第一篇：招聘管理

最新員工招聘管理制度

每一個員工在正式成為某企業職員時都有一個招聘程序，有些企業要求較高，要經過層層把關才可以正式入職，而有些企業則不需要，下面企業管理網就為大家整理了最新員工招聘管理制度，大家可以閱讀下文，僅供參考。

第一條根據編制情況，公司定期召開人員狀況檢查會，就現有人員流動率、缺勤情況及應儲備人力、需求人力做出正確、客觀的檢查建議作為人事科研、制訂人力計劃、辦理開拓人力來源的參考依據。

第二條人員調撥增補申請作業程序：

1．各單位如需增補人員，先至人事科領取“人員撥補申請單”，填妥后，匯人事科辦理；

2．人事科接到申請單后，應調查所申請人員是否為編制內所需求、其職位薪金預算是否在控制內、其需要時機是否恰當等問題；

3．人事科調查后，即就申請人員的來源做正確的擬辦建議，呈總經理核準后，根據指示辦理招募預備工作；

4．人員撥補申請單經批示完畢后，均應轉回申請單位，人事科憑副本辦理。

第三條人員招募作業程序：

1．擬訂招募計劃

（1）招募職位名稱及名額；

（2）資格條件限制；

（3）職位預算薪金；

（4）預定任用日期；

（5）通報稿或登報稿（訴求方式）擬具：

（6）資料審核方式及辦理日期（截止日期）：

（7）甄試方式及時程安排（含面談主管安排）

（8）場地安排：

（9）工作能力安排：

（10）準備事項（通知單、海報、公司宣傳資料等）。

2．訴求

（1）登報征求：先擬廣告稿，估計登刊費，決定何時刊登何報，然后聯絡報社。

（2）同仁推薦：以海報或公告方式進行。

3．應征信的處理

（1）訴求消息發出后，會收到應征資料，經審核后，對合格應征者發出“初試通知單”及“甄選報名單”，通知前來本公司接受甄試。

（2）不合格應征資料，歸檔一個月后銷毀，但有要求退件者，應給予退件。為了給社會大眾一個好的印象，對所有未錄取者發出“謝函”也是應有的禮貌。

4．甄試

（1）筆試

①專業測驗（由申請單位擬定試題）；

②定向測驗；

③領導能力測驗（適合干部級）；

④智力測驗。

（2）面談

①要盡量使應征人員感到親切、自然、輕松；

②要了解自己所要獲知的答案及問題點；

③要了解自己要告訴對方的問題；

④要尊重對方的人格

⑤將口試結果隨時記錄于“面談記錄表”。

（3）如初次面談不夠周詳，無法做有效參考，可再發出“復談通知單”，再次安排約談。

5．背景調查

經甄試合格，初步決定的人選，視情況應做有效的背景調查。

6．結果評定

經評定未錄取人員，先發出謝函通知，將其資料歸人儲備人才檔案中，以備不時之需。經評定錄取人員，由人事主管及用人主管會商進用日期后發給“報到通知單”，并安排職前訓練及有關準備工作。

7．注意事項

進行應征資料的處理及背景調查時應尊重應征人的個人隱私權，注意保密工作。

第四條經核定被錄用人員，由人事科依據甄選報名單發給“報到通知單”，報到時需攜帶下列資料：

1．保證書；

2．服務自愿書；

3．員工資料卡；

4．相片6張；

5．戶籍謄本；

6．身份證復印件；

7．體檢表；

8．撫養親屬申請表；

9．學歷證件復印件。

（以上應繳資料視情況可增減）

第五條干部人員任用，視情況可發給“聘任書”。

第六條人事科于新進人員報到日即發給“報到程序單”，并檢收其應繳資料；若資料不全，應限期補辦，否則首月薪金可暫扣發。

第七條人事科隨后應親切有禮地弓，導新進人員依報到程序單上的順序，逐項協助辦理下日事宜：

1．領取員工手冊及識別證；

2．制考勤卡并解釋使用；

3．領制服及制服卡（總務科主辦）

4．領儲物柜鑰匙（總務科主辦）；

5．若有需要，填“住宿申請單，6．登記參加勞保及工會；

7．視情況引導參觀各單位及安排職前訓練。

第八條前條逐項辦理完畢后，人事科即填制“新進人員簡介及到職通知”，引導新進人員單位主管報到，由單位主管收存到職通知后依“職前介紹表”逐項給予說明，并于報到程序單上簽章并交回人事科，表示人員報到完畢。

第九條人事科依據報到程序單隨后應辦理下列事項：

1．填“人員變動記錄簿”

2．登記人事科管理用的“人員狀況表”

3．干部人員發布“干部到職通報”

4．登記對保名冊，安排對保；

5．填制“薪金通知單”辦理核薪；

6．收齊報到應繳資料（撫養親屬申報表轉會計科）連同甄選報名單建立個人資料檔案，編號列管。

第十條新進人員報到上班后，應實施第一次對保，以后每年度視必要復對一次，并予記錄。

第十一條對保分親自對保及通信對保。

第十二條被保人如無故離職或移交不清，本公司應發出“保證責任催告函”。

第十三條有關對保作業，應另參照人事管理規章中有關規定辦理。

第十四條新進人員試用期為3個月（作業員為40天），屆滿前一周由人事單位提供“考核表”，分甲（干部人員）、乙（一般人員）兩種，并登記被考核人試用期間出勤資料，依人事權限劃分表順序，逐級考核。

第十五條人事單位根據考核表發給“試用期滿通知”。

第十六條人事單位發出試用期滿通知后，依不同批示分別辦理下列事項：

1．試用不合格者，另發給通知單；

2．調（升）職者，由人事單位辦理變動作業；

3．薪金變更者，由人事單位填制“薪金通知單”辦理調薪。

第十七條前條辦理完畢后，考核表應歸人個人資料袋中。

第十八條新進人員在試用期中，表現不合要求，單位主管認為有必要停止試用時，可立即提前辦理考核，并簽人事異變申請單。

第二篇：招聘管理

招聘

企業為了發展需要，根據人力資源規劃和工作分析的要求，尋找吸引那些有能力并且有興趣到企業中任職的人員，從中選取合適的人員予以錄用的過程 職業介紹機構

指依法設立，從事職業介紹的機構。是為求職者與用人單位溝通聯系，提供就業機會，促進求職者和用人單位相互選擇，充分開發勞動力資源服務的機構 企業形象

指企業通過外部特征和經營實力表現出來的，被消費者和公眾所認可的企業總體印象 人力資源規劃

指組織在不斷變化的內外部環境中，合理的分析和預測組織對人力資源的需求和供給情況，制定或調整相應的政策和實施方案，確保組織在恰當的時間，恰當的工作獲得恰當的人選，達到組織和員工個人需要的滿足，實現組織和個人利益最大化的目標 企業文化

指在一定的社會歷史條件下，企業在發展經營和管理活動中所創造具有企業特色的精神財富或物質形態 崗位分析

指對企業中各類崗位的性質，任務，職責，工作環境和條件，以及承擔該崗位工作任務的任職者所必需的資格條件，進行系統的分析研究，并形成崗位規范和工作說明書等人事文件的過程

關鍵事件法

指崗位分析專家，管理人員，本崗位員工，將工作中的關鍵事件詳細的加以記錄，并收集大量信后息，對崗位的特征和要求進行分析的方法 工作實踐法

指崗位分析人員直接參與某項工作，從而深入細致的了解崗位的特點和要求，在參與工作的過程中獲得有關工作的第一手資料 勝任力素質

指在特定的工作崗位，組織氛圍和文化環境中有優異績效的個人所具備的任何可以被客觀衡量的個人特質 招聘的原因

新組建的企業或部門

企業或部門業務擴大，人手不足

因晉升調配辭職辭退造成職位空缺，需要補充人員

因企業發展戰略和人力資源規劃戰略的規劃和預測，需要提前儲備或培養一批人才 因員工隊伍結構調整，需引進所需人才 招聘的目的

吸引 儲備 調節 補充 招聘的載體

職業介紹機構 廣告新聞媒體 招聘洽談會 獵頭公司 企業自行招聘錄用 影響企業招聘的外部因素

國家的法律法規 勞動力市場的供求狀況 國家的宏觀經濟情況 技術進步 勞動力市場對企業招聘的影響

勞動力市場的供求狀況影響招聘的質量和數量 勞動力價格

勞動力市場的成熟程度 勞動力市場的地理區位

勞動力市場獲取信息的難易程度 企業文化的功能

導向 激勵 穩定 凝聚 求職的動機

教育背景和家庭背景 經濟壓力 自尊需要 職業期望 替代性的工作機會 人力資源規劃的意義

有利于組織發展戰略的制定和實現 有利于滿足組織發展對人力資源的需要 有利于調動員工的主動性和創造性 有利于降低人力資源成本 有利于協調組織人力資源管理 人力資源規劃的流程

戰略制定 環境分析 供求分析 制定規劃 規劃實施 規劃評估 勝任力素質模型的運用

人員選拔 員工培訓 員工激勵 績效考核 工作分析 招聘管理的原則

合法性原則 公平競爭原則 公開性原則 真實性原則 全面性原則 用人所長任職匹配原則

效率原則 內外兼顧原則 招聘的一般流程

制定招聘計劃 報批招聘計劃 實施招聘計劃 甄選 體檢錄用 招聘評估 影響企業招聘的內部因素

企業經營戰略 企業的文化 企業的形象 企業的規模性質和成立時間 企業的發展前景 企業提供的薪酬水平和發展機會 企業的招聘政策 崗位分析的作用

人力資源規劃的依據，崗位分析的結果為人事預測和規劃提供了依據 員工招聘和甄選的依據，如果招聘者不知道勝任某些工作所必須的條件，那么招聘和甄選就是漫無目的的

員工培訓的依據，新員工需要接受崗前培訓，由于新概念新技術的出現，老員工也在接受不同形式的培訓

建立合理的績效評價體系的依據，為績效考核提供了標準和依據 工作分析和環境設計的依據，通過崗位分析不但可以確定職務的特征和需求，并能發現工作中不合理的因素

職業生涯規劃的依據，人員在組織內和組織間流動日益頻繁，崗位分析的結果無論是對組織還是個人都是非常必要的 崗位說明說的內容

工作標識工作的名稱 編號 工作所屬部門

工作綜述描述工作的總體性質，即要列出工作的特征和工作的主要范圍

工作權限包括決策權限行政人事權限，對他人實施監督以及審批財務經費和預算的權限 工作活動和程序需要完成的工作任務 職位職責 所使用的工具以及機器設備 工作流程 工作環境和物理環境簡要列出工作條件，包括工作地點的溫度濕度光線噪聲安全環境地理位置

內外軟件環境

績效標準完成某些任務和工作量所要達到的標準 聘用條件

工作要求承擔此任務的人員應具備的基本資格和條件，分為一般要求和身體要求和心理要求吧

招聘申請表 由單位設計，包含職位所需的基本信息并用標準格式表示出來的一種初步篩選表，其目的是篩選那些背景和潛質與職位規范所需條件相當的候選人，并從合適的應聘者中選出參加后續選拔的人員 筆試

是一種常用的考核方法，是考核應聘者學識水平的重要工具，是甄選中的一項重要技術。用人單位采用書面的形式對應聘者所掌握的基本知識，專業知識，文化素質和心理健康等綜合素質進行的考察評估 網絡招聘

指運用技術手段，通過簡歷篩選庫和搜索引擎幫助企業人事經理完成招聘工作 合適的招聘渠道的特征

招聘渠道的雙重目的性 招聘渠道的經濟性 招聘渠道的可行性 確定人員招聘條件的步驟

如果職位空缺是因為有人離職，那么招聘工作的起始點就是與即將離職的人員進行面談 應與離職人員干著同樣或相似的工作人員及其他人員面談 審查任職資格 確定招聘條件

確定人員招聘條件的注意事項

做到具體明確，不適用模棱兩可的語言 確定必要條件，其他都是希望條件

盡量考慮未來工作變化，在不同領域對人員進行考察 確定所列各項條件的先后次序和輕重程度 簡述組建招聘團隊應遵循的原則

智與能合理組合 個性合理組合 年齡合理組合 性別互補 人員成功招聘的意義

成功的招聘，可以讓更多的人了解本企業，并幫助他們決定是否來企業工作 成功招聘，可以擴大企業知名度

成功的招聘，可以使企業獲得優秀的人才，為企業發展打下良好的基礎

成功的招聘，企業獲得適合人才的同時，也為企業員工隊伍的穩定打下了基礎。減少了企業因人才頻繁流失而造成的損失，對企業人力資源管理的其他職能有極大的幫助 內部招聘的缺點 容易造成近親繁殖

可能造成內部矛盾

失去選擇外部優秀人才的機會

除非有完善的內部培訓計劃，否則內部晉升者不會再短期內達到對他們的預期要求（內部培訓成本高于外部招聘成本）外部招聘的優點

可以擴大企業的知名度，樹立企業良好形象 緩解內部矛盾 帶來新技術新概念

增加選擇的余地，擴大獲得優秀人才的機會

外部招聘者會在無形中對本企業現有員工造成壓力，形成危機感，激發斗志和潛能，形成鯰魚效應，通過向標桿學習共同進步 外部招聘的缺點 篩選時間長難度大

外部招聘成本比內部晉升高 進行角色狀況緩慢 決策風險高

內部員工可能感到自己被忽略 企業選擇人才招聘渠道考慮的因素 企業經營戰略 企業的招聘要求

企業的文化影響和領導的用人風格 企業所處的外部環境和資源狀況 企業招聘不同層次人才的影響 企業選擇招聘方式時應遵循的原則 高層管理人員招聘應遵循內部優先原則

在外部環境不斷變化時要采取內外結合的方式 快速發展的企業應廣開外部渠道 企業文化類型的變化決定選拔方式 內部招聘的公平原則 申請表制定的方法 查看現有的申請表 選擇企業需要的項目 檢查申請表的合法性 使申請表格式符合邏輯

