第一篇：企業人力資源管理發展趨勢探析

企業人力資源管理發展趨勢探析

摘要：在經濟全球化、知識經濟、信息網絡化的時代背景下，世界范圍內企業人力資源管理面臨著挑戰與變革，呈現出一系列的發展趨勢，本文探析并總結了世界范圍內企業人力資源管理的六大發展趨勢，即戰略化、信息化、專業化、人本管理、人力資源外包和全面人力資源管理，以期對尚處于起步階段的中國企業人力資源管理的未來變革方向有所啟發和借鑒。

關鍵詞：企業 人力資源管理 發展趨勢

當今時代，經濟全球化、知識經濟和信息網絡化已成為影響企業發展的重要因素。經濟全球化使世界各國、各地區的經濟相互交織、相互影響、相互融合，從而促進了勞動力、金融、技術、生產和銷售的全球化。全球化徹底改變了競爭的邊界，使企業面臨前所未有的挑戰。而知識經濟是區別于傳統的農業經濟、工業經濟的新型經濟，它以知識為基礎，以創新為動力，建立一種全新的企業模式和創造價值的過程。知識化改變了衡量企業財富的標準和競爭規則，知識成為企業的戰略資產，成為連續推動企業提高生產率、提升并創造連續競爭優勢的源泉。信息網絡化則改變了傳統的時空觀念，創造了一個不受地理邊界限制與束縛的全球工作環境和視野。由此，使企業賴以生存的外部環境和競爭方式也正進行著深入持久的變革，進而促使企業調整其內部因素，以適應這些外部環境的變化，以便企業在激烈競爭中立于不敗之地。企業人力資源管理作為企業內部因素之一，自然也面臨著巨大的挑戰和變革的壓力，進而呈現出一系列發展趨勢。

一、企業人力資源管理戰略化

現在，許多企業意識到，人力資源與其他資源最大的不同之處在于人力資源有創造力，而且會流動。因此，人力資源管理的工作重心應該逐漸從以“事”為中心轉向以“人”為中心，轉向如何發現符合企業要求的人力資源，如何開發這種資源的價值，如何保留這種資源并使之發揮最大作用等方面。在這種情況下，人力資源管理應納入企業戰略性范疇。戰略人力資源管理是研究企業人力資源管理與戰略管理之間的關系，它將企業人力資源與企業未來的發展需要相匹配，與培育企業核心能力、知識管理和管理變革相聯系，關注入力資源本身的需求和能力的發展。可見，為了實施戰略人力資源管理，企業的人力資源開發與管理應該成為所有管理人員，特別是最高層管理人員所關注的事情，而不僅僅是人力資源管理部門的職責。知識信息化時代，人力資源管理者的職責應該逐漸從作業性、行政性事務中解放出來，更多地從事戰略性人力資源管理工作，也就是把考勤、、績效考評、薪資福利等非核心的、過于細節化的傳統人事管理業務外包出去，由其他部門、機構去管理，人力資源部只專注于

人力資源政策的制定執行、員工的教育培訓、職業生涯規劃等系統性、全局性的戰略辜務，將人力資源管理融人企業生產經營業務戰略中去，這樣才能用全新的視野，整合企業人力資源功能和核心價值，提升企業人力資源核心競爭優勢。

人力資源戰略和企業戰略的匹配是實現企業戰咯目標的核心所在。人力資源管理更多的是實現企業戰略的工具和手段，所以應該針對不同的企業戰略來選用不同的人力資源管理實踐。比如：企業采用單一產品式發展戰略時，其典型特征是采用單一產品主攻特定的市場區域。這時，企業往往具有規范的職能型組織結構和運作機制，高度集權的控制和嚴密的層級指揮系統，各部門和人員都有嚴格的分工。相應地，這種企業也應該采取集權型人力資源戰略，在員工選聘和績效考評上，較多從職能作用上評判，且較多依靠各級主管的主觀判斷。在薪酬上，多采用自上而下的獨裁式分配方式。在員工的培訓和發展方面，以單一的職能技術為主，較少考慮整個系統。而當企業采用多元化發展戰略時，企業因為經營不同產業的產品系列，其組織結構較多采用戰略業務單元或事業部制。這些業務單元都、保持著相對獨立的經營權。這類企業的發展變化較頻繁，其人力資源管理多為發展戰略，即企業采用漸進式變革和發展式人力資源戰略。在人員選聘問題上，較多運用系統化標準，盡量從內部招募；在績效考評上，主要是看員工對企業的貢獻，主客觀評價標準并用；獎勵的基礎主要是對企業的貢獻和企業的投資貢獻，運用“內在激勵”多于“外在激勵”；開展大規模的員工發展和培訓計劃，培訓和發展往往是跨部門、跨職能，甚至跨業務單元的系統化開發。

二、企業人力資源管理信息化

信息技術正不斷滲透到企業經營的每一個環節，人力資源管理也不例外，信息技術能夠大大提高事務性人力資源管理工作的效率，使人力資源管理者的精力集中在更重要的管理工作方面，如信息技術使得企業能夠高速低成本地發布信息，應對彈性工作制下的薪酬管理，通過網絡培訓來節約成本。人力資源管理信息化就是借助先進的軟硬件和網絡技術，通過集中式信息庫、自動處理信息、員工自助服務、外協及服務共享，達到降低成本、提高效率、改進員工服務模式的目的。在信息時代，企業管理已進入科學的量化管理階段，現代企業競爭在一定程度上是數字的競爭，現代管理決策必須以客觀數據為基礎，以信息分析為依據，利用決策工具確立方案。因此，信息資源的多少對決策水平的高低起著至關重要的作用。人力資源管理信息系統就是要把企業有關人力資源的數據收集起來，再通過分析軟件將數據加工成有用的信息，轉化為對整個公司的生產經營有增值作用的服務與支持。

要充分發揮人力資源管理信息系統的功能需要以下幾個方面的行動：1．采用人力資源管理信息系統，用集中的數據庫將與人力資源管理相關的信息全面、有機地聯系起來，有效地減少信息更新和查找中的重復勞動，保證信息的相容性，實現信息的共享。把考勤、檔案管理等例行性、行政性事務由電子化、自動化的管理流程所取代。，從而大大提高工作效率。

2．人力資源管理工作者應從繁瑣的行政事務中分離出來，一方面為企業在人員管理上提供

管理咨詢服務；另一方面有充足的精力和時間擔當CEO的“戰略伙伴”，利用人力資源信息系統，提供人力資源管理知識和解決方案，提供人力資源的分析報告，隨時隨地向管理層提供決策支持。3．利用人力資源管理信息系統，為企業進行科學的人力資源開發、人才培訓、員工的職業生涯作出規劃等

三、企業人力資源管理專業化

在許多中國企業管理者印象中，人力資源部毫無專業含量可言，人力資源管理無非包括工資發放、員工考勤等方面，這種現象的外部原因是，中國高等教育體系還沒有建立完整的人力資源管理教育序列，中國管理咨詢員發展還不成熟，是的人力資源部門在企業組織中更多地表現為成本中心而不是利潤中心。國內企業的人力資源管理還處于起步階段，特別是企業規模大小對人力資源管理專業化程度的要求存在很大不同，對于企業運營中出現的問題，小企業可以通過經驗性管理應對，但對于大型乃至跨國公司，經營管理已不可能勝任，中國當前中小企業占絕大多數，所以對于人力資源管理出現認識上的偏差也很容易理解。企業人力資源管理專業化要求一名人力資源管理者應具備合格的人力管理專業技術以及良好的IQ和EQ。完成企業人力資源管理所需要的具體知識如下：

A人力資源管理專業知識

人力資源管理的基本職能是：1.結合企業總體發展規劃，在與業務部門充分溝通的基礎上，設計人力中長期規劃。2.設計職務說明書。3.與業務部門合作設計、實施招聘方案。4.新員工輔導，使之熟悉公司組織文化和部門業務。5.設計合理薪酬，實行有效激勵。6.培訓方案設計與實施。完成這些職能需要不同的人力管理專業化技術，比如招聘時心理測試技術的應用要求人力資源管理者有相當的專業知識，不能隨便做出結論。再如激勵制度設計中的期權制度設計機制，如果人力資源管理者對期權所涉及的金融證券知識沒有比較充分的了解，就難以設計出一個優秀的期權方案。

