第一篇：人力資源管理發展的四個階段

人力資源管理發展的四個階段

為了更為清晰地認識人才管理的概念，我們不妨從歷史演進的角度，看看人力資源管理發展所經歷的四個階段。

1.人事管理階段：在這個階段，“人”被看作檔案來管理；人事部門僅僅是一個“辦手續”的部門，呈個瑣碎次要的部門；工作內容包括日常考勤、工資發放、辦理離職、退休、離休等手續。

2.人力資源管理階段：此階段強調以“工作”為核心，其目標更看重如何使個人能夠完成工作。此時人力資源管理的各個模塊開始建立，例如：招聘、培訓、薪酬、績效等，但各個模塊之間的關系呈現相互獨立狀態。在中國，1993年，人民大學勞動人事學院率先將人事管理專業改為人力資源管理專業，中國開始從人事管理轉向人力資源管理，并經歷了一個快速的發展、創新和變革期。

3.戰略人力資源管理階段：在這一階段，人力資源副總裁等角色開始出現，人力資源部逐漸成為業務部門的戰略合作伙伴，其目標是支撐公司戰略的實現。人力資源管理工作的業務范疇增加至組織設計、招聘管理等，并成為提升員工滿意度與敬業度的中心部門。

4.人才管理階段：人力資源管理被看作是一個整體，而不再被割裂成模塊。其目標是實現公司發展過程中持續的人才供應，人力資源部門的業務重心轉向吸引、招募、發展、管理和留任人才，更加強化人力資源的戰略地位。

目前，國外已經進入人才管理階段，并且人才管理已經成為企業的核心競爭優勢。結合國外的發展歷程，我們認為：未來的十年，中國將進入后戰略人力資源管理階段，即人才管理階段。

第二篇：民企人力資源管理的四個病癥

民企人力資源管理的四個病癥

C公司是有著六年發展歷程的企業。六年來，由于行業景氣，公司經營策略正確，所以規模不斷擴大，銷售業績不斷翻番，到2004年已經有六個億的銷售額。按道理，公司蓬勃發展，人丁應該是逐日興旺才對；但是讓C公司老板Z先生頭疼的，公司最忙的部門不是車間，也不是銷售和供應部門，而是人力資源部。你想想，除了例行的人力資源管理工作，還要整天給在職的員工辦離職手續，然后到人才市場去招聘，能不忙嗎？

而且C公司的中高層干部異常穩定。也許從某種意義上來說，特別是處于穩定發展階段的企業，這也許是一件好事。然而對于在一個高速發展的企業，則確實是讓人難以理解：當它的營業額只有幾百萬時，是那么幾個人在指揮這個企業；當發展到幾個億時，還是那個領導班子在管理這個企業。而且，Z老板知道企業的領導班子已經不適應了，許多技術性很強的部門的經理用的都不是專業人才。其實并不是企業沒招人，而人來了往往留不住。由于部門經理的頻繁跳槽，而為了保證每個部門有人領導，一個能力并不強的人，平均每半年換個部門去當經理，成了什么都會、又什么都不會的“萬金油”。這樣能管理好這個企業嗎？是什么造成了這種“千變萬變、班子不變”的怪現狀呢？

差不多大小小的民營企業家都有相同的困惑：人才不好找，班子不好帶，員工不好管，聽話的不能干，能干的則不聽話。一言以蔽之，就是招不到人、管不好人、用不好人、留不住人。據一項調查表明，每年民營企業對人才的需求占到了總需求量的60%以上，其中因員工跳槽造成的職位空缺占到了40%以上。

總結這種人心潰散的癥狀，具體表現為四個癥狀。

招人癥狀：企業 “等不起”人才

(1)實用第一

許多民營企業在招聘人才時總是有這么一條要求：有3年以上工作經驗。他們不屑于在高校內招聘人才，在他們看來，即使再優秀的畢業生，也不能立刻為自己創造價值。既然市場有現成的人才，何必去花力氣去“養”這些只有理論知識的毛頭小孩？

許多民營企業家認為，商場如戰場，企業需要的是實戰型人才，最好招進來就能沖鋒陷陣。企業哪有空閑去培養人才？中國許多民營企業在人才培養方面表現出“等不起”現象，說白了是企業不愿意“等”，他們總認為，自己花費大量的財力和時間去培養人才，等人才由“理論型”轉變成“實用型”，人卻跳槽了，怎么辦？豈不是“竹籃打水”？

企業的這種擔心當然不是空穴來風。然而，市場真有呼之即來、來之即用的人才嗎？許多企業是“人到用時方恨少”。并不是中國人多，人才就多。且不說許多專業性強的人才緊缺，就算一般的崗位，找個合適的人都很難。招來的人價格高、可塑性差，更關鍵的是，他能跳進來，也能隨時跳出去。這些特點決定了人才并不好招，招到了并不好用。而企業的自己培養的人才更了解自己的企業，與企業有更多的感情，與企業有更好的“相溶性”。

急功近利的人才觀，是一個惡性循環的結果，也是很多民營企業人力資源的致命弱點。企業與員工的無長期合作利益、相互之間的不信任，造成了民營企業鼠目寸光的招人方式。當然，民營企業對這種人才流動的擔心是有理由的，所以在改變這種觀念的同時，建立一個良好的用人與管人機制是有必要的。

(2)人才是“蠟燭”

如果把人才比做蠟燭，相信許多民營企業家會點頭贊成。在他們看來，企業招人來就是給人才一個釋放光和熱的機會。沒有長期的利益共享，也沒有對員工個人發展的規劃，如何能吸引人才的加盟？企業只有把自身的發展與員工的發展相聯系，員工才看得到希望，對企業充滿信心，才是獵獲人才的最佳途徑。