把聯系人信息和關鍵淘汰性問題放在首位（最上面）務必留出足夠空間給申請人填寫 最后檢查一遍申請表 筆試的作用

筆試是用人單位對求職者的文字表達能力書寫態度等綜合能力一次有據可查的測試 能避免任人唯親等不良之風，也可以作為求職者能力的留檔記錄 筆試得分比較可靠，對求職者比較公平筆試使用人單位測試求職者能力的主要依據 招聘廣告的內容和撰寫技巧 內容：

企業的情況介紹，讓應聘者了解企業所處的行業發展狀況和前景 招聘職位介紹 對應聘者的要求

報名的時間地點方式和所需材料以及其他注意事項 技巧：

設計廣告應具有吸引力，促使他們深入閱讀

不要做出你無法遵守的承諾，對其晉升機會挑戰職責要誠實列出 對工作要求和所需資格詳細描述 描述企業的優點

經濟的使用廣告空間，廣告空間應與職位的重要性和所需候選人數量相匹配 確保廣告易于閱讀且語法正確，印刷字體具有吸引力 為讀者提供獲取更多信息的渠道 內部招聘的優點 能夠有效的激勵員工

組織對內部的員工比較了解，員工對組織發展狀況和存在的問題比較了解，能很快勝任工作 為員工創造晉升機會 節約招聘成本 降低招聘風險

有利于培養員工奉獻精神 有利于企業文化形成 筆試的優缺點 優：

企業可以對大批量的應聘者進行測試，成本相對較低，花的時間少，效率高，比較經濟 一次考試能提出數十上百道題目，對知識技能能力的考查的信度和效度較高 筆試評判比較客觀，體現出公平公正

筆試對應聘者造成的心理壓力較小，能發揮正常水平筆試可以涵蓋較多考點，比較全面

筆試題目結果可以作為資料長期保存，方便以后查詢 缺：

不能直接與應聘者見面，不能直接觀察應聘者的工作態度品行修養口頭表達能力操作技能靈活應變能力

出現高分低能的現象，企業招不到真正優秀的人才 可能出現通過作弊獲取高分

對應聘者表達不清的問題不能直接詢問，不能弄清起真實水平面試

面試官通過與應聘者面對面觀察接觸交流，對其素質能力和應聘動機進行考察的一種方式 情景模擬

根據應聘者所申請的職位，編制一套與該職位工作內容和工作性質相同或相似的測試題目，將應聘者安排在模擬的，逼真的工作環境中，要求應聘者處理可能出現的問題，考察應聘者心理素質和潛在能力的一系列方法 公文處理

在這種方法中，要求應聘者扮演應聘崗位的角色，在模擬辦公的環境中編輯加工指定的各種日常文件 結構化面試

指面試方式面試內容面試程序面試官構成和面試結果評定等要素均采用統一的標準和程序 壓力面試

指面試官對面試者提出一些直接的生硬的甚至不禮貌的問題，要求其作答，并對面試者不停地追問營造緊張的氣氛，考察面試者在一定壓力下的心理承受能力和應變能力 情景式面試

面試官為應聘者提供假設性模擬情鏡，要求面試者擔任一定角色完成一定的任務，面試官對其行為和反應進行觀察，評定應聘者表現出來的能力和素質與崗位要求相符合的程度 面試的準備與組織工作分為那幾個部分

面試的人物準備 面試的環境布置 面試的問題設計 面試方法的確定 面試考官的確定 面試位置安排

圓桌型面試位置 溝通型 對抗型 遠距離型 親密型 面試題設計的原則

差異性原則 凝聚性原則 可比較可評價原則 其他原則 面試問題的類型

開放式問題 封閉式問題 假設性問題 探索性問題 行為性問題 就具體的面試題目設計而言，可以參考哪些步驟

梳理面試維度，明確維度定義，確定應聘者需要表現的典型性行為 分析待測崗位關鍵事件，形成題干

根據行為面試要求，設計對面試者的追問 面試官的素質要求 良好的品格和修養

具有相關的專業知識和業務能力

能熟練掌握各種面試技巧，控制面試節奏和進程 善于把握人際關系，營造輕松的面試氣氛 面試中的提問技巧

在非壓力面試的環境中面試官應該營造寬松和諧的氣氛，然后先易后難由淺入深循序漸進 提問必須簡明易懂，不使用讓應聘者產生誤解的語言或詞匯 提問必須切合主題，不要不著邊際 提問問題形式的多樣化，綜合開放式問題封閉式問題行為性問題探索性問題假設性問題，掌握面試的主動權，根據面試者的回答進行深入提問。擴展或結束話題 有效控制面試偏差的方式

加強面試官的心理素質培訓，克服認知偏差 設定面試評價標準，分別評價 提高面試結構化程度 語言內容

表述內容過多 表述內容避免細節 由于心虛和謊言保持一定的距離，避免使用第一人稱我 內容不合理 體態語言

表情 眼睛 手勢和姿勢 人在說謊的時候會下意思的捂住嘴巴拉扯衣領或者摸脖子 面試官在面試過程可能出現的偏差 首因效應近因效應 光環效應（暈輪效應）定勢效應 趨中效應 與我相似效應 順序效應 暗示效應 評價中心

將應聘者置于模擬的環境之中，評價人員觀察應聘者的行為和表現，根據崗位要求對應聘者的個性和能力進行全面考察，從而甄選出與崗位和組織相匹配的人員 角色扮演

在一模擬的人際環境中，設計一系列尖銳的人際矛盾和人際沖突，并且在改模擬情景中，針對某個情節或任務進行明確角色分工，要求被測評者隨機或輪流扮演某角色 案例分析

提供給被評價者在一些實際工作中常常發生的問題的相關書面案列材料，要求他們解決案列中的問題，并寫出分析報告，或者要求他們在小組討論會上口頭發言和討論。評價者對他們分析報告的形式和內容，對被評價者的能力和素質進行評價 招聘信度

人員測評與選拔結果的準確性和一致性程度 招聘效度

測評結果對所測素質反映的真實程度 無領導小組討論的主要題型

開放式問題 兩難問題 多項選擇問題 操作性問題 資源爭奪性問題 公文筐測試的類型

所需處理的公文文件已有正確的結論，是已經處理完畢，并歸檔保存的資料，要求被測評者對這一結論提出自己的意見或建議。考察被測評者的處理方法是否有效恰當和符合規范 所需處理公文文件的一切信息和條件都已具備，要求被測評者以現有信息和條件為基礎，做出決策

所需處理的公文文件缺少某些信息和條件，考察被測評者是否能發現問題并提出進一步獲取信息的要求 管理游戲的特點

管理游戲目標明確單一，針對性強

管理游戲是一種團隊性游戲，要求團隊成員相互配合，加強團隊團結 管理游戲操作性強，強調解決問題的能力，模擬內容真實性強 可以激發員工的創新能力和潛在能力 管理游戲參與性強，易于掌握 簡述員工錄用原則

因事擇人，知事識人 任人唯賢，知人善用 用人不疑，疑人不用 寬嚴相濟，指導幫助 背景調查 體檢 簽訂試用合同 員工安排與試用 正式錄用 簡述企業背景調查的必要性

降低企業在資金 技術秘密 人員流動等方面的風險 避免企業或公司人為造成的不必要的名譽損失 提高聘用成功率，節省人力資源成本

為公司人力資源的其他工作提供人才保障方面的支持 背景調查的方式

網絡調查 電話調查 檔案調查 發函調查 訪談調查 委托咨詢公司調查 面談被重視的原因

面談可以直接判斷面試者，并隨時解決疑問 面談可以直接判斷應聘者是否具有熱情和才智，還可以評估面試者的表情語言表達能力和情緒控制能力

許多主管人員認為在錄用之前必須與應聘者面談一次，才能做出最終錄用決策 招聘評估工作的標準 客觀性 可靠性 有效性 招聘評估的作用 可以節省組織的開支

有利于提高招聘工作的質量 有利于提高人力資源管理的質量 有利于發現組織內部存在的問題 無領導小組討論的優缺點 優

考察更具有全面性 具有生動的人際關系

具有真實誘導性，能盡量減少被測評者掩飾自己特點的機會 考察的效率高，時間少 缺

對討論題目要求較高 對評價人員要求較高

被評價人員的表現容易受小組其他成員的影響 公文筐測驗設計的原則和程序

原則：針對性 系統性 關鍵性 標準化 程序：確定崗位測評要素 編制公文筐試題 測試并收集答案 制定評價標準 評價人員的選擇和培訓

在錄用面談時面試官常出現的誤區 第一印象效應

強調應聘者的負面資料 對比效應 權重錯置

招聘規模的壓力

對職位缺乏認識/對工作要求不清楚 身體語言性別的影響

第三篇：招聘管理復習資料

單選：招聘管理的地位：在人力資源管理這個大系統中，招聘管理是其中一個子系統，而且是最基礎的始發系統，它決定著組織中今后各項人力資源管理業務能否順利開展。招聘管理與組織發展的關系，奠定了它在人力資源管理中的基礎地位。

甄選的概念：是從職位申請者中選出組織需求的最合適人員的過程。它包括資格審查、初選、筆試、面試、心理測試以及其它測試、體檢、個人資料核實等內容。這一階段，人力資源管理工作的質量將直接影響組織最后的錄取質量，也是招聘管理中技術性最強和難度最大的階段。招聘主體是招聘者，招聘對象是符合標準的候選人，招聘載體是信息的轉播載體 優勢心理是指招聘者因處于主導地位而產生的居高臨下的心理傾向（表現為隨意性、主觀性、個性傾向性）自炫心理是指招聘者的優勢心理引發的自我表現心理（應聘者表現出色）定勢心理指招聘者以自己的思維慣性來判斷評價應聘者的傾向（表現為成見）尋找工作的強度和一個人的經濟狀況成負相關關系 招聘管理中的公開原則體現了組織廣攬人才的要求，防止暗箱操作。真實性原則提供真實的組織情況介紹和工作崗位包括優缺點。全面性原則要求考核應聘者的德智體美，體現組織和個人的需要。人崗匹配、用人所長原則是放合適的崗位這是招聘管理最基本的原則。甄選階段已成為招聘管理中最重要最關鍵的環節，也是技術性最強的工作。2007年6月29日，28會議上勞動法通過，08年1月1日實施。就業規定于08年1月1日實施。制定招聘計劃包括制定計劃的呢絨，識別和吸引求職者和規定具體實施辦法。招聘評估是招聘過程中不可或缺的重要組成部分。薪酬管理是HR中最敏感、最困難、政策性最強的管理工作。經濟壓力：求職動機與經濟壓力之間成正比關系。最大化標準：求職責在求職中盡可能收集信息，最大化利用每一次招聘機會，挑選最佳工作。滿意標準：滿意即接受。有效標準：先接受滿意的再尋找機會。從規劃的時間長短可將HR規劃分3種：短期（6-12月）長期（3年以上）中期（兩者之間）。企業的人力資源需求是一種派生需求，它最終取決于市場對企業產品和服務的需求。頭腦風暴法：屬于專家預測法，是指組織者邀請有關方面的專家，通過面對面開會的形式，對要預測問題的現狀及其發展前景做出評價，并在發現判斷的基礎上綜合專家們的意見，對該問題的發展趨勢做出預測。這種方法一般適用于以下幾種情況：沒有歷史資料；歷史資料不完備，難以進行定量的分析；需要進行質的分析的預測。其優點是由專家做出的判斷和估計具有更高的準確性，同時，這種方法本身可以使與會專家能暢所欲言，自由辯論，充分討論 德爾菲法：又稱專家函詢調查法或通訊調查法，是專家們對影響組織某一領域發展的看法達成一致意見的結構化方法，是一種定性預測技術。其優點：①反饋性。②可以集思廣益。③匿名性。④統計性。最大的缺點是僅憑專家們的主觀判斷，缺乏客觀的標準，預測所需要的時間較長。這種方法一般適用于缺乏歷史資料和數據的長期預測 管理人員接替圖法：這種技術主要是針對管理人員供給預測的簡單而有效的一種方法。通過對現有管理人員的狀況進行調查評價后，列出未來可能的管理人選，又稱職位置換卡。這種方法被認為是把人力資源規劃和企業戰略結合起來的一種較為有效的方法。接替圖表至少要包括兩方面的信息：一是對管理者工作績效的評價，二是提升的可能性。崗位說明書的內容（6W1H）：工作標識；工作綜述；工作活動和程序；工作條件與物理環境；內外軟性環境；工作權限；工作的績效標準；聘用條件；工作要求。工作規范：所謂工作規范就是指完成一項工作所需的技能、知識以及職責、程序的具體說明。它是工作分析結果的一個組成部分。訪談法：訪談法又稱面談法，是一種應用最廣泛的崗位分析方法。崗位分析者通過訪問任職者，了解他們所做工作的內容，為什么這樣做，由此獲得工作資料。問卷法（最常用）：是指采用調查問卷來獲取崗位分析的信息，實現崗位分析目的的一種方法。動作分析法最早起源于泰勒的時間與動作研究，主要用于工業生產的工程研究。戴維·麥克利蘭-勝任素質方法的創始人。應用于20世紀50年代。合適的招聘渠道的特征：雙重目的性，最大限度找到人才同時宣傳企業；經濟性，成本最小。麥克斯和斯諾按企業生產服務方法不同將企業分為防御性戰略，探索性戰略和分析型戰略。成功的招聘廣告的核心是打造企業的“亮點”。校園招聘是企業大批量補充基礎員工的首要選擇。獵頭公司的獵物對象是高級管理人才。智力測試最早運用于人員測試和選拔的方法之一。心理測試：是通過觀察人的少數具有代表性的行為，依據一定的原則或通過數量分析，對貫穿于人的行為活動中的個性、動機、價值觀等心理特征進行分析推論的過程。在人員甄選中較常用的心理測試有人格測試、興趣測試、價值觀測試等。價值觀測試依據的是斯普蘭格的人格理論。不同管理技能最佳測評方法：經營管理技巧-公文處理。智力狀況-筆試測驗。工作動機-投射測驗。反應能力-即席發言。分析判斷能力-案例分析。集體面試（適合缺乏經驗者）：由多名面試官組成面試團隊對多名應聘者進行考察的面試方法 首因效應：也稱第一印象。暈輪效應：即光環效應。定勢效應：是指面試官由于自己的人生經歷、社會經驗與價值觀念，形成了對某一類人的固定印象。誘導效應：經驗不足的普通面試官易受地位高和經驗豐富的面試官的評價影響而放棄自己原有的看法與評價，做出與其他人相似的評價。公文筐測驗運用的頻率最高。2）根據是否給被評價者分配角色，可以將無領導小組討論分為指定角色的無領導小組討論和不指定角色的無領導小組討論。3）根據小組成員在討論中的相互關系，可以將無領導小組討論分為競爭性的、合作性的和競爭與合作相結合的無領導小組討論。無領導小組討論的正是測評一般是60分鐘。管理游戲也是評價中心常用的方法之一。會議游戲主要著眼于如何提高會議的效率。創造力游戲致力于營造民主寬松的工作環境。破冰游戲打破僵局，相互了解。激勵游戲激發工作激情。背景調查的內容：身份背景調查、學歷背景調查、工作背景調查。最有價值和最有難度的是工作背景調查。簽訂勞動合同時錄用過程中最重要也是最需謹慎的步驟。培訓需求分析是實施培訓管理的首要環節，是確定培訓目標和制定培訓計劃的前提，是進行培訓評估的重要依據。招聘評估標準：有效性（包括準確性和全面性兩個方面）；可靠性；客觀性。某職位的選擇率：衡量組織對人員選擇的嚴格程度和人員報名踴躍程度。錄用比：錄用人數與應聘人數的比。總招聘成本：（1）招募成本：是為吸引和確定組織所需內外人力資源，發布組織對人力資源需求信息等所發生的費用。（2）甄選成本：是組織對應聘人員進行遴選、評價、考核，以做出錄用決策過程中所支付的成本。（3）錄用成本：是指經過招募甄選后，將合格者正式錄用為組織成員的過程中所發生的費用。（4）安置成本：是指為安置已錄用人員到具體的工作崗位而發生的費用。（5）離職成本與重置成本：因招聘失誤，使員工離職給組織帶來的損失，即離職成本；重新招聘所花費的費用，即重置成本。人力資源招聘工作的投入要素是招聘資金，其產出評價包括該資源投資效益的量化考核。