B其他并非人力管理專業技術但與人力資源管理密切相關的外圍知識包括信息處理技術、勞動法規及人力資源市場動態等。專業知識只有在外圍知識支持下，才能夠發揮作用，比如業績考核方案設計、薪酬設計都要求人力部門對勞動法規以及人力資源市場、企業財務狀況有充分把握，不是鼓勵地、隨心所欲地做出結論，對于大型公司尤其如此。

專業化知識體現了人力資源管理者的IQ，現代管理理論認為非智力因素在成功管理總同樣重要，也即情商EQ。密歇根大學商學院戴維·渥爾瑞奇教授在《人力資源精英》一書中列出了對12689名美國人力資源管理協會會員調查問卷的分析結果，被調查者認為人力資源管理者的知識構成是：企業經營知識（包括財務管理能力，戰略決策能力，技術應用能力）占25%，FIR管理實務（包括人員配備、IIRD、激勵、組織設計與發展、溝通）占34%．杈變管理能力（包括理念創造，解決問題．變革與創新、人際關系、角色影響）占41%。對該研究結果的解釋是，具備企業經營知識可以使人力資源從業者加入到決策團隊中；具備人力

資源管理實務能力會提高人力資源開發的效益從而有助于提高企業最終經營業績；具備權變管理能力能夠幫助人力資源從業者實現人力資源管理的創新及開創人力資源開發的新境界。

四、人本管理

現代企業人力資源管理既從勞動管理的科學方法中吸收了“以物為中心”的管理思想，又從人際關系學說與行為科學學說中吸收了“以人為中心”的管理思想，它是在綜合上述兩種管理思想的基礎上，為實現企業目標，謀求人與物和諧結合，使得職得其人，人適其職，人盡其能，才盡其用，最終實現企業人力資源充分合理利用的管理。它把人既看作是經濟人，具有物質方面的需要，又看作是社會人，具有心理與社會方面的需求，而且隨著人類生活水平與文明程度的普遍提高，這些需要也在不斷變化。因此，人力資源管理要及時調整其價值標準與行為準則，以適應這種變化，提高其工作績效。

“人本管理”必須著重研究人的行為動機和心理活動規律，提高員工滿足度。著重研究人的行為動機和心理活動規律。管理心理學認為，人的行為規律是需要決定動機，動機產生和支配行為，行為指向目標。人的需要是人的本性，企業中人的行為直接或間接地影響著企業效果和目標的實現。因此，企業管理必須著重研究人的行為規律，針對員工的動機和需要，積極創造條件，提高員工的滿足度。只有這樣才能最大限度地激發和調動起員工的工作熱情和創造性，充分發揮人的“潛能”；才能促使個人目標與組織目標一致，實現減少耗費，提高效益，增強競爭力，使企業在市場競爭中獲勝。實行人本管理要求企業針對不同員工的特點和需要采取不同的管理方式，建立合理的利益分配制度并制定適宜的管理模式。

五、人力資源外包

外包的策略性運用，已經在今天成為最有效和最重要的商業模式之一，它能促進全球企業釋放出他們的所有利潤、效率和以有效成本運作的機會，同時允許他們保有和擴展客戶群的最大彈性的潛能。國外企業已經紛紛將部分非核心的人力資源管理工作進行外包化管理，其人力資源管理者與企業員工的人數通常保持在1: 100 的比例，而在國內這個比例卻高達1: 30，這是由于國內企業通常會考慮便于操作和控制的問題，還有一些保護自身商業秘密和員工資料等因素存在，導致人力資源管理者大多還是自己在操作，所以效率普遍比較低下，因而加重了企業的管理成本。而國外尤其是歐美企業在進行了外包化管理的情況下擺脫了繁瑣的事務性工作，企業將注意力集中在核心工作，而產生了高效率、低成本，進而加強了企業管理的科學合理性。人力資源外包的優勢體現在一下幾個方面。

1．外包活動有利于降低經營成本，改善經營績效。

人力資源活動歷來被作為重大的成本中心，而通過外包可以精簡企業內部人力資源職能人員，以更好的成本效益為員工提供更滿意的人力資源服務 雖然利用外包服務商需要成本，但其往往能提供更好的服務質量，而同時成本也比雇傭或利用大批的人力資源職能人員去做這些工作所花費的要低。另外，通過外包可以減少企業人力資源管理所必須的信息支持平臺

等大量的技術投資，也可以消除或至少降低其日常辦公預算或昂貴的資本支出：經營成本因此會全面下降，經營效益相對提高。

2．外包能夠提升人力資源部的戰略作用。

隨著人力資源對于企業的戰略重要性的增加，企業要求人力資源管理部門更具有戰略性和靈活性。通過人力資源外包，可以使企業人力資源管理人員從作業性、事務性工作中解放出來，把精力、時間用于思考戰略需要、提升人力資源競爭力等方面：同時大量的人力資源職能外包，可以使人力資源管理人員從繁瑣的日常事務中解脫出來，推動其角色的轉變，他們不僅是其他職能管理者的戰略伙伴，而且成為企業新觀念的引進者、思想創新者和組織的推動者。面對外部復雜環境，他們具有敏銳的獲取有成本優勢的人力資源服務職能的洞察力；對內又積極參與整體戰略規劃的制定和執行，并有效協調人力資源的各項服務職能。通過外包可以隨時整合企業內、外部的人力資源，從而大大提高企業的靈活性和適應性

3．外包有利于企業專注于自身的核心業務。

2002年初惠普將300多名制造工人外包給加拿大的天弘電子公司其人力資源部經理解釋說“惠普的核心競爭力是研發和市場，將生產環節和員工一起外包出去，既有利于惠普集中精力投入研發和市場，又有利于在市場不景氣時避免裁員的風險。”企業制勝的法寶在于增強核心業務，將人力資源職能等非核心部分外包給外部的專業服務商，可以突出企業的經營重點和提高績效

4．外包有利于獲取先進技術和整合外部具有高超技能的人力資源專家。

信息技術的發展使人力資源的運行也必須加大電子人力資源管理程序、相關應用軟件和平臺的技術投入力度。而通過外包．企業可以充分利用外包服務商所提供的最新的技術和系統。同時，外包服務商也已經培訓出能為各種企業提供人力資源外包服務的職員。在今天的市場上，具有薪酬、福利、外派人員以及人力資源信息系統等專門知識的人力資源專家緊缺，而雇傭人力資源服務商通常比雇傭幾個專家容易的多。

六、全面人力資源管理

在組織扁平化導致管理幅度減少、員素質提高以及人力資源管理大量事務性業務外包導致的人力部門小型化等因素的作用下, 不同層次管理者掌握必要的人力管理技術成為又一個趨勢，即全面人力資源管理。人力資源管理不僅僅是人力資源部門的職能, 而應該是每個部門經理工作的重要組成部分。業務部門管理人員應該明確他們既是部門業務經理, 也是這個部門的人力資源經理, 業務部門的直線管理者將面對越來越多的傳統上認為屬于人力資源部門的管理任務。這就在組織中形成了一個人力資源管理網絡，人力資源部門處于網絡中心節點位置，具備人力資源管理職能的各個部門經理則處于各個節點上，各個節點的同時運行和溝通協作一方面可以保證企業擁有順暢的人力資源代謝，另一方面則舍得人力資源部門的壓力大大減小。如在部門裁員中, 企業裁員目前往往由業務部門主管決定, 交給人力資源

經理最終完成, 但最合理的方式應該是經理與部門經理協作或者在中小型企業由郎門經理自行完成裁員工作。裁員的整個過程涉及教育培訓、績效考核、勞動法律、經濟補償等方方面面, 被裁減員工完全可能提出很多問題：裁員決定是怎么做出來的？為什么要裁員？自己工作的問題出在哪里？是否到了裁員的程度等等, 管理者還要考慮裁員以后的后續工作應該怎樣去做, 如誰來接替被裁減員工職務？對大型企業而言, 失敗的裁員過程對企業名譽有不利影響, 部門經理與人力資源經理需要分享雙方掌握的信息, 就能夠盡快完成裁員的全過程, 把裁員對公司運轉的不利影響減少到最低限度。而在中小企業裁員過程中, 直接負責裁員的部門經理更需要用一些人力管理知識，比如裁員過程中一些細節的處理, 通知裁員消息的時間、地點選擇等。

當前時代背景下的中國企業人力資源管理尚處于起步階段，管理理念較落后，人力資源管理者素質和專業化水平有待提高，缺乏完善、科學和規范的人力資源管理體系，對比企業人力資源發展的六大發展趨勢可以發現中國企業人力資源管理的不足之處，進而找到未來的改革方向，從而改善人力資源管理的水平和效率。

