第一篇：人力資源管理-美國企業員工培訓的發展趨勢

美國企業員工培訓一直可為世界員工培訓方面的典范，其在近二、三十年內，員工的培訓工作得到了迅猛的發展，大致體現在以下七個方面：

一、培訓內容：從狹隘單一的職業培訓轉向豐富多彩的全方位培訓

在傳統的培訓工作中，培訓方式一般是在職培訓和脫產培訓，這主要是針對一項具體的工作中所需的技能和知識而進行的培訓，如生產線上的工人的技術培訓工作。而在現在乃至未來的培訓中，不僅要求員工掌握其工作中所需的知識和技能，同時還要求員工掌握溝通技巧、團隊工作技巧等諸多方面的技巧。因為未來的社會是協作性社會，以合作求競爭才能達到利益的最大化。在這種情況下，只有掌握多種技能的員工才能在現代企業的工作中如魚得水，在日益激烈的競爭中取勝。1999年摩托羅拉大學的培訓課程科目是一本厚厚的近300頁的十六開的大書。內容涉及與本企業有關的方方面面。美國戴爾公司的培訓內容則包括企業文化定位、技術技能、領導藝術及挖掘員工潛能方面的課程。而IBM公司基層經理在走上新崗位的第一年要接受80小時的課堂培訓，內容包括公司的歷史信念、政策、習慣做法以及如何對員工進行激勵、贊揚、勸告等基本管理技能；部門經理則還要接受有效溝通、人員管理、經營思想、戰略計劃等方面的培訓。

二、培訓態度：企業從漠然視之到高度重視

在近二十年的發展中，美國企業越來越重視員工的培訓工作。有數據表明，1983年用于正式培訓的支出是396.66億美元，而在1991年已達到了633.33億美元，年增幅達到59.26%。在美國，公司一般拿出其銷售收入的1—5%或工資總額的8—10%用于培訓工作。如：美國通用電器公司每年用于員工培訓和領導發展的費用高達10億美元。一些企業還把培訓作為福利獎勵給表現良好的員工，即公司根據個人發展的計劃安排其所需參加的培訓內容，以幫助員工更好地實現自身的職業生涯發展。與此同時，美國企業也通過提供培訓課程、在崗培訓、報銷學費、資助參加管理研討會等多種形式來支持員工參加培訓工作。這也說明企業在物質上、精神上都支持員工參加培訓。同時，各個企業的培訓機構作為服務部門，也成為企業中不可缺少的至關重要的一個人部門。人力資源部員工的工資在企業中也普遍高于其他部門。從這幾個方面，我們可以看出企業對培訓工作越來越重視。

三、培訓方法：從單一化、傳統化到科學化、多樣化

在傳統的培訓中，多是“師傅帶徒弟”式的言傳身教方法，即以課堂講授和實地觀摩為主。課堂講授多是“填鴨式”，教師在上面滔滔不絕，學員則在下面昏昏欲睡。在實地觀摩中，多是培訓師帶領學員到生產一線觀看工人的實際操作。培訓方法單調枯燥，員工被動地參與其中，常常感到苦不堪言，因此員工的抵觸情緒較高。而現代的培訓方法則是多種多樣的，既有講授，又有游戲、角色扮演、小組討論等方法。在一門培訓課程中，員工都要主動出擊，帶著問題參加學習。在學習過程中培訓師還會穿插使用各種培訓方法：小組討論法可使學員之間相互交流，溝通；游戲法可使學員在“玩耍”中領悟培訓內容的含義；角色扮演法則使學員設身處理地從顧客角度著眼，體會顧客的感受。培訓師讓每一位學員都主動地參與其中，暢所欲言，給每一位學員一個自我表現的機會。多種多樣的培訓方法使培訓內容豐富多彩，即加深了員工對培訓內容的理解和掌握，又更大地發揮了員工的積極性和主動性。這種參與式培訓方法較以往的被動式的培訓方法更為科學、更為有效，大大地提高了培訓質量。

四、培訓工具：從簡單的低科技含量到復雜的高科技含量

在傳統的以講授為主的培訓中，培訓工具十分簡單，一間教室、一張黑板、一本教材。這種培訓往往易受時間、地點、人員方面的限制，難以收到良好的培訓效果。而現代的培訓工具則最大程度地把高科技產品應用于培訓工作中，如：錄像機、投影機、計算機。現代的互聯網上的遠程教育還可以把世界各地的員工招集在一起，打破了時空的限制，節省了員工的異地培訓的差旅費用、時間，大大地減低了培訓成本。

近年來發展的機上培訓，員工不用再到生產線上進行實地操作，只需把培訓軟件裝入計算機內，即可在計算機上進行模擬操作，出現錯誤后，也可以機上修改，降低了錯誤成本，方便了培訓工作，又使培訓工作上了一個新臺階。例如：美國戴爾計算機公司已使員工在網上獲得更多的正規培訓，在戴爾公司的某一新產品投放市場之前，員工就可以從網上獲得關于該產品的圖文并茂的詳細說明，從中可以了解如何安裝使用新產品。相對而言，網上培訓已充分顯示其快捷性和實用性，教室培訓已處于次要地位。

五、員工態度：從消極對抗到積極參與

傳統觀念中，參加培訓的員工都是那些工作表現不佳的人員，再加上培訓內容枯燥，方法單調，工具落后，員工對參加培訓有抵觸情緒，即使參加了培訓也是混日子。而21世紀是知識經濟時代，而知識經濟最大的特點就是日新月異的知識更新。在這種情況下，工作種類也隨知識的更新而更新，傳統的工作崗位在不斷地減少，甚至是消失，而更多的新型的工作崗位又為斷地涌現出來。企業員工為了避免被淘汰，只有積極提高更新知識和技能以適應社會的發展。在這種社會大背景下，員工的學習積極性和主動性大大提高。同時，在員工培訓中，員工可以向經理人員提出自己需要接受的培訓課程，公司培訓部門、經理人員、員工三方協商安排。這種培訓因為有員工本人的參與和決策，而且是員工的實際所需，員工往往更有主動性，更樂于參與，培訓效果也會更好。

六、培訓對象：重點從非技術人員到管理人員

20世紀50年代，美國全體就業人員中，職業工作者占20%，包括教師、醫生、管理人員；技術人員占20%，包括工程師、技術人員；而非技術人員占到 60%，主要由體力勞動者構成。而伴隨著高等教育的普及，在1997年職業工作者的比例仍是20%，但技術人員占60%，非技術人員占20%，非技術人員的減少導致管理人員的工作任務的變動，要求加強對管理人員的培訓工作。美國制造研究會的一項研究也表明：在一次調查中，管理人員占總調查對象的12.8%，但其參加企業提供的正式培訓的人次數則占總培訓人次的19%。這在一定程度上說明管理人員的培訓人次數已經超過非技術人員。企業上把其培訓對象的重點轉向管理人員。同時，美國也是世界上最早開展企業管理人員在職培訓的國家。企業、高校和政府三位一體不斷擴大在職培訓人員的數量和范圍，全美600多所工商管理學校中，有2/3的舉辦各種形式的在職管理人員培訓進修班。美國通用電器公司的總裁杰克．韋爾許就十分重視對管理人員的培訓，每年都定期到總部的培訓中心給經理人員授課，在其任總裁的18年中，共250次向15000名經理人員授課。