單位招聘成本包括內部成本、外部成本和直接成本。職位性質、招聘渠道、成本結構決定招聘成本的三大模塊。

多選：招聘的目的：.吸引人才，儲備人才，補充人才，調節人才。招聘者在溝通過程中常犯的錯誤：過早得出結論、魯莽插話、注意力不集中、思維簡單、盲目猜測、只選擇自己想聽的內容、思維僵化，個性固執、心存偏見 影響企業招聘的內部因素：企業經營戰略、企業形象、企業文化。企業文化在企業管理中的功能：導向功能；凝聚功能；激勵功能；穩定功能。求職動機：教育背景和家庭背景，經濟壓力，自尊的需要，尋求替代性的工作機會，職業期望。定性預測方法包括：主觀判斷法、頭腦風暴法、德爾菲法。定量預測方法：比率預測法、回歸分析法、簡單平均法、移動平均法、指數平均法、趨勢延伸法。企業內部的人力資源提供給預測技術一般有：檔案資料分析法、技能清單法、管理人員接替圖法、馬爾科夫分析法。影響招聘渠道選擇的外部因素：人才市場的建立于完善狀況、行業薪資水平、就業政策與保障法規、區域內人才供給狀況、人才信用狀況。內部招聘包括：包括晉升、職位公告法、崗位輪換、員工推薦法 招聘渠道選擇的原則：時效性原則（短時間內企業與應聘者相互了解）；針對性原則；經濟性原則。內部招聘與外部招聘的比較：究竟采取內部招聘還是外部招聘，取決于多種因素，主要有① 企業的經營戰略；② 企業的招聘要求；③ 企業文化的影響和領導的用人風格；④ 企業所處的外部環境與資源狀況；⑤ 企業招聘不同層次人才的影響。申請表篩選方法有：ABCD分級法和比較模型法。面試的基本程序：前期準備階段，面試階段，面試評價與總結階段。

面試位置安排的5種類型（安全距離1.2米）：圓桌型座位安排法；溝通型座位安排法；對抗性座位安排法（適合壓力面試）；遠距離型座位安排法；親密型座位安排法。面試問題的設計原則：差異性原則；凝聚性原則（話題放到重點上）；可評價性、可比性原則；其他原則。面試官四項基本功：問（關鍵一環），聽，觀，評（貫穿整個面試過程）公文筐測驗的設計原則：針對性原則；系統性原則；關鍵性原則；標準化原則。管理游戲包括以下幾個要素：游戲目的、游戲程序、游戲道具、游戲規則、注意事項、時間安排、討論題目。錄用決策的要素：信息準確可靠；資料分析方法正確；招聘程序科學；能力與崗位匹配。背景調查的適用范圍：① 涉及資金管理的崗位；② 涉及公司核心技術秘密的崗位；③ 部分中高層管理崗位。背景調查的方式：電話調查（大多數企業背景調查首選方法）、網絡調查、檔案調查、訪談調查（質量好，時間長費用高）、發函調查（填寫調查問卷和證明人寫評論信兩種）、委托咨詢公司調查。新員工入職培訓的方式，1）以直接傳授知識為目的的培訓方式：講授法（最常見、最基本的方法）、講座法、研討法、演講法。以掌握實際操作技能為目的：工作指導法又稱教練法、實習法；游戲訓練法； 信度評估的類型：再測信度（穩定信度），復本信度（等值信度，內在一致性，評分者信度。填空：招聘管理的具體過程由招募、甄選、錄用、評估四階段 招聘管理的構成要素：招聘主體、招聘對象、招聘載體 表達能力和觀察能力是招聘者應具備最重要的能力 應聘者對職位尋找的變量是尋找工作辦法和尋找工作的強度。格魯克把尋找工作的人分為2類：最大限度利用機會者、滿足者和有效利用機會者。勞動力市場可分為過剩市場、短缺市場和供需平衡三種情況。應聘者選擇企業和工作的最常見標準：最大化標準，滿意標準，和有效標準。效果評估是指在規劃期滿后及時對規劃的實施效果進行評估，為下一規劃期提供經驗和教訓。崗位分析的具體內容：工作分析要素；工作說明；工作規范。企業使用的結構化分析方法分為：個人重點法，崗位重點法兩類。招聘預算的構成：內部預算、外部預算和直接預算。招聘的質量的影響因素：招聘者的工作能力，個性特征以及各方面的素質。招聘渠道：以協助組織提升招聘效率為目的，建立在組織與應聘者之間的一種信息發布及溝通的渠道。AIDA法則：吸引注意（attract att.）；激發興趣(develop int.)；創造愿望(create desire)；促使行動(promote act.)。初步甄選的主要方法：申請表篩選法，簡歷篩選法，筆試法。跟蹤電話篩選的目的（最直接的跟蹤背景信息的方法）：① 工作實際情況預先介紹；② 補充空缺信息；③ 審定資格；④ 回答問題。廣義筆試：對知識，能力，心理素質的測試。人力資源、物質資源與信息資源構成現代企業生存發展的三大資源。面試按標準化程度分：結構化面試，非結構化面試，半結構化面試。面試問題的類型：開放性問題，封閉性問題，假設性問題，探索性問題，行為性問題。招聘面試評價標準制定的基本要素：面試要素（說明考察的項目）、各要素權重（按照職位的要求給各要素分配適當的比重）、要素觀察要點（對考察項目的具體的行為表現、回答內容或特點進行闡述，方便面試官判斷）、每一要素的滿分為多少。面試總成績的評定方法：協議法，統計法。特點：角色扮演法的優點：逼真性；針對性；靈活性。招聘信度是指人員測評與選拔結果的準確性和一致性程度。測評誤差主要由偶然因素導致的隨機誤差和恒定而又規律的因素導致的系統誤差引起的。

