第一篇：水電建設企業人力資源管理的現狀與思考

隨著市場經濟的不斷發展，人們越來越認識到人力資源在國民經濟中的巨大作用，激烈的市場競爭的實質是人才和科技的競爭。

由于水電建設企業主要是依靠承攬工程項目建設，通過“找活干”來創造企業的利潤、維持企業的正常運轉和發展壯大，決定了企業的價值主要通過人力資源轉化產生。因而，人力資源是水電建設企業的一項重要資源，人力資源管理的成敗與企業的興衰有著緊密的聯系，各企業紛紛將加強人力資本管理作為企業未來發展的一條重要的競勝之道。怎樣開發適合生產所需要的各種人才，怎樣將所需要的人才引進來，將其成功留住并充分發揮其聰明才智是令大多數水電建設企業非常棘手的問題。下面結合本人工作實踐，談談對水電建設企業的人力資源管理的看法。

一、人力資源現狀

（一）觀念落后，方法陳舊

水電建設行業長期采用計劃經濟的運行模式，受計劃經濟的影響深刻，許多企業的人力資源管理仍然沿用傳統的人事管理模式，思想觀念也沒有根本的轉變，分不清傳統人事管理和現代人力資源的區別：

1、人事管理認為人員的開支是一種成本，人力資源管理認為人力資源是一種投資。

2、傳統人事管理是一種事務性管理，人力資源管理是一種戰略管理，與企業的戰略相聯系。

3、傳統人事管理注重集體，現代人力資源管理更注重個人和團隊。

4、人事管理是靜態管理，而人力資源管理是動態管理。

5、人事管理是短期的，而人力資源管理更注重長期的人力資源規劃。

6、人事管理是硬性管理，而人力資源管理有充分的靈活性；人事管理考慮的是數量，人力資源管理考慮的是公平。

7、人事管理在分配上考慮的是平等，而人力資源管理在分配上主要考慮公平。

很多人力資源管理人員由于自身的素質不高，將人事管理等同于人力資源管理，仍然采取傳統的人事管理手段，必然決定管理的低水平。

（二）制度缺乏，手段落后。

目前，水電建設企業大都存在人力資源管理體系效率不高、相關制度沒有完善、缺乏實現高效率人力資源管理所必須的制度平臺和先進的人力資源管理工具等問題。很多企業沒有制訂人力資源戰略和人力資源規劃，也沒有崗位測評體系、工作績效測評體系、科學系統的薪酬體系等人力資源管理平臺，嚴重影響人力資源各項目標的實現。一些企業甚至根本不重視人力資源管理，認為可有可無，導致人力資源管理的相關職能收縮，使人力資源管理形式化、邊緣化。

（三）人力資源相對匱乏，人才流失嚴重。

目前，人才的流動性加大，從宏觀上來說，這更有利于人才資源配置進一步趨向合理。但是從微觀上來說，人才的流動使大部分水電建設企業人才流失嚴重，企業所需的管理技術人員缺乏，影響了企業的生產經營。

1、缺乏優秀的工程項目管理人才。由計劃經濟向市場經濟模式轉變，經營管理模式也隨之變化，但是相應的人才計劃跟不上生產的需要，人才成長滯后，造成項目管理人員短缺的局面。

2、缺乏熟練的技術工人，更缺乏技術骨干。有勞動能力的正式職工逐年遞減，承攬工程逐年遞增，致使勞動力嚴重不足。為彌補人力不足，降低工程成本，只有招用民工作為補充。民工隊伍又得不到及時訓練，所以造成操作技能水平偏低現象。

3、缺乏優秀的專業技術人才。近年來，水電系統老一代專業技術人員退崗休養；中青年中，中級以上職稱的專業技術人員調走或離崗到局外打工的較多。盡管近幾年加大招收大中專畢業生數額，但這些人成為骨干、尖子還要有一過程。

4、企業的激勵約束機制還不太完善。思想政治工作、行政手段、經濟杠桿三位一體的管理模式，在員工心目中的側重點發生了改變。

5、人力資源儲備不足。由于水電系統有一批正式職工由于沒有相應的知識和技能，不能適應生產需要而下崗、待崗。招收新成員與自然減員比成負值，不能進行人力儲備。

二、人力資源的吸引和穩定

隨著市場經濟的不斷發展，企業間對人才的競爭日益激烈，水電建設企業原有的國有企業人才優勢漸漸消失，對人才的吸引力出現下降現象。一些外企和私人企業不斷對國有建筑施工企業進行人才“蠶食”，導致一些優秀工程技術人才和經營管理人才流失現象嚴重。施工企業大都存在著一部分人才不愿給企業干，也不辭職或解除勞動合同，而是腳踏兩只船的現象，給一些在企業踏實工作的專業技術尖子造成負面影響，挫傷了一部分員工的工作積極性。當然，這也有企業方面的原因，如：工作環境、職務地位、工資待遇、事業發展前景等與其期望值不相符等。一些企業決策者單一追求“感情留人”，希望通過加強職工的思想政治工作來達到留住人才的目的，結果效果也不會很理想。人的需求是多樣的，要充分考慮并他們的各種需求，才能真正起到激勵的效果。要做好對人才的吸引和穩定，本人認為，應做好以下幾點：

（一）以發展前景吸引人才，要為人才的發展提供廣闊的用武之地。按照美國心理學家馬斯洛的需求層次理論，人的最高層次需求是自我實現?，F代人的突出特點就是具有表現自己的欲望，許多人希望自我創業、獲得成功。即使不能自我創業的人才在企業圖個職業，也就期望所在的企業能夠不斷發展，具有廣闊的發展前景，借以施展自己的才能，實現自我價值。根據美國《商業周刊》報道，全球咨詢公司沃?懷亞特的一份調查報告說：“盡管薪金上的競爭非常重要，但是，如果高級職員認為這家公司的經歷有助于他們的成長和自我推銷，他們會加入這家公司并留下來”。聯想集團提出“用權利激勵人的成本最低”的觀點，實際上就是迎合了人才自我實現的需求，為其創造用武

第二篇：水電建設企業人力資源管理的現狀與思考

隨著市場經濟的不斷發展，人們越來越認識到人力資源在國民經濟中的巨大作用，激烈的市場競爭的實質是人才和科技的競爭。

由于水電建設企業主要是依靠承攬工程項目建設，通過“找活干”來創造企業的利潤、維持企業的正常運轉和發展壯大，決定了企業的價值主要通過人力資源轉化產生。因而，人力資源是水電建設企業的一項重要資源，人力資源管理的成敗與企業的興衰有著緊密的聯系，各企業紛紛將加強人力資本管理作為企業未來發展的一條重要的競勝之道。怎樣開發適合生產所需要的各種人才，怎樣將所需要的人才引進來，將其成功留住并充分發揮其聰明才智是令大多數水電建設企業非常棘手的問題。下面結合本人工作實踐，談談對水電建設企業的人力資源管理的看法。

