第一篇：企業市場營銷發展的四個階段

一個不重視營銷的企業不會是一個好企業，一個只會重視營銷的企業同樣也不會是一個好企業?，F代營銷無疑是現代企業發展過程中的重頭戲，但如果一個企業在其發展過程中只是一味地追求營銷，那就等同于只追求利利潤的最大化?，F代企業產品的銷售應該經過四個時期，這四個時期是：賣產品→賣信譽→賣品牌→賣文化。能走到最后一個時期的一定是優秀的。

一、賣產品。中國改革開放之初，中國商界確實熱鬧過一陣，受了多少年貧窮的中國人面對這個掘金時代很難保持紳士風度。昨天還緊缺的商品一夜之間充盈市場，真可謂是空前的繁榮。在那種繁榮之下，太多太多的商家都在不顧一切地向外兜售自己的產品，以便獲得更大的利益。當初參與兜售產品的那些第一代企業到現在早已所剩無幾了。那時的企業一個饑餓的嬰兒，貪婪地吮吸著市場的價值，卻最終大都經不住市場的考驗而過早的夭折了。對于一個企業或者剛走上市場的產品來說，很多經營者想到的就是如何地把大批的產品賣出去，換來大把的金錢，以解決自身的虧空。在他們心中，金錢最重要也最可觀，別的東西，比如信譽、質量等等，都是后話。

賣產品的時期往往是最激動人心的時期，眼看著自己的產品成批外出，大把的鈔票滾滾而來，那心情沒有切心的體驗是很難想象到的。很多的產品、很多的企業，也正是在這個時期被勝利沖昏頭腦而消亡。這主要是把錢看得太重，本來很好的產品，很好的企業，總想先賺足了錢再去想信譽、想質量，結果蘿卜快了不洗泥，見利忘義。這是大多在賣產品時期遭遇失敗的根本原因。

二、賣信譽。大浪淘沙，經過市場的洗禮，那些能從賣產品時期走出來的企業或產品，大多是明智的。他們或過早地意識到產品要想在市場中永遠能得以立足，必須得到市場的認同，這個認同就是信譽?，F在很多的企業、很多的產品都在講信譽，信譽要抵擋金錢的誘惑，同時信譽更是企業的立足之本?？鬃诱f：“民無信不立?！?孟子說：“誠者，天之道也；思誠者，人之道。”講的都是信譽。2001年有首屆中國信譽論壇上，山東魯花集團董事長孫孟全代表入會企業家在信譽宣言中說：“信譽不僅是道德規范，也是市場游戲規則，更是市場準入證和通行證?！敝洕鷮W家吳敬璉說：“失去了信譽交易的鏈條，就會斷裂市場經濟，根本無法運轉。”在咨詢活動中，我曾發現這樣一家公司，他們通過一系列的虛假匯報得到了政府的支持，取得了巨額貸款。在他們得到貸款之后，便用這些資金做起了另外的項目，可悲的是，項目還沒有開始運營，企業便面臨著倒閉的困境。研究過程中，我們發現這家公司的信譽度相當差。天天呆在公司里要拖欠的外地公司就有四五家。有一位洛陽客商感嘆地說：“做了這么多年工作，從沒遇到過這樣的公司。”

他們的產品由于宣傳到位，一個時期內在市場上曾很受歡迎，可惜他們沒有把握好機遇，信譽連連出錯。先是產品質量出現問題，接著是與客戶的信譽出了問題，常常是經銷商貸款早已匯出，產品卻遲遲不到。甚至有的貸款打出，業務代表卻無影無蹤。結果是一邊開拓市場，一邊在自己扼殺市場，不到兩年時間企業基本癱瘓。

現在的市場狀況是，越是大型的企業信譽度越高，越是小型的企業信譽度越低。這也正是消費者相信大型企業，相信名品的主要原因。從發展的角度來看，小企業更應講求信譽。

三、賣品牌。中國已經進入了品牌時代，聰明的企業都開始重視公司的品牌、產品的品牌。溫州人是覺醒的最早的一個群體。溫州人從加工廠時代轉到現代的品牌時代，可以說是聰明的溫州人的一種必然。隨著市場經濟的發展，品牌已經來到了尋常百姓家，從家電到服裝，再到現在的日用生活品，人們的品牌意識越來越強。與此同時，聰明的商家開始把品牌建設提到了企業發展的臺面。品牌時代僅有產品質量是不夠的，僅有信譽也是不夠的。計劃經濟時代基本屬于賣產品時代，那時皇帝的女兒不愁嫁，酒香不怕巷子深。品牌時代最大的特點是酒香還得會吆喝。這個吆喝并不是你花大把的鈔票到央視做廣告。那些只知道花錢做廣告的公司實際上只是停止在賣產品時期，因為他們通過大量的廣告，宣傳的只是他們的產品，而并非是品牌。這種情況下，產品很可能如白駒過隙，企業很可能會在做高興著大把地點著鈔票的時候，轟然倒

掉。

這方面的事例不是沒有。當我們企業進入到賣品牌時期時，最起碼證明你注重了產品的質量，注重了市場的信譽，注重了產品的宣傳，更重要的是注重了產品的附加值?，F在很多的企業都在希望自己能做成一個百年品牌，當然就是希望自己在市場上永立于不敗之地。這是能說得出來的，但不一定是能做得到的?？纯船F在市場上那位數不多的百年企業、百年老店或說百年品牌，有幾家對市場上的同類能形成具大的沖擊？對市場形不成沖擊的品牌，縱有千年歷史只能算是古董。真正的品牌就是要賣得多、賣得快、賣得久、賣得貴、對市場有沖擊力、在消費者心中有影響力，能走到賣品牌時期的企業一定是優秀企業，但離長壽企業百年品牌還差幾步。