名詞解釋：招聘指企業為了發展的需要，根據人力資源規劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本企業任職的人員，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。招聘管理是對組織所需的人力資源展開招募、選拔、錄用、評估等一系列活動，并加以計劃、組織、指揮與控制，系統化和科學化管理，借以保證一定數量和質量的員工隊伍，滿足組織發展的需要。光環效應是指由于某個申請者的某些特質使招聘者產生了特殊的好感，或者招聘者僅僅根據自己的想象，而在一些應聘者頭上加上一個光環，從而作出對這個應聘者有利的判斷。職業介紹機構：有明確的業務范圍、機構章程和管理制度；有開展業務必備的固定場所、辦公設施和一定數量的開辦資金；有一定數量的具備相應職業資格的專職工作人員。企業形象：是指企業通過外部特征（如產品特點、人員風格、行銷策略等）和經營實力表現出來的，被消費者和公眾所認同的企業總體印象。（名、單、填）企業文化：是在一定的社會歷史條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的具有本企業特色的精神財富和物質形態。人力資源規劃的含義：是指組織在不斷變化著的內部環境系統和外部環境系統中，合理地分析和預測組織對人力資源的需求和供給的情況，并據此制定或調整相應的政策和實施方案，以確保組織在恰當的時間、恰當的工作上獲得恰當人選的動態過程，到達組織和員工個人需要的滿足，實現組織和個人利益最大化的目標。崗位分析：又稱工作崗位分析、工作分析、職務分析。它是指對企業各類崗位的性質、任務、職責、勞動條件和環境，以及職工承擔本崗位任務應具備的資格條件進行系統分析和研究，并制定出崗位規范、工作說明書等人事文件的過程。主管人員分析法：由主管人員通過日常的管理來記錄與分析所管轄人員的工作任務、責任與要求等因素。關鍵事件法：關鍵事件法又稱關鍵技術，關鍵事件是指使工作成功或失敗的行為特征或事件。關鍵事件法是指崗位分析專家、管理人員、本崗位人員，將工作過程中的關鍵事件詳細地加以記錄，并在大量收集信息后，對崗位的特征和要求進行分析研究的方法。工作實踐法：工作實踐法又稱參與法，就是指崗位分析者通過直接參與某項工作，從而細致地、深入地體驗、了解、分析工作的特點和要求，在參與工作的過程中掌握有關工作的第一手資料。勝任素質的含義：是指在特定工作崗位。組織環境和文化氛圍中有優異成績者所具備的任何可以客觀衡量的個人特質。招聘策略：是招聘規劃的具體體現，是為實現招聘規劃而采取的具體策略。內部招聘：是指企業現有員工傳遞有關職位空缺的信息，吸引其他具有資格者應聘，或對有關職位適合者提出邀請，或通過選拔，以調動和提升的方式安置到相關職位上。崗位輪換：是指在不同的時間階段，企業安排員工在不同的崗位上進行工作。廣告媒體招聘：是企業通過在各種傳統媒體上做招聘廣告，以吸引對該職位有興趣并符合招聘廣告要求的人，使其向企業的人力資源部門提出申請的招聘方法。網絡招聘：也稱電子招聘，是指通過技術手段的運用，使用簡歷數據庫或搜索引擎等工具來幫助企業人事經理完成招聘的過程。招聘申請表：是由單位設計，包含職位所需要的基本信息并用標準化的格式表示出來的一種初級篩選表。筆試法：是用人單位采用書面形式對求職者所掌握的基本知識、專業知識、文化素質和心理健康等綜合素質進行的考察和評估的方法。面試：是指面試官通過與應聘者進行面對面的觀察、接觸與交流，對其素質、能力與應聘動機進行考察的一種選拔技術。（最傳統也是最廣泛的選拔方式）壓力面試：面試官向應聘者提出一些直率的、生硬的，甚至不禮貌的問題，要求其作答，并不斷地進行追問以制造緊張氣氛，從而觀察應聘者在一定壓力下的心理承受能力與應變能力。行為描述面試：特殊的結構化面試方式。面試官通過向應聘者詢問過去的行為來對其未來的行為表現進行預測，進而做出招聘與否的決定。無領導小組討論：（簡稱LGD）是指將被測評者按一定的人數(一般5-7人)組成一個小組，不事先指定由誰擔任小組的組長，根據給定的材料，就某一個指定的題目進行自由討論，要求小組在規定的時間內形成一致意見，并向評價小組進行匯報。公文筐測驗：公文筐測驗是評價中心技術中最常用和最核心的測驗方法之一，是將被評價者置于特定職位或管理崗位的模擬環境中，由評價者提供一批該崗位經常需要處理的隨機排列、雜亂的文件，要求被評價者在一定的時間和規定的條件下處理完畢，并以書面或口頭的方式解釋說明這樣處理的原因和理由的測試方法。角色扮演：在一個模擬的人際關系情景中，設計一系列尖銳的人際矛盾和沖突，并且在設計的該情景中，針對某個情節或任務進行明確的角色分工，要求被評價者隨機或輪流扮演某一角色，模擬解決該角色遇到的問題，從而測評被評價者的人際關系處理能力、組織管理或領導能力。案例分析：是指提供給被評價者一些實際工作中常常發生的問題的相關書面案例材料，要求他們解決案例中的問題，并寫出案例分析報告，或要求他們在小組討論會上口頭發言、討論。錄用決策：主要是對甄選評價過程中產生的信息進行綜合評價與分析，確定沒一個候選人的素質和能力特點，根據預先設計的人員錄用標準進行挑選，選出最適合的人員的過程。背景調查：應聘者申請職位時，組織根據某些內容從應聘者所提出的證明人范圍中獲取相關的背景資料。敏感性訓練法（ST小組法）：要求學員充分暴露自己的態度和行為，并從小組成員哪里獲得對自己行為的真實反饋，接受他人的意見，了解自己行為是如何影響他人，從而改善自己的態度和行為。虛擬培訓法：學員在虛擬現實技術所生成的實時的，具有三維信息的人工虛擬環境下，通過多種交互設備來駕馭環境，從而提高技能或學習目的。招聘評估：是指在完成招聘流程各階段工作的基礎上，對整個招聘工作的過程及結果進行評價、總結，并考察其是否實現預期招聘目的的活動。簡答：、招聘的原因：①新組建一個企業或一個部門；②企業或部門的業務擴大，人手不夠；③員工隊伍結構調整，需引進所需人員；④因晉升、調配、辭退、辭職等原因造成職位空缺，需補充人員；⑤根據企業發展戰略和人力資源戰略的規劃或預測，需提前培養或儲備一批人才。招聘管理的在人力資源管理中的作用：1）有效的招聘管理可以提高員工的滿意度和降低員工流失率。2）有效的招聘管理會減少員工的培訓費用。3）有效的招聘管理會增強團隊的工作士氣。4）有效的招聘管理會減少勞動糾紛的發生率。5）有效的招聘管理會提高組織的績效水平。創造員工的高績效，推動組織整體績效水平的提高，是一個組織追求有效招聘管理的最高境界。獵頭公司：優點：針對性強；聘用的人員馬上可以上崗并立即發揮重大作用；有時在競爭中的效果立竿見影。招聘的一般流程：①制訂招聘計劃；②報批招聘計劃；③實施招聘計劃；④甄選；⑤體檢和錄用；⑥招聘評估。影響企業招聘的外部因素：國家有關的法律法規，勞動力市場的狀況，國家宏觀經濟形勢，技術進步。勞動力市場對企業招聘活動的影響表現：①勞動力市場的供求關系影響招聘的數量和質量；②勞動力的價格；③勞動力市場的成熟程度；④勞動力市場的地理區位；⑤勞動力市場信息獲取的難易程度。企業文化在企業管理中的功能：導向功能，通過它對企業的領導者和員工起引導作用；凝聚功能，能夠在企業中創造信任和諧友愛的團體氣氛；激勵功能，能激發員工的自豪感；穩定功能，企業長期的生產經營形成的。hr規劃的意義：有利于組織戰略目標的制定和實現。可以滿足組織發展對人力資源的需求。有助于調動員工的主動性和創造性。可以降低人力資源成本（人力資源成本中一項最大的支出就是工資支出）。人力資源規劃的基本流程與步驟：戰略制定；環境分析；供求預測；規劃制定；規劃實施和效果評估。崗位分析作用：1）在人力資源規劃方面，崗位分析的結果可以有效的進行人事預測和計劃提供可靠的依據；2）在員工聘用方面能夠明確地規定工作職務的近期和長期目標，掌握工作任務的靜態和動態特點，提出所需的有關人員的心理、生理、技能、文化和思想等方面的要求，選擇工作的具體程序和方法；3）在培訓方面可以明確各項工作所應具備的技能、知識和各種心理條件；4）在績效評價方面可以為工作考核和升職提供標準和依據。5）在工作設計和環境方面，可以確定職務的任務特征和要求，建立工作規范，可以檢查工作中不利于發揮人們積極性和能力的方面；6）在職業規劃方面，員工在組織內部和組織間的流動日益頻繁，崗位分析的結果無論是對組織還是對員工本人，在考慮這種流動時都是非常必要的。勝任素質的基本內容：知識：某一職業領域所需要的信息。技能：掌握和運用專門技術的能力。社會角色：個體對于社會規范的認知與理解；自我認知：對自己身份的知覺和評價；特質：某人所具有的特征或其典型的行為方式；動機：決定外顯行為的內在穩定的想法或念頭。勝任素質模型的作用：①在人力資源管理活動中起著基礎性的、決定性的作用。②為企業的工作崗位分析、人員招聘、人員考核、人員培訓以及人員激勵提供強有力的依據，是現代人力資源管理的新基點。包括：工作分析、人員選拔、績效考核、員工培訓、員工激勵。勝任素質模型的建構步驟：①定義績效標準；②選取分析效標樣本；③獲得效標樣本有關勝任素質的數據資料；④建立勝任素質模型；⑤驗證勝任素質模型。如何制定招聘規劃：確立招聘的目標和用人計劃，制定“招，選，錄，用”方案及實施細則，成立招聘的組織機構，擬定廣告計劃，通過合適渠道，以適當方式并付出合理代價，確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得適當的人員，并取得與其的招聘效果。確定人員招聘條件的注意事項：①做到具體明確，不要使用模棱兩可的語言；②確定真正必須的條件，其他全是希望條件；③盡量考慮到未來工作的變化，確定在不同的領域的對應聘人員進行檢查的方法；④確定所列各項條件的先后次序和輕重程度。招聘者個人素質的要求：1）良好的個人品質與修養；2）具備多方面的能力：較強的工作能力；較強的應變能力；協調和交流能力；觀察能力；良好的自我認識能力。3）有專業知識、文化素質高；4）對網絡科技有較強的適應能力。5）豐富的閱歷和全面的考評技術。組建招聘團體應遵循的原則：①智與能的合理組合；②個性的合理組合（人的性格、思維方式、反應能力、行為習慣等與心理生理特點）；③年齡的合理組合；④性別互補。吸引人才的策略：①以優厚的薪酬或股權激勵機制吸引人才；②塑造最佳雇主形象，展示最有人才吸引力的企業競爭優勢——最佳雇主品牌；③重視員工培訓和職業生涯發展；④組織的非物質吸引力；⑤組織將員工當客戶對待，樹立以終點為起點的新的全面服務觀。招聘地點策略的注意事項：①就近選擇以節省成本；②在人才匯集的地方招聘；③在選擇招聘地點時，企業應有所固定；④在地理分布上應將其招聘活動限制在最能夠產生效果的勞動力市場上。招聘地點策略的影響因素：①最能夠的產生效率的勞動力市場；②招聘的職位；③企業規模；④招聘地點本身的工資水平。人員成功招聘的意義：①成功的招聘，可以使更多的人了解本企業，并且幫助他們決定是否來這個企業工作；②通過招聘錄用，可以擴大企業的知名度；③有效的招聘錄用可獲得優秀的人員，提供企業人力資源的素質，為企業的發展打下了良好的基礎；④有效的招聘錄用在使企業得到合適的人員，為企業人員的穩定打下了良好的基礎，減少了企業因人員流動頻繁而帶來的損失，對企業人力資源管理的其他職能也有極大的幫助。內部招聘的優點：① 能夠有效的激勵員工；② 企業對內部選聘的人員比較了解，內部選聘的人員對企業的目標、發展過程和存在的問題比較了解，能很快勝任工作；③ 能降低招聘風險；④ 為員工創造晉升機會；⑤ 節約招聘成本；⑥ 有利于培養員工的奉獻精神；⑦ 有助于企業文化的形成。內部招聘的缺點：① 容易造成近親繁殖；② 可能造成內部矛盾；③ 失去選取外部優秀人才的機會；④ 內部發展計劃的成本比雇傭外部直接適合需要的人才要高。企業選擇招聘方式時應遵循的原則：① 高級管理人才的選拔應遵循內部優先的原則；② 外部環境劇烈變化時必須采取內外結合的人才選拔方式；③ 快速成長期的企業應當廣開外部渠道；④ 企業文化類型的變化決定了選拔方式；⑤ 內部招聘的公平原則。申請表的設計與制定的方法：① 查看現有的申請表格；② 選擇最符合企業需要的項目；③ 檢查申請表的合法性；④ 使申請表格式符合邏輯；⑤ 把聯系方式和“最關鍵的淘汰問題”放在最上面；⑥ 留下足夠的空間讓申請人填寫；⑦ 最后檢查一遍。篩選個人簡歷的要點：① 分析簡歷構成；② 重點看客觀內容；③ 審查簡歷的邏輯性；④ 判斷是否符合職位技術和經營要求；⑤ 對簡歷的整體影響。情境模擬的方法：公文處理測試；無領導小組討論；管理游戲；角色扮演；還包括即席發言、案例分析、投射測驗等測評方式。面試階段包括：關系建立階段、導入階段、核心階段（最重要的階段）、確認階段和結束階段。面試的準備與組織工作：面試人員、物品的準備，面試環境的布置，面試問題的設計，面試方法的確定，面試考官的選擇。筆試的作用：

1、用人單位對求職者的專業知識及文字表達能力和書寫態度等綜合能力的一次有據可查的測試。

2、能防止任人唯親等不正風氣，也可以作為求職者能力的留檔記錄。

3、筆試得分比較可靠，對求職者比較公平。

4、筆試是用人單位測試求職者的主要依據。面試官的組成與素質要求：① 面試官的組成：面試考官的人數和來源。② 素質要求：良好的個人品格和修養；具備相關的專業知識與業務能力；能夠熟練運用各種面試技巧，控制面試的節奏與進程；善于把握人際關系，營造輕松的面試氛圍。有效控制面試中認知偏差的主要方法：① 加強對面試官的心理素質培訓，克服認知偏差的影響；② 設定面試評價標準，分別評價；③ 提高面試結構化程度，面試一定要緊緊圍繞主題來進行。面試記錄的必要性：① 會給應聘者產生面試官對其有興趣的感覺，應聘者會更愿意提供一些信息；② 可以幫助面試官在全部面試結束后對所有應聘者進行比較分析，做出客觀準確的錄用決定；③ 保存面試記錄一段時間，當有關職位出現空缺可以調出面試記錄，檢查是否有合適的未被錄用者。評價中心技術的流程：確定目標；工作分析；確定評價標準；選擇評價中心技術；設計評價方案；選擇評價人員；培訓評價人員；選擇被評價人員；指導被評價人員；實施評價中心；報告和反饋評價結果。無領導小組討論試題的主要類型：開發式問題、兩難問題、多項選擇問題、操作性問題、資源爭奪問題。根據測評指標體系編制討論試題應符合的要求：

1、結合擬任崗位設計題目。

2、具有現實性和典型性。

3、立意深刻，內容具體。

4、能夠引起爭辯。公文筐測驗的優點：情景模擬性強；綜合性強；靈活性好，操作簡便；具有良好的效度。錄用決策的程序：總結應聘者的信息；分析錄用決策的影響因素；選擇決策方法；最后決定。背景調查應注意的問題：① 調查之前，先與被調查者事先簽訂一份背景調查授權書。② 限定要調查問題的范圍；③ 優先選取求職者的前上司或同事進行調查；④ 對在職人員的調查要特別謹慎，難度也比較大；⑤ 背景調查要和人員測評結合使用；⑥ 謹慎看待推薦信的價值；⑦ 與接受調查的人溝通交流時，必須清楚表明身份及來意，明確地告知對方自己的目的所在；⑧ 對方有意回避某些問題是，仍應鍥而不舍地追究。招聘評估的作用：① 有利于節省組織開支；② 有利于提供組織招聘質量；③ 有利于提高其他人力資源管理工作的質量；④ 有利于發現組織內部存在的問題。數量評估：常涉及的指標：應聘比；某職位的選擇率；錄用比；招聘計劃完成比；錄用成功比。論述：招聘管理的原則：1.合法性原則 2.公平競爭原則 3.公開原則 4.真實性原則 5.全面

性原則 6.人崗匹配、用人所長原則 7.效益原則 8.內外兼顧原則。勝任素質模型的運用條件：①組織戰略的指導；②組織文化的包容性；③組織結構與管理方式的轉變；④組織高層領導的支持；⑤高素質人力資源管理人員的實施；⑥組織薪酬體系的重新設計；⑦組織培訓和職業指導的配合；⑧時間和資源要求；⑨適當樣本量的要求；⑩參照效標的選擇。人員招聘的通用條件：①敬業態度；②專業能力或學習能力；③道德品質；④反應能力；⑤學習意愿；⑥溝通能力；⑦集體主義精神；⑧健康的身體；⑨自我了解；⑩適應環境。外部招聘的優點：① 有利于樹立良好的企業形象；② 外部招聘能夠帶來新理念、新技術；③ 更廣的選擇余地，有利于招到優秀人才；④ 可以緩解內部競爭者間的緊張關系；⑤ 外聘人才可以再無形當中給企業原有員工施加壓力，形成危機意識，激發斗志和潛能，從而產生“鯰魚效應”，通過向標桿學習而共同進步。缺點：① 篩選時間長、難度大；② 外部招聘比通過內部晉升獲取人才成本高；③ 進入角色狀態慢；④ 決策風險大；⑤ 內部員工可能感到自己被忽視，影響內部員工的積極性。面試的評價要素：通用要素：① 個人基本信息：個人儀表風范；工作動機與工作興趣；以往的工作經歷；教育背景；興趣與愛好。② 基本能力與素質：邏輯思維能力；語言表達能力；組織協調能力；創新能力；應變能力；自我控制能力與心理承受能力。專門要素：是指特定組織、特定崗位所需的特殊要求，主要是指專業知識的廣度與深度。

校園招聘的優勢：

1、企業可以用有限的資金從細分專業的高等院校招聘到專業領域的理想人才。

2、企業愿意招聘高智商的學生到企業，同時能新畢業的大學生對薪金要求較低。

3、校園招聘能使企業在招聘的同時進行宣傳企業，節省廣告費。

4、會產生良好的社會效應。缺點：需要對沒經驗的大學生進行崗前培訓。剛畢業的大學生易對工作過于理想化，在實踐中產生的差距造成較高的離職率。校園招聘需要校方在組織方面多多支持。筆試的優點：企業可以同時對打拼應聘者進行測試，時間短，效率高，較經濟。