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第二篇：淺談我國企業人力資源管理現狀及發展趨勢

淺談我國企業人力資源管理現狀及發展趨勢

---顧亞鵬

現代人力資源管理是指企業獲得、培訓、運用和發展足夠數量的稱職員工來執行必要的任務，并通過一定的評估手段創造一個良好的氛圍來激勵員工更好的服務于企業的經營戰略目標的一系列有效的活動。人力資源管理是企業管理中一項至關重要的工作，它研究并解決企業中人與企業是否適應、人崗是否匹配、管理者與被管理者是否融洽等問題，以便最大限度的挖掘員工潛力，調動員工勞動生產的積極性，保證企業獲得最大的利益，員工滿意度獲得最大。

在以智力資源的占有、配置和知識的生產、分配、使用為主要特征的新經濟時代，人的因素正發揮著越來越重要的作用，人力資源已經是企業發展的第一戰略資源，成為現代企業發展的成敗所在。現代人力資源管理中，“以人為本”的管理理念已經深入人心，人力資源管理已經擺脫事務性的人事管理，而把重點轉向人力資源的培訓和開發、考核和激勵，真正發揮人的主觀能動性上。企業的發展就是人的發展，要以人的進步來推動企業的發展。

一、我國企業人力資源管理現狀

（一）企業人力資源管理理念、管理方式和管理隊伍發生了新變化。

一是人才觀念的更新和變化。企業究竟需要什么樣的人才? 什么樣的人員才算真正的人才? 有一技之長但又存在其它明顯缺點的人才能否使用, 如何使用等觀念性的問題發生了較大的變化。按傳統觀念認為不是人才的在企業可能大有用武之地;以前被稱的人才, 現在可能發揮不了期望的作用。人力資源的開發主要集中于各類院校畢業生、同行業人才、國外人力資源的引進和企業內部人力資源的挖潛等兩個方面。二是人力資源管理工作內容、工作方式的變化。不變化, 將會因人力資源管理工作不適應而降低人力資源使用效果, 流失人才。當前企業人力資源管理工作呈現出、動態性、全面性、社會性的特征。網絡信息技術的引進對企業競爭機制的作用, 企業智力的較量已延伸到工作人員的八小時以外, 工作時間彈性、工作崗位有定位(職責范圍確定)但工作場所無定置, 考核員工的工作績效主要是實行有計劃的目標管理, 重在衡量其工作成效。企業接受人才時的咨詢工作, 人才社會流動的雙向咨詢,成為企業人力資源的工作重點。企業內部人員流向社會的流動性增強, 離職動機、意向的調查、咨詢工作質量成為影響人力資源管理的重要效果。三是人力資源管理隊伍的變化。人才招聘、使用的準確性,對人才監控的科學性與靈活性,對人才考評的激勵性, 成為衡量人力資源管理工作質量的主要因素。人力資源的招聘、使用、監控、考評、激勵等若干環節更趨系統和科學, 從而對人力資源工作者提出了更高的要求。只有那些自身知識面較寬、精通人力資源管理知識又懂得專業的復合性人才才能勝任人力資源管理部門的工作。人力資源管理者必須先人一步學習, 搞清楚新技術對本行業的沖擊影響、企業如何適應競爭與發展的需要, 緊緊把握未來企業人力資源管理的變化趨勢。

（二）人力資源管理由外因驅動型的制度建設, 開始逐漸轉向內因驅動型的企業文化發展的內在自發驅動行為。

根據一項企業人力資源制度建設的調查結果,國內企業強化人力資源管理制度建設的動力主要來自外部, 如境內外上市、作業環境條件的優劣等, 很少或缺乏基于內因驅動的企業自發行為, 這是一種短視的做法。企業的可持續發展和不斷為人才拓展施展才華的平臺, 需要不斷致力于制度的自覺建設, 也即企業的價值追求、理想信念、企業文化的構造。當今企業擁有越來越多的知識型員工, 作為獨立的差異性個體, 他們有強烈的主宰自己命運、實現自己價值的訴求。在確保實現企業目標的同時,實現員工的價值、理想, 是企業人力資源管理制度建設轉型中必須關注的一個核心問題。處于轉型期的中國企業, 關鍵是找到能確保企業目標和員工價值同時實現的“結合點”, 能夠確保企業文化導向與個性化員工的價值觀趨于一致因此, 必須構建自身企業獨具特色的企業文化, 通過企業文化的凝聚力來實現企業人力資源管理的有效結合。

（三）企業和專家的內外結合開始成為當前人力資源管理制度設計的重要路徑選擇。

當前國內企業建立人力資源管理制度, 一是照搬成功企業的做法;二是摸著石頭過河, 自行探索;三是聘請外腦;四是企業內部工作人員與外聘專家共同研究。據調查,國內約95%以上的不同背景企業, 大都選擇“自行探索”的途徑來建立本企業的人力資源管理制度, 拿來主義、經驗主義也非常盛行。各種不同背景的企業之間, 人力資源管理制度建設及執行, 大都存在顯著差異。在人力資源管理制度建設中, 簡單借鑒其他企業的人力資源管理制度是不可取的, 難以達到激活人力資源的預期效果。企業內部工作人員在外聘專家的幫助下, 借鑒成功企業的人力資源管理經驗, 共同研究設計本企業的人力資源管理制度,是一條重要且較為理想的路徑選擇。但由于學習借鑒方式不同, 會導致兩種截然不同的結果, 有的達到了預期目標, 有的企業事與愿違。正確的做法應該是, 根據企業自身所處的特定歷史階段、經濟社會政策環境、人員現狀與管理水平等, 應用先進人力資源管理理念、經驗, 結合本企業現實, 個性化定制適合自身企業特點的人力資源管理制度才是正確選擇。

（四）當前存在的主要問題。

總的來說, 我國企業目前還處于“人治”到“法治”的轉型期, 多數企業, 包括許多大型國企, 真正認識到“企業最寶貴的資源是人、最危險的因素也是人”的時代正在走來。我國企業人力資源管理的失誤, 主要體現在缺乏長遠的人才戰略、人才機制沒有市場化、人才選拔渠道不暢、人才結構單一等。相當一部分人不能根據自身特點、愛好和理想選擇職業, 而企業一時也無法招到合適的人才, 人員的頻繁流動對企業和個人造成雙方面的損害。在人才開發方面, 我國的專業技術人員只占總人口的2.3%(發達國家為10-20%), 且普遍存在知識老化、缺乏創新意識和創新思維的問題, 企業高級管理人才和高新技術人才普遍短缺。在宏觀調節方面, 人才的流向缺乏引導, 就業機制不完善。在人才管理方面,企業管理體制陳舊, 對人才的評估、考核大多一個標準。伴隨改革的進一步深化, 國企需要逐步建立以效益為核心的市場經濟運行機制。企業在對經營管理人員、專業技術人員、技能操作人員這三支隊伍在企業中的統籌兼顧, 結合各自特點進行培養選拔、均衡配置方面, 還遠未能做到充分有效合理配置, 因此也就不能最大限度發揮企業人力資本的積極性、創造性。

二、人力資源管理發展的趨勢

（一）企業人力資源管理微觀職能明顯分化和宏觀管理職能強化的趨勢。企業微觀人力資源管理的基本職能可以簡單概括為人力資源配置(包括人力資源規劃、招聘、選拔、錄用、調配、晉升、降職、輪換等)、人力資源培訓開發(技能培訓、潛能開發、職業生涯管理、組織學習等)、人力資源薪酬(報酬、激勵等)、人力資源制度建設(組織設計、工作分析、員工關系、員工參與、員工崗位分類與調配等)等四大類。隨著企業外部經營環境的變化以及社會專項咨詢服務業的發展, 部分職能向社會化的中介管理服務網絡公司轉移, 譬如獵頭公司、人員招募等。企業也可能根據其業務需要對部分管理職能進行重新分化組合, 以達到最佳管理效果。在人力資源管理的一部分職能不斷弱化與分化的同時, 另一些職能卻在逐步加強。如強調戰略管理問題, 強調如何使人力資源為實現組織目標做出更大的貢獻。組織對風險共擔者的需求是否敏感, 不斷開發人力資源迎接未來挑戰, 確保員工精力集中到增加組織投入的附加價值上等等, 都可以看作是人力資源管理宏觀上不斷強化的趨勢。