一、人力資源現狀

（一）觀念落后，方法陳舊

水電建設行業長期采用計劃經濟的運行模式，受計劃經濟的影響深刻，許多企業的人力資源管理仍然沿用傳統的人事管理模式，思想觀念也沒有根本的轉變，分不清傳統人事管理和現代人力資源的區別：

1、人事管理認為人員的開支是一種成本，人力資源管理認為人力資源是一種投資。

2、傳統人事管理是一種事務性管理，人力資源管理是一種戰略管理，與企業的戰略相聯系。

3、傳統人事管理注重集體，現代人力資源管理更注重個人和團隊。

4、人事管理是靜態管理，而人力資源管理是動態管理。

5、人事管理是短期的，而人力資源管理更注重長期的人力資源規劃。

6、人事管理是硬性管理，而人力資源管理有充分的靈活性；人事管理考慮的是數量，人力資源管理考慮的是公平。

7、人事管理在分配上考慮的是平等，而人力資源管理在分配上主要考慮公平。

很多人力資源管理人員由于自身的素質不高，將人事管理等同于人力資源管理，仍然采取傳統的人事管理手段，必然決定管理的低水平。

（二）制度缺乏，手段落后。

目前，水電建設企業大都存在人力資源管理體系效率不高、相關制度沒有完善、缺乏實現高效率人力資源管理所必須的制度平臺和先進的人力資源管理工具等問題。很多企業沒有制訂人力資源戰略和人力資源規劃，也沒有崗位測評體系、工作績效測評體系、科學系統的薪酬體系等人力資源管理平臺，嚴重影響人力資源各項目標的實現。一些企業甚至根本不重視人力資源管理，認為可有可無，導致人力資源管理的相關職能收縮，使人力資源管理形式化、邊緣化。

（三）人力資源相對匱乏，人才流失嚴重。

目前，人才的流動性加大，從宏觀上來說，這更有利于人才資源配置進一步趨向合理。但是從微觀上來說，人才的流動使大部分水電建設企業人才流失嚴重，企業所需的管理技術人員缺乏，影響了企業的生產經營。

1、缺乏優秀的工程項目管理人才。由計劃經濟向市場經濟模式轉變，經營管理模式也隨之變化，但是相應的人才計劃跟不上生產的需要，人才成長滯后，造成項目管理人員短缺的局面。

2、缺乏熟練的技術工人，更缺乏技術骨干。有勞動能力的正式職工逐年遞減，承攬工程逐年遞增，致使勞動力嚴重不足。為彌補人力不足，降低工程成本，只有招用民工作為補充。民工隊伍又得不到及時訓練，所以造成操作技能水平偏低現象。

3、缺乏優秀的專業技術人才。近年來，水電系統老一代專業技術人員退崗休養；中青年中，中級以上職稱的專業技術人員調走或離崗到局外打工的較多。盡管近幾年加大招收大中專畢業生數額，但這些人成為骨干、尖子還要有一過程。

4、企業的激勵約束機制還不太完善。思想政治工作、行政手段、經濟杠桿三位一體的管理模式，在員工心目中的側重點發生了改變。

5、人力資源儲備不足。由于水電系統有一批正式職工由于沒有相應的知識和技能，不能適應生產需要而下崗、待崗。招收新成員與自然減員比成負值，不能進行人力儲備。

二、人力資源的吸引和穩定

隨著市場經濟的不斷發展，企業間對人才的競爭日益激烈，水電建設企業原有的國有企業人才優勢漸漸消失，對人才的吸引力出現下降現象。一些外企和私人企業不斷對國有建筑施工企業進行人才“蠶食”，導致一些優秀工程技術人才和經營管理人才流失現象嚴重。施工企業大都存在著一部分人才不愿給企業干，也不辭職或解除勞動合同，而是腳踏兩只船的現象，給一些在企業踏實工作的專業技術尖子造成負面影響，挫傷了一部分員工的工作積極性。當然，這也有企業方面的原因，如：工作環境、職務地位、工資待遇、事業發展前景等與其期望值不相符等。一些企業決策者單一追求“感情留人”，希望通過加強職工的思想政治工作來達到留住人才的目的，結果效果也不會很理想。人的需求是多樣的，要充分考慮并他們的各種需求，才能真正起到激勵的效果。要做好對人才的吸引和穩定，本人認為，應做好以下幾點：

（一）以發展前景吸引人才，要為人才的發展提供廣闊的用武之地。按照美國心理學家馬斯洛的需求層次理論，人的最高層次需求是自我實現。現代人的突出特點就是具有表現自己的欲望，許多人希望自我創業、獲得成功。即使不能自我創業的人才在企業圖個職業，也就期望所在的企業能夠不斷發展，具有廣闊的發展前景，借以施展自己的才能，實現自我價值。根據美國《商業周刊》報道，全球咨詢公司沃?懷亞特的一份調查報告說：“盡管薪金上的競爭非常重要，但是，如果高級職員認為這家公司的經歷有助于他們的成長和自我推銷，他們會加入這家公司并留下來”。聯想集團提出“用權利激勵人的成本最低”的觀點，實際上就是迎合了人才自我實現的需求，為其創造用武

之地，凝聚一批能人，促進聯想集團發展。

（二）培養親和文化氛圍。良好的人際關系，有利于溝通，使人心情愉快；親和的文化氛圍，有助于凝聚人心，培養團隊精神和力量。要留住身邊的人才，最好的辦法，最高的境界就是用企業文化這面旗幟，人才在企業文化的熏陶下，長期受到企業的價值取向和企業精神的影響，慢慢地就演變為個人的一種生活方式。

（三）提供培訓機會。所謂“工欲善其事，必先利其器”“磨刀不誤砍此工”，說明教育與培訓的極端重要性。在人才開發上適宜的時間和金錢投入是一種立足于未來經營的投資。通過教育和培訓方式，企業進而幫助人才及員工進行職業生涯設計，努力使他們的職業成長與企業的發展目標及其實現過程協調一致，融為一體，人才的流失現象將大大減少。