七、培訓模式：從單一化到立體化、專業化

美國大企業現在一般都設有自己的專業培訓機構，常見的形式有培訓中心、人力資源開發中心、公司大學等等。超大型公司的培訓機構多以公司大學的形式出現，如：摩托羅拉大學，這些大學都有自己的獨立的教學培訓設施，員工可以在大學里接受培訓，食宿都可在大學里，十分方便。同時，公司也可以委托學校代培或企業與學校聯合培訓，企業與企業進行聯合培訓。據統計，美國企業培訓中68%的在企業內部進行，38%的則由社會各類學校和培訓機構承擔。

而小型公司則趨于把培訓工作外包給專職的培訓公司或管理顧問機構，即在培訓方面進行虛擬管理。公司把培訓職能進行外包部分原因是因為這些機構不僅有足夠的師資隊伍、充分的信息、專業的培訓技巧，而且還可以提供更廣泛的交流機會。小型公司把培訓工作外包出之去既可以保證培訓的質量，同時因為本企業不再設專職的培訓師，也可以減輕本企業培訓工作方面的負擔，降低成本。近年來，一些大型公司也青睞了“外包”這種形式。“外包”正成為現代員工培訓的一種流行趨勢。

第二篇：企業人力資源管理發展趨勢探析

企業人力資源管理發展趨勢探析

摘要：在經濟全球化、知識經濟、信息網絡化的時代背景下，世界范圍內企業人力資源管理面臨著挑戰與變革，呈現出一系列的發展趨勢，本文探析并總結了世界范圍內企業人力資源管理的六大發展趨勢，即戰略化、信息化、專業化、人本管理、人力資源外包和全面人力資源管理，以期對尚處于起步階段的中國企業人力資源管理的未來變革方向有所啟發和借鑒。

關鍵詞：企業 人力資源管理 發展趨勢

當今時代，經濟全球化、知識經濟和信息網絡化已成為影響企業發展的重要因素。經濟全球化使世界各國、各地區的經濟相互交織、相互影響、相互融合，從而促進了勞動力、金融、技術、生產和銷售的全球化。全球化徹底改變了競爭的邊界，使企業面臨前所未有的挑戰。而知識經濟是區別于傳統的農業經濟、工業經濟的新型經濟，它以知識為基礎，以創新為動力，建立一種全新的企業模式和創造價值的過程。知識化改變了衡量企業財富的標準和競爭規則，知識成為企業的戰略資產，成為連續推動企業提高生產率、提升并創造連續競爭優勢的源泉。信息網絡化則改變了傳統的時空觀念，創造了一個不受地理邊界限制與束縛的全球工作環境和視野。由此，使企業賴以生存的外部環境和競爭方式也正進行著深入持久的變革，進而促使企業調整其內部因素，以適應這些外部環境的變化，以便企業在激烈競爭中立于不敗之地。企業人力資源管理作為企業內部因素之一，自然也面臨著巨大的挑戰和變革的壓力，進而呈現出一系列發展趨勢。

一、企業人力資源管理戰略化

現在，許多企業意識到，人力資源與其他資源最大的不同之處在于人力資源有創造力，而且會流動。因此，人力資源管理的工作重心應該逐漸從以“事”為中心轉向以“人”為中心，轉向如何發現符合企業要求的人力資源，如何開發這種資源的價值，如何保留這種資源并使之發揮最大作用等方面。在這種情況下，人力資源管理應納入企業戰略性范疇。戰略人力資源管理是研究企業人力資源管理與戰略管理之間的關系，它將企業人力資源與企業未來的發展需要相匹配，與培育企業核心能力、知識管理和管理變革相聯系，關注入力資源本身的需求和能力的發展。可見，為了實施戰略人力資源管理，企業的人力資源開發與管理應該成為所有管理人員，特別是最高層管理人員所關注的事情，而不僅僅是人力資源管理部門的職責。知識信息化時代，人力資源管理者的職責應該逐漸從作業性、行政性事務中解放出來，更多地從事戰略性人力資源管理工作，也就是把考勤、、績效考評、薪資福利等非核心的、過于細節化的傳統人事管理業務外包出去，由其他部門、機構去管理，人力資源部只專注于

人力資源政策的制定執行、員工的教育培訓、職業生涯規劃等系統性、全局性的戰略辜務，將人力資源管理融人企業生產經營業務戰略中去，這樣才能用全新的視野，整合企業人力資源功能和核心價值，提升企業人力資源核心競爭優勢。

人力資源戰略和企業戰略的匹配是實現企業戰咯目標的核心所在。人力資源管理更多的是實現企業戰略的工具和手段，所以應該針對不同的企業戰略來選用不同的人力資源管理實踐。比如：企業采用單一產品式發展戰略時，其典型特征是采用單一產品主攻特定的市場區域。這時，企業往往具有規范的職能型組織結構和運作機制，高度集權的控制和嚴密的層級指揮系統，各部門和人員都有嚴格的分工。相應地，這種企業也應該采取集權型人力資源戰略，在員工選聘和績效考評上，較多從職能作用上評判，且較多依靠各級主管的主觀判斷。在薪酬上，多采用自上而下的獨裁式分配方式。在員工的培訓和發展方面，以單一的職能技術為主，較少考慮整個系統。而當企業采用多元化發展戰略時，企業因為經營不同產業的產品系列，其組織結構較多采用戰略業務單元或事業部制。這些業務單元都、保持著相對獨立的經營權。這類企業的發展變化較頻繁，其人力資源管理多為發展戰略，即企業采用漸進式變革和發展式人力資源戰略。在人員選聘問題上，較多運用系統化標準，盡量從內部招募；在績效考評上，主要是看員工對企業的貢獻，主客觀評價標準并用；獎勵的基礎主要是對企業的貢獻和企業的投資貢獻，運用“內在激勵”多于“外在激勵”；開展大規模的員工發展和培訓計劃，培訓和發展往往是跨部門、跨職能，甚至跨業務單元的系統化開發。

二、企業人力資源管理信息化

信息技術正不斷滲透到企業經營的每一個環節，人力資源管理也不例外，信息技術能夠大大提高事務性人力資源管理工作的效率，使人力資源管理者的精力集中在更重要的管理工作方面，如信息技術使得企業能夠高速低成本地發布信息，應對彈性工作制下的薪酬管理，通過網絡培訓來節約成本。人力資源管理信息化就是借助先進的軟硬件和網絡技術，通過集中式信息庫、自動處理信息、員工自助服務、外協及服務共享，達到降低成本、提高效率、改進員工服務模式的目的。在信息時代，企業管理已進入科學的量化管理階段，現代企業競爭在一定程度上是數字的競爭，現代管理決策必須以客觀數據為基礎，以信息分析為依據，利用決策工具確立方案。因此，信息資源的多少對決策水平的高低起著至關重要的作用。人力資源管理信息系統就是要把企業有關人力資源的數據收集起來，再通過分析軟件將數據加工成有用的信息，轉化為對整個公司的生產經營有增值作用的服務與支持。

要充分發揮人力資源管理信息系統的功能需要以下幾個方面的行動：1．采用人力資源管理信息系統，用集中的數據庫將與人力資源管理相關的信息全面、有機地聯系起來，有效地減少信息更新和查找中的重復勞動，保證信息的相容性，實現信息的共享。把考勤、檔案管理等例行性、行政性事務由電子化、自動化的管理流程所取代。，從而大大提高工作效率。