人才是個動態的概念，其知識結構是需要不斷更新和補充的，自身層次也不斷提高的。人才，尤其是優秀的人才，在選自己“東家”的時候，不但看給多少錢，更看重的是前景，是機會。企業不應把人才當作不斷燃燒的蠟燭，而應將其視為一個蓄電池，在不斷放電的同時，也應不斷地給其充電。國外的許多企業也都把對雇員和工人的培訓看作是開發人力資源的主要

手段。培訓是人才成長的最佳途徑之一，是使人才充滿活力，使企業獲得可持續發展力量的重要手段，也是企業獲得人才的最好武器。

因此，我國民營企業應有可持續的培訓計劃。從企業長遠利益出發，實施崗位培訓、專業培訓，通過授課、外派學習、橫向交流等形式，使人才不斷獲得新知識。只有真正把人才當作是企業最寶貴的資源和事業發展合作伙伴，從心里認識到人才對于企業的價值，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實可行的舉措，人才才有可能會盡職盡責，忠誠到底。企業應該時刻警醒自己：人才的忠誠，是企業用“心”換來的；只有用“心”，人才才會安“心”。對民營企業來說，贏得人才忠誠不僅是管理行為的創新，更是經營理念上的創新

對人才的發現和使用離不開培養，所謂“沒有培養也就沒有人才”正是這個道理。可以講，中國有不少各類人才，而真正適應中國企業需求的人才不多。因為，各個企業在競爭中所使用的“戰斗武器”也不盡相同，企業的機制和環境更是各有差異，企業不給人才提供各種學習和鍛煉的機會，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能發現人才？在現代科技發展的今天，即使有某一方面專長的人才，卻只有知識的消耗而沒有充電的機會，專長優勢也會逐漸喪失。

對于一些跨國公司，培訓早成為理所當然的事情。“培訓是最好的福利”對這些企業和員工絕對不是一個口號。招聘到合適的人僅僅是用人的開始，而根據企業的需要，通過培訓使新進來的員工提高專業素質，更好的了解企業文化、行業的實際狀況，是提高員工素質的必要步驟。對于員工而言，培訓意味著學習機會，乃至晉升機會。培訓可謂是網羅人才、留住人才的良藥。

可是，民營企業真正有培訓機制的有幾個？

用人癥狀：除了親信，能相信誰？

出于種種客觀原因，抑或企業決策者自身的思維局限，民營企業用人異常重視“嫡系部隊”。企業里個個部門都有“皇親國戚”的現象屢見不鮮。“嫡系部隊”與 “非嫡系部隊”之間少有信任可言，而且都是“嫡系部隊”領導“非嫡系部隊”，上下級之間便很難建立起真正意義上的信任。

“非嫡系部隊”即使再有才能，也難以得到重用。企業“不放心、不放手、不放權、不放膽”的用人方式，使他們難以施展拳腳，成為企業閑置的資源。這樣，人才沒有發揮的舞臺、鍛煉的機會，就沒有實現價值的可能，也就成為跳槽的動機；對于企業，是所有資源當中最大的浪費。

(1)“嫡系部隊”之外無信任

財務是公司的核心部門，肯定要自己絕對信得過的人來擔任要職。而采購部門涉及公司資金的最大出口，如果讓別人來占據這個職位，可能出現不盡職守的情況，而且最擔心的是拿回扣的現象。管人事、管銷售的也很重要，最后連后勤也最好有專人把握。

這樣，一個龐大的家族式管理或者親信式管理出現。我們稱之為“嫡系部隊”。在民營企業里，“嫡系部隊”業務不是很熟，但權力最大；能力不是很強，但管事最多；做事不多，但說話的聲音最大。

某民營企業采購部經理采購幾百元的零配件也要親自過問，以避免“出錯”。然而，上級“事必躬親”看似對工作認真負責，實質上是對下屬不信任甚至是“嚴加提防”的結果。這樣持續下去，不僅下屬的能力得不到充分發揮和鍛煉，造成其精神不振，領導本人也會因“精力不支”，造成自己辦事經常出現差錯，甚至其身體也會一天天“垮下去”，從而進一步制約公司的健康快速發展。思想不健康，身體也就不健康，企業也就出現病癥。

家族式管理模式，或者親信式管理，是民營企業創業之初的成功之處，也做大做強的一個巨大障礙。

我國民營企業中有 70%是家族式企業。民營企業在創業初期主要是盡快地進行原始積累，家族制管理體制在白手起家、共同創業的階段無疑是最適合的。因為，家族式企業的所有權與經營權合二為一，或者由家族內部人士執行經營權，由于家

族利益的一致性以及建立在血緣或親緣關系下的信任感，可以將監督成本降到最低。在企業困難的時候，經理人員甚至可以不計報酬地為企業工作，從而最大限度地降低了激勵成本。

事物總是在不斷發展。等到企業到了一定規模，親信式管理嚴重制約了民營企業的人力資源管理，造成真正的有才能的人得不到重用。不僅得不到重用，他們還要分散精力，應付這些對其發號施令的“親信上司”。面對一個錯誤的決策，這些“非親信”員工是委曲求全，還是針鋒相對？那一種都沒好處：委曲求全逃不了責任；針鋒相對就沒有支持。在這種境況下，人才沒有發揮空間，企業那有發展的余地？

建立并重用職業經理人，正是民企解決目前人力資源管理問題的必經之路。隨著民營企業規模擴張，技術和管理逐日復雜化，資本所有者及其最初的創業伙伴們由于受其文化、知識、能力甚至精力的限制，無法單單依靠自身及家族內部實現企業更快發展，需要一個受過系統教育的獨立的管理階層——職業經理人來承擔。實踐證明職業經理人制度有利于民營企業實現所有權與經營權的分離；有利于民企突破純粹的親信式管理。