（四）給予合理的報酬。生理需求是人的第一需求，人們都追求更體面、更舒適、更寬暢的生活，這種生活方式的基礎是經濟收入，人們要求從工作中得到應有的穩定回報，是理所當然的。當然，對人才的工資、獎金和福利不一定要付出最高的，要求根據效率優先，兼顧公平的原則，使人才得到的收入報酬和享受的福利待遇與其經歷、能力和業績掛勾，作到恰如其分，公平合理，并且隨著勞動生產率的提高而提高，這有待于企業設計和實施能有效激勵人才的報酬制度。如果進一步采取優先購買股權、參與利潤分配等方式，把企業設計為所有參與者的“經濟利益共同體”就更理想了。

（五）建立科學評估機制。正確地考評人才，尊重人才的人格和價值，承認人才的勞動業績是企業管理的一項重要的基礎工作。因為，考核和評價是企業建立激勵機制和監督機制的基礎和前提，只有正確地考評人才，才能提供報酬管理、人事調整、招聘和晉升等方面的必要資料與依據

三、人力資源的開發

人力資源培訓是人力資源管理中的重要環節，它是一種重要的人力資本投資和開發形式，雖然這一點并不為許多企業認可，但是它的重要性已經在企業的人力資源管理中得到了充分的體現。

（一）樹立正確的培訓觀。許多企業對于員工培訓在思想觀念上認識不清，或者說認識不到位。企業認為員工培訓是一樁花錢買賣，是企業的一種成本，它會加重企業本來就不輕松的負擔。因此把培訓作為一筆不小成本，企業當然選擇能節約就節約，能省則剩企業用于培訓方面費用補償的不確定性更羈絆了企業對員工進行培訓的實施。

（二）制訂完善的短期、中期和長期培訓計劃并嚴格執行。培訓是開發人力資源的重要手段，應建立起完善的培訓體系，同時制訂相應的培訓管理制度，將培訓作為一種機制和制度確定下來，并在工作中不斷完善和發展。

（三）避免傳統的生產技術給企業管理者造成錯覺。在傳統的生產技術條件下，員工只要懂得和掌握某一種技術就能終身受用，無須或很少再要進行人力投資。企業管理者有可能總是生活在“一勞永逸”的幻想中，孰不知我們現在已經處在知識經濟時代，產品技術和企業生產技術生命周期在縮短，掌握該技術的員工技能生命周期也在縮短，員工對技術掌握由“終生受益”變成“終生學習”，需要不斷獲取知識和技能。

（四）增強員工培訓的目的性，制訂培訓整體規劃。企業員工培訓既是企業發展對員工技能提出要求，也是員工為適應崗位而對自身知識、技能的提高需要。而企業由于培訓意識的欠缺和各種資源的限制，員工培訓從整體上看是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。視培訓如“救火”，既缺乏整體性，也缺乏系統性。從培訓對象看，不分決策層、生產作業層，也不分管理人員、技術人員、生產人員，一個專題全員參加；從培訓內容上不分企業文化、規章制度、基本知識、專業技能，一個報告全員參與。這種不具有針對性培訓，只能流于形式，走過常由于忽視對培訓的系統管理，使得我國企業在培訓經費（外企5020元/年，國企1362元/年）（資料來源：楊東龍《培訓的選擇與評估》，《中國經濟時報》）絕對值本來就較低的情況下，有限的培訓經費沒有得到合理利用。表現在：培訓經費使用的隨意性，高層覺得什么培訓好，花錢多點沒關系，覺得培訓不好，一分錢也不花。從培訓的內容來看，一些企業是為了培訓而培訓，培訓的內容不能適應工作的需要，導致培訓的效果不佳，甚至導致有限的培訓資源的浪費，因此，在培訓的內容和課程設計方面，一定要結合企業實際，設計符合生產需要的課程體系。

優勢定位原則。一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利于發揮其優勢的崗位；二是指管理者也應據此將人安置到最有利于發揮其優勢的崗位上。

動態原則。指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終合適的人工作在合適的崗位上。

內部為主原則。在企業內部建立起人才資源的開發機制和使用人才的激勵機制，從內部培養人才，給有能力的人提供機會與挑戰，造成激勵氣氛，是促成公司發展的動力。但是也并非完全排斥從外部招聘必要的人才。

（三）人力資源配置模式

要合理地進行企業內部人力資源配置，應以個人——崗位動態為基礎，對企業人力資源進行動態的優化配置：

人力資源規劃。其是人力資源配置的前期性工作，是一個對企業人員流動進行動態預測和決策的過程，它在人力資源管理中具有統領與協調作用。其目的是預測企業的人力資源需求和可能的供給，確保企業在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員，實現企業的發展戰略和員工個人利益，任何組織或企業，要想有合格、高效的人員結構，就必須進行人力資源規劃。

職位空缺與審批。人力規劃更多的是對企業所需人員數量以及企業內部所能提供的人員數量的一種預測，至于具體哪些部門，哪些崗位存在空缺，則需由各部門主管提出職位空缺的申請，并由人力資源部進行仔細嚴格的審批，如果沒有比較嚴格的審查，或是形式上設立這個審查而實質上根本不起作用，那么就極有可能導致公司整體人員膨脹。因此，嚴格的職位審批是有效的人力規劃以及有效的人力資源利用與配置的基矗

工作分析。確定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數量后，就應對這些崗位進行分析，以確定職位工作任務、職責及任職資格條件等，事實上，工作分析應作為人力資源管理的一項基礎性的工作來做，而不必等到有招聘需求時臨時來進行，如果工作分析做得好，形成了規范的工作說明書，那么在有招聘需求時，就只需評價隨著企業內外環境變化，該崗位的職責及任職資格等是否有新的變化。

人才測評。有了工作分析后，我們就要知道崗位對人員在知識、技能、個性等方面的要求，并據此來設計人才測評的指標，選用相應的測量工具。對求職者進行的人才測評，可以讓我們了解他（她）是否能勝任某一職位，從而為人才合理配置提供依據。由于人力資源的配置很多是在企業內部完成的。因此，通過人才測評、績效考評等手段，對企業人力資源進行普查，在此基礎上建立企業人才庫，將非常有利于企業進行人力資源配置。

招聘與合理配置。進行了工作分析與人才測評后，就要對從企業內部或外部招聘來的人員進行合理配置，將合適的人安置在合適的位置上達到個人——崗位匹配。實際上，個人——崗位匹配包含兩層意思：一是崗位與個人素質相匹配；二是工作的報酬與個人的勞動力要匹配。

動態優化與配置。把人員招進來了并進行了合理有效的配置后，還必須通過調配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對人力資源進行動態化的優化與配置。因為，隨著企業內外環境變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間推移，在該崗位工作的人，也可能變得不再適合這個崗位的要求或者其能力遠遠超出該崗位的要求。因此，有必要重新進行工作分析與人才測評，對崗位責任，崗位要求及員工的知識、技能、能力等進行重新的定位。該升的升，該降的降，使人力資源的配置重新趨于合理。