四、賣文化。上世紀八十年代，企業文化進入我國之后，企業文化就逐步被一些英明的企業管家運用。實際上，企業文化在企業發展和市場運作中，只是一種無窮的助力，但決不會成為主力。不能一味的重視，你又不能不重視。當一個企業的產品到了品牌時期的時候，如果再想進步，這個時候最好的東西就是文化。文化可以為你的品牌帶來無限的附加值。當你在為你的好產品在一個市場打不開新的局面，這個時候最好的東西是什么？是文化。文化入侵比武裝入侵更可怕，只要精神不死，武裝入侵就沒有勝利可言。但文化可以改變人的思想，思想改變了，還有什么不能改變的？

當代文化入侵的成功典型就是韓國，韓國在經濟達到一定高度的時候開始了他的文化攻勢。這幾年韓國式文化對中國的強勢進攻不能說對我國的市場沒有形成沖擊。過去說，當經濟入侵達不到目的時最后的辦法就是戰爭，現在我認為經濟入侵達不到目的時，就進行文化入侵?？纯疵绹鴮κ澜绲拇蠓秶肭郑灰彩俏幕谳o著經濟嗎？文化與經濟一旦綁在了一起，給市場帶來的沖擊是無法估量的。對一個民族、一個地區帶來的沖擊也是無法估量的。任何一個禁固的地區或民族，最終被打開大門的不是槍炮是文化。

市場上，可口可樂在賣文化，五糧液在賣文化，海爾在賣文化，同仁堂也在賣文化。文化是品牌的升華，文化不是面向市場喊出的口號。文化的真偽市場是塊試金石，沒有幾年的修煉是不敢到市場上闖的。一個企業、一個品牌，如果走過了品牌時期來到文化時代，離做一個長勝企業、一個長壽品牌，就不會太遠了。

第二篇：中國電子商務發展四個階段

中國電子商務發展四個階段

1:萌芽與醞釀期（97-2000年）：爆炸式發展的夏天 亞馬遜網絡書店（1995年）的冉冉升起，使電子商務成為了經濟活動的熱點，大量風險投資涌入電子商務，網絡概念股在美國受青睞，電子商務出現爆炸式發展。

2:調整蓄勢階段（2000-2003年）——寒冬 由于擴張速度快，資金投入多，電子商務問題暴露，物流、管理問題突出，網絡股出現炮沫經濟，國際股市從5000點跌破到2000點，資金撤離，網站開始重新洗牌，優勝劣汰，強者生存，弱者淘汰，電子商務發展經歷了寒冬臘月，超過1/3的網站銷聲匿跡了。

3：復蘇與回暖期（03年-05年）—高速發展的春天 經過嚴峻的市場考驗，電子商務網站開始務實經營，SRS的出現、911事件的發生，禽流感病毒的傳染、非典流行使得電子商務又卷土重來，電子商務又迎來了一個發展的春天。這個階段對電子商務來說最大的變化有三個： 第一個變化：大批的網民逐步接受了網絡購物的生活方式，而且這個規模還在高速的擴張。第二個變化：眾多的中小型企業從B2B電子商務中獲得了訂單，獲得了銷售機會，“網商”的概念深入商家之心。

第三個變化：電子商務基礎環境不斷成熟，物流、支付、誠信瓶頸得到基本解決，在B2B/B 2C/C2C領域里，都有不少的網絡商家迅速的成長，積累了大量的電子商務運營管理經驗和資金。

4：電子商務縱深發展期（2006-現在）：做大做強的夏天 這個階段最明顯的特征就是，電子商務已經不僅僅是互聯網企業的天下。數不清的傳統企業和資金流入電子商務領域，使得電子商務世界變得異彩紛呈。

中國電子商務的發展經歷以下三個階段：

1、99年~02年萌芽階段。

這個階段里中國的網民數量相比起今天是在是少得可憐，根據2000年年中公布的統計數據，中國網民僅1000萬。而且這個階段，網民的網絡生活方式還僅僅停留于電子郵件和新聞瀏覽的階段。網民未成熟，市場未成熟，以8848為代表的B2C電子商務站點能說得上是當時最閃耀的亮點?？上?848最終逝去，萌芽期的電子商務環境里沒能養活幾家電子商務平臺，只是孕育了一批初級的網民。這個階段要發展電子商務難度相當大。

2、03年~06年高速增長階段

當當、卓越、阿里巴巴、慧聰、全球采購、淘寶，這幾個響當當的名字成了互聯網江湖里的熱點。這些生在網絡長在網絡的企業，在短短的數年內崛起，和網游、SP企業等一起攪翻了整個通信和網絡世界。以前程無憂網絡招聘為例，在這個以專門發行招聘報紙的企業，03年初的時候還是投報紙廣告送網絡招聘會員，到今天已經變成了投放網絡招聘廣告贈送報紙招聘廣告，可見變化之巨大(這個例子說明的就是網絡應用的發展對傳統業務的影響深遠)。

這個階段對電子商務來說最大的變化有三個：

第一個變化：大批的網民逐步接受了網絡購物的生活方式，而且這個規模還在高速的擴張。

第二個變化：眾多的中小型企業從B2B電子商務中獲得了訂單，獲得了銷售機會，“網商”的概念深入商家之心。

第三個變化：電子商務基礎環境不斷成熟，物流、支付、誠信瓶頸得到基本解決，在B2B/B2C/C2C領域里，都有不少的網絡商家迅速的成長，積累了大量的電子商務運營管理經驗和資金。