（二）知識管理是未來企業人力資源管理的核心趨勢。

全球經濟一體化給企業帶來巨大的壓力，企業組織競爭力的合成已不僅僅局限于依賴其規模、信息和技術, 而是更加注重創新和應變能力, 其核心競爭力將主要集中在知識產品和創新能力上。知識管理倡導運用集體的智慧提高組織的應變和創新能力, 并行工程、敏捷生產、CIMS 等管理思想的中心實際上都歸結為知識管理。隨著全球社會經濟模式的變化, 企業組織的形式、規模、發展戰略、競爭策略、市場環境、社會思想都正在或即將發生變化, 通過對以往觀念思想的反思, 人們有了更深刻和更直觀的認識, 承認知識是生產力, 知識在最終產品和勞務的價值增值中起決定性作用, 這將成為必然的社會現實。于是, 在對以往經營管理中關鍵要素的重新定位后, 知識管理將被置于21 世紀企業組織人力資源管理的核心位置。進入知識經濟時代, 知識管理將首先融入組織的各項管理尤其是人力資源管理中, 至少應該首先在思想和觀念上走進知識管理中, 才能適應知識經濟社會的到來。

三、應對人力資源管理發展趨勢的舉措

（一）構建適合本企業特點的人力資源管理制度體系。

借鑒成功企業的人力資源管理制度時, 應該認真分析成功企業人力資源管理制度發揮作用的特定環境條件、背景特點, 明確人力資源管理制度與特定環境條件、背景特點的關聯性, 構建企業人力資源管理制度的基本思路。在明確企業人力資源管理制度發揮作用的特定環境條件、背景特點的基礎上, 應該采用員工職業滿意度調查、組織士氣調查、訪談、文獻資料分析等方法認真診斷分析本企業的人力資源管理環境及現狀, 判斷本公司與成功企業所處的特定環境條件、背景特點是否具有類同性。在借鑒成功企業思路及明確本公司現狀(發展階段、業務性質、組織機構、人員素質、管理水平、企業文化、戰略目標、政策環境等)的基礎上, 確定本公司人力資源管理制度構建定位及切入點;認真進行崗位分析與人員分析, 搭建人力資源管理制度基礎平臺;按照“ 吸引、甄選、任用、考評、引導、培育、激勵、保障、留住”人才等職能模塊, 共享人力資源管理信息庫, 貫徹人力資源戰略規劃, 體現人力資源管理各職能模塊內在的本質聯系, 從而確定適合本企業特點的人力資源管理的制度體系。

（二）整合企業人力資源功能和核心價值, 提升企業人力資源核心競爭優勢。當代企業的競爭從根本上講是知識與科學技術的“承載者”——人才的競爭。而企業人才競爭, 更多地取決于企業人力資源開發、利用與管理的職能和能力。企業組織在生產作業系統、財務管理、質量控制和銷售服務等方面的創新都非常容易被競爭對手模仿, 只有人力資源開發管理方創新很難如法炮制。企業人力資源開發與管理應成為所有管理人員的事情, 而不僅僅是人力資源管理部門的職責, 更需要總經理的直接參與。作為總經理, 他需要知道完成本部門的任務需要那些哪些工作崗位, 員工在這些崗位上的職責是什么, 并將這些形成規章和文件。在經濟全球化的背景下, 企業人力資源管理者的職責已逐漸從作業性、行政性事務中解放出來, 更多地從事戰略性人力資源管理工作。1994 年美國人力資源管理協會理事會主席Gale Parker 指出,企業再造、結構重組、規模精簡的變革大潮都要求人力資源成為首席執行官的戰略伙伴, 幫助計劃實施組織變革。傳統的企業人力資源管理工作大致可分為作業性和戰略性兩個方面。作業性項目指的是考勤、績效考評、薪資福利等行政性和總務性的工作, 戰略性項目包括人力資源政策的制定、行, 幫助中高層主管的甄選, 員工的教育、培訓、生涯規劃, 組織發展規劃和為業務發展開發、留住人才等等, 具有相當的前瞻性。把一些非核心的、過于細節化的傳統人事管理業務外包出去, 由其他部門或成立“員工事務部”之類的機構去管理, 人力資源部將專注于系統性、全局性的戰略事務, 才能用全新的視野來構筑企業的人力資源競爭力。

(三)構建學習型組織, 實現企業人力資本的不斷增值。

未來企業將實行組織結構的扁平化和網絡化, 強調對員工的授權, 并把員工組成工作小組, 鼓勵員工擴大自己的工作內容, 提高員工的通用性和靈活性。在網絡化組織中, 公司根據員工專長組成小組完成特定的任務, 這種工作小組通常包括各個方面的專家。這類組織一般更加強調員工的參與管理, 重新構造組織的邊界,確保組織在未來的成功關鍵在于有合適的人去解決最重要的業務問題。在實踐中, 員工在企業中的地位越來越重要, 滿足員工生活工作質量的要求將成為人力資源開發管理的核心目標之一。人力資源管理部門應該主動進行角色再定位, 從“權中心”(Power Center)角色調整為“服務中心”(Service Center)。同時, 企業擁有的學習能力, 也成為企業持久的競爭優勢。企業要根據企業的發展戰略, 制定出切實可行的培訓開發規劃, 動企業知識技能的資本化。企業要想快速構筑人力資源競爭力, 保持持續競爭優勢, 就要努力成為“學、教、練” 相結合的學習型企業, 引導全體員工不斷突破己的能力上限, 創造真心向往的愿景, 培養全新、前瞻而廣的思考方式, 全力實現共同的抱負。

（四）調整企業組織結構, 健全績效考評制度, 完善多重激勵機制。實現人力資源管理創新, 要從戰略高度樹立以人為本的企業理念, 把人力資源看作企最重要的資源, 創造一個好的人才發展環境, 讓每個員工充分發揮所長, 創出更大的績效。此, 要積極調整企業組織結構: 一是改革管理體制, 壓縮管理層次, 按照體制到位的內在要求和現代企業流程再造原理, 建立起“扁平式” 的管理體制;二是通主輔分離、改制分流等政策的靈活運用和細致實施, 提高專業化程度和運作效率, 在突出主同時又便于對輔業進行股權多元化改造和經營機制轉換, 拓寬富整自身的戰略行為, 確定下一步的戰略目標、人力資源管理目標和衡量指標。

（五）強化企業文化作用，構建人力資源管理發展的軟推手。

企業文化是企業全體人員言行的集合，是企業在生產運作過程中形成的經營思想、生產作風、價值標準、行為規范、規章制度的綜合反映。作為一種全新的管理理念，嶄新的管理文化，企業文化具有“以人為本”的特點，它從更高的起點來研究企業管理，尋求推動企業發展的源動力，這與將人力資源作為企業的第一資源來進行開發和管理，從而實現企業的戰略目標、獲取價值最大化的現在人力資源管理理念是一致的。因此，企業文化在人力資源管理中起著非常重要的作用。隨著知識經濟的到來，人力資源核心地位的逐步確定，研究人力資源管理和企業文化深入結合，將帶來企業人力資源管理的全新局面，為人力資源資源管理注入思想和靈魂，將帶來企業高效率與高士氣的良性循環，成為企業發展的助推器，是企業保持核心競爭優勢的有效途徑。

五、總結

我國目前的人力資源管理雖然存在很多問題，但總體來說還是一直前進著的，無論是管理理論和管理實踐，都取得了長足的進對企業發展而言，人力資源管理的發展是一個長期實踐不斷進步的過程，我國從以前的人事行政不分家，到現在的獨立出來的許多人力資源的模塊，并很多比較成功的企業已經將人力資源管理列入企業戰略管理的行列，這充分說明了，人力資源管理的重要性在我國是逐漸得到認可。現階段，企業如何在人力資源管理中融入企業精神和企業文化，使每個企業的人力資源管理多有自己的靈魂，這是個值得思考的問題，人力資源管理的方法和理論是死的，但是每個企業的具體的管理理念和思想是活的，如何讓人力資源管理深刻的融入到企業文化和管理理念中，并使二者相互滲透，這樣人力資源管理才有發揮出其最大的功效。

第三篇：人力資源企業人力資源管理的發展趨勢

企業人力資源管理的發展趨勢

企業人事管理是企業管理的一項重要內容，在整個企業的管理中具有重要地位。隨著計算機技術的飛速發展,企業信息化的發展趨勢。從企業管理的角度看,企業的發展和競爭實力很大程度上取決于人力資源水平的狀況。當前企業如何抓住這個良好的機遇，獲得長期生存與持續發展的動力和能力，是企業在競爭中面臨的嚴峻課題。雖然，企業的成功依賴于企業多方面的因素，但人力資源管理是整個企業發展戰略的核心。