企業采取正確的措施和手段進行合理配置后，合適的人工作在合適的崗位上，這會使得員工的工作績效、工作滿意度、出勤率等得到提升，從而提高組織的整體效能。

五、結束語

實現合理、充分地開發和使用人力資源對于水電企業來說依然是任重而道遠，要提高對人力資源的認識，轉變人力資源管理觀念，制定與企業的長遠戰略相匹配的人力資源戰略，建立起企業獨特的企業文化，促進人的積極性和能動性，并為人員的生存和發展提供廣闊的空間，形成符合企業健康發展的價值取向。制定科學的人力資源管理機制，不斷開發滿足企業生產所需的各類人才，發揮人力資源的最大效用，達到“用人唯賢、人盡其用”，“專業的人做專業的事”實現人與事的完全匹配。

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nbsp;人力資源決定企業的興衰，相關制度的缺陷將為企業今后的發展留下隱患，只有充分發揮優勢，搞好人力資源管理，才能成就水電建設企業未來的輝煌。

第三篇：水電建設企業人力資源管理的現狀與思考

水電建設企業人力資源管理的現狀與思考

隨著市場經濟的不斷發展，人們越來越認識到人力資源在國民經濟中的巨大作用，激烈的市場競爭的實質是人才和科技的競爭。

由于水電建設企業主要是依靠承攬工程項目建設，通過“找活干”來創造企業的利潤、維持企業的正常運轉和發展壯大，決定了企業的價值主要通過人力資源轉化產生。因而，人力資源是水電

建設企業的一項重要資源，人力資源管理的成敗與企業的興衰有著緊密的聯系，各企業紛紛將加強人力資本管理作為企業未來發展的一條重要的競勝之道。怎樣開發適合生產所需要的各種人才，怎樣將所需要的人才引進來，將其成功留住并充分發揮其聰明才智是令大多數水電建設企業非常棘手的問題。下面結合本人工作實踐，談談對水電建設企業的人力資源管理的看法。

一、人力資源現狀

（一）觀念落后，方法陳舊

水電建設行業長期采用計劃經濟的運行模式，受計劃經濟的影響深刻，許多企業的人力資源管理仍然沿用傳統的人事管理模式，思想觀念也沒有根本的轉變，分不清傳統人事管理和現代人力資源的區別：

1、人事管理認為人員的開支是一種成本，人力資源管理認為人力資源是一種投資。

2、傳統人事管理是一種事務性管理，人力資源管理是一種戰略管理，與企業的戰略相聯系。

3、傳統人事管理注重集體，現代人力資源管理更注重個人和團隊。

4、人事管理是靜態管理，而人力資源管理是動態管理。

5、人事管理是短期的，而人力資源管理更注重長期的人力資源規劃。

6、人事管理是硬性管理，而人力資源管理有充分的靈活性；人事管理考慮的是數量，人力資源管理考慮的是公平。

7、人事管理在分配上考慮的是平等，而人力資源管理在分配上主要考慮公平。

很多人力資源管理人員由于自身的素質不高，將人事管理等同于人力資源管理，仍然采取傳統的人事管理手段，必然決定管理的低水平。

（二）制度缺乏，手段落后。

目前，水電建設企業大都存在人力資源管理體系效率不高、相關制度沒有完善、缺乏實現高效率人力資源管理所必須的制度平臺和先進的人力資源管理工具等問題。很多企業沒有制訂人力資源戰略和人力資源規劃，也沒有崗位測評體系、工作績效測評體系、科學系統的薪酬體系等人力資源管理平臺，嚴重影響人力資源各項目標的實現。一些企業甚至根本不重視人力資源管理，認為可有可無，導致人力資源管理的相關職能收縮，使人力資源管理形式化、邊緣化。

（三）人力資源相對匱乏，人才流失嚴重。

目前，人才的流動性加大，從宏觀上來說，這更有利于人才資源配置進一步趨向合理。但是從微觀上來說，人才的流動使大部分水電建設企業人才流失嚴重，企業所需的管理技術人員缺乏，影響了企業的生產經營。

1、缺乏優秀的工程項目管理人才。由計劃經濟向市場經濟模式轉變，經營管理模式也隨之變化，但是相應的人才計劃跟不上生產的需要，人才成長滯后，造成項目管理人員短缺的局面。

2、缺乏熟練的技術工人，更缺乏技術骨干。有勞動能力的正式職工逐年遞減，承攬工程逐年遞增，致使勞動力嚴重不足。為彌補人力不足，降低工程成本，只有招用民工作為補充。民工隊伍又得不到及時訓練，所以造成操作技能水平偏低現象。

3、缺乏優秀的專業技術人才。近年來，水電系統老一代專業技術人員退崗休養；中青年中，中級以上職稱的專業技術人員調走或離崗到局外打工的較多。盡管近幾年加大招收大中專畢業生數額，但這些人成為骨干、尖子還要有一過程。

4、企業的激勵約束機制還不太完善。思想政治工作、行政手段、經濟杠桿三位一體的管理模式，在員工心目中的側重點發生了改變。

5、人力資源儲備不足。由于水電系統有一批正式職工由于沒有相應的知識和技能，不能適應生產需要而下崗、待崗。招收新成員與自然減員比成負值，不能進行人力儲備。

二、人力資源的吸引和穩定

隨著市場經濟的不斷發展，企業間對人才的競爭日益激烈，水電建設企業原有的國有企業人才優勢漸漸消失，對人才的吸引力出現下降現象。一些外企和私人企業不斷對國有建筑施工企業進行人才“蠶食”，導致一些優秀工程技術人才和經營管理人才流失現象嚴重。施工企業大都存在著一部分人才不愿給企業干，也不辭職或解除勞動合同，而是腳踏兩只船的現象，給一些在企業踏實工作的專業技術尖子造成負面影響，挫傷了一部分員工的工作積極性。當然，這也有企業方面的原因，如：工作環境、職務地位、工資待遇、事業發展前景等與其期望值不相符等。一些企業決策者單一追求“感情留人”，希望通過加強職工的思想政治工作來達到留住人才的目的，結果效果也不會很理想。人的需求是多樣的，要充分考慮并他們的各種需求，才能真正起到激勵的效果。要做好對人才的吸引和穩定，本人認為，應做好以下幾點：

（一）以發展前景吸引人才，要為人才的發展提供廣闊的用武之地。按照美國心理學家馬斯洛的需求層次理論，人的最高層次需求是自我實現。現代人的突出特點就是具有表現自己的欲望，許多人希望自我創業、獲得成功。即使不能自我創業的人才在企業圖個職業，也就期望所在的企業能夠不斷發展，具有廣闊的發展前景，借以施展自己的才能，實現自我價值。根據美國《商業周刊》報道，全球咨詢公司沃?懷亞特的一份調查報告