2、對應聘者知識、技能。能力的考察信度和效度較高，科學性強。

3、評卷客觀，比較公正公平。

4、應聘者心理壓力小，易正常發揮。

5、可對應聘者多方面進行考察。

6、可留檔做依據。缺點;不能直接與應聘者見面，不能直觀感受應聘者的工作態度，品德修養及組織管理能力。有可能出現高分低能的現象。面試官形象方面的禮儀：

1、充分考慮自身身高、體型，選擇合適的款式。

2、色彩搭配協調。

3、注意選擇合適的襯衫款式與顏色來搭配西裝。

4、男士穿西裝時可打領帶，注意與西裝協調。

5、西裝配皮鞋。

6、女士的妝容應突出職場氛圍。

7、可佩帶與公司文化相應的飾品。如何判斷實施與謊言：語言內容：

1、表達信息過量。

2、表達內容避免細節。

3、在說謊時避免使用第一人稱“我”。

4、內容不合理。體態語言：

1、表情發紅或蒼白。

2、眼睛逃避避免目光接觸。

3、手勢變多，姿勢不淡定。

4、捂嘴或摸脖子或者扯衣服。面談考官通常可能出現的誤區：第一印象效應，見到應聘者幾分鐘之內就已經對是否錄用作出判斷。

2、強調應聘者的負面資料。

3、考官不了解工作內容，不知道哪一類人適合工作。

4、權重錯置。實踐中考官容易過于強調某一方面而不是綜合考慮。

5、招聘規模的壓力。容易造成過高評價。

6、對比效應。面談者的次序會影響對其的評價。

7、身體語言和性別的影響。

第四篇：招聘管理題庫

招聘管理

題目類型單選 25 分 多選 5 分 填空 5 分 名詞解釋 5*3 分 簡答題 5*6 分 論述題 2*10

一、單選（25 分）

1、招聘，就是指企業為了發展的需要，根據人力資源規劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本企業任職的人員，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。P6

2、招聘管理的具體過程由招募、甄選、錄用、評估四個階段組成。P6

3、招募主要包括招聘計劃的制定與審批、招聘渠道的選取、招聘信息的設計與發布，以及組織應聘者。P6

4、甄選是從職位申請者中選出組織需要的最合適的人員的過程。P6

5、錄用階段主要包括新人上崗引導、新員工培訓和訪查等內容。P6

6、評估的內容包括：招聘結果的成效評估，如成本與效益評估、錄用員工數量與質量評估；招聘方法的成效評估，如對所采用的選拔方法的信度與效度加以評估。P7

7、招聘，一般由招聘主體、招聘載體及招聘對象構成。招聘主體就是招聘者，招聘載體是信息的傳播載體，招聘對象則是符合標準的候選人，三者缺一不可。P7 8、2007 年 6 月 29 日，《中華人民共和國勞動合同法》經過全國人大常委會第 28 次會議審議，獲得高票通過，并于 2008 年 1 月 1 日起實施。P27

9、在《勞動合同法》里有一條特別明確，只要員工被招聘進了企業，就已經與企業建立了勞動關系，企業必須要在一個月之內與員工簽訂勞動合同，否則企業要支付給新錄用員工雙倍的工資。

10、《就業服務與就業管理規定》于 2008 年 1 月工日起正式實施。P27

11、企業形象是指企業通過外部特征（如產品特點、人員風格、行銷策劃等）和經營實力表現出來的，被消費者和公眾所認同的企業總體印象。P42 企業文化是在一定的社會歷史條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的具有本企業特色的精神財富和物質形態。P44

13、企業文化在企業管理中一般有如下幾方面的功能：1）導向功能 2）凝聚功能 3）激勵功能 4）穩定功能 p44

14、求職者的求職動機與經濟壓力之間成正比關系。P51 人力資源規劃可以分為 3 種：短期規劃，一般為 6 個月到 1 年；長期規劃，為 3 年以上；中期規劃則介于兩者之間。P58

16、從規劃的性質上，人力資源規劃可分為戰略性人力資源規劃和戰術性人力資源規劃。前者具有全局性和長遠性，通常是組織人力資源戰略的表現形式；后者一般是指具體的、短期的、具有專門針對性的業務計劃。P59

17、戰略制定這是人力資源規劃流程的首要步驟。P61

18、環境分析是企業戰略制定的重要前提、基礎和起點。P61

19、主觀判斷法是一種最簡單的預測方法，由主管人員根據自己以往的經驗，對人力資源影響因素的未來變化趨勢進行主觀判斷，進而對人力資源需求情況進行預測。P64 20、一個銷售人員一般年銷售額為 50 萬元，而過去兩年企業銷售額為 500 萬元，企業為此雇員了10 名銷售人員。假設明年企業需要將銷售額增加到 800 萬元，后年增加到 1000 萬元。如果銷售收入、銷售人員之間的比率不變，那么明年需要 6 名新的銷售人員（他們每個人年年銷售額仍為 50萬元），而后年還需要 4 名新的銷售人員，以完成再增加 200 萬的銷售額。P67

23、回歸分析方法是指數學中的回歸原理對人力資源需求進行預測。P67

24、檔案資料分析法是通過對組織內部人員的檔案資料進行分析，預測組織內部人力資源的供給情況。P69

25、技能清單（表）根據企業管理的需要，集中每個人員的工作適合度，技術等級和潛力等方面的信息，為人事決策提供可靠的信息。P69

26、馬爾科夫分析法是以著名科學家馬爾科夫（Markov）名字命名的一種預測分析法。它是全面預測企業內部人員轉移從而預測企業內部人員供給的一種方法。它的基本思路是找出過去人力資源變動的規律，其前提是企業內部人員有規律地轉移，且轉移概率有一定的規劃，以此來推測未來的人力資源變動趨勢。P71

27、工作分析包含的要素有 7 個，是指 6 個 W 和一個 H。p75

28、觀察法是通過觀察，把有關工作各部分的內容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，把所有獲得的工作信息進行整理。P77

29、觀察法可以分為直接觀察法、階段觀察法、工作參與法三種 p77

31、訪談法又稱面談法，是一種應用最為廣泛的崗位分析法。某些工作，分析者不可能實際去做，或是不可能去現場觀察或者存在難以觀察的情況，或需要進行短時間或長時間的心理特征的分析，以及被分析的對象是對于文字理解有困難的人，在諸如此類情況下，需要采用訪談法。

32、問卷法具體來說，是指采用調查問卷來獲取崗位分析的信息，實現崗位分析目的的一種方法。

33、關鍵事件法是由美國學者弗拉賴根和貝勒斯在 1954 年提出的，通用汽車公司在 1955 年運用這種方法獲得成功。P79

34、關鍵事件技術法，即把工作中最關鍵的幾個事件或因素找出來進行分析，或者把最有效的任職者選出來并對其所做所為進行描述的方法。P81

35、擴展關鍵事件技術法，即在不知道工作的有效行為時那些的情況下，首先要進行主要工作活動的識別，找出關鍵事件后，再用關鍵事件技術進行分析。

36、指導線導向崗位分析法。即根據國家的就業政策和工具對于工作設計的法律指導線來進行分析的方法。P81

37、管理崗位描述問卷法，這是利用問卷的形式對管理有關工作要素如計劃、組織、協調、控制、監督等進行描述的方法。P81

38、動作分析法最早起源于泰勒的時間與動作研究，主要用于工業生產的工程研究。

39、工作標識。包括工作的名稱、編號、工作所屬部門或班組、工作地位、崗位說明書的編寫日期、編寫人員與審核人，以及文件確認時間等項目。

40、工作綜述。描述工作的總體性質，即列出主要工作的特征以及主要工作范圍。

41、工作活動和程序。包括所要完成的工作任務、職位責任、所使用的工具以及機器設備、工作流程、與其他人聯系、所接受的監督以及所實施的監督等。P82

42、內外軟件環境。包括工作團隊中的人數、完成工作所要的人際交往的數量和程度、各部門之間的關系、工作現場內外的文化設施、社會習俗等。P83

43、工作要求。主要說明擔任此職務的人員應具備的基本資格和條件，基本分析為一般要求、身體要求和心理要求。P83

44、麥克里蘭（David McClelland）博士是國際上公認的勝任素質方法的創始人。P88

45、勝任素質的應用起源于 20 世紀 50 年代初。P88

46、知識——某一職業領域需要的信息（如人力資源管理的專業知識）。P90

47、技能——掌握和運用專門技術的能力（如英語讀寫能力、計算機操作能力）。P90

48、社會角色——個體對于社會規范的認知與理解（如想成為工作團隊中的領導）。P90

49、自我認知——對自己身份的知覺和評價（如認為自己是某一領域的權威）。P90 50、特質——某人所具有的特征或典型的行為方式（如喜歡冒險）。P90

51、動機——決定外顯行為的內在穩定的想法或念頭（如想獲得權利、喜歡追求名譽）。P90

52、招聘成本=招聘總費用/需招聘的總人數。P114

53、人事費用，如招聘面試班子成員的工資、福利、加班費等 p114

54、招聘費用，如電話費、差旅費、廣告費、辦公用品費等。

55、甄選費用，如會務費、專家咨詢費、印刷費、體檢費等。

56、聘用費用，如培訓費、安置費、公證費等。P114

57、應聘率=需要招聘的人數/應聘的求職者人數 p114。

58、產出率=甄選合格的人數/甄選前的人數

59、例如，某企業需招 1 名部門經理，招募時有 20 人應聘，則應聘率為 1/20。甄選的第一階段從20 人中選出 5 人則甄選第一階段的產出率為 1/4。甄選的第二階段從 5 人中選出 2 人為 2/5。P114 60、內部預算是企業內招招聘專員的工資、福利、差旅費支出和其他管理費用。P117 61、外部預算主要包括咨詢費、外聘專家勞務費、差旅費等。

62、直接預算是廣告、招聘會支出，招聘代理、職業介紹機構收費，員工推薦人才獎勵金，大學招聘費用等。63、內部招聘預算是企業進行招聘預算核算時容易忽略的部分，而實際上它占有相當比重。P114 64、在起草人員招聘條件時，要將應聘者的就職條件分成兩類——必要條件和希望條件。P123 65、招聘渠道具有目的性。即招聘渠道的選擇是否能夠達到招聘的要求。P148 66、招聘渠道的經濟性。指在招聘到合適人員情況下所花費的成本最小。P148

67、招聘渠道的可行性。指選擇的招聘渠道符合現實情況，具有可操作性。P148 68、時效性原則——好的招聘渠道既要能在短時間內建立企業和求職者的相互了解，又要保證雙方溝通足夠便利。P149 69、針對性原則——好的招聘渠道應該適用于不同類型的人才招聘，因此在選擇招聘渠道時，要結合崗位需求，確定理想的人才群體，有的放矢。P149 70、經濟性原則——選擇招聘渠道時，招聘成本也是需要考慮的問題，要做到用最少的開支找到最合適的人才。P149 71、在設計上要注意 AIDA 法則，即吸引注意、激發興趣、創造愿望、促使行動。P161 72、熟人推薦是指當企業內出現某一職位空缺時，本企業員工或相關企業員工根據空缺職位的要求，推薦自己認為符合條件的熟人作為候選人來填補職位空缺的外部招聘方法。p171 73、通用知識測試也被稱為廣度測試或綜合測試，測試內容廣泛，是根據崗位需要，要求應聘者具備一定的文化程度，掌握一定的自然科學知識和社會科學知識。P201 74、專業知識測試也稱為深度測試，測試內容是與應聘崗位有直接關系的專業知識，即要求應聘者具備履行崗位職責所需的能力或技能的相應專業學科的理論知識。P201 75、相關知識測試也稱為結構測試，是了解應聘者對應聘崗位應擁有的有關知識的考試，如與崗位要求相關的經濟、社會、法律、科技等知識。P201 76、價值觀測驗所依據的理論是斯普蘭格的人格理論。P203

77、直接性。面試官可以與應聘者直接接觸，通過面對面的互動了解到簡歷和筆試無法提供的個人信息，例如應聘者的舉止儀表、語言表達能力、人際關系能力、情緒控制能力等。P207

78、雙向性。面試官可以通過面試對應聘者進行了解，應聘者也可以在面試的過程中對所應聘的企業進行深入了解。79、主觀性。盡管面試技術不斷發展，其結構化與規范化程度不斷提高，但由于面試官在面試中的重要地位，面試結果會受到面試官德經驗、愛好和價值觀等主觀因素的影響，因而仍會存在或多或少的主觀性。P207 80、情境模擬是指根據應聘者申請的職位，編制一套與該職位實際工作性質與內容相似的測試項目，將應聘者安排在模擬的、逼真的工作環境中，要求應聘者處理可能出現的各種問題，用多種方法來測評其心理素質、潛在能力的一系列方法。P211

81、不同管理技能的最佳測評方法表：經營管理技巧——公文處理 人際關系技巧——無領導小組討論、管理游戲 智力狀況——筆試測驗 工作恒心——公文處理、無領導小組討論、管理游戲 工作動機——投射游戲 反應能力——即席發言 分析判斷能力——案例分析 p213 82、個別面試。個別面試是指面試官一對一地對應聘者進行面試。214 83、小組面試分為兩種類型。其一，由一名面試官對數名應聘者進行面試，需要同時對各個應聘者做出評價。P214 84、集體面試。集體面試是由多名面試官組成買你是團隊對多名應聘者進行考察的面試方法。P214 85、行為描述面試。行為描述面試是一種特殊的結構化面試方式。P216 86、所謂 STAR，即 S（Situation，情境），要完成什么任務，解決什么問題；A(Action,行動)，采取了什么行動，充當了什么角色；R(Result,結果)，事情的結果如何，是否實現預期目標，如果失敗是什么問題，有沒有采取補救措施。87、關系建立階段。這一階段的主要任務是面試官為應聘者提供友好、和諧的氣氛，減少應聘者的拘束感與緊張感，使應聘者能夠輕松自如地回答問題，雙方得以更加開放地溝通。P221 88、導人階段。這一階段的提問可以開放性問題為主，應向應聘者提出一些他們比較熟悉的、會有所準備的問題，例如教育背景、以往的實習經歷或工作經歷等在履歷上可見的情況。P221 89、核心階段是整個面試中最為重要的階段。P221