3、07年~10年電子商務縱深發展階段

這個階段最明顯的特征就是，電子商務已經不僅僅是互聯網企業的天下。數不清的傳統企業和資金流入電子商務領域，使得電子商務世界變得異彩紛呈。

首先：阿里巴巴、網盛上市標志著B2B領域的發展步入了規范化、穩步發展的階段；淘寶的戰略調整，百度的試水意味著C2C市場將在高速發展的同時不斷的優化和細分市場。

PPG、紅孩子、京東的火爆，不僅引爆了整個B2C領域，更讓眾多傳統商家按耐不住紛紛跟進。

07年~10年，中國的電子商務發展將達到新的高度。雖然還不至于會顛覆人們的生活習慣，我們一定會看到更為精彩絕倫的新鮮事，會看到一個現實社會與虛擬社會不斷融合發展的新時代。

回到上文的問題，擁有一定規模實力的傳統企業，以及慢慢成長起來的中小網商未來之路該如何走？

可以預言，由傳統企業延伸過來的電子商務公司和互聯網中成長起來的中小網商將會是未來中國電子商務發展的核心力量。

原因有三：

1、對于B2B電子商務平臺，承載其盈利模式的90%以上都是中小型企業。隨著B2B領域的競爭格局趨于暫時的穩定，B2B領域的規模擴張將會降溫，取而代之的是結構優化和業務深挖。

2、在C2C領域，隨著B2C的進一步發展以及市場管理的日益規范，純C2C交易規模的增長速度也會放緩。

3、B2C領域，隨著傳統企業的資金涌入，會獲得高速發展。而且，擁有獨立品牌、優勢貨源、良好口碑、服務完善的各行業B2C商家會為整個電子商務領域帶來前所未有的、百花齊放的盛況。

第三篇：計算機發展的四個階段

計算機發展的四個階段

世界上第一臺電子數字式計算機于1946年2月15日在美國賓夕法尼亞大學研制成功，它的名稱叫ENIAC(埃尼阿克)，是電子數值積分式計算機(The Electronic Numberical Intergrator and Computer)的縮寫。它使用了17468個真空電子管，耗電174千瓦，占地170平方米，重達30噸，每秒鐘可進行5000次加法運算。雖然它還比不上今天最普通的一臺微型計算機，但在當時它已是運算速度的絕對冠軍，并且其運算的精確度和準確度也是史無前例的。以圓周率(π)的計算為例，中國的古代科學家祖沖之利用算籌，耗費15年心血，才把圓周率計算到小數點后7位數。一千多年后，英國人香克斯以畢生精力計算圓周率，才計算到小數點后707位。而使用ENIAC進行計算，僅用了40秒就達到了這個記錄，還發現香克斯的計算中，第528位是錯誤的。

ENIAC奠定了電子計算機的發展基礎，在計算機發展史上具有劃時代的意義,它的問世標志著電子計算機時代的到來。ENIAC誕生后，數學家馮·諾依曼提出了重大的改進理論，主要有兩點：其一是電子計算機應該以二進制為運算基礎，其二是電子計算機應采用“存儲程序”方式工作，并且進一步明確指出了整個計算機的結構應由五個部分組成：運算器、控制器、存儲器、輸入裝置和輸出裝置。馮·諾依曼的這些理論的提出，解決了計算機的運算自動化的問題和速度配合問題，對后來計算機的發展起到了決定性的作用。直至今天，絕大部分的計算機還是采用馮·諾依曼方式工作。

ENIAC誕生后短短的幾十年間，計算機的發展突飛猛進。主要電子器件相繼使用了真空電子管，晶體管，中、小規模集成電路和大規模、超大規模集成電路，引起計算機的幾次更新換代。每一次更新換代都使計算機的體積和耗電量大大減小，功能大大增強，應用領域進一步拓寬。特別是體積小、價格低、功能強的微型計算機的出現，使得計算機迅速普及，進入了辦公室和家庭，在辦公室自動化和多媒體應用方面發揮了很大的作用。目前，計算機的應用已擴展到社會的各個領域?？蓪⒂嬎銠C的發展過程分成以下幾個階段：

1.第一代計算機(1946年～1957年)

主要元器件是電子管。

2.第二代計算機(1958年～1964年)

用晶體管代替了電子管。

3.第三代計算機(1965年～1970年)

以中、小規模集成電路取代了晶體管。

4.第四代計算機(1971年至今)

采用大規模集成電路和超大規模集成電路。

5.第五代計算機

智能計算機

第四篇：計算機網絡發展的四個階段

計算機網絡發展的四個階段

簡單地說，計算機網絡就是通過電纜、電話線或無線通訊將兩臺以上的計算機互連起來的集合。按計算機聯網的地理位置劃分，網絡一般有兩大類：廣域網和局域網。Internet網（因特網，許多人也稱其為“互聯網”）是最典型的廣域網，它們通常連接著范圍非常巨大的區域。我國比較著名的中國科技信息網（NCFC）、中國公用計算機網（CHINANET）、中國教育科研網（CERNET）和中國公用經濟信息網（CHINAGBN）都屬于廣域網。局域網是目前應用最為廣泛的網絡，例如：你所在的機關電大計算機網絡就是一個局域網，我們通常也把它稱之為校園網。局域網通常也提供接口與廣域網相連。計算機網絡的發展：

1、計算機-終端 將地理位置分散的多個終端通信線路連到一臺中心計算機上，用戶可以在自己辦公室內的終端鍵入程序，通過通信線路傳送到中心計算機，分時訪問和使用資源進行信息處理，處理結果再通過通信線路回送到用戶終端顯示或打印。這種以單個為中心的聯機系統稱做面向終端的遠程聯機系統。在主機之前增加了一臺功能簡單的計算機，專門用于處理終端的通信信息和控制通信線路，并能對用戶的作業進行預處理，這臺計算機稱為“通信控制處理機”（CCP：Communication Control Processor），也叫前置處理機；在終端設備較集中的地方設置一臺集中器（Concentrator），終端通過低速線路先匯集到集中器上，再用高速線路將集中器連到主機上。