說：“盡管薪金上的競爭非常重要，但是，如果高級職員認為這家公司的經歷有助于他們的成長和自我推銷，他們會加入這家公司并留下來”。聯想集團提出“用權利激勵人的成本最低”的觀點，實際上就是迎合了人才自我實現的需求，為其創造用武之地，凝聚一批能人，促進聯想集團發展。

（二）培養親和文化氛圍。良好的人際關系，有利于溝通，使人心情愉快；親和的文化氛圍，有助于凝聚人心，培養團隊精神和力量。要留住身邊的人才，最好的辦法，最高的境界就是用企業文化這面旗幟，人才在企業文化的熏陶下，長期受到企業的價值取向和企業精神的影響，慢慢地就演變為個人的一種生活方式。

（三）提供培訓機會。所謂“工欲善其事，必先利其器”“磨刀不誤砍此工”，說明教育與培訓的極端重要性。在人才開發上適宜的時間和金錢投入是一種立足于未來經營的投資。通過教育和培訓方式，企業進而幫助人才及員工進行職業生涯設計，努力使他們的職業成長與企業的發展目標及其實現過程協調一致，融為一體，人才的流失現象將大大減少。

（四）給予合理的報酬。生理需求是人的第一需求，人們都追求更體面、更舒適、更寬暢的生活，這種生活方式的基礎是經濟收入，人們要求從工作中得到應有的穩定回報，是理所當然的。當然，對人才的工資、獎金和福利不一定要付出最高的，要求根據效率優先，兼顧公平的原則，使人才得到的收入報酬和享受的福利待遇與其經歷、能力和業績掛勾，作到恰如其分，公平合理，并且隨著勞動生產率的提高而提高，這有待于企業設計和實施能有效激勵人才的報酬制度。如果進一步采取優先購買股權、參與利潤分配等方式，把企業設計為所有參與者的“經濟利益共同體”就更理想了。

（五）建立科學評估機制。正確地考評人才，尊重人才的人格和價值，承認人才的勞動業績是企業管理的一項重要的基礎工作。因為，考核和評價是企業建立激勵機制和監督機制的基礎和前提，只有正確地考評人才，才能提供報酬管理、人事調整、招聘和晉升等方面的必要資料與依據

三、人力資源的開發

人力資源培訓是人力資源管理中的重要環節，它是一種重要的人力資本投資和開發形式，雖然這一點并不為許多企業認可，但是它的重要性已經在企業的人力資源管理中得到了充分的體現。

（一）樹立正確的培訓觀。許多企業對于員工培訓在思想觀念上認識不清，或者說認識不到位。企業認為員工培訓是一樁花錢買賣，是企業的一種成本，它會加重企業本來就不輕松的負擔。因此把培訓作為一筆不小成本，企業當然選擇能節約就節約，能省則省。企業用于培訓方面費用補償的不確定性更羈絆了企業對員工進行培訓的實施。

（二）制訂完善的短期、中期和長期培訓計劃并嚴格執行。培訓是開發人力資源的重要手段，應建立起完善的培訓體系，同時制訂相應的培訓管理制度，將培訓作為一種機制和制度確定下來，并在工作中不斷完善和發展。

（三）避免傳統的生產技術給企業管理者造成錯覺。在傳統的生產技術條件下，員工只要懂得和掌握某一種技術就能終身受用，無須或很少再要進行人力投資。企業管理者有可能總是生活在“一勞永逸”的幻想中，孰不知我們現在已經處在知識經濟時代，產品技術和企業生產技術生命周期在縮短，掌握該技術的員工技能生命周期也在縮短，員工對技術掌握由“終生受益”變成“終生學習”，需要不斷獲取知識和技能。

（四）增強員工培訓的目的性，制訂培訓整體規劃。企業員工培訓既是企業發展對員工技能提出要求，也是員工為適應崗位而對自身知識、技能的提高需要。而企業由于培訓意識的欠缺和各種資源的限制，員工培訓從整體上看是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。視培訓如“救火”，既缺乏整體性，也缺乏系統性。從培訓對象看，不分決策層、生產作業層，也不分管理人員、技術人員、生產人員，一個專題全員參加；從培訓內容上不分企業文化、規章制度、基本知識、專業技能，一個報告全員參與。這種不具有針對性培訓，只能流于形式，走過場。由于忽視對培訓的系統管理，使得我國企業在培訓經費（外企5020元/年，國企1362元/年）（資料來源：楊東龍《培訓的選擇與評估》，《中國經濟時報》）絕對值本來就較低的情況下，有限的培訓經費沒有得到合理利用。表現在：培訓經費使用的隨意性，高層覺得什么培訓好，花錢多點沒關系，覺得培訓不好，一分錢也不花。從培訓的內容來看，一些企業是為了培訓而培訓，培訓的內容不能適應工作的需要，導致培訓的效果不佳，甚至導致有限的培訓資源的浪費，因此，在培訓的內容和課程設計方面，一定要結合企業實際，設計符合生產需要的課程體系。

（五）培訓應形式多樣、內容適用。企業實施的員工培訓目前仍以講課為主，老師講，學生聽，單向教學方式，難以達到教學互動，學生主動參與。且部分培訓手段落后陳舊，難以達到培訓的目的。由于信息技術引入生產領域，培訓的手段也要變。

（六）企業培訓與學校（學歷）教育分開。企業培訓，有著與學校教育不同規則和方法，企業培訓目的是通過培訓改變行為從而改變業績，企業必須經過嚴格的需求分析，有針對性的課程設計，及時的評估、反饋、有效的輔導才能取得良好的效果。在中層管理隊伍上，我們與外企、甚至與一些股份制企業相比，都顯示出一定的差距，而這種差距，除體制、實力等差異外，與企業缺乏完善的中層管理培訓制度有很大的關系，很多企業想得很大，想法也好，甚至為導入現代化管理機制和管理體系花費了不少人力財力，但是卻忽視了這些設想、制度的重要執行者——中、基層管理隊伍，在企業中對他們培訓很不夠，結果常?！胺N下是龍種，收獲的是跳蚤蛋”。

四、人力資源配置

企業人力資源的配置，就是通過考核、選拔、錄用和培訓，把符合企業發展需要的各類人才及時、合理地安排在所需要的崗位上，使之與其它經濟資源相結合，使得人盡其才，提高人力資源生產率，最大限度地為企業創造經濟效益與社會效益。人力資源配置既是人力資源管理的起點，又是人力資源管理的終點，其最終目的是達到個人——崗位的匹配，提升組織的整體效能。