(2)英雄難有用武之地

民營企業在使用經營人才問題上的局限性，具體表現在幾個“不放”：不放心、不放權、不放手、不放膽。

觀察民營企業的人才結構，可以發現一個較有普遍性的現象，民營企業有可能不缺專門技術人才，但往往缺資產管理和運作的人才，更缺乏具有戰略眼光，堪當全局重任的綜合性管理人才。有人可能覺得是由于現實生活中后者比前者更為稀缺，還因為在使用上一般民營企業對前者既舍得給予優厚的待遇，又比較放得下心，而對于后者，盡管待遇問題尚能解決，然而信任方面卻很少有不成問題的，有的甚至發生嚴重危機。有的民營企業資產所有者表面上對經營人才優禮有加、尊崇無比，暗地里時時刻刻加以提防。有的三天兩頭明查暗訪，甚至公開設立舉報箱，安插線人，要求底下的工作人員隨時反映經營者的一言一行、一舉一動，視經營者如身邊的“ 赫魯曉夫”。即使有些比較開明的民營企業資產所有者，能夠比較誠懇地對待經營者，但他們至多只是做到了在人格上給予經營者平等的待遇而在內心深處對于把自己的資產交給經營者打理仍然不能放心，因而也就不可能徹底地實行所有權和經營權兩權分離，讓經營者真正在職務和責任上到職到位。

二曰不放權。在現代企業制度下，企業經營者是按照授權原則和例行制度來實施管理的，而在一些民營企業，資產所有者對經營者的授權往往是有限授權，不能按照公司制度規定和通行的規則充分放權。

有的資產所有者把人事權捏在手里，對重要的人事任命親自決定，使經營者無法按照行使經營權的要求和實際需要組織經營班子，結果組織渙散，山頭林立，政令不通，動輒受制。有的什么權都放，就是不放財務權，事無大小，錢無多少，統統實行“一支筆”簽批；在他看來這是私有財產，管住這一支筆天經地義，殊不知財務是企業經營的杠桿，經營者沒有財務支配權，就無經營指揮權可言，至多只能替民營企業資產所有者當個出謀劃策的謀士罷了。

三曰不放手。“放權不放手，不如不放權”。這對于民營企業的資產所有者來說，可能不大好理解。在他們想來，參與企業經營的重大事項，屬于理所當然；插手企業經營中一些事務，屬于正常現象。誠然，在決定和運作企業經營的某些重大事項時，經營者絕不至于反對資產所有者參與，但按照現代企業管理的制度，資產所有者主要是參與決策，并且擁有決策權，至于在重大決策具體實施時，如無必要，或者沒有經營者的請求，還是讓經營者獨立運作為好，這不僅是尊重經營者職權的問題，而且也有利于鍛煉經營者的實際才干，形成經營者在實際工作中的權威。至于日常事務，既然已有具體分工，資產所有者無論如何不應越俎代庖。否則，不僅會干擾正常的工作秩序，而且也容易影響經營者與底下工作人員的關系，甚至影響經營者與資產所有者的關系。一旦出了問題，也無法分清責任。

四曰不放膽，民營企業大都是“孤膽英雄”，可以說除了資產所有者，幾乎無人能夠承擔重大責任。這是民營企業長期以來決策過度集中于個別資產所有者手中所致。在這種情況下，企業是一言堂，只有資產所有者能夠拍板決定重大決策，他人很難干預其決策；倘若出現決策錯誤，不容易聽到不同的聲音，這是十分危險的。解決這一問題的關鍵在于讓企業經營者放膽。

管人弊病：“人事管理”還是“人力資源管理”？

許多民營企業家，多有感嘆，生意不好做，員工更不好管理。企業里工作效率低下，員工表面勤懇，私下里不賣力。聽話的多半沒能力，有能力的多半不聽話。的確，在管好人這個環節上是任何一個企業的難題。對于民營企業而言，員工會覺得企業是老板的，多做點、認真些都是那么多銀子，何必那么辛苦那？表面工夫做足就好了。

人的這種心理是正常的。然而許多的不善管理，加劇了員工的惰性思維，造成了員工的不盡心、不盡力。正確的管理方法加上合理的制度，是提高工作效率的有效途徑。

(1)還能老板說了算？

人力資源管理應該是一種戰略。作為一個白手起家的民營企業家，不得不承認他有過人之處，創業之初，他知人善用。知道誰能干什么，誰又干不了什么。人力資源的概念好像是多余的。但是企業發展到一定的程度，老板還可以兼任人力資源部經理嗎？如果老板一定要充當這個人力資源部經理，他一定不稱職。

老板之外無人事任免權甚至沒有績效考核的權利，直接導致了員工“老板之外無領導” 的狀況。員工領導和下屬之間一團和氣，沒有管理和約束，如何有高效率的工作？老板面前，部門領導和員工辛勤耕耘，埋頭苦干；老板背后，大家嘻嘻哈哈，工作馬馬乎乎，不求做好，但求做完。即使每個部門都有“親信”，也改變不了這種現狀。

在許多民營企業，人力資源管理或有部門沒有人員，或有人員卻不專業，不能發揮應有的作用。不少民營企業本身沒有把“管理”人這件事提到應有的位置。認為“誰還不會管”，多給錢就行，沒什么大不了的。所以往往不會將引進人力資源管理人才放在重要位置

實際上，培養人力資源管理人才要比培養其他類型管理人才更困難。由于人力資源管理的對象是人，因此，并不能象對物的管理那樣，用標準化的方法來統一，而需要在規范的基礎上發揮人力資源管理人員的創造性。目前，西方國家愈來愈以有組織的系統方法來處理人力資源開發工作，日益加強了這一工作的專業化過程，人力資源開發已經成為一種新的專業和職業。而我國民營企業的人力資源管理正面臨著普及和提高雙重任務，為了應對這一挑戰，核心的任務首先是普及人力資源管理的理念和知識，其次是建設一支專業化的人力資源管理隊伍