2、以通信子網為中心的計算機網絡 將分布在不同地點的計算機通過通信線路互連成為計算機－計算機網絡。連網用戶可以通過計算機使用本地計算機的軟件、硬件與數據資源，也可以使用網絡中的其它計算機軟件、硬件與數據資源，以達到資源共享的目的。

3、網絡體系結構標準化階段 ISO 制訂了OSI RM成為研究和制訂新一代計算機網絡標準的基礎。各種符合OSI RM與協議標準的遠程計算機網絡、局部計算機網絡與城市地區計算機網絡開始廣泛應用。

4、網絡互連階段 各種網絡進行互連，形成更大規模的互聯網絡。Internet為典型代表，特點是互連、高速、智能與更為廣泛的應用。

第五篇：我國企業的市場營銷階段

我國企業的市場營銷階段：從市場營銷觀念到社會營銷觀念的轉變

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3營銷活動應該統籌考慮效率、效果和社會責任各個方面，應該在經過深思熟慮產生的某種競爭觀念指導下進行。在營銷理論創新過程中，先后產生過五種競爭觀念，即生產觀念、產品觀念、推銷觀念、市場營銷觀念和社會營銷觀念。無論是中國的學者還是中國的企業家，都堅決否定前三種觀念，認為它們是過時的競爭觀念，只有市場營銷觀念和社會營銷觀念才適合現代企業。

市場營銷觀念，是一種“以消費者需求為中心，以市場為出發點”的經營指導思想。營銷觀念認為，實現組織諸目標的關鍵在于正確確定目標市場的需要與欲望，并比競爭對手更有效、更有利地傳送目標市場所期望滿足的東西?；咎攸c：①以消費者需求為中心，實行目標市場營銷；②運用市場營銷組合手段，全面滿足消費者的需求；③樹立整體產品概念，刺激新產品開發，滿足消費者整體需求；④通過滿足消費者需求而實現企業獲取利潤的目標；⑤市場營銷部門成為指揮和協調企業整個生產經營活動的中心。

社會營銷觀念，社會營銷觀念是對市場營銷觀念的進一步完善發展。與市場營銷觀念相比，社會營銷觀念有以下特點：在繼續堅持通過滿足消費者和用戶需求及欲望而獲取利潤的同時，更加合理地兼顧消費者和用戶的眼前利益與長遠利益，更加周密地考慮如何解決滿足消費者和用戶需求與社會公眾利益之間的矛盾。此觀念要求企業任務在于確定目標市場的需要、欲望和利益, 比競爭者更有效地使顧客滿意, 同時維護與增進消費者和社會福利。

目前，中國企業的營銷，正處于市場營銷觀念到社會營銷觀念的轉變之中，正處于從著眼市場到著眼社會效益的轉型之中。在這一階段，許多學者提出許多新的營銷觀念，比如“和諧營銷”、“網絡營銷”、“品牌營銷”、“情感營銷”等。中國的重要企業逐漸從注重消費者的意愿，注重市場效益，轉變成著眼于企業的社會形象、品牌，注重社會效益。下面以娃哈哈集團的營銷戰略為例，淺析目前中國企業所處的營銷轉型階段。

杭州娃哈哈集團有限公司成立于1987年，前身為杭州市上城區校辦企業經銷部，公司從3個人、14萬元借款起家，現已發展成為中國規模最大、效益最好的飲料企業。目前在全國29省市建有58個基地150余家分公司，擁有總資產300億元，員工30000人。24年來，公司以一流的技術、一流的設備，一流的服務，打造出一流的品質，先后投資100多億元從美國、法國、德國、日本、意大利等國引進400條世界一流的自動化生產線，主要生產含乳飲料、飲用水、碳酸飲料、果汁飲料、茶飲料、保健食品、罐頭食品、休閑食品等8大類100多個品種的產品。2010年集團實現營業收入550億元，利稅112億元，上交稅金46億元。23年勵精圖治，自強不息，締造了娃哈哈在飲料行業難以撼動的霸主地位。集團飲料產量、銷售收入、利稅、利潤等各項指標已連續13年位居中國飲料行業首位。公司位列2010中國企業500強141位，中國制造業企業500強64位，中國企業效益200佳第25位，飲料加工業第1位。在中國民營企業500強中，娃哈哈營業收入居第八位、利潤第一位、納稅第二位。

24年來，娃哈哈始終堅持以創新為企業發展的不竭動力，不斷提升企業技術實力，在瞬息萬變的競爭中牢牢把握市場主動權，娃哈哈開發出的產品不僅引導了消費潮流，豐富了人民的生活，也推動了中國飲料工業健康快速發展。

現任娃哈哈集團董事長兼總經理的宗慶后是中國企業界的標志性人物之一，被稱為“營銷教父”、“飲料大王”，從1987年白手起家，合資達能，用非?？蓸吩凇皟蓸贰被⒖趭Z食，到進軍童裝??他的每一舉動總能引發業界震動。1987年，42歲的宗慶后靠借款，創辦了娃哈哈公司的前身——杭州市上城區校辦企業經銷部，經過18年的努力，將一個只有3個人的校辦企業發展成為今天擁有18000余名員工、88.7億元的總資產，國內最大、產量排名世界第五的現代大型飲料企業，進入國務院520家重點企業和中國企業500強行列。宗慶后也在實際經營中摸索出了獨具娃哈哈特色的非常管理模式，鍛造了享譽全國的品牌知名度與美譽度。