一、知識經濟時代人力資源管理的發展趨勢

在當今的的知識經濟時代，人才在企業競爭中起著決定性的作用，誰擁有了人才優勢，誰就擁有了競爭優勢，誰就能更好的生存發展下去。所以在知識經濟時代要加強人力資源管理。人力資源是企業發展最重要的戰略資源，企業的競爭說到底就是人才的競爭。要想在競爭激烈的市場上站穩腳跟，牢牢掌握發展的主動權，就必須掌握人才競爭的主動權。企業應通過加強人力資源管理，建立能夠留住人、吸引人、讓人充分發揮才能的有效的激勵機制和科學的考核機制，要樹立強烈的人才觀念，充分重視人才、網絡人才、科學地使用人才。企業只要擁有了優秀的人力資源，就能夠不斷地提升發展能力，實現企業的目標和價值。

展望二十一世紀，人力資源管理將以更加積極的姿態出現，其發展將呈現出以下特點：

1.人力資源管理在企業中的地位日趨重要

現代企業經營戰略的實質，就是在特定的環境下，為實現預定的目標而有效運用包括人力資源在內的各種資源的策略。通過有效的人力資源管理，將促進員工積極參與企業經營目標和戰略，并把它與個人目標結合起來，達到企業與員工“雙贏”狀態。因此，人力資源管理將成為企業戰略規劃及戰略管理不可分割的組成部分，而不再只是戰略規劃的執行過程，人力資源管理的戰略性更加明顯。

現在越來越多的企業認識到，如果一個企業想要獲得或保持競爭優勢的話，戰略規劃和人力資源對其發展和前途都是最重要的，而且這兩者必須緊密結合起來，因為戰略規劃的各個要素都包含人力資源因素，都必須獲得人力資源的支持才能實現。基于此，很多企業都請人力資源專家實質性的參與戰略研究和制定全過程，從而實現戰略與人力資源規劃在戰略規劃和戰略管理過程的早期就結合為一體。這種變化趨勢對于人力資源管理者來說也同樣具有重要意義。因為人力資源規劃是衡量和評價人力資源對企業效益的貢獻的基礎，如果不真正清楚企業的戰略目標，不將人力資源發展與企業戰略目標緊密聯系起來，人力規劃就是變得毫無意義。因此，人力資源管理與企業戰略規劃的一體化從根本上提供了人力資源及人力資源管理對企業做出貢獻的機會。

2.從事后管理向超前管理轉變

人力資源管理在知識經濟時代已逐漸從事后移到事前，對客戶、業務和市場有必要深入接觸和

了解，在此基礎之上把握整個公司的走向和對整個行業的走勢進行前瞻性預測，以實現人力資源的超前式管理。

3.人力資源活動的經濟責任以及對企業績效的貢獻將得到普遍承認人力資源開發有五個發展階段。第一階段是培訓與發展T＆D（Tranining&Development），主要研究培訓人員的各種活動，1983年由Melagan提出該階段模型。第二階段是人力資源發展HRD（Human Resource Development），包括培訓與發展（T&D）、組織發展（Organization Development）、以及員工生涯發展（Career Development），1989年由Melagan提出第二階段模型。第三階段是員工績效提升HPI（Human Performance Improvement），或者叫績效咨詢（Performance Consultion）,對影響員工績效的各個方面者予以關注，并致力于員工績效的提高，這一階段的主要模型是由我在1996年在美國培訓與發展協會ASTD（American Society for Training and Development）提出的。第四階段是學習績效WLP（Wordplace Learning

Perfromance），人力資源開發專家更加關注培訓帶來的收益，并將人力資源開發的關注點從培訓轉向員工為主體的學習，這一階段模型是我今年提出的。第五階段是WL（Workplace Learner），這是剛剛興起的發展方面，也是我最近的研究重點。在這個階段，人力資源開發專家致力于挖掘員工學習的動力，使他們成為更有效的學習者和知識消費者，使每個人者成為主動學習的人。

適當的人力資源活動與提高企業績效之間有強大的交互作用；適當的人力資源活動能降低人員流動率、提高員工人均銷售額計算的生產力。人力資源活動是最后一個沒有達到合理化的重大經營領域。未來生產績效收益將不會在新的財務和會計領域中找到，也不會在市場營銷領域中找到，而只能在過去被忽略了的人力資源領域找到。

4.未來企業人力資源管理的方式將徹底改變

唯有變化才是唯一不變的現象是信息時代的特征。因此，人力資源管理的方式也必須是動態的、變化著的。國際互聯網已成為企業發布和獲得人力資源活動信息的主要渠道之一。強有力的信息技術成為人力資源管理再造的媒介之一，正在和將要改變人力資源活動決策、管理及評估方式，使人們隨時跟蹤和監控人力資源活動對企業的貢獻的愿望逐步成為現實，人力資源活動的經濟效益越來越清晰可見了。

由于人力資源管理的核心職能被確定為提高生產力和企業的經營績效，因而凡是有利于實現這個職能的工作方式都可以采用。為了提高人力資源管理工作的效益和效率，同時降低工作成本，越來越多的企業，尤其是中小企業愿意利用人力資源管理顧問公司提供的服務，這就是所謂人力資源外包化趨勢。

5.未來企業人力資源管理者角色將進行重新界定

未來企業人力資源管理者角色將主要定位在以下三方面：

（1）經營決策者角色。傳統觀點認為，人力資源部門是一個無足輕重的行政管理部門，與企業的經營沒有什么關系，只需要負責企業人員的“進、管、出”。隨著市場競爭的日趨激烈，人力資源素質在企業經濟效益中的重要性越來越明顯，其管理的核心地位越來越突出，人力資源管理不再僅僅局限在人事工作方面，而是更多地參與到企業經營活動中來，成為一個經營決策者。他們要關注企業經營的長期需要，也要幫助直線經理和員工設立標準、制訂計劃，并進行日常管理活動。

（2）CEO（首席執行官）職位的主要競爭者。對人力資源管理問題的日益重視和人力資源在現實生活的重要作用使得近幾十年來人力資源管理者在企業中的地位不斷上升。CEO 職位的候選人從最初的營銷人員、財務人員到現在的人力資源管理人員。特別是進入九十年代以后，人力資源管理者的地位有了更為徹底的改觀。越來越多的高層人力資源主管在問鼎CEO職位，越來越多的高層人力資源主管進入企業董事會。

（3）直線經理的支持或服務者。人力資源管理將被確認為各級管理人員的共同職責，而不再只是人力資源管理部門的任務。對于其它部門的經理，人力資源部應給予培訓，推廣企業的人力資源管理理念、方法，使各層次主管成為內行，即讓他們知道人力資源管理為什么需要他們的支持和參與？在人力資源管理的各個層次和職能上他們應如何參與？同時，人力資源部門要把人力資源管理作為經理業績考核的重要內容之一，特別是其評估下屬員工業績的能力。部門經理應該主動與人力資源部門溝通，共同實現管理的目標，而不僅僅在需要招人或辭退員工時，才想到人力資源部。人力資源管理人員要與各級管理人員建立伙伴關系，成為他們的支持者或服務者。

二、中國企業的人力資源管理現狀及改革的取向

1.當前我國企業人力資源管理現狀

（1）人事管理過于關注操作，而忽略戰略性。現在雖然已有許多企業將人事部門改換成人力資源部門，可是在功能方面以及角色的扮演上并無顯著的改變，大多數仍承襲以前人事部門的工作，卻忽略了與顧客的聯系，沒有關注顧客需求和市場的變化。因此，人事管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修補措施，而真正的人力資源規劃也成為一種想像，根本無法有效地實行。這種滯后于實踐的管理模式，也注定了人事部門無法成為一個企業的軸心部門，從而難免成為一個無法與業務部門并列的、具有相等地位的部門。只有在業務部門提出需求以后，才能采取一些設法滿足業務部門需求的靜態的行動，是一種被動式的反應，它對業務部門的真實需求缺乏深入的分析，更無法指導實踐。

（2）人事管理是人事部門的事。在企業里通常的觀念是，一談起人事管理，大家往往一下子就同人事部門聯系到一起，即那是人事部門的事，與我關系不大。正是這種指導思想使得企業人事管理的作用很難真正發揮出來。這使得人事管理通常以一套員工管理行為的面目出現，缺乏內部統一的結構，無法體現出企業的中心目的。同時由于缺乏做出政策決策時所需的內部統一的結構，在塑造企業與員工的關系時，人力資源管理更多的是事后反應性的而非事前反應性的。