90、在面試過程中，也可以借鑒 WASP 模型：W——歡迎（Welcome）

A——提問（Ask questions）

S ——提供信息并循序應聘者提問題

（Supply information and allow the candidate to ask）

P——離開公司（Part company）

91、首因效應，也成為第一印象。一般面試官在見到應聘者的前兩分鐘會根據其外貌、衣著、表情甚至口音等對應聘者做出評估，之后對應聘者的評價很容易就會受到最初印象的影響。P244 92、暈輪效應，在面試過程中主要是指買你是官認為應聘者的一項素質或能力比如語言溝通能力較好，因而認為其他能力也很好，忽略了全面考察的必要性；反之亦然。P244 93、順應效應。一位能力不錯的應聘者在一位能力突出應聘者后面入場，面試官會覺得不如前者好而降低評價。94、定勢效應。定勢效應是指面試官由于自己的人生經歷、社會經驗與價值觀念，形成了對某一類人的固定印象。

95、中央趨勢效應。中央趨勢效應是中國傳統文化中的中庸心理在面試中的折射和反映。由于思想上的不確定性決定了考官對應聘者進行評價時的哦棱兩可、似是而非，難以準確區別應聘者的素質優劣和才能高低。結果導致面試分數相對集中于一個折中的分數段。P245 96、誘導效應。在由一個面試官小組進行面試時，經驗不足的普通面試官容易受到地位高和經驗豐富的面試官德評價影響而放棄自己原有的看法與評價，做出與其他人相似的評價。97、情境模擬性是評價中心技術最主要、最核心的特點。

98、兩難問題，是讓應試者在兩種互有利弊的答案中選擇其中的一種，主要考察被評價者的分析問題能力、語言表達能力及說服能力等。P268 99、多項選擇問題是讓被選評價者在多種備選答案中選擇其中有效地幾種，或對備選答案的重要性進行排序，主要考察被評價者分析文藝實質，抓住問題本質方面的能力。P268 100 操作性問題是給應試者一些材料、工具或者道具，讓他們利用所給的這些材料，設計出一個或一些由考官指定的物體來，例如；給應試者一些材料，要求他們互相配合，構建一座樓房的模型。P268 101、資源爭奪問題適用于指定角色為的無領導小組討論，是讓處于同等地為的應試者就有限的資源進行分配，從而考察應試者的語言表達能力、分析問題能力、概括或總結能力、發言的積極性和反應的靈敏性等。P269 102、針對性原則。公文筐測驗首先要根據需要招聘的崗位，有針對性地進行設計。

103、系統性原則。公文筐測驗主要考察的能力一般包括邏輯分析能力、統籌能力、組織能力、協調能力、決策能力、書面表達能力、應變能力等，一種能力可能涉及多份公文，一份公文有時也有可能能夠測試出多種能力，各份公文在公文筐測驗中發揮著不同的作用。

關鍵性原則：公文筐測驗應該以工作中的關鍵事件來構架公文筐的核心部分。

標準化原則。公文筐測驗的一個重要的缺點就是評分的主管性強，容易造成評分的偏差，為了克服這一缺陷，盡量使評分客觀化、準確化，就必須在設計時盡量做到標準化。

105、逼真性。角色扮演法德特點之一是形象逼真。

106、針對性。角色扮演往往針對某一測評目的、某一特定測評環境來選擇和設計特定的角色情境，并由此確定特定的評分體系，特定的角色情境將為測評對象提供一個與工作有關的模擬情景和需要完成的任務。

107、靈活性。角色扮演法德靈活性首先表現在角色設計的靈活性上，可以讓被評價者扮演他所應聘的職位、也可以設計出特定的角色。P280 108、招聘評估有效性。招聘評估的有效性標準包括準確性和全面性兩方面。109 招聘評估可靠性。可靠性是指評價結果能否客觀反映招聘活動實際情況，評估的工具和方法能否穩定地表現測評的真實結果。

110、招聘評估客觀性。客觀性是指評估者的評估過程不受主觀因素如偏好、情感、價值觀等的影響。P337 111、選擇率是衡量組織人員選擇的嚴格程度和人員報名的踴躍程度的一個指標。錄用比是錄用人數應聘人數的比，錄用比越小說明候選人員越多，這時實際錄用人員的素質則可能比較高，但同時組織的招聘成本可能較高；反之亦然。錄用比公式為：錄用比=（錄用人數/應聘人數）x100% 112、計劃招聘完成比是錄用人數與計劃招聘人數的比，該比率用來反映新員工招聘計劃的完成情況。113、招聘的信度是指人員測評與選拔結果的準確性或一致性程度。P352 招聘效度是指測評結果對所測素質反映的真實程度，以即實際測評結果所能夠達到測評對象的實際程度是多少。

二、多選

1、格盧克把尋找工作的人分為三類：最大限度利用機會者、滿足者和有效利用機會者。P13

2、在應聘者眼中，好的工作有七大要素：企業的形象好，是同行業的典范；員工優秀；有比較多的接受訓練的機會；優厚的薪水和福利；開明的管理；有完善的業績考評制度；與自己口味相投的企業文化。P14

3、招聘載體：職業介紹機構；招聘洽談會；通過新聞媒體刊登、播放招聘廣告；獵頭公司；企業自行招聘、錄用員工。P16

4、招聘簡章主要內容包括：招聘單位概括；公眾或專業介紹；招聘名額、對象、條件和地區范圍；報名時間、地點、證件、費用；考試時間、地點；適用期、合同期已經錄取后的各種待遇。P28

5、市場對企業招聘活動的影響主要表現在以下幾個方面：a.勞動力市場的供求關系影響招聘的數量和質量 b.勞動力的價格 c.勞動力市場的成熟程度 d.勞動力市場的地理區位 e.勞動力市場信息獲取的難易程度。P37

6、求職動機： a.教育背景和家庭背景 b.經濟壓力 c.自尊需要 d.替代性的工作機會 e.職業期望。

7、具體來說，人力資源規劃的意義體現在以下幾個方面：a.人力資源規劃有利于組織戰略目標的制定和實現。b.人力

資源規劃可以滿足組織發展對人力資源的需求。C.人力資源規劃有助于調動員工的主動和創造性。d.人力資源規劃可以降低人力資源成本。P59

8、人力資源規劃的流程：a.戰略制定 b.環境分析 c.供求預測 d.規劃制定 e.規劃實施 f.效果評估 p61

9、工作說明是有關工作范圍、任務、責任、方法、技能、工作環境、工作聯系及所需要人員種類的詳細描述，可以概括為 5 個方面的分析：a.工作名稱分心 b.工作規范分析 c.工作環境分析 d.工作條件分析 e.工作過程分析 p76

10、工作說明的主要功能有：a.讓職工了解工作的大致情況，b.建立工作程序和工作標準 c.闡明工作任務、責任與職權 d.有助于員工的聘用與考核、培訓等

11、編寫工作說明時要注意：a.描述要具體化而非抽象化 b.買哦書的句子要簡明，內容不要過于繁雜，最好不超過三頁 c.適用技術性術語時加以解釋。

12、R.邁克斯和 C.斯諾按照企業生產（服務）方法的不同將企業戰略分為三種，即防御型戰略和分析型戰略。P108

13、一般情況下，企業采取外部招募渠道主要用于滿足以下三種需要： a.補充初級崗位員工，b.獲取現有員工不具備的知識和技術 c.獲取一定職位級別的經營管理人員。P111

14、招聘總費用主要包括以下內容：人事費用，如招聘面試班子成員的工資、福利、加班費等；招募費用，如電話費、差旅費、廣告費、辦公用品費等；甄選費用，如會員費、專家咨詢費、印刷費、體驗費等；聘用費用，如培訓費、安置費、公證費等。P114

15、目前，企業比較常見的內部招聘渠道包括內部晉升、只為公告法、崗位輪換、員工推薦法，外部招聘渠道類型包括廣告媒體招聘、校園招聘、借助中介、網絡招聘、熟人推薦。P149

16、內部晉升的基礎是建立一套完整、系統的職位管理和員工職業生涯規劃管理體系。這套管理體系主要包括以下幾個方面：a.完善的職業體系 b.員工的職業生涯管理體系 c.員工輪崗培訓 d.接班人培訓 p151

17、工作知識測試通常可分為三大類，即通用知識測試、專業知識測試和相關知識測試。P201

18、根據面試官與應聘者的人數多少，可將面試分為個別面試，小組面試與集體面試。P214

19、面試的實施階段主要由關系建立階段、導人階段、核心階段、確定階段和結束階段 p221 20、具體說來，評價中心的內涵可以歸納為以下 4 個方面：a.多種技術和方法的綜合應用 b.以通過對目的崗位的工作分析所獲得的工作內容和職務要素要求做為出發點來設計測評技術 c.應用與目標崗位工作具有高度相關的情景模擬練習d.由多名評價員共同做出評價。

21、根據不同的標準，可以把無領導小組討論分為不同的種類： a.根據討論背景的情景性，可以將無領導小組討論分為無情景性的無領導小組討論和有情境性的無領導小組討論； b.根據是否給被評價者分配角色，可以將無領導小組討論分為指定角色的無領導小組討論和不指定角色的無領導小組討論；c.根據小組成員在討論過程總的相互關系，可以將無領導小組討論分為競爭性的、合作性的和競爭與合作相結合的。

22、無領導小組討論的缺點：a.對討論題目的要求較高；b.對評價者的要求較高；c.被評價者的表現往往受到同一小組中其他成員表現的影響較大。

23、無領導小組討論試題的主要類型：a.開放式問題；b.兩難問題；c.多項選擇問題；d.操作性問題；e.資源爭奪問題

24、具體來講，討論題目的編制必須符合以下要求： a.結合擬任崗位設計題目；b.具有現實性和典型性 c.立意深刻，內容具體 d.能夠引起爭辯

25、公文筐設計應遵循的基本原則包括：a.針對性原則 b.系統性原則 c.關鍵性原則 d.標準化原則

三、填空

1、招聘的目的有吸引人才、儲備人才、補充人才、調節人才 p5

2、補充人才，招聘到新的員工可謂是給組織補充了新鮮的血液和氧氣，因此，招聘工作的另外一個重要目的就是補充人才，為組織輸氧。

3、調節人才。招聘工作同時也是對組織和員工雙方的調節。從組織角度看，有利于組織永葆活力。從個人角度看，成功的招聘可以使組織外的勞動力更多地了解組織，使組織內部的員工根據自己的能力、興趣與發展目標來決定自己是否參加組織，與組織共同發展。

4、招聘管理具體過程由招募、甄選、錄用、評估四個階段組成的。P6

5、招聘一般由招聘主體、招聘載體及招聘對象構成。P9

6、招聘流程制定的必要性 a.可以規范招聘行為 b.可以提高招聘的質量 c.可以展示公司形象 p27

7、德爾菲法具有以下優點：a.反饋性 b.可以集思廣益 c.匿名性 d.統計性 p65

8、一般而言，崗位分析的內容包括工作要素、工作說明、工作規范等 3 個部分。P75

9、一份實用性強的崗位說明書應符合下列要求 a.清晰明白 b.具體細致 c.簡明扼要 d.客觀 p83

10、招聘時間=用人時間—（招聘時間+培訓時間）p106

11、一個好的招聘渠道應具備：招聘渠道具有目的性、招聘渠道的經濟性，招聘渠道的可行性 p148 作為最傳統且使用最廣泛的人員選拔方式，面試具有以下明顯的特點：a.直接性 b.雙向性 c.主觀性 p207

12、根據標準化程度，可將面試分為結構化面試、非結構化面試與半結構化面試 p214

13、評價中心的核心內涵是采用情景性的測評方法，將應聘者置于一個模擬的工作情景中，由多位評價人員觀察應聘者在這種模擬情景中的心理和行為，并根據工作崗位要求以及企業組織特征對應聘者的個性特征及能力進行全面考察，從而甄選出與崗位和組織最匹配的人員，實現最佳績效。

14、就測評內容而言，評價中心具有全面性和針對性。

15、角色扮演具有 a.逼真性 b.針對性 c.靈活性 p279

16、評估招聘工作有 3 個標準：有效性；可靠性；客觀性 p337

17、招聘成本分為總招聘成本和單位招聘成本。P343

四、名詞解釋

1、招聘管理就是對組織所需要的人力資源開招募、選拔、錄用、評估等一系列活動，并加以計劃、組織、只會與控制，進行系統化合科學化管理，借以保證一定數量和質量的員工隊伍，滿足組織發展的需要。

2、招聘主體就是招聘者，招聘載體就是信息的傳播載體，招聘對象則是符合標準的候選人，三者缺一不可。

3、公平競爭原則是指組織在招聘過程中，應當平等額對待所有的應聘者，努力營造一種公平競爭的氛圍，從而有利于優秀人才的脫穎而出。公開原則是指把招聘的崗位、需求人數、所需人員的資格條件、招聘工作的起始及截止日期、待遇條件等向社會公開。

5、組織在實施招聘計劃時，應向應聘者提供真實的組織情況介紹和工作崗位，包括該職位的優勢和缺點，讓應聘者比較客觀、準確地了解該項工作，這項原則被專家們稱為真實性原則。

6、效益原則。參加招聘管理的人員應力爭用最小的成本招聘到最適合的人員，也就是說，應盡量使招聘成本最小化、招聘效率最大化。

7、企業形象是指企業通過外部特征（如產品特點、人員風格、行銷策略等）和經營實力表現出來的，被消費者和公眾所認同的企業總體印象。

8、企業文化是在一定的社會歷史條件下，企業生產經營哈爾管理活動中所創造的具有本企業特色的精神財富和物質形態。

9、導向功能。即通過它對企業的領導者和員工起引導作用。主要表現在兩方面：一方面，經營哲學和價值觀念的指導。另一方面，企業目標的指引。

10、凝聚功能。企業文化能夠在企業中創造一種信任、有愛的和諧氣氛，能夠培育員工對組織的團體意識，促進全體員工的理解與支持，在企業員工之間形成強大的凝聚力和向心力。