堅持“一業為主、適度相關多元化”戰略

十多年來，宗慶后一直遵循“一業為主、適度相關多元化”的產業發展方針，堅持規模經營、做強做大飲料主業；同時瞄準時機，適度發展相關產業，提出企業成功之道就是合適時間、合適環境的合適選擇的“三合論”，穩步經營。

宗慶后堅持做企業要遵循企業發展的基本規律，十八年來娃哈哈一直是堅持無負債經營模式，至今沒有向銀行貸款，保證了企業資產的健康穩定，避免了經營風險的產生，而且銀行里經常有八、九個億的存款。沒有因為資金充足而頭腦發熱亂投資，盲目跨行業經營，而是一直堅持在食品飲料行業里發展，一步

一個腳印，堅持謹慎的滾動發展。每開發一個新產品都要經過深入的市場研究和充分論證。

“不做則已，要做就做最好”，將小產品做成大市場，而且一旦抓住機遇就大干快上，這就是宗慶后的“小步快跑”策略。通過不斷的小步快跑，滾動積累，通過主業內多角化經營，形成核心競爭力，增強了娃哈哈在業內的競爭優勢，使競爭對手單薄的產品種類很難跟其多系列的產品抗衡。

宗慶后在做強做大飲料主業上，主要通過三個戰略步驟：

“小魚吃大魚”，奠定發展基礎。1991年，“娃哈哈兒童營養液”問世已三年，以其明顯促進兒童食欲的特有功效而風靡全國，銷量飛漲，市場供不應求，若不及時擴大生產規模將失去市場機遇。按照傳統的發展思路，立項、征地、搞基建，在當時少說也得二、三年時間，很可能會陷入廠房造好產品沒有銷路的困境。宗慶后在杭州市政府的大力支持下，毅然選擇了充滿風險的兼并劣勢企業之路，當時僅有140名員工、幾百平方米生產場地的娃哈哈以8000萬元自有資金的代價有償兼并了有2200名職工（其中近600名退休職工）、虧損積壓產品達6000萬元、占有6萬多平方米廠房的資不抵債的國營老廠杭州罐頭食品廠，以“小魚吃大魚”的改革舉措在全國引起轟動。通過兼并，利用娃哈哈的產品優勢、資金優勢、市場優勢，迅速盤活了杭州罐頭食品廠的存量資產，利用其廠房與員工迅速擴大了生產規模，第二年就使娃哈哈的銷售收入、利稅增長了一倍多。可以說，1991年的兼并，是娃哈哈形成規模經營的里程碑，為娃哈哈后來的大發展奠定了良好基礎。

引進外資，壯大自己的品牌，形成規模。1996年，宗慶后認識到在日益激烈的市場競爭中，若不能實行規模經營，不加快自己的發展速度，可能很快會被淘汰出局。他毅然選擇與世界500強、位居世界食品飲料業第六位的法國達能集團公司合資，一次引進外資4300萬美金，通過大規模的技術改造，引進國際一流的全自動生產線，從原材料進廠到成品包裝出廠全部實現自動化，保證了質量，提高了效率，降低了成本，使娃哈哈的質量和價格與國內企業及國際上大企業的產品相比，均占有絕對的優勢。鑒于飲料行業其他合資的慘痛教訓和娃哈哈品牌在市場的知名度和美譽度，宗慶后提出了以“合資不合品牌”為核心的“四項基本原則”：即“娃哈哈”的牌子不能變；“娃哈哈”的董事長、總經理的位置不能變；公司45歲以上的中老職工合資后一個不能辭退；“娃哈哈”原定的退休職工待遇不能變。由于經濟效益好，合作方亦獲得了較高的投資回報，至今外方不僅沒有一人參與管理，而且還不斷的增加投資，僅達能公司至今累計投資逾1億美元，真正做到了依靠別人的資金與技術發展壯大自己的品牌，迅速形成規模經營的效果。

西進北上，實施銷地產，擴大規模

在生產基地的建設上，宗慶后很早就意識到未來飲料市場的決戰是規模和成本的拼斗，而產品運輸是瓶頸。從1994年遠赴三峽庫區設廠開始，就意識到這是自己發展的一個重要契機：西部豐富的資源、廣闊的市場為娃哈哈提供了廣闊的發展空間和巨大的發展前景，便有計劃地實施了全國性的跨地區生產布局，實施“銷地產”，將娃哈哈資金、技術、產品、品牌優勢與當地的資源、市場優勢進行優勢互補。到2004年，娃哈哈已在全國27個省份開廠設點，生產線總數高達百條。這樣的投資布局大大降低了運輸成本，使企業在價格競爭上處于十分有利的戰略地位。通過“銷地產”生產基地的建立，擴大了娃哈哈的市場占有率，同時也使娃哈哈形成了抗衡國外大品牌的能力。

2002年，宗慶后看準童裝龐大的市場空間，憑借自身在兒童產業多年來建立的信譽，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關的童裝業作為跨行業發展的起點，采取零加盟費的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800家童裝專賣店。后來發現市場上對童裝品牌的意識還不強，根據童裝實際需求特點，迅速調整策略，走穩步發展之路，首選在大城市、地級市發展，希望通過大企業的操作，做大品牌童裝市場。目前，娃哈哈童裝已逐步走上了良性發展，年銷售額達1億元。宗慶后在童裝行業的跨行業之舉，一方面體現了其“一業為主、適度相關多元化”的產業發展方針，同時也是其謹慎發展的集中體現。