2．人力資源管理工作者應從繁瑣的行政事務中分離出來，一方面為企業在人員管理上提供

管理咨詢服務；另一方面有充足的精力和時間擔當CEO的“戰略伙伴”，利用人力資源信息系統，提供人力資源管理知識和解決方案，提供人力資源的分析報告，隨時隨地向管理層提供決策支持。3．利用人力資源管理信息系統，為企業進行科學的人力資源開發、人才培訓、員工的職業生涯作出規劃等

三、企業人力資源管理專業化

在許多中國企業管理者印象中，人力資源部毫無專業含量可言，人力資源管理無非包括工資發放、員工考勤等方面，這種現象的外部原因是，中國高等教育體系還沒有建立完整的人力資源管理教育序列，中國管理咨詢員發展還不成熟，是的人力資源部門在企業組織中更多地表現為成本中心而不是利潤中心。國內企業的人力資源管理還處于起步階段，特別是企業規模大小對人力資源管理專業化程度的要求存在很大不同，對于企業運營中出現的問題，小企業可以通過經驗性管理應對，但對于大型乃至跨國公司，經營管理已不可能勝任，中國當前中小企業占絕大多數，所以對于人力資源管理出現認識上的偏差也很容易理解。企業人力資源管理專業化要求一名人力資源管理者應具備合格的人力管理專業技術以及良好的IQ和EQ。完成企業人力資源管理所需要的具體知識如下：

A人力資源管理專業知識

人力資源管理的基本職能是：1.結合企業總體發展規劃，在與業務部門充分溝通的基礎上，設計人力中長期規劃。2.設計職務說明書。3.與業務部門合作設計、實施招聘方案。4.新員工輔導，使之熟悉公司組織文化和部門業務。5.設計合理薪酬，實行有效激勵。6.培訓方案設計與實施。完成這些職能需要不同的人力管理專業化技術，比如招聘時心理測試技術的應用要求人力資源管理者有相當的專業知識，不能隨便做出結論。再如激勵制度設計中的期權制度設計機制，如果人力資源管理者對期權所涉及的金融證券知識沒有比較充分的了解，就難以設計出一個優秀的期權方案。

B其他并非人力管理專業技術但與人力資源管理密切相關的外圍知識包括信息處理技術、勞動法規及人力資源市場動態等。專業知識只有在外圍知識支持下，才能夠發揮作用，比如業績考核方案設計、薪酬設計都要求人力部門對勞動法規以及人力資源市場、企業財務狀況有充分把握，不是鼓勵地、隨心所欲地做出結論，對于大型公司尤其如此。

專業化知識體現了人力資源管理者的IQ，現代管理理論認為非智力因素在成功管理總同樣重要，也即情商EQ。密歇根大學商學院戴維·渥爾瑞奇教授在《人力資源精英》一書中列出了對12689名美國人力資源管理協會會員調查問卷的分析結果，被調查者認為人力資源管理者的知識構成是：企業經營知識（包括財務管理能力，戰略決策能力，技術應用能力）占25%，FIR管理實務（包括人員配備、IIRD、激勵、組織設計與發展、溝通）占34%．杈變管理能力（包括理念創造，解決問題．變革與創新、人際關系、角色影響）占41%。對該研究結果的解釋是，具備企業經營知識可以使人力資源從業者加入到決策團隊中；具備人力

資源管理實務能力會提高人力資源開發的效益從而有助于提高企業最終經營業績；具備權變管理能力能夠幫助人力資源從業者實現人力資源管理的創新及開創人力資源開發的新境界。

四、人本管理

現代企業人力資源管理既從勞動管理的科學方法中吸收了“以物為中心”的管理思想，又從人際關系學說與行為科學學說中吸收了“以人為中心”的管理思想，它是在綜合上述兩種管理思想的基礎上，為實現企業目標，謀求人與物和諧結合，使得職得其人，人適其職，人盡其能，才盡其用，最終實現企業人力資源充分合理利用的管理。它把人既看作是經濟人，具有物質方面的需要，又看作是社會人，具有心理與社會方面的需求，而且隨著人類生活水平與文明程度的普遍提高，這些需要也在不斷變化。因此，人力資源管理要及時調整其價值標準與行為準則，以適應這種變化，提高其工作績效。

“人本管理”必須著重研究人的行為動機和心理活動規律，提高員工滿足度。著重研究人的行為動機和心理活動規律。管理心理學認為，人的行為規律是需要決定動機，動機產生和支配行為，行為指向目標。人的需要是人的本性，企業中人的行為直接或間接地影響著企業效果和目標的實現。因此，企業管理必須著重研究人的行為規律，針對員工的動機和需要，積極創造條件，提高員工的滿足度。只有這樣才能最大限度地激發和調動起員工的工作熱情和創造性，充分發揮人的“潛能”；才能促使個人目標與組織目標一致，實現減少耗費，提高效益，增強競爭力，使企業在市場競爭中獲勝。實行人本管理要求企業針對不同員工的特點和需要采取不同的管理方式，建立合理的利益分配制度并制定適宜的管理模式。

五、人力資源外包

外包的策略性運用，已經在今天成為最有效和最重要的商業模式之一，它能促進全球企業釋放出他們的所有利潤、效率和以有效成本運作的機會，同時允許他們保有和擴展客戶群的最大彈性的潛能。國外企業已經紛紛將部分非核心的人力資源管理工作進行外包化管理，其人力資源管理者與企業員工的人數通常保持在1: 100 的比例，而在國內這個比例卻高達1: 30，這是由于國內企業通常會考慮便于操作和控制的問題，還有一些保護自身商業秘密和員工資料等因素存在，導致人力資源管理者大多還是自己在操作，所以效率普遍比較低下，因而加重了企業的管理成本。而國外尤其是歐美企業在進行了外包化管理的情況下擺脫了繁瑣的事務性工作，企業將注意力集中在核心工作，而產生了高效率、低成本，進而加強了企業管理的科學合理性。人力資源外包的優勢體現在一下幾個方面。

1．外包活動有利于降低經營成本，改善經營績效。

人力資源活動歷來被作為重大的成本中心，而通過外包可以精簡企業內部人力資源職能人員，以更好的成本效益為員工提供更滿意的人力資源服務 雖然利用外包服務商需要成本，但其往往能提供更好的服務質量，而同時成本也比雇傭或利用大批的人力資源職能人員去做這些工作所花費的要低。另外，通過外包可以減少企業人力資源管理所必須的信息支持平臺

等大量的技術投資，也可以消除或至少降低其日常辦公預算或昂貴的資本支出：經營成本因此會全面下降，經營效益相對提高。

2．外包能夠提升人力資源部的戰略作用。

隨著人力資源對于企業的戰略重要性的增加，企業要求人力資源管理部門更具有戰略性和靈活性。通過人力資源外包，可以使企業人力資源管理人員從作業性、事務性工作中解放出來，把精力、時間用于思考戰略需要、提升人力資源競爭力等方面：同時大量的人力資源職能外包，可以使人力資源管理人員從繁瑣的日常事務中解脫出來，推動其角色的轉變，他們不僅是其他職能管理者的戰略伙伴，而且成為企業新觀念的引進者、思想創新者和組織的推動者。面對外部復雜環境，他們具有敏銳的獲取有成本優勢的人力資源服務職能的洞察力；對內又積極參與整體戰略規劃的制定和執行，并有效協調人力資源的各項服務職能。通過外包可以隨時整合企業內、外部的人力資源，從而大大提高企業的靈活性和適應性