（3）人事管理者素質低。在傳統觀念中，人們往往認為人事管理無專業可言，什么人都能干，企業的人事部門成了“無專長人員的收容所”，這導致人事管理人員的素質與組織中其它職能相比是較低的，是無關緊要的。他們只知道處理例行日常事務，機械被動，不做研究、分析，管理憑經驗，不了解業務，有的人在企業人事管理部門工作了好多年，卻不了解企業的業務流程及對業務人員的資格要求，難以起到支持業務發展的作用。

（4）人事管理不科學、不規范。這反映在人事管理的各個環節上。例如，不少企業在招聘員工時，對于大專以上學歷“來者不拒”，似乎不論什么職位都是學歷越高越好。很多企業只重培訓

過程，而不重培訓效果，似乎培訓費花出去了，培訓實施了，就萬事大吉了。考核是我國企業存在問題最多的環節，大多數企業根本不知道為什么要考核，考核的結果用來干什么，考核成了“認認真真地走形式”等等。

2.中國企業人力資源改革取向

企業要想在智力資本競爭時代取得優勢，達到良好的智力資本運營效果，應該從以下方面入手：首先，盡快建立和培養一支合格的專業化的人力資源管理者隊伍。人力資源管理的重要地位及企業的日益重視，產生了對人力資源管理人員的大量需求，他們必須是專業人才，具有很高的素質。具體要求是：

第一，要精通人力資源管理技能。正確可靠的人力資源業務建立在堅實的理論基礎上，并要時刻經受實踐的檢驗，不斷調整發展方向。

第二，必須精通經營知識。人力資源管理的經營者角色，客觀上要求從業人員必須“懂得如何做生意”，才能使人力資源管理與企業運行協調一致。人力資源管理者必須深入了解財務、營銷、核心技術、顧客服務、競爭對手及其他企業各個方面的問題，必須能夠從人力資源角度為其它部門提出可供選擇的解決問題的辦法，這是進入企業高級決策層的入場券。

第三，積極參與管理變革過程。我國企業改革正處在關鍵階段，引入現代企業制度、進行資產重組并參與即將到來的國際競爭，變革的腳步是不可阻擋的，人力資源管理作為企業的重要管理職能必須參與并促進企業的變革。人力資源專業人員必須使企業成為一個不斷學習的機構，而他們必須是這一機構的設計者。因為只有學習才能使一個組織、一個企業保持持久的生命力和創造力，從而提高企業的智力資本及市場競爭力。

第四，人力資源管理者應具有專業化的工作態度。人力資源專業人員應該成為專家，在展示自己工作才干和能力的同時，更要傳達一種全新的工作態度——專業化的工作態度。

帶有全新職業工作態度會使人力資源管理煥然一新，這意味著人力資源從業者會積極主動與同事和其它部門經理密切配合，因為他們深信自己所提供的服務和工作是有價值的。對自己充滿信心，對整個人力資源行業和他們的判斷充滿信心。人力資源專家在關鍵時刻做決定時，他們在組織中的地位和個人可信度就提高了。

第五，人力資源管理者應具有更多的人際溝通知識與技巧。美國康奈爾大學勞資關系學院院長愛德華.J.勞勒說：“未來的人力資源專家應該具有更多的與人打交道的技巧，而且在將來，技術專長與人際技巧的有效結合將比現在更顯示出其重要意義”。未來的人力資源管理者應該掌握嫻熟的信息溝通技巧，善于說服與聆聽；具有較強的親合力、人際壓力承受能力、調解沖突的能力；了解人的本性，善于鑒別各種人；熟悉各種文化，了解員工多元化趨勢，善于使不同的人在一起工作并知道如何激勵他們，這在跨國企業中尤其重要。

其次，建立起有效的人力資源管理的體系。人力資源管理體系不僅是職能的分工組合，而且包括戰略層面的全局把握以及操作層面的科學管理。

第一，要清楚企業經營宗旨以及遠景規劃，即我們的企業要成為什么樣的企業？我們企業的中

期目標是什么？下的短期目標是什么？

第二，根據企業的長中短期目標，來確定公司人力資源戰略。這至少包括企業文化、指導思想、人力資源計劃、高級管理人員的選拔、薪資策略等內容。

第三，以人力資源部門為軸心，構建內部統一的結構體系。人力資源管理的基本理念所強調的是將企業的員工作為一種最活躍、最具動力的可開發的資源來對待，公司的所有管理者都應采取積極的態度、科學的方法來開發經營管理它。只有當人力資源管理不被看作僅僅是特定職能部門的責任時，內部統一的結構和中心目的才能凸現出來。若沒有一個處于中心地位的理念，或是沒有一個戰略的觀點，人力資源管理就很可能還是一系列獨立的行為，繼續沿著傳統的道路行進。

因此，人力資源戰略是根據企業經營戰略制定出來的，反過來，人力資源戰略也必定是企業經營戰略中不可或缺的一部分，它對經營戰略的實現起著巨大的推動支持作用。制定了企業的人力資源戰略后，將它分解到各職能中，制定出各職能執行的指導策略和子目標，直到各職能的運作。可以看出，人力資源戰略和職能執行都是以經營戰略為最終服務目標，因此在具體實踐中應處處以此為衡量人力資源管理工作優劣的尺度。在整個過程中，必須有包括總經理在內的高層管理者的全面支持與參與。其中人力資源管理體系的構建是企業智力資本經營的關鍵環節。

總之，人力資源管理工作隨著企業的發展，中國經濟的不斷進步，全球經濟一體化的逐步交融，會呈現出很多新的變化，人力資源從業者應該緊密跟蹤這些變化。不斷創新，其核心目的在與不斷推進企業發展和企業戰略實現，確保企業經營的成功和企業規模、整體經營績效的不斷提升，使企業保持鮮活的創造力。

第四篇：旅游業人力資源管理發展趨勢

新世紀旅游人力資源的發展態勢

旅游業變革的基本因素取決于旅游市場的多變性、復雜性。今天的旅游市場不是單一市場，旅游市場的細分必然同時促使新的旅游目的地的增加，每個目的地都強烈表現出自己的特征。過去10年的經驗表明，旅游目的地試圖向旅游者提供一切的方式，在新旅游市場的現實情況下，越來越不成功。

人們旅游的動機各種各樣。今天旅游者與以往旅游者之間的重要區別是，由于信息技術的發展，他們越來越精明。面對游客動機的多樣性，旅游業的服務不得不提高它提供給旅游者經歷的質量。

旅游業創造的實際上是“經歷”（experince,也有人稱為“閱歷”）。經歷經濟的產生代表了一種最基本的轉變。這種轉變將影響旅游市場中消費的模式和期望。在經歷經濟中，旅游目的地和商業一樣，應該識別出產品被賣和消費已不再僅僅是服務，經歷的傳輸也是一種服務。

旅游者的最佳經歷是在旅游經歷中的參與性，有創造的角色扮演。因此，經歷本身應該具有人性和個性。作為提供給旅游者經歷的產品應該是個性化的市場。旅游目的地的經營者應該意識到，正是這種獨特的經歷才是終極產品，而不僅僅是服務交易。

旅游業迅速轉型的另一個重要因素是新技術不斷產生的影響和知識產業的快節奏。旅游業快速地吸收了各種革新成果，從交通體系到英特網把人與產品連接起來。英特網不僅是信息源，而且是旅游商業活動的重要媒介，包括預訂飯店、航班、租車和包價旅游。作為電子商務，英特網增長更快。據統計，美國在網上產生的旅游銷售值達16億美元。可以預見，新技術將滲透到旅游業人力資源的每個部分。

新技術將影響人力資源到何種程度呢？誠然，信息技術會改變旅游業人力資源關系的性質，但不會改變對其依賴性。正如新加坡總理所說：“在信息時代，是人的技能，而不是物質資源或金融資本，成為經濟競爭和成功的關鍵因素。”那么，上述的趨勢與人才有何種關系呢？在競爭的環境下，凸現出人才是商品轉變為特殊品牌和特色產品的關鍵。讓旅游者擁有難忘的經歷，需要服務人員具有不怕麻煩、勇于承擔責任的精神。同時要求主管在下屬提出比自己更高明的想法時，愿意與他們分享權力。還要求人們理解并欣賞來自不同文化背景的游客，并滿足他們提出的各項要求。游客整個旅游經歷的質量，反映了從計劃、運輸到提供服務產品每個環節的質量。所以，實際上各個環節生產游客經歷產品的人是決定產品質量的重要因素，包括人的技能、勤奮程度、創造性、適應性以及想象力。服務質量的品質重要性，涉及到每個細節，以至滿足游客在交易過程中很高的期望值。這都使我們不得不建立新的行為規范，來規定職員的責任和職責。