實施“全國一盤棋”管理

在管理體制上，宗慶后堅持“全國一盤棋”的管理，人、財、物、產、供、銷全部由集團統一控制、調度，實施有序分級授權管理。

從1994年在涪陵開辦第一家外地分公司開始，宗慶后就確定了集中經營、統一營銷的思路，并在此后所有分公司的運作中漸趨成熟。

在高度集中的集團運作模式中，各地生產分公司盡管是獨立的法人，但實際上實施的是生產大車間的職能，其人、財、物、產、供、銷全部由集團統一控制、調度。宗慶后確定這一思路主要是因為：首先在目前中國市場經濟還不太規范、社會及企業信用體系還不健全、誠信觀念尚未深入人心的情況下，過早、過寬地放權很可能會導致企業辛苦積累十幾年的資產和資金的流失，會給企業帶來很大損失，甚至會有滅頂之災。其次娃哈哈目前所有的分公司生產的品種基本相同，如果各地分公司都實行自我銷售，往往會因

為本位主義而產生相互競爭，很容易搞亂市場。而在物資供應上，如果把全集團的各種原輔材料的需求量合計起來，就能使其在與供應商談判時獲得相當優惠的價格和服務，反之卻會失去總量的價值而增加采購成本。再者如果每個分公司都面面俱到地把所有職能部門都建立起來的話，無疑會造成機構臃腫和人力成本的增加，既浪費了人力資源，又降低了工作效率。

實踐證明，這一握緊成拳，形成合力的娃哈哈模式在某些方面的優勢十分明顯：全國市場統一營銷，減緩“沖貨”隱患，產品銷售價格體系的可控性明顯增強；采購成本顯著降低；企業形成強大的集聚效應，總體實力雖不比可口可樂，但相對于分兵作戰的可口可樂單一分公司，反而形成優勢。

構建聯合銷售共同體

在營銷管理上，宗慶后被西方媒體稱為是市場網絡的“編織大師”，其創建的聯銷體模式，編織了一張遍布全國各地2000多個一級批發商以及數目更為龐大的二級、三級批發商和銷售終端營銷網。同時他提出的“農村包圍城市”、“先吃肉再啃骨頭”的市場策略，成就了娃哈哈在中國飲料行業難以撼動的霸主地位。

在娃哈哈18年的發展歷程中，宗慶后深知兩點：第一，“承諾是金”，做企業，不僅要消費者相信你的產品，也要你的利益相關方——經銷商或分供方能夠放心地與你合作，這也就是“誠信”；第二，要自己賺錢，首先要讓別人賺錢，這就是現在講的“雙贏”。誠信與雙贏是宗慶后這么多年企業經營的基本原則。

宗慶后龐大而令人生畏的聯銷體營銷網絡，是建立在“信用契約”的基礎上的，宗慶后苦心經營十余年，最為珍貴的便是與經銷商達成了這種信用上的默契。而這一獨具特色的聯銷體構建經歷了三個階段，歷時十余年：

在娃哈哈剛開始拓展市場時的第一階段，宗慶后利用當時國營的糖煙酒、副食品、醫藥品批發公司及其下屬的二、三級批發站在渠道上的統治地位，采取廣告宣傳拉動消費者的策略，讓消費者找娃哈哈，使娃哈哈迅速搶得先機，打下了營銷基礎。到九十年代中期，隨著沿海省份各種專業及農貿市場的興起，個體私營的批發商以其靈活多變的機制把國營糖酒公司原有渠道網絡沖得七零八落，中國城鄉市場出現大重組。在這中國市場秩序最混亂的階段，營銷風險成倍增加，宗慶后感到決定企業能不能盈利的關鍵因素是信用。于是決定著手打造公司的信用體系，1994年初，宗慶后在全國經銷商大會上，提出實行保證金制度，要求所有經銷商必須按繳納一定保證金，在經營過程中進貨一次結算一次，作為相應的回報，娃哈哈承諾給予更多的優惠政策，并按高于同期銀行利率對經銷商保證金支付利息。

保證金制度經過兩年多的堅持，逐漸得到了經銷商的理解和貫徹執行，娃哈哈也很快編織起一個新的無比靈活的市場網絡。保證金制度的實施，不僅避免了銷售中的拖欠款，保證資金流的順暢，銷售人員可把全副精力用于實際的促銷行動，而且這筆現金流可以為企業所用，采購所需原輔材料，從而實現資金的良性循環。因此一直來，娃哈哈不僅沒有貸款，而且擁有7、8個億的銀行存款，這在中國企業中也是絕無僅有的。

1996年前后，隨著中國保健品、飲料市場的繁榮，越來越多的民營企業加入戰團。連可口可樂這樣的跨國品牌也開始把營銷重心下移，在一些區、縣級市場與娃哈哈一爭高下。由于是無序競銷，廠商與經銷商之間的關系變得復雜微妙起來，弊端便一一浮出水面：多頭經銷，公司無法控制市場；沖貨現象嚴重；一旦市場出現暫時的滯銷現象，就會出現恐慌性的降價。

應對上述弊病，宗慶后開始陸續采取一系列大舉措，系統構建自己的聯合銷售共同體，即進入營銷渠道建設的第三個階段。首先，繼續實施保證金及保證金貼息獎勵的營銷政策。其次，著手實施區域銷售責任制。公司根據經銷商的能力和他們當地的客商關系，對所有經銷商進行區域合理布局，嚴格劃分責任銷售區域，努力消滅銷售盲區，以徹底杜絕竄貨現象，避免因經銷商銷售區域交叉導致無謂的內耗式競爭。第三，理順銷售渠道的價差體系。即通過合理的一批商、二批商和零售終端的價差體系設計，明晰銷售渠道不同層次客商的合理的利潤空間預期，同時實施利益的有序分配。第四，建立專業的市場督導隊伍和督導制度。IBM總裁郭士納講，人們不會做你希望的事，只會做你檢查的事。為此，宗慶后制定了一套銷售業務員工作規范，并建立了一支專業的市場督導巡檢隊伍和督導巡檢制度，確保公司各項營銷政策、策略及指令的執行。