11、激勵功能。企業文化是一種內在于企業機體中的精神和價值觀念，使每一個員工都會明確自己存在的價值和自己行為的價值，這一可以激發員工無比的自豪感和主人翁的責任感。

12、穩定功能。企業文化是在企業長期的生產經營中形成的，因而一旦企業文化形成后，就具備較強的穩定作用。

13、人力資源規劃。是指組織在不斷變化著的內部環境系統和外部環境系統中，合理地分析和預測組織對人力資源的需求和供給的情況，并據此制定或調整相應的政策和實施方案，以確保組織在恰當的時間、恰當的工作上獲得恰當人選的動態過程，以達到組織和員工個人的需要的滿足，實現組織和個人利益最大化的目標。

14、戰略制定是人力資源規劃流程的首要步驟。

15、環境分析是企業戰略制定的重要前提、基礎和起點。

16、主觀判斷法是一種最簡單的預測方法，由管理人員根據自己以往的經驗，對人力資源因素的未來變化趨勢進行主要判斷，進而對人力資源需求情況進行預測。

17、頭腦風暴法。屬于專家預測法，是指組織者邀請有關方面的專家，通過面對面開會的形式，對要預測的問題的現狀及其發展前景做出評價，并在分析判斷的基礎上綜合專家們的意見，對該問題的發展趨勢做出預測。

18、德爾菲法。是由美國蘭德公司首先創立的，又稱專家函詢調查法或通訊調查法，是專家們對影響組織某一領域發展的看法達成一致意見的結構化方法，是一種定性預測技術。

19、回歸分析法是指根據科學數學中的回歸原理對人力資源需求進行預測。

20、檔案資料分析法是通過對組織內部人員的檔案資料進行分析，預測組織內部人力資源的供給情況。

21、技能清單法根據企業管理的需要，集中每個人員的工作適合度、技術等級和潛力等方面的信息，為人事決策提供可靠的信息。崗位分析又稱工作崗位分析、工作分析、職務分析。它是指對企業各類崗位的性質、任務、職責、勞動條件和環境，以及職工承擔本崗位任務應具備的資格條件進行系統分析和研究，并制定出崗位規范、工作說明書等人事文件的過程。工作規范。就是指完成一項工作所需的技能、知識以及職責、程序的具體說明。它是工作分析結果的一個組成部分。

24、直接觀察法是指崗位分析人員對員工工作的全過程進行觀察，適用于工作周期很短的工作。

25、工作參與法則適用于工作周期長和突發性事件比較多的工作。

26、工作日志法又稱活動日志、工作活動記錄表等。是任職者按工作日志的形式，詳細地記錄在規定的工作周期內的工作內容、消耗的時間，以及責任、權利、人際關系、工作負荷、感受等，再次基礎上進行綜合分析，以實現準確記錄工作活動與任務的工作信息收集的方法。

27、關鍵事件法是通過對工作中最好或最差的事件進行分析，并造成這一事件的工作行為進行認定從而做出工作績效評估的一種方法。

28、勝任素質是指在特定工作崗位、組織環境和文化氛圍中有優異成績者所具備的任何可以客觀衡量的個人特質。

29、招聘預算是對于昂招聘過程中所需要的一系列費用做出估計匡算，并且得到組織有關項目資金保證的運作過程。30、招聘渠道就是以協調組織提升招聘效率為目的，建立在組織與應聘者之間的一種信息發布及溝通的途徑。

31、內部晉升是指從企業內部提拔那些能夠勝任的人員來填補高于其原來級別的職位空缺。

32、崗位輪換時指在不同的時間階段，企業安排員工在不同的崗位上進行工作。

33、員工推薦法是內部招聘的一種特殊形式，是由企業員工根據企業需要，推薦合適人員，供人力資源部門進行選擇和考核的一種方法。

34、外部招聘時企業根據自身發展的需要，面向企業外部征集應聘者以獲取人力資源的過程。

35、網絡招聘也稱為電子招聘，是指通過技術手段的運用，使用簡歷數據庫或搜索引擎等工具來幫助企業人事經理完成招聘的過程。

36、心理測試是通過觀察人的少數具有代表性的行為，依據一定的原則或通過數量分析，對貫穿于人的行為活動中的個性、動機、價值觀等心理特征進行分析推論的過程。

37、面試是指面試官通過與招聘者進行面對面的觀察、接觸與交流，對其素質、能力與應聘動機進行考察的一種選撥技術。

38、情境模擬是指根據應聘者申請的職位，編制一套與該職位實際工作性質與內容相似的測試項目，將應聘者安排在模擬的、逼真的工作環境中，要求應聘者處理可能出現的各種問題，用多種非方法測評其心理素質、潛在能力的一系列方法。

39、公文處理測試，也叫文件筐測試。在這種測試方法中，應聘者扮演應聘崗位角色，在模擬辦公環境中編輯加工指定的需要處理的各種日常文件。

40、無領導小組討論。是指由一組應聘者組成一個臨時工作小組，對一個給定的問題進行討論并最終決策的一種集體面試行為。

41、管理游戲是一種以完成某項“實際工作任務”為基礎的標準化模擬活動。

42、角色扮演是一種比較復雜的測試方法。面試官事先向應聘者提供一定的背景情況與角色說明，要求應聘者在模擬環境中扮演角色完成規定的活動或任務，處理各種問題與矛盾。

43、結構化面試。即面試內容、面試方式與程序、面試官構成以及面試結果評定等要素均采取統一的標準與要求。

44、面試壓力是指在面試的過程中，面試官向應聘者提出一些直率的、生硬的，甚至不禮貌的問題，要求其做大，并不斷地進行追問以制造緊張的氣氛，從而觀察應聘者在一定壓力的心理承受能力與應變能力。

45、錄用決策主要是對甄選評價過程中產生的信息進行綜合評價與分析，確定每一個候選人的素質和能力特點，根據預先設計的人員錄用標準進行挑選，選擇出合適的人員的過程。

46、招聘評估是指在完成招聘流程各階段工作的基礎上，對整個招聘工作的過程及結果進行評價、總結，并考察其是否實現預期招聘目的的活動。

47、招募成本是為吸引和確定組織所需內部人力資源，發布組織對人力資源需求信息等所發生的費用。

五、簡答題

1、通常，招聘任務的提出有如下幾種原因：

一是新組建一個企業或部門；

二是企業或部門業務的擴大，人手不夠； 三是員工隊伍結構調整，需引進所需人員；

四是因晉升、調配、辭退、辭職等原因造成職位空缺，需補充人員；

五是根據企業發展戰略和人力資源戰略的規劃或預測，需提前培養或儲備一批人才。

2、在人力資源管理中，招聘管理的作用主要表現在以下幾個方面： 一是有效地招聘管理可以提高員工的滿意和降低員工流失率。二是有效地招聘管理會減少于員工培訓費用。三是有效地招聘管理會增加團隊的工作士氣。四是有效的招聘管理會建設好勞動糾紛的發生率。五是有效地招聘管理會提高組織的績效水平。

3、招聘者應具備的基本素質與能力：

一是招聘者的個人品質要求。二是招聘者應具備的能力。三是招聘者需要很廣闊的知識面。

4、招聘管理的原則：一是合法性原則。二是公平競爭原則。三是公開原則。

5、招聘的流程應按照以下步驟進行：

一填表，二準備資料，三選擇招聘渠道，四填寫登記表，五初步篩選，六初選，七復試。

6、招聘的一般流程：

一是制定招聘計劃。二是報批招聘計劃，三是實施招聘計劃，四是甄選，五是體驗和錄用，六時招聘評估。

7、建立勝任素質模擬的步驟如下：

一是定義績效標準，二是選取分析校標樣本，三是獲取校標樣本有關勝任素質的數據資料，四是建立勝任素質模擬，五是驗證勝任素質模擬。

8、勝任素質模型的應用流程，一般分為：

確定招聘甄選需求、明確應聘人員所需的素質要求、選擇招聘甄選的渠道、招聘甄選具體實施等幾個階段。

9、應用勝任素質模型存在的問題：

一是將勝任素質模型等同于傳統的崗位能力素質要求。

二是過分夸大勝任素質模型在當前人力資源管理實踐中的作用。三是對勝任素質模型和其他人力資源管理環節關系上的誤解。四是缺乏對公司戰略文化導向的分析，盲目照搬。五是人為主觀因素導致能力因素失效。六是人力資源管理者素質水平也是影響勝任素質模型應用效果的主要因素。

10、合適的招聘特征應該具備以下特征：

第一，招聘渠道的雙重目的性。第二，招聘渠道的經濟性。第三，招聘渠道的可行性。

11、確定人員招聘條件的步驟：

一是如果職位空缺是由于有人辭職，那么招聘工作的起始點就應該是馬上與將要離職的人進行面談。二是與同離職者干著同樣或類似的工作的人及其他人員進行交談。三是審查任職資格。四是確定人員招聘條件。

12、作為人力資源招聘團隊成員，要想成為一名合格的招聘者，應具備以下基本素質： 一是良好的個人品質與修養，二是具備多方面的能力，三是有專業知識、文化素質高，四是對網絡科技有較強適應力。

13、招聘地點策略的影響因素：

一是能夠產生效率的勞動力市場。二是招聘的職位。

三是企業規模。四是招聘地點本身的工資水平也是影響招聘范圍的選擇。

14、招聘渠道選擇的原則：一是時效性原則。二是針對性原則。三是經濟性原則。

15、人員成功招聘的意義：

一是可以使更多的人了解本企業，并且幫助他們決定是否來這個企業工作。二是通過招聘錄用，可以擴大企業的知名度。

三是有效地招聘錄用可獲得優秀的人員，提高企業人力資源的素質，為這個企業的發展打下良好的基礎。四是有效地招聘錄用在市企業得到了適合人員的同時，也為企業人員的穩定打下了良好的基礎，減少了企業人員流動頻繁而帶來的損失，對企業人力資源管理的其他職能也有極大的幫助。

16、招聘渠道的選擇步驟：

一是分析招聘的要求和招聘人員的特點。二是確定合適的招聘來源。三是選擇合適的招聘方法。四是選擇對應的媒體發布信息。

17、企業選擇招聘方式時應遵循的原則：

一是高級管理人才的選撥應遵循內部優先原則。二是外部環境劇烈變化時必須采取內外結合的人才選拔方式。三是快速成長期的企業應當廣開外部渠道。四是企業文化類型的變化決定了選撥方式。五是內部招聘的公平原則。

18、選撥個人簡歷的要點：

一是分析簡歷構成。二是重點看客觀內容。

三是審查簡歷的邏輯性。四是判斷是否符合職位技術和經驗要求。五是對簡歷的整體印象。

19、高效、完整的面試應該包括以下 3 個目標：

一是為面試官提供多角度觀察應聘者的機會，評估應聘者的能力和對所應聘職位的態度，并考察其是否適合空缺崗位的工作。二是讓應聘者對所應聘崗位有進一步了解。三是宣傳公司。20、面試問題設計的原則：

一是面試問題差異性原則。二是面試問題凝聚性的原則。三是面試問題可評價性、可比性原則。四是其他原則。

21、面試考官素質要求：

一是良好的個人品質和修養。二是具備有關的專業知識與業務能力。

三是能夠熟練運用各種面試技巧，控制面試的節奏與進程。四是善于把握人際關系，營造輕松面試氛圍。

22、評價中心技術的特點：

一是情景模擬是評價中心的根本特點。二是就技術運用而言，評價中心具有綜合性。

三是就測評內容而言，評價中心具有全面性和針對性。四是就評價過程而言，評價中心具有動態性。

23、無領導小組的優點：

一是考察更具有全面性。二是具有生動的人際互動效應，使評價更加客觀和準確。

三是具有真實誘發效應，能盡量減少被評價者掩飾自己特點的機會。四是效率更高，節省時間。

24、無領導小組討論試題的主要類型：

一是開放性問題。二是兩難問題。三是多項選擇問題。四是操作性問題。五是資源爭奪問題。

25、公文筐的優點：一是情景模擬性強。二是綜合性強。三是靈活性好，操作簡便。四是具有良好的效度。

缺點：一是成本較高。二是評分難度較大。

26、管理游戲的操作步驟：

一是向測評對象宣讀游戲指導語。二是測評對象的準備。

三是測評對象游戲實施。四是測評者評分。五是測評者討論總結。

27、員工錄用的原則：

一是因事擇人，知事識人。二是任人唯賢，知人善用。三是用人不疑，疑人不用。四是嚴愛相濟，指導幫助。

28、具體來說，企業對應聘者進行背景調查的必要性體現在以下幾點：

一是降低公司在資金、技術秘密、人員流動等方面的潛在危險。二是避免企業及公司人為造成的不必要的名譽損失。

三是提高企業對招聘需求的聘用成功率，節省企業的人力資源成本。四是為公司人力資源的其他工作提供人才保障方面的資料支持。

29、招聘評估的作用：

一是有利于節省組織開支。二是有利于提高招聘工作質量。

三是有利于提高其他人力資源管理的工作質量。四是有利于發現組織內部存在的問題。

六、論述題

1、招聘管理的特點：

一是招聘管理日益戰略化。

二是甄選階段已成為招聘管理中重要的環節。三是招聘甄選的技術不斷創新。

四是招聘管理與其他人力資源管理的關系日益密切。五是招聘工作已下放到職能部門。

六是招聘管理的內容日益擴大化。

七是招聘活動日益成為獲得資源的活動。八是招聘活動日益受到法律法規的約束。

2、影響企業招聘的外部因素：一是國家有關的法律法規。二是勞動力市場的狀況。

三是國家宏觀經濟形勢。四是技術進步。

內部因素：一是企業的經營戰略。二是企業的形象。

三是企業的文化。四是企業的發展前提。五是企業的規模、性質、成立時間。

六是企業的薪酬福利與提供的職業發展機會。七是企業的招聘政策。

3、崗位說明書的內容：一是工作標識。二是工作綜述。三是工作活動和程序。四是工作條件與物理環境。

五是內外軟件環境。六是工作權限。七是工作的績效標準。八是聘用條件。九是工作要求。

4、勝任素質模型的運用條件：一是組織戰略的指導。二是組織文化的包容性。三是組織結構與管理方式的轉變。

四是組織高層領導的支持。五是高素質人力資源管理人員的實施。六是組織薪酬體系的重新設計。七是組織培訓和職業指導的配合。八是時間和資源要求。九是適當樣本量的要求。十是參照效本的選擇。