在信息時代，競爭全球性，新技術層出不迭，對信息的快捷獲取，都迫使人們要建立永久學習的模式。未來最成功的企業將是一種“學習型組織”--能夠使各階層的所有成員全心投入，并持續不斷學習的組織。而這一組織在未來的唯一持久的競爭優勢，就是具備比競爭對手更快速學習的能力。可以預見，員工將花更多的時間于新技術的學習上，而不是工作活動中。旅游教學的課程更應是一種過程訓練，而不是強調內容；不是集中在學什么，而是怎么去學。目標是發展擁有可轉移性技術的員工，例如他們的批評性思維、人際交流技巧以及領導藝術。

在旅游不斷變化的環境中，企業如何進行招聘、留用，既使事業發展又使員工工作滿意呢？研究結果表明，傳統財務模式認為雇員是成本的觀點應該徹底改變，即雇員應該被認為是企業的資產。在未來企業策略中會越發使用此種方法，正如在許多組織中采用“授權”方法，更多地注重雇員。例如，旅游業中前沿位置一直被認為企業等級制度中的最低層階梯，但處

在前沿位置的員工更有必要在處理與顧客相遇過程中培養企業--員工--游客的良好關系，授權是建立這種關系的潤滑劑。

其實，授權，或者說與別人分權，是領導藝術的一個標志。領導一個授權給職員的組織就是創造一個工作環境，不僅能讓員工盡最大努力工作，而且讓他們想這樣工作。授權要求培養員工各種技能，包括良好的文化和心理素質，培養部分員工的敏銳性，以便滿足顧客的各種期望。員工和游客相處是否成功，能否向旅游大眾提供真正價值的潛在性，取決于雙方相處時各種微妙差異。主客關系處理，必須符合感情和有效性方向與走勢要求，從而決定服務提供者必須不斷提高對顧客需求以及期望值了解的心理與文化水平。

未來需要什么樣類型的管理人才和技術呢？由于全球競爭性增強，管理層將尋找更聰明、更具有創造性、并且有高度主動性的人才。對產品和服務進行技術性處理更需要有企業家般的才能。最理想的才能應該是具有解決問題的能力，對企業盡心盡責，能力呈現復合型，在權力分散與分享方面具備游刃有余的能力。20多個國家的研究者都認為，未來管理者應該能做到：處理突發事件；具有復合型技術；理解企業新價值觀的含義和責任性；擁有很高的技術性知識；在短時間內對公司、顧客、市場的大量信息進行分析處理。

研究表明，技術已經不僅在旅游業中而且在整個經濟中改變了管理者的角色。在信息技術時代，信息已成為策略商品，管理者應該發展他們的能力，讓自己的知識處在工作和事業的前沿，并且不斷質疑自己的職業能力，對新知識的渴望追求，研究如何始終處在潮流的前沿，只有這樣，才能在今天的市場中具有競爭力。

取悅顧客是任何商業的目標，旅游管理者應該把他們的服務同競爭對手和其他產業作比較。

按世界旅游組織的預測，下一個20年將是中國旅游業的黃金年，中國旅游業的有計劃發展將促進對勞力和人力資源發展的需求。但另一方面，人力資源發展的許多束縛依然存在；教育、勞力技術水準與業主要求不能正確匹配；在旅游業，特別是行政管理層，將繼續缺少合格成員；缺少旅游教育設施；缺乏合格的教師；旅游學學科尚未有地位；對標準與確認未能達成一致；在課程方案設計與具體內容上缺乏選擇性，課程傳授也有所限制，如不能通過Internet授課。

這就需要政府把人力資源規劃融入整個發展計劃中，并支持旅游教育和培訓計劃。很顯然，當今旅游已不再僅僅局限于旅行活動，它已經發展到對物質、技術、資產的互動，人力資源的適當管理將主宰著旅游業的命運。

在各旅游目的地采取合作策略將產生最大的效益。這意味著地區間人力資源的合作性。因此，我們的教育和培訓方式將不得不調整到傳授技術、分配、管理資源和旅游管理的新趨向。同時，還會出現企業培訓模式來挑戰公共教育模式。

旅游業比其他產業更多依賴于人的細微差別，依賴于主人與客人、服務提供者與消費者之間的相處。在千禧年及未來，這些都將是旅游業最根本的東西。所以，制定有利于旅游人才發展的策略極為重要。我們應該：認識到變化的重要性是永恒的；要有遠見卓識和前瞻性；解決問題要具有創造性、革新性和系統性；了解趨勢、事件和人之間的交叉關系；吸收服務中的各項風險擔保，提防潛在的危險及服務中失敗之處；要求有冒險精神、創造性、適應力的員工；創造一種刺激職工具有活力組織氛圍；認識和利用人、產品與市場的多樣性；考慮到商業的多變性和未來可選擇性；鼓勵和發展團隊精神與企業領導技能；讓未來支配我們從事的行為。2020年中國要成為世界旅游強國，勢必通過對旅游業人力資源的支持來實現這個宏偉目標。如果我們運用適合旅游業發展的策略，毫無疑問，中國將不僅在增長率和利潤方面，而且在勞力質量以及產品服務質量和顧客滿意程度上處在世界旅游業領先地位。來自百度文庫 2012-03-08

第五篇：企業人力資源管理信息化建設的發展趨勢

企業人力資源管理信息化建設的發展趨勢

發表時間：2011-6-20 廖新宇 來源：萬方數據

關鍵字：人力資源管理 信息化 eHR

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面對當代人力資源管理出現的新趨勢．淺析eHR的深刻內涵及發展歷程，揭示出eHR對當代人力資源管理的重要意義，隨著實踐的不斷總結和完善，在不久的將來，eHR必將引領企業人力資源管理理論和實踐的深刻變革。

當前，眾多中國企業經歷多年的快速成長已經走到了國際化的拐點，如何在全球化競爭環境下保持強有力的競爭力，是每個中國企業，尤其是集團企業面臨的重要課題。人力資源作為企業最重要的戰略要素，如何通過對其有效管理創造中國企業新的競爭力?國內勞動立法的逐步完善也把人力資源管理推上更為重要的舞臺。新的經濟法律環境下，企業對人力資源管理提出了更高和更為迫切的需求。

人力資源管理出現的這些新趨勢大多數均與信息技術有關，這表明了信息技術對人力資源管理實踐的影響作用是十分巨大的，它將把人力資源管理引入一個全新的eHR時代。

一、人力資源管理的新趨勢

1、以客戶為導向

為人力資源管理提供了全新的思考方法，提倡把企業全體員工視為人力資源管理的顧客，思考這些顧客有什么樣的需求以及怎樣來滿足這些需求。

2、通過業務外包、結構重組和流程改造來改善人力資源職能的有效性

借助其他領域的有效工具進行人力資源管理，是人力資源管理方式和思路的創新。

3、決策支持系統和專家系統

決策支持系統主要被設計用來幫助管理人員解決決策中遇到的問題，如信息不全、數據缺乏等，專家系統則可為決策者或者一般員工提供某—領域的專門知識和工作建議。

4、應用軟件技術

如人員招募甄選軟件、人員規劃軟件、績效管理軟件、培訓與職業開發軟件、薪資與福利管理軟件等。

5、平衡記分卡

能夠使管理者從財務績效、內部運營、學習創新和滿足客戶需求等幾個角度全面審視公司績效的戰略績效管理工具。平衡記分卡綜合了企業為增強市場競爭力所需要的大多數特征，包括以客戶為中心、改善質量、強調團隊工作、縮短新產品和服務的開發時間以及著眼于未來的管理等等。它不同于傳統的企業績效衡量辦法，它強調根據企業經營戰略和競爭要求選擇若干關鍵性衡量指標。

6、自助服務

人力資源部門在一些傳統的行政事務方面如人事記錄、提供福利服務等方面的重要性越來越低，因此賦予員工控制人力資源相關信息和職能的能力。自助服務有利于使人力資源部門在員工心目中的印象由成本中心向利潤和價值創造中心轉變，并與員工心里契約的變化(希望自己能夠在個人職業發展方面承擔起更大責任湘吻合。人力資源管理出現的這些新趨勢大多數均與信息技術有關，這表明了信息技術對人力資源管理實踐的影響作用是十分巨大的，它將把人力資源管理引人一個全新的eHR時代。