通過以上措施，宗慶后把渠道上各個層次的客戶及客戶占有的資金、市場、倉儲，甚至配送體系等各項資源有機整合進娃哈哈的聯合銷售共同體內，把一家的收益變成和3000家經銷商共享的收益，使得娃哈哈的品牌成為3000家經銷商共同發展的品牌，娃哈哈的成功也就成了3000家經銷商的共同的成功。可口可樂的創始人曾經夢想他的產品能夠像自來水一樣流進千家萬戶，而娃哈哈在今天的中國，通過其強勢的聯銷體網絡，正努力實現著同一夢想，無論你是在農村還是在城市，娃哈哈產品睜眼可見，伸手可及，成為真正的大眾化產品。

在市場策略上，宗慶后的“農村包圍城市、先吃肉再啃骨頭”策略被人津津樂道。宗慶后始終認為，就飲料食品等大眾消費品而言，中國市場的“肉”在城鎮，而“骨頭”則是那幾個千萬人口的大城市，因此宗慶后采取的是“農村包圍城市”、“先吃肉再啃骨頭”的策略，執著地轉戰在特大城市之外的二三級市場，并取得了驕人的業績。而其能成功地吃到“肉”，得益于其聯銷體模式以其低風險的運作和穩固的客戶關系。在非常可樂市場推廣初期，面對已在都市消費群奠定很大的消費認同度與忠誠度的可口可樂，宗慶后的選擇也正是“尋找空當”，避開了可口可樂公司的核心市場——城市市場，走“農村路線”，事實證明了這一判斷，借助原有的娃哈哈品牌的影響力和聯銷體無所不在的滲透力，非?？蓸泛芸炀烷_辟了可樂消費的小城鎮及農村第二戰場，第三年就取得12%的市場份額，與二樂形成了三足鼎立的格局，創造了碳酸飲料市場的奇跡。

制定技術創新三部曲

在技術創新上，宗慶后根據企業不同發展階段，制定了“跟進創新”、“引進創新”、“自主創新”三部曲，堅持產品開發“合理領先，適度創新”的原則，堅持“領先半招，小步快跑”式的創新，并投巨資建立了自己的產品研發中心、模具研發、制造中心，解決了飲料發展的瓶頸，取得技術和市場領先，奠定了娃哈哈持續健康發展的后勁。

從跟進創新到引進創新，再到現在的自主創新，娃哈哈通過創新取得領先優勢，占據主動。在創業初期，由于企業沒有實力，就采取跟進創新，鈣奶是樂百氏先推出來的，娃哈哈跟進時加了維生素A與D，加上了“吸收”的概念，使小孩子喝了更健康，而且每年都會推出不同的包裝、配方、口味和時尚概念，這盡管是一個低水平的跟進創新，卻使娃哈哈的銷量大大超過同類廠家。當企業有一定實力后，采取引進創新、自主創新，娃哈哈利用自己的實力，投資1.4億元建設了科研大樓、模具中心，引進國際一流的檢測分析儀器、數控機床，建立了自己的專業人才隊伍。去年公司利用生物工程技術，將牛奶、果汁與十五種營養素有機結合起來，開發出新產品營養快線，口感好、營養好，一下子又受到了消費者的青睞，成為市場暢銷產品。

在產品開發策略上，宗慶后堅持“合理領先，適度創新”的原則，堅持“領先半招，小步快跑”式的創新。宗慶后對中國市場有其獨特的理解，綜觀娃哈哈十多年的成長史，迄今開發的所有產品，均屬于低價位大眾消費品，而且沒有一項是由它首推的。

“從不做市場的先驅者，不在培育市場上付學費”，這是宗慶后營銷中很醒目的一條。同時，宗慶后認為，創新要把握一個時機，要與企業自身的實際情況相結合，不能太超前，否則別人不能接受，容易造成資源浪費，改革成本太高。但也不能太遲鈍，否則永遠落后于人，快半步就夠了。

宗慶后認為，產品進入市場最佳的時機，應該是人家將產品得到消費者的認可，市場有一定的氛圍，但尚未取得優勢的時候進入。因為一是規避了新產品開發的風險；二是亦看到了對手不成熟與有缺陷的地方，可以找準對方的軟肋，超越對方比人家做得更好；三是市場空間還很大，競爭相對還未到白熱化程度，進入比較容易，亦能盡快進入市場領導地位。因此，他時刻關注著世界飲料食品市場的微妙動態，觀察別的企業的新產品開發及市場反響，然后從市場的消費趨勢上尋找到屬于自己的商機。他從來不做低價昂貴的市場創造者，只有在他認為消費群體已經形成的時候，才會起而行之。但在新產品的開發、推廣過程中，又不是單純的跟進模仿，而是在模仿中創新，在跟進中迅速地超越前行者，在很短的時間內便成為該領域的領跑者。如娃哈哈開發的第一個產品——兒童營養液，當時國內做營養液的企業有30多個，一些人做了市場調查后認為市場已飽和，但宗慶后發現市場上營養液雖多，但沒有一種是針對兒童這一目標消費群的。于是及時抓住了兒童這一細分市場，并挖掘出“吃飯香”這一賣點，沒有采用深奧的理性訴求，而是采用“喝了娃哈哈，吃飯就是香”這樣的感性訴求，迅速取得成功。娃哈哈的非常可樂跟進可口可樂與百事可樂，在口感上，娃哈哈沒有像“汾煌”那樣去創新，因為市場對可樂的認知已經固化，試圖改變人們的認知是很困難的（可口可樂的新口味未被世人接受就是很好的例證）。