(2)不需要制度

知識經濟時代使人力資源管理職能已從傳統的“管” 轉到了“以人為本”的開發上來，而許多民營企業仍將“人力資源管理”與傳統的“人事管理”相混淆，目前許多民營企業要么沒有獨立的人力資源管理部門，即使有，也仍然沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束機制，同時民企普遍缺乏挖掘和培養企業自己人才的中長期計劃，沒有系統進行培養開發人才的工作，人才嚴重青黃不接，根本沒有將管理職能轉到開發和培訓人力資源方面來。民營企業家必須從根本戰略上重視人力資源管理，從長遠發展向支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。對于企業個性方面的，應由企業改進內部管理制度，把人力資源管理提高到關系企業命運的位置，重視對人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機制；對于企業共性方面的，可與其它企業聯合起來，優勢互補，加速造就適應國際競爭的各層次經理人才和新技術人才。只有領導者真正意識到“以人為本”，重視人才，培養和發展人才，人力資源管理才可能迅速走上正軌。

目前，許多民營企業急于拿出一套完美、規范的規章、方案，以為建立了現代企業制度就能擺脫“民營”企業的先天不足，確保企業的持續發展。但這種流于形式的制度往往停留在紙面上，根本不能真正落到實處。這種注重形式而忽視有效性的制度建設對職業管理層的形成及其專長的發揮十分不利，也給人員的招聘、培訓、考評帶來很大的困難，使人力資源工作難以開展。

建立現代企業制度，一開始就應從實處著眼，建立科學、理性的制度系統，再逐步根據企業具體環境加以變通和靈活應用，“活化”這一系統，為企業創造價值。它要求逐步推廣所有權與經營權分離的經營模式，充分發揮經營者與生產員工的積極性，把企業經營目標轉化為全體員工的自覺行動和努力方向，從而增強企業活力，把民企發展從整體上推向一個更新的檔次。

留人癥狀：員工是企業的最大成本

西方人力資源管理專家一直強調：員工是資源而不是成本。從這個意義上來講，公司最重要的資產不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源。企業更多的應該是給予員工積極配合而非純粹的利用，這是任何企業都不能忽視的，而我們的企業恰恰在這里存在極大的認識誤區。過于忽視人性是管理的一大失敗。“尊重個人”應是善待人力資源的前提。尊重人才，意味著企業家與員工彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強迫人必須服從。企業的人力資源管理政策應考慮員工的需求，贏得員工的認可和贊同，并在此基礎上選擇合適的激勵措施保障員工工作的積極性和創造。

(1)哪個更應該受到尊重？

當我們的企業家看見新一個新面孔進入自己的企業工作，他首先想到的是什么？這個人是那個部門的？這個人的能力怎么樣？這個人是否符合企業的需求？還是這個人拿多少工資？

在諸多的想法中有兩個不一致想法主導著其他的想法：我又多養活了一個人，或者我又多了一個合作者。說得大點，有的企業家可能愿意把員工作為一種成本，而不愿意把員工作為一種資源。

在中國的民營企業家當中，“皇帝思維”成為一種通病。也許是創業路上的種種艱辛，也許是成功后的自信，使許多人有一種恩澤員工的想法。這種思維對嗎？從某種意義上說，這些企業值得尊重。因為他們的成功、他們為社會所做的貢獻。但企業家的成就感不應該在自己的員工身上找到，成功后的豐富物質報酬和一系列的社會地位已經是對企業家的肯定。而從員工來說，每個人都自食其力，用自己的勞動換取報酬。即使不合格的員工，企業家可以讓他另謀高就，但不是這些員工低人一等。

可以說在中國的民營企業之所以留不住人，人才受不到尊重比薪資情況引起的跳槽同樣嚴重。許多老板認為，企業除了自己，其他人都是可有可無，因為他們認為市場上最不缺的就是人才。就是這樣一種思維，決定了企業里人才的得不到重視。給員工一點尊重難道比去市場上頻繁的招人更難嗎？

我們首先討論一下，人才真的很多嗎？不錯，在現行情況下，中國人才總體趨于過飽和，許多人都在找工作。然而，具體到某一個專業、或者一個崗位，真正合適的人并不多。就算同樣的崗位，不同的人來做，也有不同的效果。一個合適的人走了，招來的人一定更合適嗎？

即便合適，或者做得更好，也要時間來適應企業和崗位，更重要的是，你能留得住他嗎？由此可見，解決企業人力資源匱乏的根本方法，不在招人，在留住員工。

(2)用錢才能留人？

留人先留心。任何人是有物質需求的人，更是有精神需求的人。

一家企業總是在招人，這說明什么？企業的人員流失率很高，這說明什么？當然就更不用說那種長期只雇用試用員工的企業，這些企業帶有一定的欺騙性質，它只愿給員工開試用期的工資，一旦員工試用期滿就把他開掉。正直的企業和企業家是不齒于做這種事的。而且企業與員工，哪個更虧？員工吃虧，但企業也沒便宜可占。頻繁更換員工，且不說企業信譽、機密的丟失，工作效率也非常低下。

人力資源是第一資源，沒有人才就沒有企業的興旺發達。但是，許多民營企業并沒有這種認識。在他們看來，只要有錢，什么人才都可以引進來；只要給錢，要他們做什么他們就該做什么。簡單說，就是我給你錢你就得給我干好活的思想在作怪。所以許多民營企業即使高薪聘請到了人才也因為不會使用而留不住。人才參加工作，絕不僅僅是為了物質待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴和實現自我價值。一個人才選擇他為之服務的企業時，考慮的因素很多，薪水只是其中一個方面，而企業是否有潛力、能否發揮其才能等都是很重要的標準。海爾所以積聚了海內外大批人才，關鍵在于它有一個令人奮進的企業文化和讓所有人才施展才華的舞臺。“你有多大能量，就給你一個多大的舞臺”，著實讓人心動。民營企業尤其要做到感情留人、事業留人，然后才是薪水留人。

(3)員工永遠在為企業打工

目前，很多民營企業有著美好的規劃前景和企業文化，但往往不為人才所接受、認可，因為很多東西僅僅停留在書面上，真正落實的并不多，而且企業是屬于企業家自己的，這就給傳統的“父業子承”、“家天下”觀念以巨大挑戰，破解產權結構的難題成為民營企業發展的關鍵問題。