二、eHR的內涵，電子化人力資源管理(eHR)是一種人力資源管理的信息化解決方案，是從“全面人力資源管理”的角度出發，運用先進的軟件與高速的硬件，再與處于管理中心的人融為一體的基于Internet的全新人力資源管理模式。它運用信息化平臺整合人力資源管理的各項職能，優化人力資源管理流程，運用集中式的數據倉庫、信息自動化處理、員工自助服務以及電子商務網絡，實現人力資源管理的便捷化、系統化、規范化和自動化，達到降低成本、提高效率、改進員工服務模式、提升人力資源管理價值的目的。

eHR是新經濟時代下人力資源管理的趨勢，網絡技術的成熟與運用是其基礎。eHR既是一套人力資源管理的信息系統，也是運用這套系統進行人力資源管理的過程，其特點主要體現在以下方面：

1、把分散的人力資源信息進行集中儲存與管理，并與企業其他管理系統相集成。

2、通過互聯網優化人力資源管理流程，實現人力資源管理自動化與無紙化。

3、企業成員運用系統進行自助服務，使普通員工、直線經理、企業高層都參與HR活動，最終達到全面人力資源管理。

4、充分利用外界資源，使人力資源管理各項職能能夠獲得專業的外包或幫助，人才網站、人才市場、咨詢公司、獵頭公司、培訓機構、人事代理機構等人力資源服務提供商都可為企業提供專業的服務。

三、eHR的發展與演進歷程

eHR是以人力資源管理系統(HRMS)為基礎的，幾十年間伴隨著計算機技術的飛速發展，它從最初的單一功能軟件發展成為如今的復雜系統。我們可以把eHR的發展進程分為四個主要階段。

1、薪資計算系統時代

2、人事管理系統時代

3、人力資源管理系統(HRMS)時代

4、eHR管理時代

雖然人力資源管理軟件在中國己有超過十年的發展歷程，但由于人力資源管理整個大環境的觀念和管理相對滯后，因而可以說中國的eHR尚處于行業無標準、產品不規范、廠商太混雜、企業未領會eHR軟件真正價值的幼年時期。

四、eHR的優勢

與傳統的人力資源管理相比，eHR的優勢體現在以下幾個方面：

1、提高管理工作效率

企業發展到一定規模之后，人力資源管理部門的日常工作影良大，如薪酬的發放就要先獲得并整理績效情況，以此計算薪資、福利、公積金、所得稅及其他扣款等等。如果這些工作完全依賴手工完成，人力資源管理部門是不堪重負的。eHR則可將集中的數據庫與人力資源管理有關的信息全面聯系起來，可減少信息處理中的大量重復性勞動和手工勞動。員工的可通過系統自助獲取考勤、考評、薪資、培訓記錄等信息和在線申請休假、報銷等工作，顯著提高了人力資源管理的工作效率。

2、降低管理成本

eHR帶來的管理成本的減少效果也是顯著的，例如Dell公司2000年上半年通過因特網處理了300萬美元人力資源管理操作業務，cisccy公司通過電子化學習系統一年節省了2400萬美元培訓成本。

3、信息充分，溝通及時

每位員工都可使用自己的帳號和密碼訪問系統相應模塊，獲得相應的信息和資料：同時還可將自己的想法和意見等傳遞給主管、企業領導、人力資源部門以及其他同事，實現方便而低成本地溝通。

4、有利于留住人才，降低人員流動率

eHR可根據各種基礎數據給出分析和報表，幫助管理者分析員工流動的真正原因，以便及時采取措施降低流動率。系統還可通過人、職的自動匹配，使企業的內部選拔招聘更公平合理，從而激發員工的積極性，增強忠誠度。

5、提高企業決策水平

eHR系統包含了全面的人事信息、方便的生成各類分析報表，這為決策者的科學決策提供了重要依據。

五、eHR對當代人力資源管理的意義

人力資源管理將非常復雜，傳統管理力方式顯得難以應付，eHR則能為企業特別是大中形企業提供一個完整的人力資源解決方案。相比于傳統管理方式，eHR對于人力資源管理的意義主要體現在以下方面。

1、轉變人力資源管理部門的角色

人力資源管理業務流程包括員工招聘、人員培訓、薪酬福利、績效考評、激勵、溝通、職業生涯規劃、離職退休等大量事務性工作，這些事務占據了HR管理者大量時間，手工操作不僅效力低，且容易出錯。eHR能為員工提供自助服務平臺，為管理者提供決策支持系統。員工可以通過網絡自行修改個人信息，查詢薪資情況，提交各種申請；管理者可通過網絡查詢所需的人員信息和統計報表，批復申請，在線交流等等。通過事務性工作的自動化處理，人力資源部門有可能擺脫繁雜的行政作業，轉而把把目光投向競爭策略的制訂和為決策部門提供管理咨詢等戰略性人力資源管理工作。

2、提高人力資源管理工作質量

目前，我國大多數企業，特別是國有大中型企業，在人力資源管理方面存在著管理成本高，效率低，信息、共享差，人才引進、開發和使用缺乏統一規劃，人才流失嚴重等問題。若通過加強人力資源管理信息系統的開發和應用，將能夠促進公司進一步優化組織結構和崗位部門的重新設計，大幅度提高人力資源管理的效率，降低管理成本能夠通過引入人力資源狀況分析系統，實時掌握公司人力資源結構、分布和余缺情況，直接為人員的選聘提供依據，進一步拓寬人才的引入渠道，為公司的發展提供強有力的人才支持；能夠根據公司發展戰略需要，確定人才培訓和開發的方向和思路，從而確保公司的人才培訓和開發工作服務于公司的戰略目標能夠改善公司的薪酬體系和激勵系統，特別是對骨干人才的激勵，充分調動各方面人才的積極性，有效地防止骨干人才的流失；能夠讓公司高層管理者迅速、準確地獲得有關人員管理的信息，明了公司的人員狀況、人才需求標準，有利于提高管理水平；能夠讓員工通過人力資源管理信息系統方便地獲得有關自己的考勤、薪資、培訓記錄等信息，提高人力資源管理工作的透明化程度。

3、使企業實現全面人力資源管理成為可能

eHR從全面人力資源管理的角度出發，利用internet技術為HR管理搭建一個標準化、規范化、網絡化的工作平臺，在滿足部門業務管理需求的基礎上，還能將HR管理生態鏈上不同的角色聯系起來，企業各級管理者及普通員工都參與到HR的管理活動中來，使得eHR成為企業實現全面人力資源管理的紐帶。

4、推動人力資源管理模式創新

eHR在電子商務的支持下，充分利用人才網站、獵頭公司、咨詢公司、培訓機構等人力資源服務商的專業和資源優勢，將招聘、培訓、崗位分析、薪酬設計、績效評價等人力資源管理各項職能外包，實現人力資源管理的社會化和虛擬化。在這樣的模式下，一家大型企業的人力資源部門可能只有幾個員工，他們只負責企業與外包機構的協調和各項職能之間的統籌丁作，這在傳統模式下是難以想象的。對于有較高人力資源管理需求但力不從心的企業，HR外包的好處是顯而易見的，企業可以集中更多的精力和資源投入其他領域，同時可以減少企業內部的人為干擾，提高員工滿意度，使HR管理更為規范化。另一方面，eHR促生的HR專業服務機構將在為大量企業研究解決HR問題的實踐中不斷積累經驗，逐漸成為人力資源管理創新的重要力量。人力資源管理信息化的過程，也是推動企業梳理現有人力資源管理體系

甚至系統地建立新體系(包括人力資源戰略、方法、制度、模刊、流程乃至具體的表格等)，即人力資源管理流程再造的過程。

六、總結

人力資源管理信息化作為一種新的人力資源管理思想和模式，是隨著計算機及其網絡的發展和人力資源管理實踐的發展而產生的。eHR伴隨著先進的人力資源理念，引入我國至今不過十幾年時間，就已形成風靡之勢，充分說明了我圜企業提升人力資源管理價值的迫切需要。eHR在我國的發展目前面臨著諸多挑戰，企業人力資源管理整體水平不高、eHR領域人才的缺乏、供應商的分散和市場的不規范、缺乏項目評價指標體系等不利因素仍然限制著eHR的進一步發展。我國的eHR之路仍然任重而道遠，需要政府、企業和整個社會的通力合作，共同努力。