消費者其實并不需要頻繁的“革命性”的創新，成熟的企業必須學會掌握創新的節奏，學會資源的整合，這樣既不會給市場造成太大的壓力，另一方面也讓企業可以充分地獲取利潤。宗慶后正是通過這種跟進與創新相結合的策略，保證了娃哈哈每年均出新產品，每年均有新的增長點，逐步形成了自己的產品鏈，較好地解決了產品生命周期影響企業生命周期的問題。

建設“實在、有效”的品牌準則

在品牌建設上，宗慶后以“實在、有效”為最高準則，并在廣告投放和品牌延伸上一一貫之。在宗慶

后的營銷思想中，品牌不是拿來看的，是為營銷服務的，怎么有利于企業盈利就怎么來，沒有盈利能力的品牌，就是沒有價值的品牌。經過十多年的鍛造提純，娃哈哈利用傳媒廣告唱響全國，成為中國家喻戶曉的著名品牌。

然而迄今在廣告業界，對娃哈哈的廣告策略仍是褒貶不一，認為其大白話式的廣告詞缺乏藝術性，與其他產品包括飲料產品相比，品牌包裝以及相應的廣告形象不夠時尚新潮，甚至可以說是有點“土”，但其“喝了娃哈哈，吃飯就是香”，“媽媽我要喝：娃哈哈果奶”、“有喜事當然非常可樂”等以功能訴求為主、十分平實到位廣告詞，在不動聲色中達到了深入人心的效果。從市場傳播效應來看，它被傳唱于城鄉街巷，流行于尋常百姓，在推進銷售方面功不可沒。而一些藝術性較強的廣告則往往達不到促進銷售的目的。宗慶后從中得出結論，在現階段的中國市場，功能、實證性廣告仍是主流。因此，盡管娃哈哈這個品牌沒有多少貴族氣息，但她以人們最喜聞樂見的方式，以其淳樸的秉性，憑借平實的價格運作，篤定地堅持著自己單一的品牌路徑，堅守自己健康、大眾化、高品質的一貫品牌特性，占據了絕大多數中國人即開型飲料與食品的生活空間，創造了中國飲料行業的眾多輝煌：早在10年前，她掀起了中國人瓶裝飲用水的革命，成就了中國最大的飲料品牌；她打破了可口可樂、百事可樂世界無敵的神話。

同時在廣告運作上，宗慶后的手筆之大、氣勢之足令人嘆為觀止。早在兒童營養液上市之時，他即以全部的流動資金在各電視臺及報紙上高密度的投放廣告，在全國率先采用了地毯式廣告轟炸策略。而在廣告投放上，宗慶后對電視廣告情有獨鐘，特別是中央臺。這是因為：一是娃哈哈各類產品的價格幾乎全部走的是幾元錢以下的平民化路線，大眾色彩很強；二是經過長期探索，娃哈哈逐步形成了地級市以下城鎮與農村市場無人可比的巨大的營銷網絡優勢，而這一市場平時不讀書、不看報的潛在購買者居多，對他們而言，“24小時不收費”的電視是一種最有效的信息傳遞。2001年后，隨著城鎮市場的根基穩固，宗慶后又加大了對各地省級衛視的廣告投放。但宗慶后沒有參與最熱門的《新聞聯播》后5秒標版的生死大戰，而是選了《天氣預報》后15秒“A特”的標版，并連續數年中標，因為宗慶后覺得15秒“A特”標版更適合娃哈哈品牌的詮釋，傳播效果更佳，沒必要放血搶風頭。這正體現了宗慶后“實在、有效”的廣告理念。

在品牌戰略上，娃哈哈實施一牌多品的戰略，實現了從兒童產品到各年齡段產品、從單一產品到系列產品、從飲料領域到服裝領域的三度延伸，通過對品牌資源的深度開發和利用，達到資源共享，降低了成本，提高決策和運作的手段和水平。

宗慶后認為，多品牌的優勢固然不應否定，但在貨幣資源尚不豐厚的現實面前，企業如果八面出擊，各個擊破，最終很可能只是美好的愿望。雖然這些年中國市場的競爭已相當激烈，但與歐美相比遠沒有進入競爭定型化時期，以娃哈哈公司先后介入的果奶、純凈水兩大產品為例，當時都還沒有如西方市場那樣存在地位牢不可破的霸主型類別的品牌，至于目前的果汁、茶飲料等新產品領域大抵也是如此。

總體上說仍處于品牌地位大洗牌的中國市場，成本最小化的品牌延伸不僅是有機會，甚至是大有可為。但在一個企業的成長中，始終保持不變而且能擁有競爭優勢的品牌戰略是不存在的，企業需要隨著時代的演進和市場的變幻不斷校正自己的策略，多品牌戰略與品牌延伸在不少情況下具有互為滲透的兼容特2質，企業要善于從自身實際出發靈活操作。宗慶后在推碳酸飲料時，考慮到國內市場已經存在強大的類別品牌可口可樂，因此沒有完全實行單純的品牌延伸，而是冠之以“娃哈哈?非常可樂”，采取主副雙品牌策略，此后的“娃哈哈激活”亦是同樣策略。在品牌延伸上，宗慶后堅持的另一個原則是：適度可控，一般都限定在飲料類關聯度高的產品范圍或品牌聯想性強的產業。如1994年娃哈哈西進涪陵時，推出“娃哈哈關帝酒”，但由于品牌延伸的產業差異及其他因素，產品進一步發展的隱患開始顯現，宗慶后立即決斷迅速從“關帝酒”領域全身而退，以確保企業不陷入可能的泥潭。事后，宗慶后反思：和廣告運作一樣，品牌運作的最高準則也應該是“實在、有效”，要不得半點虛夸和沖動。

回顧中國飲料20年的大發展，娃哈哈集團堪稱中國飲料由小及大、由弱變強、從單一產品到多系列眾品項、從囿于國內經營到與世界名牌同臺競技等系列發展歷程的一個縮影。