3．外包有利于企業專注于自身的核心業務。

2002年初惠普將300多名制造工人外包給加拿大的天弘電子公司其人力資源部經理解釋說“惠普的核心競爭力是研發和市場，將生產環節和員工一起外包出去，既有利于惠普集中精力投入研發和市場，又有利于在市場不景氣時避免裁員的風險。”企業制勝的法寶在于增強核心業務，將人力資源職能等非核心部分外包給外部的專業服務商，可以突出企業的經營重點和提高績效

4．外包有利于獲取先進技術和整合外部具有高超技能的人力資源專家。

信息技術的發展使人力資源的運行也必須加大電子人力資源管理程序、相關應用軟件和平臺的技術投入力度。而通過外包．企業可以充分利用外包服務商所提供的最新的技術和系統。同時，外包服務商也已經培訓出能為各種企業提供人力資源外包服務的職員。在今天的市場上，具有薪酬、福利、外派人員以及人力資源信息系統等專門知識的人力資源專家緊缺，而雇傭人力資源服務商通常比雇傭幾個專家容易的多。

六、全面人力資源管理

在組織扁平化導致管理幅度減少、員素質提高以及人力資源管理大量事務性業務外包導致的人力部門小型化等因素的作用下, 不同層次管理者掌握必要的人力管理技術成為又一個趨勢，即全面人力資源管理。人力資源管理不僅僅是人力資源部門的職能, 而應該是每個部門經理工作的重要組成部分。業務部門管理人員應該明確他們既是部門業務經理, 也是這個部門的人力資源經理, 業務部門的直線管理者將面對越來越多的傳統上認為屬于人力資源部門的管理任務。這就在組織中形成了一個人力資源管理網絡，人力資源部門處于網絡中心節點位置，具備人力資源管理職能的各個部門經理則處于各個節點上，各個節點的同時運行和溝通協作一方面可以保證企業擁有順暢的人力資源代謝，另一方面則舍得人力資源部門的壓力大大減小。如在部門裁員中, 企業裁員目前往往由業務部門主管決定, 交給人力資源

經理最終完成, 但最合理的方式應該是經理與部門經理協作或者在中小型企業由郎門經理自行完成裁員工作。裁員的整個過程涉及教育培訓、績效考核、勞動法律、經濟補償等方方面面, 被裁減員工完全可能提出很多問題：裁員決定是怎么做出來的？為什么要裁員？自己工作的問題出在哪里？是否到了裁員的程度等等, 管理者還要考慮裁員以后的后續工作應該怎樣去做, 如誰來接替被裁減員工職務？對大型企業而言, 失敗的裁員過程對企業名譽有不利影響, 部門經理與人力資源經理需要分享雙方掌握的信息, 就能夠盡快完成裁員的全過程, 把裁員對公司運轉的不利影響減少到最低限度。而在中小企業裁員過程中, 直接負責裁員的部門經理更需要用一些人力管理知識，比如裁員過程中一些細節的處理, 通知裁員消息的時間、地點選擇等。

當前時代背景下的中國企業人力資源管理尚處于起步階段，管理理念較落后，人力資源管理者素質和專業化水平有待提高，缺乏完善、科學和規范的人力資源管理體系，對比企業人力資源發展的六大發展趨勢可以發現中國企業人力資源管理的不足之處，進而找到未來的改革方向，從而改善人力資源管理的水平和效率。

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第三篇：人力資源管理員工培訓

發人深思的案例-關于新員工培訓

(2007-12-04 17:19:18)

一、發人深思的案例：

肖某是一家民營醫藥企業的總經理，最近由于新產品上市，在全國各地“招兵買馬”，一舉招聘了60名剛畢業的大學生。為了使這些新員工盡快地適應新工作，肖某要求人力資源部對這些新員工進行了一天的新員工培訓，主要是“任務與要求”、“權利與義務”等，培訓結束后還發給每人一本員工手冊。本想靠這些 “初生牛犢”來打開新產品的市場，令人意想不到的是，不到一個月，60名新員工就有48名流失了，原因是公司沒有人情味，將他們作為賺錢的機器，有的還認為薪酬雖高，但是壓力太大，對新的銷售心中沒底，又沒有老員工帶，什么都靠自己摸索，太難了??肖某沒想到的是，“無關緊要”的新員工培訓倒給公司埋下了 “風險的種子”。

二、案例分析：

目前對于企業新員工培訓，一個常見的誤解是，“不就是報到上班嘛！慢慢來，員工自然會熟悉一切、適應一切的。何必大事聲張？”據統計，國內的近80%企業沒有對新進員工進行有效培訓，就安排他們上崗工作了。有的企業即便進行了新員工培訓，也不太重視，僅把它當作簡單的“行政步驟”，草草而過，不細致，欠規范。殊不知，這樣做可能會埋下導致人才流失的“風險種子”。初入新環境，新員工一下子面對很多不同以往的“新鮮事”。有的和工作職責直接相關，比如，不同的業務流程，不同的行業、客戶群；有的是管理風格和企業環境方面的，比如，財務審批制度比其以前任職企業的更為復雜嚴格，部門間溝通途徑不一樣，甚至電郵傳發的權限性規定也不同??很多老員工們已經習以為常、看似不值一提的細節，對新員工而言都是需要了解和適應的“新鮮事”，而且在陌生的環境下容易冒出不知所措、失望、沮喪等負面情緒的苗頭，人才流失的風險同時提高了。

三、解決之道：

要規避風險，就應在短時間內讓新員工快速進入角色，融入企業，從“局外人”轉變成為“企業人”。這就需要通過規范系統的方法使其感到受尊重、被關注，形成員工的歸屬感，對個人在企業中的職業發展充滿信心。所以，及時、規范、全面的新員工培訓是人力資源管理中不可忽視的一個重要環節。它既是選才招聘的后續步驟，也是企業做好留才工作的第一步。

企業文化本身包括了理念文化、制度文化、行為文化和物質文化等方面的內容。應讓新員工對公司的各個方面都有一個比較全面的了解。另外，企業文化是公司員工長期積累并得到公司認可的價值觀和行為體系，將公司的文化傳授給新進入者，可以使他們快速融入公司。

目前，大部分企業的新員工培訓還存在許多問題，主要表現為：

1、在時間投入方面，培訓安排比較隨意。在后期工作中，沒有及時跟進，一講完事，將企業培訓簡單化。

2、在形式方面，沒有制作規范性的文本或講義，只是天馬行空式地進行一些說教。大多數公司尚未設立專門的企業文化工作部門，僅由某些人事或行政管理人員兼職，未對企業文化工作進行系統的研究。

3、在內容方面，只把一些口號式的觀念給員工念一念，大家根本不了解這

些內容對自己今后開展各項工作的重要性，也無從理解這些觀念在工作中的具體體現。即使有真正的文化培訓，也是局限在行為、制度的約束上，重點突出的是不準干什么，未對企業文化的真正的核心部分進行重點展示。

前3~6個月的試用期是企業對新員工的考察期，其實，它同時也是員工證實“找對了新東家”的自我驗證時期。成功的新員工培訓可將企業滲秀到員工的行為和精神層次，在局外人轉變為企業人的過程中，使其逐漸熟悉、適應組織環境并開始初步規劃職業生涯，正確定位角色，發揮才能。企業應使用好新員工培訓這個工具，對千挑萬揀招來的人才充分施展“留人”策略，別讓“煮熟的鴨子”飛走了。

新員工培訓又稱崗前培訓、職前教育，是一個企業錄用的員工從局外人轉變為企業人的過程，是員工從一個團體融入到另一個團體的過程，是員工轉變角色的過程。相對于在職培訓來說，新員工培訓必須將培養歸屬感及忠誠度放在首要地位。