（一）施工企業人力資源配置存在的問題

1、人力資源短缺與人力資源浪費并存。一方面，一些施工項目部所需要的管理技術人才長期缺乏，嚴重影響了生產的順利進行；而另一方面，由于管理等方面的原因，在人才配置上，不能充分發揮人才的聰明才智，出現學非所用或用非所長的現象，還有的企業盲目求高學歷人才，但把高素質人員招進來后，又將其放在低價值的崗位上，甚至閑置，從而造成企業成本上升和人力資源的浪費。

2、不良的人力資源配置導致企業內耗嚴重。由于歷史和文化的原因，企業內部出現“裙帶”現象，部分企業的人力資源配置是用親人而不是用強人，因人設崗，而不是因事設崗，急功近利而缺少長期規劃，削弱了企業內部凝聚力，導致人力資源利用效率低下。

3、個人與崗位不匹配。由于大多企業缺少科學的工作分析和人才測評手段。使得工作職責、任務及崗位對人員的要求不清楚。同時，對應聘者不能從其知識、技能、能力、個性等方面進行全面整體把握，使得在招聘階段就很難達到個人與崗位的匹配。而把人才招進來后，又對其實行靜態的管理，忽視對現有人才的培訓開發，使個人與崗位的不匹配問題持續存在。

（二）人力資源配置應遵循原則

能級原則。企業的崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處于不同的能級水平。每個人也具有不同的水平和能力，在縱向上處于不同能級的位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。

優勢定位原則。一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利于發揮其優勢的崗位；二是指管理者也應據此將人安置到最有利于發揮其優勢的崗位上。

動態原則。指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終合適的人工作在合適的崗位上。

內部為主原則。在企業內部建立起人才資源的開發機制和使用人才的激勵機制，從內部培養人才，給有能力的人提供機會與挑戰，造成激勵氣氛，是促成公司發展的動力。但是也并非完全排斥從外部招聘必要的人才。

（三）人力資源配置模式

要合理地進行企業內部人力資源配置，應以個人——崗位動態為基礎，對企業人力資源進行動態的優化配置：

人力資源規劃。其是人力資源配置的前期性工作，是一個對企業人員流動進行動態預測和決策的過程，它在人力資源管理中具有統領與協調作用。其目的是預測企業的人力資源需求和可能的供給，確保企業在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員，實現企業的發展戰略和員工個人利益，任何組織或企業，要想有合格、高效的人員結構，就必須進行人力資源規劃。

職位空缺與審批。人力規劃更多的是對企業所需人員數量以及企業內部所能提供的人員數量的一種預測，至于具體哪些部門，哪些崗位存在空缺，則需由各部門主管提出職位空缺的申請，并由人力資源部進行仔細嚴格的審批，如果沒有比較嚴格的審查，或是形式上設立這個審查而實質上根本不起作用，那么就極有可能導致公司整體人員膨脹。因此，嚴格的職位審批是有效的人力規劃以及有效的人力資源利用與配置的基礎。

工作分析。確定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數量后，就應對這些崗位進行分析，以確定職位工作任務、職責及任職資格條件等，事實上，工作分析應作為人力資源管理的一項基礎性的工作來做，而不必等到有招聘需求時臨時來進行，如果工作分析做得好，形成了規范的工作說明書，那么在有招聘需求時，就只需評價隨著企業內外環境變化，該崗位的職責及任職資格等是否有新的變化。

人才測評。有了工作分析后，我們就要知道崗位對人員在知識、技能、個性等方面的要求，并據此來設計人才測評的指標，選用相應的測量工具。對求職者進行的人才測評，可以讓我們了解他（她）是否能勝任某一職位，從而為人才合理配置提供依據。由于人力資源的配置很多是在企業內部完成的。因此，通過人才測評、績效考評等手段，對企業人力資源進行普查，在此基礎上建立企業人才庫，將非常有利于企業進行人力資源配置。

招聘與合理配置。進行了工作分析與人才測評后，就要對從企業內部或外部招聘來的人員進行合理配置，將合適的人安置在合適的位置上達到個人——崗位匹配。實際上，個人——崗位匹配包含兩層意思：一是崗位與個人素質相匹配；二是工作的報酬與個人的勞動力要匹配。

動態優化與配置。把人員招進來了并進行了合理有效的配置后，還必須通過調配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對人力資源進行動態化的優化與配置。因為，隨著企業內外環境變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間推移，在該崗位工作的人，也可能變得不再適合這個崗位的要求或者其能力遠遠超出該崗位的要求。因此，有必要重新進行工作分析與人才測評，對崗位責任，崗位要求及員工的知識、技能、能力等進行重新的定位。該升的升，該降的降，使人力資源的配置重新趨于合理。

企業采取正確的措施和手段進行合理配置后，合適的人工作在合適的崗位上，這會使得員工的工作績效、工作滿意度、出勤率等得到提升，從而提高組織的整體效能。

五、結束語

實現合理、充分地開發和使用人力資源對于水電企業來說依然是任重而道遠，要提高對人力資源的認識，轉變人力資源管理觀念，制定與企業的長遠戰略相匹配的人力資源戰略，建立起企業獨特的企業文化，促進人的積極性和能動性，并為人員的生存和發展提供廣闊的空間，形成符合企業健康發展的價值取向。制定科學的人力資源管理機制，不斷開發滿足企業生產所需的各類人才，發揮人力資源的最大效用，達到“用人唯賢、人盡其用”，“專業的人做專業的事”實現人與事的完全匹配。

人力資源決定企業的興衰，相關制度的缺陷將為企業今后的發展留下隱患，只有充分發揮優勢，搞好人力資源管理，才能成就水電建設企業未來的輝煌。

第四篇：企業人力資源管理現狀分析

一、企業人力資源管理實踐的主要問題

1、缺乏人力資源管理的戰略。人力資源管理的最大特點之一就是戰略引導、戰略驅動、戰略約束。一句話，就是通過長遠正確的謀劃貫穿到整個人力資源管理之中，體現在管理的每一個環節上。只有這樣，才可能保持人力資源管理的連續性、持久性、動力性。然而，我國的大多數企業特別是相當部分國有企業，普遍存在對政策較大的依賴性上。而我國政策本身變化大這一特點，使不少企業忽略制定人力資源管理戰略。根據調查顯示，我國企業領導大約有80％對人力資源管理的戰略制定及推行缺乏深刻認識，至少有60％的企業沒有始終一致貫徹人力資源管理戰略，還有一些企業仍沿用摸著石頭過河的經驗去從事人力資源管理，從而大大降低了人力資源管理的實效，加大了人力資源管理的風險，削弱了人力資源管理的核心競爭力。