5、招聘渠道選擇的影響因素：一是企業經營戰略。二是企業形象。三是企業的發展前景。

四是企業的管理水平與企業領導人的用人風格。五是企業的地理位置。

六是企業招聘的目的和現有人力資源狀況。七是孔雀職位的性質。外部因素。

6、用人部門經理人員在招聘過程中的主要職責：

一、負責確定業務發展規劃、人力資源需求，負責制定招聘規劃和報批。

二、草擬招聘職位的工作說明書和任職資格。

三、對職位候選人的專業技術水平進行評選、初選。

四、負責面試和復試人員的確定。

五、參與測試內容的設計和測試工作。

六、參與政事錄用決策。

七、參與員工培訓決策并負責新員工基本技能的訓練輔導。

八、負責錄用員工的績效評估并參與招聘評估。

九、參與人力資源規劃的修訂。

7、人力資源部門招聘人員的工作內容和職責：

一、負責對外部環境影響因素的分析，如經濟狀況、勞動力市場、工會活動等，熟悉有關勞動關系的法律法規，幫助用人部門分析招聘的必要性和可行性。

二、選擇招聘的渠道和方式，設計人員招聘中宣布、測試評價的方法和工具以及測試內容。

三、策劃制作招聘廣告或招聘網頁，并辦理相關審批手續，練習信息發布。

四、法則建立等求職資料的等級、篩選和背景調查。

五、通過參與面試人員，主持面試和具體實施人事評價程序。

六、為用人部門的錄用決策提供咨詢服務。

七、負責適用人員個人資料的核查、確定薪酬。

八、激發檔案轉移、簽訂適用或正式勞動協議等各項手續，并為員工崗前培訓服務。

九、向未錄用的落選者表達誠意并委婉地拒絕，進行招聘評估并負責人力資源規劃的修訂。

8、內部招聘的優點：一是能夠有效地激勵員工。

二是企業對內部選聘的人員比較了解，內部選聘的人員對企業的目標、發展過程和存在的問題比較的了解，能很快勝任工作。三是能減低招聘風險。

四是為員工創造晉升的機會。五是節約招聘成本，六是有利于培養員工的奉獻精神。

七是有助于企業文化的形成。缺點：一是容易造成“近親繁殖”

二是可能造成內部矛盾。

三是失去選取外部優秀人才的機會。四是除非有很好的發展或培訓計劃，內部晉升者不會再短期內達到對他們預期的要求，內部發展計劃的成本比雇傭外部直接適合需要的人才要高。

9、外部招聘的利弊分析：

優點:一是有利于樹立良好的企業形象。二是外部招聘能夠帶來新的理念、新技術。

三是更廣的選擇余地，有利于找到優秀人才。四是可以緩解內部競爭者間的緊張關系。五是外聘人才可以在無形當中給企業原有員工施加壓力，形成危機意識，激發斗志和潛能。缺點：一是篩選時間長，難度大。二是外部招聘比通過內部晉升獲取人才成本高。

三是進行角色狀況慢。四是決策風險大。五是內部員工可能感到自己被忽略。

10、面試的基本程序：一是前期準備階段。二是面試實施階段。三是面試評價與總結階段。

11、評價中心技術的一般操作流程：

一是確定目標。二是工作分析。

三是確定評價標準。四是選擇評價中心技術。五是設計評價方案。六是選擇評價人員。七是培訓評價人員。八是尋則被評價人員。九是知道被評價人員。十是實施評價中心。十一是報告和反饋評價結果。

12、背景調查應該特別注意的幾個問題：

一是在流程上，在做背景調查之前，要先和被調查者實現簽訂一份“背景調查授權書”。

二是限定要調查問題的范圍，主要對于求職者工作情況有關懂得方面進行調查，而無關的特別是涉及個人隱私的問題，要堅決避免。

三是應該優先選取求職者的前上司或同事進行調查，由于這些人跟求職者有最多的工作接觸，對求職者的品行、能力、工作態度更有深刻理解。

四是對在職人員的調查要特別謹慎，難度也比較大。五是背景調查要和人員測評結合使用。六是謹慎看待推薦信的價值。

七是與接受調查的人溝通交流時，必須清楚表明身份及來意，明確告訴對方自己的目的所在。

八是如果覺得對方似乎有意回避某些文藝時，仍然應該鍥而不舍地追問，并誠懇地告訴對方，之所以如此執著，無非是希望確定這個錄用的決定對公司及求職者雙方都是最合適的選擇。

第五篇：招聘管理流程

招聘管理輸入部門各部門輸入部門計劃部門崗位明細表各崗位說明書招聘需求申請表模板工作流程責任部門各部門輸出招聘需求申請表作業要求

1、招聘需求申請表：1.1每年 月前由人力資源部招聘專員以《任務單》的形式通知各部門提交《部門招聘需求表》；1.2各部門負責根據公司目標及部門計劃評估人員現狀是否能滿足并完成部門計劃，若能滿足部門需求，可不提交招聘需求申請；若部門現有人員不能滿足并完成計劃，提出《部門招聘需求表》；1.3部門招聘需求申請表應包含信息：招聘崗位、人數、技能要求、經驗要求、到崗時間、特殊要求；1.4部門招聘需求付清表需經部門負責人審核后提交人力資源。

2、日常招聘需求申請：2.1每月提交1次；2.2當人員出現離職、調崗、計劃調整需增崗增編時，各部門根據需求提出《月度招聘需求申請表》，經部門負責人審核后交人力資源部招聘專員，招聘專員將信息統計入招聘計劃中；2.3因增崗增編提出的招聘需求須有行政副總批準后方可執行；2.4《月度招聘需求申請表》包含信息：招聘崗位、人數、技能要求、經驗要求、特殊要求；2.5《月度招聘需求申請表》需要補充的人員招聘到崗周期為一個月。

1、由人力資源部招聘專員對各部門提交的《招聘需求申請表》進行評估（根據現有人員的情況、部門計劃），將有異議的信息反饋給各部門，無異議的《招聘需求申請表》可直接交行政副總批準；

2、各部門根據招聘專員反饋的信息對《招聘需求申請表》進行調整或與招聘專員溝通，雙方達成一致協議后交行政副總批準；若雙方達不成一致協議，可由人資主任或行政副總召集部門負責人、部門主任、招聘專員進行評議，達成一致后由行政副總批準。

3、批準工作必須在 月 日前完成。

1、人力資源部招聘專員對行政副總批準過的《招聘需求申請表》數據進行統計，并編制成《公司招聘計劃申請表》報人資主任審核；

2、《公司招聘計劃申請表》應包含信息：用人部門、招聘崗位、人數、人員要求、招聘到崗時間、招聘渠道、費用預算等信息。

1、由人資主任將已審核無異議的《公司招聘計劃申請表》交行政副總批準；

2、行政副總批準后方可執行；

3、《公司招聘計劃申請表》需在 月 日前完成。開始提交《招聘需求申請表》是人力資源部各部門部門計劃招聘需求申請表否人力資源部招聘需求申請表批準人力資源部各部門的《招聘需求申請表》人力資源部公司招聘計劃申請表編制《招聘計劃申請表》人力資源部公司招聘計劃申請表是批準否人力資源部公司招聘計劃申請表人力資源部公司招聘計劃申請表《招聘計劃申請表》的下發人力資源部公司招聘計劃申請表由人力資源部招聘專員將行政副總批準后的《公司招聘計劃申請表》在批準后1天內下發到各部門。人力資源部各部門公司招聘計劃申請表招聘崗位說明書人員信息內部競聘的評估與批準是《內部競聘方案》的編制是批準否人力資源部各部門會議紀要內部競聘崗位申請表

1、組織部門：人力資源部

2、參加人員：各部門負責人、招聘專員、人資主任、行政副總

3、由人力資源部組織以上人員進行會議評議，會議評議的主題是可以啟動內部競聘的崗位；

4、內部競聘的崗位必須經行政副總批準后方可啟動內部競聘；

5、本項工作需在《公司招聘計劃申請表》批準后的3個工作日內完成。

1、由人力資源部招聘專員根據內部競聘的崗位、崗位用人標準制定出內部競聘方案，與用人部門評議達成一致意見后，交人資主任審核；

2、內部競聘方案：組織部門、參與競聘人員的標準、競聘流程、測評試卷等。人力資源部各部門人力資源部人力資源部各部門內部競聘崗位申請表《公司招聘計劃申請表》內部競聘方案人力資源部各部門人力資源部人力資源部各部門內部競聘方案內部競聘方案

1、內部競聘方案經人資主任審核通過后，交行政副總批準后方可執行。內部競聘通知調崗人員的申請書測評試卷評分表調崗人員申請書調令異動面談記錄調崗手續員工花名冊（電子檔）崗位明細表（電子檔）面試評估表測評試卷內部競聘方案人員檔案組織實施內部競聘否是批準

1、由人力資源部在公司內部發布內部招募的通知，并公示競聘方案；

2、由人力資源部組織按競聘方案實施，選出候選人，由人力資源部招聘專員填寫調崗人員的《申請書》（一式兩聯）報行政副總審批。調崗人員《申請書》經行政副總簽字后，由人力資源部招聘專員將已批準的調崗《申請書》上聯轉行政中心文員（考勤）。人力資源部人力資源部各部門調崗人員申請書人力資源部各部門人力資源部各部門調崗人員申請書是異動調崗否結束否

1、由人力資源部文員（考勤）根據調崗《申請書》開具《調令》（一式兩聯），并由調入部門的部門負責人簽字確認；

2、將《調令》報行政副總批準，批準后將《調令》下聯轉給用人部門負責人。

3、由調入部門負責人根據《員工關系管理規定》對調崗人員進行異動面談，并填寫記錄；

4、人力資源部根據情況為調崗人員辦理調崗手續，并對人員檔案和公司崗位明細電子檔進行更新。

1、由人力資源部招聘專員根據《招聘計劃申請表》在以下招聘渠道（網絡招聘、人才市場、校企招聘等）發布招聘信息；

2、招聘渠道的選擇依據是《招聘渠道分析表》；

3、人員面試前由人力資源部根據招聘崗位的用人標準設計面試評估表、人員測評試卷。

1、人力資源部招聘專員根據用人標準篩選出合適人員，并電話邀請其來面試；

2、初試由人力資源部負責，一是向應聘者介紹公司情況、部門情況、崗位情況、薪資福利、作息時間等；二是了解應聘者的工作經驗、技能、能力（專業&綜合）、穩定度等是否符合崗位要求，形成人員面試評估表、人員測評結果；

3、人力資源部根據初試情況填寫《面試評估表》（初試部分），并將通過初試的人員簡歷、面試評估表（初試評估結果）、測評結果轉交用人部門，由用人部門進行復試；

4、對于未通過初試的人員由人力資源部告知未通過初試的原因，明確地告知應聘者未通過公司的初試。

1、復試由用人部門主任負責，一是帶領應聘者參觀工作現場，二是了解應聘者的專業技能并對專業技能進行測試，并確認是否聘用；

2、用人部門主任將人員復試結果填寫在《面試評估表》（復試部分），并將人員簡歷、面試評估表、技能測試結果以書面形式反饋給人力資源部；

3、對于未通過初試的人員由人力資源部告知未通過復試的原因，明確地告知應聘者未通過公司的復試。

1、由人力資源部招聘專員與應聘者確認試崗時間，并通知其來試崗；

2、候選人第一天試崗應先到人力資源部報到，由人力資源部通知人員（事業部：文員；中心：人力資源部招聘專員）為候選人辦理試崗手續；

3、三天試崗結束后由用人部門將是否錄用的結果以口頭形式通知人力資源部，通過試崗的人員由人力資源部辦理入職手續，未通過試崗未人員由人力資源部招聘專員或用人部門主任與候選人溝通（告知不能錄用的原因），并告知對方結束試崗。

1、人力資源部與試崗人員溝通再次確認有關工資、崗位等情況，并確認是否愿意辦理入職手續；

2、同意入職的試崗人員：由人力資源部文員辦理入職手續（勞動合同的簽訂、試崗報告書、發放飯卡及員工手冊）；

3、行政中心文員（考勤）在《崗位明細表》、《考核人員名單表》、《花名冊》、《進廠年限》、《新員工資料》中對新員工的信息進行添加。

4、不同意入職的試崗人員：結束試崗，由人力資源部專員重新招聘。

1、每月末由行政中心招聘專員對本月的招聘工作進行評估，從招聘人員的質量、數量、招聘渠道的有效性、招聘成本等方面進行評估；

2、每對本的招聘情況進行評估，從人員招聘周期、招聘到崗率、新人留任情況、招聘成本等方面對招聘工作進行評估，并提出優化招聘工作的改善方案。

3、以上招聘評估報告需提交給人資主任和行政副總。人力資源部招聘計劃申請表崗位說明書招聘渠道分析表人力資源部外部招聘工作的準備人力資源部人員簡歷面試評估表（人員初試的評估結果）測評試卷（結果）面試評估表（人員復試的評估結果）技能測試結果人力資源部招聘計劃申請表崗位說明書面試評估表測評試卷初試用人部門人員簡歷面試評估表（初試評估結果）測評結果是否用人部門否復試人力資源部用人部門人員簡歷面試評估表測評結果是人力資源部用人部門臨時出入證三天試崗協議試崗是錄用、辦理入職手續人力資源部各部門候選人名單人力資源部各部門勞動合同入職手續試崗報到書人力資源部招聘計劃表與招聘渠道公司的合同員工檔案表招聘評估人力資源部招聘評估報告（表）結束招聘到崗率KPI新人留任率