相對于幾年前的新員工培訓，目前大企業越來越意識到員工忠誠度與員工技能同等重要，目光也放得更長遠。忠誠度必須在新員工培訓時就以他們能夠感受到的方式進行傳遞。

例如，海爾公司在新員工入職后通常做的第一件事是：舉辦新老“畢業生”見面會，通過師兄師姐的親身感受理解海爾。新人也可以通過面對面與集團最高領導溝通的機會，了解公司的升遷機制、職業發展等問題。新員工在“心中有底”的情況下自然容易把心態放平穩。

此外，做好細節工作也能讓新員工產生歸屬感。如在軍訓的時候，人力資源部就準備了酸梅湯，讓新員工訓練一結束就可以喝到。中秋節，集團總裁從外地趕回來與同學們一起度過良宵，這些都能讓新員工體會到家的感覺，認為公司就是自己的第二個家。

在集中培訓之后，人力資源部要做的事就是讓新員工把心里話說出來，以形成民主自由的氛圍，使其更有信心投入到新的工作中。

我認為企業新員工入職培訓主要應該強調以下幾點：

一、必須給新員工講述企業的中長期的遠景規劃（這部分不宜講的太詳細）要詳細地講述企業使命及價值文化、團隊建設等，有條件的應當將企業的硬件環境用錄象給新員工看，這樣讓員工在進入工作狀態前對企業的工作、生活環境、企業使命、企業中遠期目標及企業精神的精華部分有一個比較詳細理解，要不員工在進入工作崗位前無法找到要將自己的事業交給企業的理由，自然新員工的流失率也就無法降下來。

二、要在新員工培訓中詳細地將企業工作流程進行比較詳細地了解，特別是涉及員工日常工作過程中需要知道的流程，如請假程序、報銷程序、離職程序等，當然企業所涉及的流程很多，涉及到的崗位流程應由部門主管進行在崗培訓（最好是在新員工入職一周內完成），防止員工在接觸工作后不清楚工作流程及其他相關流程而辦事處處碰壁，工作效率提不上去，使員工產生厭煩的心理，作好這方面的培訓是為員工營造良好工作環境的基礎。

三、福利作為企業薪酬（工資、福利、培訓機會、晉升機會、獎勵）中主要項目，也是員工特別關心的部分，因此應在培訓過程中講清楚企業的福利情況（包

括種類、享受條件及享受的程度），雖然這方面應該在復試結束時給應聘者講清楚，但通過入職前的培訓進行更詳細的講解有利于員工對企業產生依賴，特別是對重要職位的員工很重要，這是安定員工的又一關鍵。

四、安全生產教育，特別是制造企業在這方面相當重要，當然安全教育的內容比較多，應根據企業的實際情況編制培訓重點，但不論是那種企業對消防安全及電力安全的培訓都很重要，制造企業還應該加入器械安全等，重點強調違章作業的危害及安全防范和發生事故后如何應急處理（包括逃生、報警、呼救等）以減少事故損失等，我相信經常發生工傷及其他安全事故的企業是沒辦法降低企業員工流失率的。

五、在培訓形式、培訓課時及培訓講師的安排上應當講究，因為我在組織企業內部職工培訓的過程中不論人數的多少，結果給我的答案總是錄音的效果最差，視頻其次，培訓參加者接受效果最好的是面授（即講師與培訓參加者面對面進行講授），在培訓的技巧方面一定要作到案例引用恰當，講堂絕對不能死板，要不斷通過提問和案例將培訓參加者的思維帶入到講師的思維中來，這樣他們的思維才會活躍起來（其實我也接受過人力資源管理課程的培訓時就感覺到自己接受的多少跟講授者調動自己思維的程度有很大關系）。在培訓課時的安排方面，我們原先接受學校教育的時候的課時安排其實是很有科學依據的，因為人的注意力集中的時間段一般不會超出60分鐘，對單個的系統思維的注意程度應該不會超出90-120分鐘，當然我這樣說是因為我在組織培訓過程中培訓參與者在兩個小時內接受的比較好，但超出兩個小時的培訓就會隨時間的延長而不斷降低（我最長連續進行過三小時的SA8000的面授培訓，第二天培訓參與者告訴我對后面的部分的理解遠不如前半部分透徹）。在培訓講師的安排上一定是對所培訓的項目具有相當的理解，否則是沒辦法組織培訓

第四篇：人力資源管理-培訓管理-員工培訓的發展趨勢及戰略研究

現代企業的競爭力的大小越來越取決于員工素質的高低，因而富有遠見的企業都十分注重員工培訓。但我們也無可否認，正如同我國的市場經濟還處在起步階段一樣，我國企業的員工培訓也很不完善。為了順利迎接二十一世紀對我國企業提出的嚴峻挑戰，也為了提高員工培訓的效率和效益，我們必須認真探討未來員工培訓的發展趨勢及其基本戰略。

一、認識成人學習的基本特性

我國員工培訓與發達國家的員工培訓相比，無論是在硬件建設還是在軟件開發上，都存在很大的差距。而其中最大的差距莫過于在培訓的內容設置方面，我們過多地模仿國民教育體系，偏重于學歷教育和知識灌輸，而在突出技能培訓和觀念變革方面嚴重不足。很明顯，這里的原因是我們無論在理論上還是在實踐中都沒有科學地區分成人教育、員工培訓同國民教育的不同特性，對成人學習和員工培訓的規律缺乏持之以恒的深入研究。徹底解決員工培訓方面存在的種種問題，必須從研究成人學習規律開始。

第一、成人學習的基本規律

與國民教育要遵從兒童學習規律和青少年學習規律不同，員工培訓應立足于成人學習的基本規律。

成人學習，從心理機制上說，在學習過程開始時，成人頭腦中并不是一片空白。在學習過程中必定要受原有的知識和經驗的影響，要立足于調動過去的經驗積累以激發聯想、比較、思考等心理過程來接受和理解現在的學習內容。

這種以往的知識和經驗背景對成人學習無疑具有雙重意義，從積極的方面來說，原有知識和經驗有助于對現有學習內容的理解和把握；消極的方面則可能使原有的知識和經驗成為進一步學習的障礙。這種障礙主要表現為成人對學習內容的選擇、對學習對象所滲透的觀點的接受，必定要受學習者現有價值觀念的制約，一旦學習內容與學習者所持有的既有價值觀發生沖突，則不管所要學習的內容是否科學、是否有很好的社會功效，或多或少都會作出心理抵抗。研究成人學習機制，就是要最大限度地擴大成人原有知識和經驗對當前學習的積極作用而削弱其消極作用。為此，克服學習中的各種心理抵抗是提高成人學習效率和效果的重要環節。

從總體上說，成人學習一般要遵循這樣的規律：第一階段是激發起對過去的經歷的回憶，讓學習者回頭想想自己以前做了些什么，是在什么情況下運用什么方法做的；第二階段，啟發學習者對這些經歷進行反思，檢討這些經歷的成功與失敗之所在，看看他們以前做得怎么樣；

第三階段就要引導他們著力去發現他們自己還缺少哪些引導成功的理論、方法和工具，即確定他們自己應該學習些什么，即所謂明確學習目標；第四階段才是進入學習理論、技巧、方法和工具的過程；第五階段則要將新學的內容進行模擬運用，包括練習、實驗、寫作學習報告或論文等等。順序地經過這樣幾個階段之后，才能說完成了一個簡單的學習過程。而實際的學習，則需經上述五個階段的不斷循環、提高才能實現。從這一規律中顯而易見，成人學習與其說是由教師、培訓者教會他們學習，還不如說是他們自己學會如何學習，自己在對以往經驗的反思和領悟中學習。