民營企業家們要正視人才的需求，采取股份制、期權制等形式予以保障。走出企業個人化、邁向公眾化方面取得較大突破，真正實現人才有股份，與企業整體有利益關聯。這樣，企業就是和人才站在同一條船上，分享著同樣的成功喜悅，盡管存在著利益大小的問題，但畢竟使人才真正地參與到企業經營與利益分享中了，不再是“為企業家打工”而是“彼此利益共享”，企業的發展也就是人才利益的發展，從而會很容易為著據有關調查表明，多數民營企業存在超時或超強度勞動問題，計件制工人按工作量付酬，而一些技術和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發一些加班工資，或不發加班工資。

有些企業關鍵技術的管理人員，常常24小時開著手機，隨叫隨到。無論是否發加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強度遠比一般國有企事業單位大。即便在經濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。

沒有共同愿景，誰愿意付出努力？

要解決這一問題，民企老板首先要提高自己的思維境界，認識到企業壯大了就必須以更加博大的胸懷來用人，更要認識到“嫡系部隊”之外同樣存在能力和道德品質都過硬的人，只要企業給予其公平合理的待遇，他們同樣會忠于企業，為企業鞠躬盡瘁，創造價值。其次，民企老板要提高自己的識人能力，招聘到真正能夠讓自己“放心”的人才，從而也就自然避免了“一朝被蛇咬，十年怕井繩”的心里障礙。值得一提的是，民企老板在招聘人力資源部經理時要慎之又慎，因為一般情況下，“小偷”是做不好“保安隊長”的，一旦人力資源部經理選錯，其后果可想而知——以后必然會有一批不合適的員工進入公司。

第三篇：人力資源管理中的四個角色定位

人力資源管理的鼻祖DaveUlrich將人力資源的功能定義為四方面：策略伙伴、變革先鋒、專業的日常管理、員工的主心骨。我們不妨將這四方面引申并且按照其重要性分配到人力資源管理人員的各個層面。●人力資源副總/總監等即本部門的最高領導，定位于做公司的戰略伙伴并做變革的先鋒。這一層面的核心能力應該是：對公司業務的熟悉及敏感；把公司業務和HR規劃結合起來的能力；人員發展的能力；設計有競爭性激勵機制的能力；極強的溝通能力；管理變革并引導員工適應變革的能力等等。●人力資源的經理及各人力資源職能部門的專業人員，定位于變革的先鋒及專業的日常管理。所謂變革的先鋒是指這些人員應積極參與，以身作則地配合公司的變革；不僅如此，變革先鋒更多地指的是這個層面的人員應積極關注HR的一些新的發展動態，如HER(HR的電子化管理)，E-LEARNING(電子化學習)等等，以及時調整自己的日常管理流程及規范。●人力資源助理、秘書等初級人員，定位于專業的日常管理，因為人力資源人員的1%的錯誤落在每個員工身上都是100%的，所以我們追求的應是零誤差。●而人力資源的所有工作人員都應定位于做員工的主心骨，傾聽員工的心聲，及時和各層面的員工溝通疏導。例如我自己曾經試過這樣的“分配”：由人力資源總監重點照顧企業的總經理、總監、部分關鍵部門經理及“明星員工”；人力資源經理重點照顧部門經理及老員工、新員工；人力資源專員或助理等照顧普通員工。所謂“照顧”是指多溝通，體會他們的喜怒哀樂及對公司的看法，并及時跟相關管理層協調。這樣的分配各有重點而互相有交錯，會使公司各個層面的人員都能感受到人力資源部門的“在意”。

第四篇：《 人力資源管理 》階段練習三及答案

《 人力資源管理 》階段練習三

一、名詞解釋

職業生涯：

是對每個職業長期從業人員工作經歷中所包括的活動和行為的概括。因此，職業生涯管理就是通過研究、歸納、分析不同職業的活動和行為，為從事該職業的人員提供清晰的發展方向和成長路徑，使其加速成長。

職業錨：

實際就是人們選擇和發展自己的職業時所圍繞的中心，是指當一個人不得不做出選擇的時候，他無論如何都不會放棄的職業中的那種至關重要的東西或價值觀。

心理契約：

是個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。雖然這不是有形的契約，但卻發揮著有形契約的作用。企業清楚地了解每個員工的需求與發展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能滿足他們的需求與愿望。

行為錨定法：

行為錨定法實際上是運用量表評分的方法對關鍵事件進行考核打分。具體來說，該方法是將某一職務工作可能發生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，表中有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度即評分標準相對應和聯系（這就是“錨定”的含義），以此為依據，對員工工作中的實際行為進行測評給分。

360度考核法：

360度考核法是一種從多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位評價法。這種方法是選取與被考核者聯系緊密者來考察，由上級、同事（以及外部客戶）、下級和被考核者本人做考核者。

二、簡答題

1、什么是職業生涯的三維管理？

答：在職業生涯開發過程中，工作系統、自我事務系統和家庭系統三個方面是相互影響、相互作用的，共同影響著一個人的職業發展。職業生涯的開發應該同時進行三個維度的管理：職業管理、自我事務管理和家庭生活管理。即在職業管理的同時，不可對自我事務管理和家庭生活管理掉以輕心。

2、分析360度考核法的適用性。

答：360度考核法的優點在于，能夠使上級更好地了解下級，鼓勵員工參與管理和管理自己的職業生涯，同時也促使上級幫助下屬發展、培養員工的責任心和改善團隊合作狀態。其缺點是花費時間太多，只適用于管理者而不適用于普通員工。此外，這種方法的實施受組織文化的影響非常大。我國企業中實施這種方法，可能會遇到保密性、同事之間的競爭、人際關系的影響、缺少發展機會等方面的困難。