2、缺乏人力資源管理的企業特色。人力資源管理的不竭動力源來自于獨具特色的企業文化，而其中核心的價值及其價值體系則需要長時間的磨合。企業通過各種形式、渠道，借助于多種手段，進行教育、灌輸，讓員工感悟、體驗，使企業文化慢慢地融入自己的思想中，最終形成扎根于心底的對員工行為起基本支配作用的觀念。這一切需要時間，需要堅持，還需要創新和超越。而我國企業大多采取把國內外先進企業的基本做法稍加改造，加上自己的經驗，便形成了本企業的人力資源管理模式。因此，極大地影響了人力資源管理功能的發揮，使人力資源管理陷入雞肋的境地。

3、缺乏人力資源管理的制度保障?！耙匀藶楸尽笔瞧髽I領導都能說出一大堆道理的話題，而“以人為本”以什么為載體、怎樣貫徹、切實保證推行，就難以落實。筆者曾做過一次調查：題目是“以人為本”應該通過什么體現出來?相當一部分企業領導不能準確地回答此問題。其實，一個簡單的道理，沒有完善健全的制度保障，再開明的領導也難以保證人性化的管理持久地推行。正因為我國企業不少領導在制度建設思想不重視、行動不力，遇到班子調整、人員升遷，“以人為本”就不自覺地變味兒，使人力資源管理“以人為本”的核心理念停留在口頭上。

4、缺乏人力資源管理的主體意識。人力資源管理的目的就是通過人性化管理的種種手段，以最大限度調動員工積極性、創造性，使員工對企業產生高度的認同感和歸屬感，激發員工自覺地為企業作貢獻，由此實現自身的價值，達到通常所說的企業與員工雙贏的格局。目前，我國企業員工的主體意識已弱化到令人堪憂的程度，企業與員工的矛盾有加劇的趨勢，員工與企業的純經濟關系已不在少數，企業對員工的吸引力越來越少，員工對企業的感情也越來越淡薄，出了問題無處反映，有了困難無處解決，心中煩惱元處訴說，長此以往，員工自然難以主動與企業同心同德，人力資源管理主體缺位的危機漸現。

5、缺乏人力資源管理的自我約束機制。人力資源管理的自我約束機制是確保人力資源管理高效運行的基礎。良好的人力資源管理約束機制不僅是企業形成合力的基本條件，也是員工自律的保證。而我國企業多數是在不斷改革探索的過程中，同時受到新舊體制的擠壓，在這種環境條件下形成企業人力資源管理模式的。這種模式的先天不足表現在自我約束缺乏，機制建立滯后，其主要表現是：落后觀念與先進觀念碰撞劇烈，制度運行與行為干擾沖突，優勢資源與劣勢資源對抗，有序與無序爭鋒??，以上表現充分反映出我國企業在人力資源管理方面的不成熟，帶有較濃厚的人治和經驗主宰的傾向，由于這些問題的存在，使人力資源管理的效率大打折扣，嚴重影響了企業核心競爭力的形成。

二、企業人力資源管理實踐問題的原因分析

我國企業人力資源管理存在的問題是多方面的，究其原因，主要有以下幾個方面：

1、體制改革滯后，擠壓了企業人力資源管理的實際空間。我國經濟體制改革已推進30年，成果頗豐，世人矚目。但相應的一些體制改革遠未與之配套，還沒有形成一個更廣闊的供企業自由游刃的空間，我們從政府對企業高級人力資源或多或少的直接干預可以看出舊體制的慣性力量所在，我們還可以從國家的諸多政策中窺其有形的手緊緊拽住企業，同時我們不能忽略當今政企職能尚未很好分開的事實。這些，使企業在多重管理、多個利益主體的體制中顯得有些無所適從。不僅如此，政府在國有企業改制中的過多干預，平添了企業制度創新的額外壓力和負擔，特別是模式、時間、過程的統一規定，更使企業在自主方面失去了應有的權力。這一切不可避免地使企業自我約束力減弱，依賴性加重，對未來的期望值降低，長遠目標的持久追求自然弱化。

2、市場的不成熟限制了企業人力資源的活動舞臺。我國建立社會主義市場經濟不到20年時間，在市場體制的建設中，我們較多地把精力花在理順中央和地方的關系、政企職能的分開上、資本市場的構建以及問題的解決上，對人力資源市場的建設有所重視，但重點不突出，措施不力，資金的投入不夠。這包括人力資源分類、分層、分級指導，公共信息平臺的構建，人才的開發教育，相關法律法規的制定，市場秩序的規范等諸方面都存在太多的問題，這些理應由政府去認真打造的環境條件，由于還沒理順、到位，從而使企業很難有效地與市場機制共振，與社會經濟發展同步，顯得有些顧此失彼，步履蹣跚，進退維谷。

3、社會主流價值觀的失重，影響企業人力資源管理發揮持續功效。我國是一個正在推進工業化的國家，把經濟迅速搞上去是解決我國一切矛盾和問題的根本和關鍵，而推動經濟的主體是企業，這是毋庸置疑的事實。但是，我國是一個官本位思想影響較深的國家，四平八穩的做官不僅可以光宗耀祖，可以得到社會的美譽，還可以得到更多更穩定的實惠。而搞企業風險大，收入不穩定，工作環境大多比較差，常常是投入與產出不成正比。因此，一些能人在企業干上一段時間，有些經歷后，隨即想方設法擠入公務員隊伍、擠進事業單位，尤其是高學歷的人才，更是熱衷于當公務員，出現了3－4千人報考一個公務員位置的激烈競爭局面，由此造成社會對企業價值判斷的嚴重偏失，企業留不住人。企業人力資源管理的長遠謀劃，管理特色的創造，自我約束機制的建立，都由于價值觀的失衡而變得無所適從。

4、政策的多變，使企業人力資源管理難以形成有效的約束機制。我國是市場經濟體制初建的國家，社會主義初級階段這個最大的國情決定了國家對經濟社會的宏觀管理的必要和迫切，它有利于社會資源包括人力資源在全社會有序合理有效的配置。國家對經濟社會管理主要是通過政策來實現的。市場震蕩的程度，經濟增長的快慢，人們的自律行為的強弱，決定了國家宏觀政策的松緊程度。一般而言，國家為了保證經濟社會持續、穩定、協調的發展，需要對經濟政策適時進行調整，而企業針對國家政策的變化，在自我調節機制尚未建立的情況下，難以保持持續的競爭常態，導致人力資源管理諸多環節受到這一政策環境的牽制而變得行為短期化。