這樣，從事成人教育或員工培訓就必須了解被培訓對象的特性，必須知道他們過去所從事的工作及其所取得的經驗。違背成人學習規律的員工培訓，單純照搬中小學“填鴨式”、滿堂灌的教學，不發揮學習者自身的學習主動性、積極性，往往是事倍功半、無多大學習效果的。

第二，成人學習具有的針對性、功利性

成人學習的另一重要特性，是成人學習的針對性、功利性較強。對比之下，少年兒童的學習因為是為了系統地掌握全人類迄今為止所創造的各種科學文化知識，以便為他們將來進入社會、走上工作崗位打下堅實的文化功底，因而不會也不能因為目前所學的知識沒有實用性而加以放棄（這樣在以后的考試中尤其是高考中太危險了）。讀書學習本身幾乎構成為其生活的全部內容。而成人的學習則必須從屬于工作，不可能以全部時間和精力投入學習，受時間和精力的限制必須要對其所學習的內容進行選擇，揀最急需的學，而所選內容則多多少少要同他們目前和未來要從事的工作、生活相關，其它內容則無暇顧及。因而成人學習非常明顯地要突出“學以致用”。為了更好地工作和生活，包括為了保持或贏得自己在現有及未來的工作崗位中的競爭優勢，就構成了成人學習的最重要的內在動力。

第三，業余學習為主，脫產學習為輔與青少年及兒童除了必要的休息和有限的娛樂時間以外，每天的大部分時間都用來讀書學習，鞏固知識在很大程度上是靠機械記憶不同，成人只能在工作和必要的家務活動以外，以有限的業余學習為主。在這樣有限的學習時間里，不講究學習的效率是不行的，因而成人學習只能揀最切合自己工作實際的內容學，并通過實際運用來鞏固和加深所學的印象，死記硬背的方式不太適合成人學習。

但在企業發展急需的專業領域中，或為解決員工中帶普遍性的技術、觀念問題，企業將不惜代價，千方百計擠時間抽專人組織脫產培訓。而為使員工適應更高的或新的工作崗位的要求，企業在輪崗和轉崗培訓中，為確保培訓效果，一般也要實行脫產培訓方式。

第四，企業內部培訓為主，外委培訓為輔

成人學習因其不是簡單地掌握一般科學文化知識，而是要解決在工作中暴露出來的員工能力、水平不足的問題，而這樣的問題在不同企業、不同時期、不同員工身上又是千差萬別的，沒有多少普遍性。對這樣的“小批量、多品種、多規格”式的學習要求，社會院校是很難滿足的，社會院校不可能專門配備這樣的教研人員和教學設施，因為那樣做既無學術價值，也會因每一教學項目投入太高而導致教學沒有 “規模效益”。因而成人學習更多地要靠員工所在企業開展有針對性的特殊培訓來實現。但對高級人才、對某些特定領域的人才，由于他們所需的知識是最前沿的現代科學技術（包括管理科學技術）知識，對他們的培訓企業本身顯然是無能為力的，只能不惜代價委托社會大學及科研院所甚至是國外進行研修式的培訓。當然在有條件時，企業也可以同外部（包括國外）聯合培訓，以充分發揮企業內外多種培訓資源各自的長處。

針對上述特性，對成人培訓顯然只能采取不同于中小學生的另一種學習方式。

二、把握員工培訓的總體趨勢

根據上述，我們可以看出，成功的或有效的員工培訓必須奠定在兩大基礎上，即必須依據成人學習規律和員工工作需要。因而員工培訓的總體趨勢可能如以下所述：

第一，成為人力資源開發的重要方式

在知識經濟時代，企業競爭力的強弱，越來越取決于員工素質的高低。在技術更新速度越來越快的現代社會里，員工素質也越來越成為一個變數。而員工素質的提高，員工要掌握新技術、樹立新觀念，增強職業競爭力，當然離不開在實際操作中提高，但更離不開職業技能和態度培訓。任何一個優秀的、有遠大眼光的企業，都是舍得花投資、下氣力開展員工培訓的。發達國家企業員工培訓的費用一般要占其工資總額的2％－10％，正是這種高投資的員工培訓支撐了世界一流企業的迅速成長和其資金的高回報率。

我國許多企業在二十一世紀必將進入高速發展時期，就必須高度重視人力資源開發，加速員工工作生涯發展，充分發掘每一個員工的創造潛力，不斷提高其工作技能、促進其態度轉變。現代企業都是創新型企業，而企業創新的根源在于員工尤其是技術人員和管理人員的創新能力。這種與職業、工作有關的創新能力決不會是天生的，只能不斷地在結合工作的學習和培訓中獲得。因而員工培訓應該具有一定的超前性和開發性，通過某種有利于激發創造性的培訓環境，刺激員工的創新沖動，開發出員工潛在的創造力。

這樣，員工培訓就成為企業人力資源開發的重要方式，培訓目標就要定位于造就一批與企業戰略目標相對應的優良員工隊伍。為成功地激發出員工的創造性，并能幫助員工準確地認識自己的潛力和后勁之所在，培訓者本身就必須具備極高的誘導、啟發、挖掘員工創新能力的技巧，其角色就必須實現從傳統意義上的“傳道授業解惑”的教師到現代的指導員工職業生涯發展的“教練”、咨詢專家的轉變。

第二，從學歷教育轉向技能、觀念培訓

隨著整個國民教育體系布局的完善和優化，也隨著企業分離辦學校等社會職能，企業員工培訓將不再可能以學歷教育為主。依照國際慣例，我國的員工培訓必須從學歷教育轉向技能培訓（包括操作技能和管理技能兩大方面的培訓）和觀念培訓（包括崗位責任觀念培訓、組織歸屬感培訓和企業價值觀念培訓），使員工培訓直接為企業總體經濟效益的增長和整體技術水平的提高作貢獻，使員工培訓直接融入企業生產經營活動之中。這樣，培訓才具有較高的投資效益，培訓投資才能真正轉化為能給企業帶來豐厚利潤的資本。

員工培訓是為了開發人力資源，所謂人力資源當然只能是對企業生產經營工作有直接推動作用的人。這樣，員工培訓的內容就必須明顯偏重于技術業務培訓、職業意識培訓、創新精神培訓，系統的、結構化的文化學習不能再作為員工培訓的內容。這里的原因，一是因為企業培訓投入要計入成本，必須講求經濟效益，突出培訓的經濟功能，而不能使培訓立足于無直接經濟價值的單純文化學習；二是文化學習的周期較長，其目標不是短期培訓所能達到的，而且以員工培訓這樣的方式也難以保證文化學習的質量（成人學歷教育的質量普遍不及正規高校就是明證）；三是隨著整個國民科學文化素質的提高，企業所錄用的人員在文化素質上是沒有問題也不能是有問題的，文化補習作為是“文革”后提高員工教育水平的權宜之計已成為歷史一去不復返。

第三，從社會化教育轉向企業個性培訓

在計劃經濟時代，全國各級各類學校教育在很大程度上是整齊劃一的，企業員工培訓院校也

承擔了大量屬于政府培養未來公民尤其是教育青少年的功能。各個企業的員工培訓沒有自己的特色，從實際結果來說純粹是一種“粗放式”的培訓，確實是“廣種薄收”──培訓雖做得不少，但實際收效甚微。