3、績效考核對于企業人力資源管理實踐的作用有哪些？

答：考核是人員任用的依據；考核是員工調動和升降的依據；考核是員工培訓的依據；考核是確定薪酬和獎懲的依據；考核有利于形成高效工作氣氛；考核有利于共同目標的建立；考核有利于組織的決策。

4、分析序列法的優缺點。

答：序列法也稱序列評定法或排序法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1 2 3 4??”的順序。該方法的優點是簡便易行，而且具有一定的可信性；缺點是考核的人數不能過多，以5-15人為宜，而且只適用于考核同類職務的人員，對從事不同職務工作的人員無法比較，因而大大限制了應用的范圍。

三、論述題

1、聯系實際，討論做好員工職業生涯管理有哪些意義？

答：學生可以結合企業與自身的實際情況，從下列幾個方面舉例說明：可以提升員工職業能力，促進員工成長；調動員工積極性，促進組織發展；為社會培養人才，促進社會進步；

2、聯系實際，分析績效考核過程中，組織應該遵循哪些原則？

答：學生可以結合企業與自身的實際情況，從下列幾個方面展開分析論證：公平原則、嚴格原則、單頭考評原則、結果公開原則、結合獎懲原則、客觀考評、反饋原則、差別原則等。

四、操作題

如何設計自身的職業生涯？

答：職業生涯設計就是指個人和組織相結合，在對一個人職業生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結研究的基礎上，確定其最佳的職業奮斗目標，并為實現這一目標做出行之有效的安排。

職業生涯設計基本上可以分為確立目標、自我與環境的評估、職業的選擇、職業生涯策略、評估與反饋等五個階段。

五、案例分析

華夏銀行商業信貸部總共有四名出納員，其中一名是資深出納員馬麗，部門主管張嵐負責信貸部的工作，已經有三年了。張嵐和馬麗是好朋友。最近張嵐已經了解到不久她將調往其他部門，而且她還透露了馬麗有可能會接替她的職位。

但是兩個星期以后，銀行人事部門卻把張小燕調到信貸部任部門主管。張小燕擁有財經專業大學本科文憑，在此之前，她已經在華夏銀行下屬的一個營業所里干了五年，事實證明她的績效評估一向為優，她有很強的領導能力，與同事相處得也很愉快。這次的升職也是對她以往工作成績的一個鼓勵。

當張嵐向張小燕介紹信貸部的員工和具體的工作職責時，她馬上就意識到這里的工作與以往在營業所的工作內容和程序有很大不同。張小燕在歡迎她的會議上誠懇地表明了努力工作，盡快熟悉工作環境的意愿。

在張小燕上任幾天后，她注意到當她向其他出納員詢問有關工作程序上的問題時，馬麗表現得并不友好，也不愿意合作。她不由想起了張嵐臨走時給她的忠告：馬麗非常氣憤竟然有人頂了原本應該屬于她的主管職位，因此，當她的主管必須要小心。

在接下來的幾個星期里，張小燕發現馬麗不但時時和她作對，而且在工作中的表現也很糟糕，比如她經常遲到早退，甚至還經常算錯商業貸款的利息等。根據馬麗這樣的績效表現，張小燕很難相信她竟然能晉升為資深出納員，但是張小燕驚訝地發現，以往馬麗的績效評估記錄都是優良，她所發現的這些工作表現從來沒有在以往的評估記錄中顯示過。張小燕決定先從側面了解一下這究竟是怎么一回事。從信貸部其他幾名員工吞吞吐吐、閃爍其詞的言談中，張小燕還是了解了有關馬麗的一些情況：馬麗來信貸部工作，并且被評為資深出納員，憑的并不是她自身的學歷和能力，而是因為她在銀行有過硬的關系。每次她都會和信貸部的主管搞好關系，所以在她的績效記錄中，不利于她加薪或升職的評語都不會出現。本來

她非常有信心在張嵐調走以后，能夠升任信貸部主管，沒想到事與愿違，惱羞成怒之時，她便決定給這個沒有關系沒有后臺的新主管一點顏色看看。

了解情況后，張小燕非常緊張，在她以往的工作經驗中，她還從來沒有遇到過這樣的員工。她決定第二天就和馬麗談一談，她希望處理好這件事，緩和與馬麗之間的緊張關系。但是談話的結果并不理想，在張小燕指出她工作中的一些失誤后，馬麗非常生氣，她說她以后會做的很好，她拒絕了張小燕要幫助她的誠意。

又是幾個星期過去了，馬麗的表現根本沒有任何改變，她還是經常算錯帳，在同事中拉幫結派，試圖孤立張小燕。而眼看銀行半年舉行一次的績效考評就要舉行，張小燕不知道應該給馬麗一個什么樣的評價，又該和馬麗怎樣進行績效面談。

案例分析題：

1、銀行以往的績效評估體系存在哪些缺點和不足？該如何改正？

2、張小燕應給馬麗一個什么樣的評價？跟馬麗進行績效評估面談時，要注意哪些問題？

問題

1、銀行以往的績效評估體系存在哪些缺點和不足？該如何改正？

答：

1）、績效評估的內涵,即是對員工的工作行為和工作結果全面、系統、科學地考察、分析、評估與傳遞的過程；

2）、績效評估應該被作為一個系統來認識，在這個系統中，績效考評不僅包含應用某種方法考評員工績效的這一核心過程，而且將企業文化、企業戰略以及人力資源政策對績效考評的影響作用納入其中，同時把考核結果反饋與員工培訓等人力資源開發緊密聯系起來；

3）、績效考核的目的主要有兩個方面：評價與開發；評價的目的在于正確估價員工的行為與績效；開發的目的在于提高員工的素質，如更新員工的知識結構與技能，激發創造力等，最終提高員工的績效；