三、解決企業人力資源管理實踐問題的對策

1、提升企業的社會地位，營造有利于企業發展的人文氛圍。我國正處在工業化的重要時期，企業不僅是推動者、創造者，而且也是主要承載者。對于從事企業經營的各類人員，社會應給予高度的認同。在價值取向上，應該朝社會財富的創造者傾斜。在輿論導向上，應該多關注經濟領域問題以及衍生的社會問題的解決。對于那些為社會作出卓越貢獻的企業家，應在社會上廣為宣傳，特別是在大中小學生中要突出對企業家的品德、智慧、能力、人格魅力的宣傳教育，讓全社會對財富的創造者崇拜有加；社會還可以通過各種媒體，多形式、多角度地反映企業的發展狀況、存在的問題以及對社會發展的影響，以引起全社會廣泛的關注，并舉其全力來解決，以促使企業持續穩定的發展，推動和諧社會的構建。

企業內部應加強對員工的自強、自立、自我超越的教育，讓員工樹立信心，增強主體意識和社會責任感。員工應以企業發展為榮，以企業強大為驕傲，把自己真正融入企業，形成緊密的利益共同體。只有全社會的主流價值取向更多地向財富創造者傾斜，我們相信，企業才會在這種良好的人文氛圍中，積極從事人力資源管理并創造企業的輝煌。

2、完善人力資源市場，為企業人力資源管理提供一個寬廣堅實的活動舞臺。完善的人力資源市場對于人才的價值評價、人力資源的合理流向、人力資源管理模式的創新、企業核心競爭力的提升，都具有十分重大的意義。人力資源市場的完善，主要靠政府的大力扶持，重點應放在人力資源市場的分類指導和政策規范、公共信息平臺的搭建、準確及時提供大力度的監管和調控、前瞻性地對人力資源開發進行規劃、引導等方面。政府還需根據社會面臨的主要矛盾和問題，比如城市化進程的推進，農民工身份的轉換，進一步加大經費投入，提高新加入城市的人群的整體素質，以更好地適應工業化對高素質人力資源的需要。只有這樣，企業的人力資源管理才能在一個寬廣、堅實的活動舞臺上，為企業的高速發展尋求有效的人力資源支持。

3、深化改革，理順體制，為企業人力資源管理提供一個寬松的外部環境。成功的企業人力資源管理的首要條件就是企業在用人方面的充分自主權，這不僅能確保人力資源整合到位，更重要的是能使企業在實施戰略過程中尋求人力資源的支持。深化改革，進一步消除體制障礙，真正落實企業的用人權非常重要。隨著我國社會主義市場經濟體制的進一步完善，政府應重點在政策的擬定、政策引導、行為規范、市場偏差的糾正、利益的協調、突出矛盾和問題的解決上下工夫，即政府為企業創造良好的經營管理外部環境，而企業通過市場機制的作用，對所需各類人力資源進行篩選，使企業人力資源管理有寬松的環境，有更大的活動空間。

4、改變觀念，提升企業人力資源管理的戰略地位?，F代人力資源管理與傳統人力資源管理的最大區別在于管理的戰略性上，即是從企業長遠的發展角度去謀求不同發展階段所需的各類人力資源的支持，這不僅要考慮必要的量的積累，更要注重結構優化，整體效能的提高。我國不少企業由于缺乏人力資源開發戰略，大多停留在就事論事上，以致在社會發展急劇變化，形勢產生逆轉的情況下茫然無措。因此，企業在人力資源管理上應跳出傳統的思維模式，把眼光放遠一些，從企業長遠發展來設計人力資源管理各個環節的內容、方式方法以及評價考核標準，并主動根據企業面臨的形勢和問題進行調整，把被動適應變為主動創造。

5、切實抓好人力資源管理的基礎工作，確保科學技術手段支撐。企業人力資源管理要不斷追求卓越，除了要有先進的思想指導，有制度的保證，高素質人才外，還需要扎實的基礎工作，即由一系列技術手段所形成的確保人力資源管理高效運作的工作鏈。其中，包括職位分類與職位評價技術，主要是為人力資源管理提供一個客觀的工作標準。人力資源規劃技

術，主要是為人力資源管理運作設計可行的路徑和目標；人力資源吸收技術，主要是為人力資源尋求人力資源支持提供評價尺度；人力資源評估技術，主要是為人力資源管理行為及產生的結果提供評價標準；人力資源培訓技術，主要是為提升和發掘人力資源價值而采用；薪酬技術，主要是為人力資源管理提供一個不竭的動力源。以上技術形成一個耦合的系統鏈，共同作用于人力資源管理的對象，以期最大限度地實現管理目標。因此，系統掌握好這些技術，對于提升企業管理能力，增強企業的管理效能，無疑具有十分重大的作用。不僅如此，企業還應在這些技術的具體使用環境上下功夫，將企業不同發展階段，以及這些階段所要追求的目標有機結合起來，這樣可以使企業人力資源管理上做到針對性、適用性、有效性，以保持企業持續的競爭優勢。

6、凝練核心價值體系，使企業人力資源管理具有可資利用的動力源。眾所周知，企業做大并不是很難的，但企業一直要保持競爭優勢，能經風雨、歷磨難、長久不衰，需要一個在科學發展觀指導下起主導作用的核心價值體系。它不僅是企業的靈魂，也是企業可資利用的不竭動力源。作為企業人力資源管理者，在價值體系建設方面具有不可推卸的責任。凝練核心價值體系就是要不斷地把企業員工普遍遵循的道德規范和企業精神加以提升，不管是順境或逆境，不管是成功還是失敗，都能始終如一做到“潤物細無聲”；凝練核心價值體系還需要根據社會發展、形勢變化，企業新目標的追求作相應調整，以期與社會同步，與時代共進；凝練核心價值體系，更需要用心營造一種人文氛圍，讓員工能夠感受、體驗、認同這種價值體系，并從領悟中獲得精神的升華及境界的提高，并能把這種感受自覺貫穿到實際工作中去，由此形成企業的核心競爭力。

企業人力資源管理作為一個動態的管理過程，需要根據形勢的發展不斷地發現新情況，研究新問題，并尋求解決問題的新對策。只有這樣，企業人力資源管理才能不斷躍上新的臺階，進入一個新的境界。

第五篇：我國企業人力資源管理現狀

我國企業人力資源管理現狀

（1）人事管理過于關注操作，而忽略戰略性。

（2）人事管理是人事部門的事。在企業里通常的觀念是，一談起人事管理，大家往往一下子就同人事部門聯系到一起，即那是人事部門的事，與我關系不大。

（3）人事管理者素質低。

（4）人事管理不科學、不規范。