適應市場經濟條件下經濟增長方式的轉變，企業培訓也必須經歷從“粗放”到“集約”的轉變，將有限的培訓資源用于最急需的培訓項目上。各個企業、每個企業不同時期最急需的培訓項目自然不會是統一的，因而企業培訓必須個性化。每個企業的培訓必須依其獨特的技術工藝、管理風格、企業形象和發展戰略，開展具有獨特內容和方式的培訓。每一企業培訓什么、怎樣培訓，都是很難從其它企業或社會上“克隆”來的，只能依靠本企業有關管理人員和培訓人員認真研究本企業的特殊要求、熟悉本企業的獨特個性，精心開發和設計緊密切合本企業實際的培訓課程，才能使培訓真正收到有的放矢、“一把鑰匙開一把鎖”的效果。

第四，從個體學習到團隊學習

傳統的課堂式的教學幾乎是純知識的學習，其方式也大多是在一位老師的講授下，一群學生通過聽課、做作業、背誦等個體學習方式來掌握所學內容，而很少運用到經驗和智慧學習。這種學習因其內容與員工工作實際相距較遠，所學知識絕大部分缺乏操作性、沒有明確的針對性，因而這種學習對于提高工作技能、轉變工作態度總會給人以“隔靴搔癢”的感覺。與此不同，員工培訓不能再一味沿襲個體學習方式，而必須更多地采用團隊學習模式。因為員工要更好地工作，當然離不開增加知識，但更需要提高技能、增長經驗。而技能和經驗顯然是不能從課堂上學到的。所以員工培訓在很多情況下，要靠工作群體或工作團隊成員之間的相互交流、相互切蹉、取長補短，來實現經驗和智慧共享。這些經驗和智慧是各類員工在長期工作中經歷了許多成功和失敗、順利和挫折換來的，凝結著員工們的多年心血和汗水。掌握這些經驗和智慧，對于他人少走彎路、提高工作的效率和效能，是極為寶貴的。這些經驗和智慧對工作所起的作用，無疑也是書本知識無法相比的。

現代員工培訓在很大程度上就是要給員工創造一個能有效激發員工學習的情景，培訓的作用，也就是把來自不同崗位的員工集合到一個特定的學習情景中，引導大家運用“頭腦風暴”法、情景模擬、案例研究等方法進行廣泛而深入的交流、研討，激活創新思維，以團隊式工作方式開發出僅僅靠單個人的學習無論如何也不可能產生出來的提高企業績效的新見解、新發明、新創意。培訓教師在這樣的學習情景中，更像是一個主持人，規定團隊學習任務，引導團隊學習過程，由學員自己去總結出學習成果，而很少像傳統的教師那樣，把自己凌駕于學員之上，直接給出學習結論，從而也就限制了學員的思維。

第五，在知識和技能培訓之上加強員工良好心理品質的培養

由于幾千年封建傳統的壓抑和扭曲，中國民眾的心理素質普遍較差，尤其是對挫折、失敗（如下崗）的心理承受力很低，迎接挑戰、戰勝自我的品質很不夠；長期的計劃經濟體制和極左思潮的熏陶，又加重了人們對企業、對政府的依賴心理，個人人格中缺乏鮮明的個性色彩。這種比較保守、封閉、僵化的心理品質是不利于中華民族超越其他民族、不利于企業尋找到合適的優良員工、也不利于每個人自由而全面的發展的。改革開放以來，特別是當前在企業急劇改革和加速發展的時期，這種隱藏在員工心理深處的劣根性的危害，已使我們深深感到企業任何一項改革和發展措施的推出，都會碰到多么頑強的阻力；而企業要尋找一個事業心和創造能力都很強的員工（特別是這樣的經營者）又是何等之困難。因而通過員工培訓完善員工的心理品質，培養他們健康、活潑、積極、開拓的工作和生活態度，是擺在我們每一位企業培訓工作者面前的一項十分迫切的任務。這樣，培訓者又必須是心理顧問和人生價值咨詢專家，善于“潤物細無聲”般的培養員工的良好精神情操和心理品質。

在當前和今后相當長的一段時間里，加強對員工心理品質的培養是比提高員工技能要重要得多、復雜得多的培訓任務，而只有做好了這一項工作，員工培訓才是真正到位的，才是真正為企業發展建立了最大的、也是其它工作難以替代的功勛了。因為我們大家都知道，管事容易管人難，而管人之難，莫過于理順人心、盤旺人氣。而人心不順、人氣不旺的企業，是絕對搞不好、起碼是搞不活的。

三、完善員工培訓的戰略思考

國內外無數成功企業的經驗都告訴我們，欲建成一流企業，必先有一批一流的員工。而一流員工的形成，又必須把好兩個關口：招聘關和培訓關。員工培訓該怎樣順應企業在二十一世紀的發展趨勢呢？結合筆者長期從事企業培訓工作的實際，并借鑒發達國家的成功做法，我認為應抓好以下幾個方面的工作：

第一，使培訓工作成為企業最重要的發展戰略之一

企業發展戰略中無論是產品開發戰略、產業發展戰略、技術創新戰略還是組織結構戰略，離開了相應的人力資源開發戰略的支撐都是不可能建立和實施的。欲使企業整體上升到一個新的水平，具備能同國內外一流企業抗衡的競爭力，沒有更高素質的員工隊伍作保證，也是根本不可能的。因而企業在制定發展戰略時，必須把員工培訓放在突出的位置，使之成為企業發展戰略的重要構成部分。

這樣，員工培訓就必須同生產、營銷、設計開發等經營工作同等看待、同樣舍得投入人力物力財力，甚至應該視員工培訓比其它經營工作更為重要。員工培訓必須由企業最高層領導直接管理，必須實現員工培訓工作與員工的招聘與選拔、員工的升降去留等工作一體化。而對培訓教師和培訓管理人員則必須經過嚴格挑選，使之在業務、技能、知識、經驗和心理品質等方面是企業全體員工中的佼佼者，這樣的優秀的培訓者所享受的待遇就必須大大高于普通員工和一般管理人員。培訓內容的設置則要依據于員工職業發展需要和企業經營戰略，重在技能和觀念培訓。培訓管理機制要體現培訓工作的特殊性，不能直接套用企業生產經營部門的管理辦法。只有達到以上這些要求，才能充分保證員工培訓的效果。

員工培訓若與員工的使用相脫節，“培非所用”或“用非所培”，不研究和突出培訓工作自身的特殊性，培訓工作者缺乏專業訓練，其直接的后果是必定使培訓的信度和效度大打折扣，降低培訓應有的效益；而最終的后果則會使企業人力資源戰略并進而使整個企業發展戰略受到嚴重干擾，得不到有效實施。

第二，使員工培訓成為對員工的內在激勵方式之一

現代企業在堅持傳統的外在性激勵（主要體現為工資、獎勵、表彰等）的同時，更為注重對員工進行內在性激勵（使工作本身充滿挑戰性、充滿興趣，能滿足員工的成就感、好勝心、個人樂趣），這也是西方國家創新能力越來越強的重要原因之一。通過員工培訓促進員工全面發展和個性完善，提升員工的從業本領和個人人格，可以有效地克服當前我國眾多企業在激勵中過于單一地運用物質性激勵而導致激勵效應每況愈下的弊端，可以引導廣大員工擺脫對物質需要的片面追求，轉而向往較高層次的“工作生活質量”（也就是將有意義、有價值、有競爭性的工作視為人生的重要內容，員工從事這樣的工作主要是為了滿足其成就感，實現其創造欲，而不在乎物質報酬的多少），這樣將會極有利于建設一支高素質的員工隊伍，也極有利于培養一流的企業文化，樹立良好的企業形象，增強企業整體競爭力和發展后勁。