4）、績效評估指標的確立應該以科學的工作分析為前提條件，以工作描述中的績效指標為基礎；

5）、績效評估結果的反饋面談是績效考核的重要步驟；

問題

2、張小燕應給馬麗一個什么樣的評價？跟馬麗進行績效評估面談時，要注意哪些問題？

答：華夏銀行信貸部的主管張小燕必須給她的一個下屬馬麗客觀的績效評價，并指出其工作中存在的問題，但很明顯馬麗對張小燕存在情緒上的對立；

產生問題的原因：

1）、張小燕的前任給了馬麗不恰當的暗示，導致馬麗產生自己將成為信貸部主管的期望；

2）、馬麗的希望因為張小燕的到任而破滅，于是這種不滿情緒轉變成工作中的處處作對；

3）、張小燕初來乍到，對信貸部的工作特點和工作環境不是特別了解；

可能的解決方案：

1）、從長遠的角度考慮，張小燕必須排除一切干擾，根據馬麗的工作實際情況給出客觀公正的績效評價；

2）、在給出績效考核結果以后，張小燕可以和馬麗進行一次考核面談，引導馬麗看到自身工作中存在的問題，并在此基礎上，幫助馬麗制定改進措施；

3）、張小燕還應該尋求高一級主管的支持；

一般規律的總結：

成功的績效考核必須包含以下要素：與公司戰略緊密聯系，確保考核內容以及與此相關的獎懲措施能與關鍵績效行為有關；高層管理者的全力支持，績效考核的順利推進，歸根到底離不開高層管理者的支持；全體員工的主動參與；結果與行為相結合的評價指標；考核方法的多樣性和客觀性；績效考核結果與薪酬調整相結合；有效的溝通與培訓；

第五篇：《 人力資源管理 》階段練習一及答案

《 人力資源管理 》階段練習一

一、名詞解釋

人力資源：

所謂人力資源，是指包含在人體內的一種生產能力，它是表現在勞動者身上的、以勞動者的數量和質量表示的資源，它對經濟起著生產性的作用，并且是企業經營中最活躍最積極的生產要素，即是指人所具有的對價值創造起貢獻作用并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。人力資源的最基本方面，包括體力和智力兩個方面。如果從現實的應用形態來看，則包括體力、智力、知識和技能四個方面。

人力資源管理：

所謂人力資源管理是指企業為了獲取、開發、保持和有效利用在生產和經營過程中必不可少的人力資源，通過運用科學、系統的技術和方法進行各種相關的計劃、組織、領導和控制活動，以實現企業的既定目標

工作分析：

是指對某種特定的工作做出明確規定，并確定完成這一工作需要有什么樣的行為的過程。

工作簇：

又稱為工作類型，是指由兩個或兩個以上的工作組成。這些工作具有相似的特征，工作簇包括多個平行的任務，例如，生產工作和人力資源管理工作分別是兩個工作簇。

人力資源規劃：

是根據企業的發展規劃，通過診斷企業現有人力資源狀況，結合企業經營發展戰略，并考慮未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性規劃。

人力資源管理信息系統：

是以信息技術和人力資源管理思想相結合，依靠信息技術對企業人力資源進行優化配置的一種管理方式。它是提高人力資源管理水平的一個持續漸進的過程。從某種意義上講，人力

資源管理信息系統更像是一種觀念、一種思想——一種在信息技術和軟件系統支持下得以體現的管理思想。

二、簡答題

1、人力資源具有哪些特點？

答：人力資源與自然資源相比，具有生物性、能動性、時效性、智力性、特殊的資本性、增值性、再生性和社會性等特點。學生應對各種特點簡單加以解釋。

2、什么是人力資源管理發展歷史的五階段論？

答：以羅蘭和費里斯(Rowland＆Ferris，1982）為代表的學者則將人力資源管理的發展歷史劃分為五個階段，第一階段：工業革命時代。

第二階段：科學管理時代。

第三階段：工業心理時代。

第四階段：人際關系時代。

第五階段：工作生活質量時代。

3、利用訪談法收集工作分析的信息，有哪些優點和缺點？

答：訪談法的優點是能夠迅捷地收集工作分析信息。此外，工作分析人員與員工面對面交流時，較易取得觀察法無法取得的信息。同時，訪談法也特別適用于對文字理解有困難的員工。訪談法存在上述優點的同時也存在著一些缺陷：所提出的問題有時可能缺乏針對性，從而使訪談的效果大打折扣。訪談過程來看，員工往往強調自己的責任重大，夸大自身工作的難度，使得工作分析信息失真扭曲。

4、人力資源規劃有哪些目的？

答：主要有四大目的：規劃人力發展；促使人力資源的合理運用；配合組織發展的需要；降低用人成本。

三、論述題

1、聯系實際，論述人力資源對于企業生存和發展的意義。

答：需要聯系企業實際，可以從以下三個方面展開：首先，人力資源是企業獲取并保持成本優勢的控制因素。其二，人力資源是企業獲取和保持產品差別優勢的決定性因素。其三，人力資源是制約企業管理效率的關鍵因素。

2、為什么說工作分析是人力資源管理工作的基礎？

答：工作分析是人力資源管理工作的基礎。所有的人力資源方案，如甄選、績效評估、培訓與開發、薪酬政策等，都需要通過工作分析獲得信息。工作分析詳細地說明了各個職位的特點及要求，界定了工作的權責關系，明確了工作群之間的內在聯系，從而奠定了組織結構和組織設計的基礎。有效的工作分析是招聘和錄用的基礎。員工的培訓與開發也與工作分析密切相關。員工的績效考核也是以工作分析為基礎的。從員工薪酬方面來看，工作評價是合理制定薪酬標準的基礎，而正確的工作評價要求深入理解各種工作的要求。

四、操作題

1、制定市場部經理的工作說明書。

答：根據工作說明書的框架，從工作描述和工作規范兩個層面，詳細分析工作和任職者資格的信息。

五、案例分析

華日公司的前身是一家主要經營地毯等紡織品的集體所有制性質的家具制造廠，由于經營觀念落后，以及經營體制等各方面的束縛，企業連年虧損，瀕臨倒閉。1995年，企業改制，吸引了部分外資，成立了華日公司。公司與原來的老企業相比，從組織結構到管理體制等各方面都作了重大改革。公司主要有家具部、紡織品部和纖維部三個生產部門，其中紡織品部下轄六個分廠，分部生產服裝、地毯以及其他工業用紡織品。應該說這種改革順應了當時的經濟潮流，使公司能夠輕裝上陣，轉變經營理念，及時把握商機，改制后短短兩年多的時間，華日公司取得了長足的發展。企業的規模也得以擴大，員工人數達900多人，管理人員也增加為140人，此外還有產品開發與設計人員10人，營銷人員20名。

華日公司的總經理錢明從公司成立伊始，就被公司董事會任命為總經理。錢明從一開始就強調公司包括管理人員在內的所有員工的教育和學歷。公司制定詳細的規章制度，為管理人員和員工的培訓和學習提供有利條件，錢明本人也經過兩年多的在職學習，獲得了工商管理碩士學位。在華日公司，受教育和培訓和經歷是員工進行工作流動和升職的必要條件。

華日公司的這些舉措收到了明顯的效果。公司的員工都熱愛自己的工作，樂意通過提高自己的素質和技能來提高工作的質量和效率。員工之間的人際關系融洽，由于公司的效益良好，因此，員工的報酬也很豐厚。每個員工都為自己是華日公司的一員而自豪。

但是到1998年，公司的效益出現了大幅度的滑坡，99年年底的財務報表顯示，公司已經出現了嚴重的虧損。

導致公司衰退的原因是多方面，從公司的外部環境來說，日益加劇的競爭，導致很多原來是公司拳頭產品的市場萎縮，消費需求的下降也是公司產品銷路不暢的一個原因。從公司內部的原因來看，產品的質量問題一直是困擾錢明的心腹之患，前幾年，因為公司產品暢銷，產品的質量問題也就被忽略了，遲遲沒有解決。如今，隨著競爭的加劇，許多價廉物美的競爭對手的產品贏得了消費者的親睞，相比之下，華日的產品更顯得質次價高。另外，公司產品缺乏創新也是華日產品日漸失去消費者的原因所在。

處于窘境中的華日公司總經理錢明向董事會提出了精簡組織結構以及裁員的報告。獲得了董事會的同意。但是錢明接下來面臨的一個難題是究竟應該保留多少員工，使多少員工下崗。在前幾年公司發展迅速的階段，人力資源部的主要任務是不斷為新增加的職位招聘員工，并且為公司所有員工的薪酬福利等事物服務，至于人力資源規劃上的問題，似乎從來沒有提上人力資源部經理的議事日程。

經過董事會和公司管理部門的多次開會討論，最終決定了裁員后的公司組織結構圖，新的公司有兩個主要的生產部門：家具部主要生產各類家庭及辦公用家具；紡織品部有兩個分部，一個分部生產地毯，另一個分部來料加工各類服裝。該組后，公司將保留一線員工625人，其中家具部400人，地毯分部125人，服裝分部100人。此外，公司將削減管理人員至88人，產品研發人員的數量增加至32人，營銷人員36人。錢明深知，在具體執行減員下崗工作時，一定還有許多的困難。

案例分析題；

1、結合華日公司的實際情況，談談人力資源計劃工作對企業的重要性。

2、華日的人力資源計劃與其公司戰略之間存在什么樣的關系？

3、如果你是華日的人力資源經理，你將采用那些人力資源供求的預測方法？

4、華日可以采取哪些措施分流被裁的員工與管理人員？

問題

1、結合華日公司的實際情況，談談人力資源計劃工作對企業的重要性。

答：人力資源規劃廣義和狹義的含義，尤其是狹義的含義：即人力資源規劃是根據組織的戰略目標，科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發策略，確保組織對人力資源在數量上和質量上的需求，使組織和個人獲得長遠利益；

問題

2、華日的人力資源計劃與其公司戰略之間存在什么樣的關系？

答：

1、有效的人力資源規劃的作用，尤其是人力資源規劃對于企業戰略目標的設定、戰略計劃的執行等方面的重要性；

2、人力資源供給和需求的預測方法；

3、在人力資源供給與需求預測的基礎上，實現供需平衡的政策與手段；

問題

3、如果你是華日的人力資源經理，你將采用那些人力資源供求的預測方法？

答：華日公司的總經理錢明，在面臨企業經營狀況不斷惡化的情況下，不得不調整經營戰略和組織架構，需要分流部分員工和管理人員，將員工人數從900人減少到625人，管理人員從原來的140人減少到88人，與此同時，需要增加32名產品研發人員，36名營銷人員；

問題

4、華日可以采取哪些措施分流被裁的員工與管理人員？

答：產生這些問題的主要原因：

最直接的原因在于華日公司一貫不重視人力資源規劃工作，在企業處于成長階段時，一味追求規模擴大和人員數量的增長。一旦企業在面臨困境時，就會出現人員冗余； 可以采取措施有：

1）亡羊補牢，包括錢明在內的華日公司管理層應該正視人力資源規劃的重要性；

2）、明確公司的總體戰略目標：提高質量，推出新產品。并進一步將此戰略分解為人力資源職能戰略，明確人力資源規劃的主體；

3）、在明確了企業未來人力資源需求的基礎上，運用馬爾柯夫法進行內部人力資源供給預測；

4）、在人力資源供大于求的情況下，妥善解決冗員問題，采用多種方法分流員工和管理者；

一般規律總結：

處于快速成長期的企業，往往在被動地應對不斷出現的職位空缺，忽略了人力資源規劃工作，一旦企業的發展進入瓶頸，或者是遇到暫時的發展困難，人員冗余問題就會凸顯。所以做好人力資源規劃工作，能為企業的順利發展奠定良好的基礎。