精心設計的培訓，如西方國家及我國少數同國外培訓機制接軌的培訓機構流行的“外展培訓”、“挖掘冰山”和“個人設計”培訓（筆者已多年從事這類性質的培訓），還可以幫助受訓人員重新認識自我，看到其發展潛力，從而增強其成就新的事業的信心，這種培訓所體現出來的新奇性、開發性，常給人一種豁然進入一片新天地的感覺，受訓者從中所受到的啟迪，是其它任何方式的學習所不能達到的。這種培訓本身對受訓者就是一種很好的高層次的激勵。

第三，重視培訓的投資效益分析

員工培訓也是企業重要的資本投入，同其它資本的使用和增值一樣，也必須注重培訓的投資效益分析，即培訓必須要能在不同程度上直接同企業效益增長相銜接。這有兩個基本的含義：其一是企業培訓決不能不計成本效益率，培訓不能無的放矢，培訓必須立足于解決員工的技能和觀念同企業生產經營發展需要不相適應的問題；其二是不能將員工培訓看成是單純的“非生產性費用支出”，而應將其視為提高生產經營效益的必要的資本投入，開展員工培訓對企業最終效益的提高，遠遠大于其培訓費用，那么這樣的投入是具有很好的經濟價值的。為此，對每一培訓內容的設置、對每一培訓方式的運用、對每一培訓對象的選擇，都必須講求經濟效益，決不能再搞形式主義的培訓了，還必須堅決摒棄“粗放式”的培訓，必須在員工培訓中搞“精品工程”，即必須使培訓有利于培養造就一批優秀員工，有利于企業拔尖人才的迅速成長和提高。這樣也才能凸顯培訓的戰略價值。這一問題的另一方面，則更不能只顧眼前的經濟利益而放棄或削弱培訓。無論是不計效益的培訓還是不被重視的培訓，都無異于使企業喪失一流的員工隊伍，釀成企業的“慢性自殺”。

第四，實行培訓人員的“三三制”

在市場發達和知識更新加速的情況下，企業培訓機構設置及其人員配備，絕不能再搞“大而全”、“小而全”，事實上也做不到企業所需的各種培訓資源（包括硬件設施和培訓師資）全都自備。當今社會服務和信息網絡越來越發達，我們完全可以充分借用外部資源、特別是借用“外腦”，即可以與企業內外其它機構聯合培訓，實現資源共享。在培訓人員的配備上，可以實行“三三制”，即培訓機構專職培訓人員占總培訓人員的三分之一左右，以保證日常培訓工作的連續、平穩進行；企業內部從事兼職培訓工作的有關專家占三分之一左右，這樣可以使培訓密切結合企業實際工作，也可以促使培訓直接為企業發展戰略服務；剩下的三分之一左右則可聘請企業外部專家學者來開展旨在提高性的培訓，其主要意圖就是使企業高級人才開闊眼界、了解當代科學技術和學術理論前沿信息。

按這種模式組建培訓機構，既能大幅度提高培訓的投資效益（培訓人員全部由培訓機構自養是很不合算的，也不利于培訓人員的知識和技能更新），也能豐富企業培訓的內容，使培訓對象經過培訓，確實能改進工作，提高水平。

總之，只要我們肯認真地下功夫改進目前的企業培訓工作，改革培訓管理體制，必將使我們的員工培訓邁上一個嶄新的臺階，為企業戰略發展提供一流的人力資源，從而推動我們這樣的企業能盡快進入世界先進水平。

第五篇：淺談我國企業人力資源管理現狀及發展趨勢

淺談我國企業人力資源管理現狀及發展趨勢

---顧亞鵬

現代人力資源管理是指企業獲得、培訓、運用和發展足夠數量的稱職員工來執行必要的任務，并通過一定的評估手段創造一個良好的氛圍來激勵員工更好的服務于企業的經營戰略目標的一系列有效的活動。人力資源管理是企業管理中一項至關重要的工作，它研究并解決企業中人與企業是否適應、人崗是否匹配、管理者與被管理者是否融洽等問題，以便最大限度的挖掘員工潛力，調動員工勞動生產的積極性，保證企業獲得最大的利益，員工滿意度獲得最大。

在以智力資源的占有、配置和知識的生產、分配、使用為主要特征的新經濟時代，人的因素正發揮著越來越重要的作用，人力資源已經是企業發展的第一戰略資源，成為現代企業發展的成敗所在。現代人力資源管理中，“以人為本”的管理理念已經深入人心，人力資源管理已經擺脫事務性的人事管理，而把重點轉向人力資源的培訓和開發、考核和激勵，真正發揮人的主觀能動性上。企業的發展就是人的發展，要以人的進步來推動企業的發展。

一、我國企業人力資源管理現狀

（一）企業人力資源管理理念、管理方式和管理隊伍發生了新變化。

一是人才觀念的更新和變化。企業究竟需要什么樣的人才? 什么樣的人員才算真正的人才? 有一技之長但又存在其它明顯缺點的人才能否使用, 如何使用等觀念性的問題發生了較大的變化。按傳統觀念認為不是人才的在企業可能大有用武之地;以前被稱的人才, 現在可能發揮不了期望的作用。人力資源的開發主要集中于各類院校畢業生、同行業人才、國外人力資源的引進和企業內部人力資源的挖潛等兩個方面。二是人力資源管理工作內容、工作方式的變化。不變化, 將會因人力資源管理工作不適應而降低人力資源使用效果, 流失人才。當前企業人力資源管理工作呈現出、動態性、全面性、社會性的特征。網絡信息技術的引進對企業競爭機制的作用, 企業智力的較量已延伸到工作人員的八小時以外, 工作時間彈性、工作崗位有定位(職責范圍確定)但工作場所無定置, 考核員工的工作績效主要是實行有計劃的目標管理, 重在衡量其工作成效。企業接受人才時的咨詢工作, 人才社會流動的雙向咨詢,成為企業人力資源的工作重點。企業內部人員流向社會的流動性增強, 離職動機、意向的調查、咨詢工作質量成為影響人力資源管理的重要效果。三是人力資源管理隊伍的變化。人才招聘、使用的準確性,對人才監控的科學性與靈活性,對人才考評的激勵性, 成為衡量人力資源管理工作質量的主要因素。人力資源的招聘、使用、監控、考評、激勵等若干環節更趨系統和科學, 從而對人力資源工作者提出了更高的要求。只有那些自身知識面較寬、精通人力資源管理知識又懂得專業的復合性人才才能勝任人力資源管理部門的工作。人力資源管理者必須先人一步學習, 搞清楚新技術對本行業的沖擊影響、企業如何適應競爭與發展的需要, 緊緊把握未來企業人力資源管理的變化趨勢。

（二）人力資源管理由外因驅動型的制度建設, 開始逐漸轉向內因驅動型的企業文化發展的內在自發驅動行為。

根據一項企業人力資源制度建設的調查結果,國內企業強化人力資源管理制度建設的動力主要來自外部, 如境內外上市、作業環境條件的優劣等, 很少或缺乏基于內因驅動的企業自發行為, 這是一種短視的做法。企業的可持續發展和不斷為人才拓展施展才華的平臺, 需要不斷致力于制度的自覺建設, 也即企業的價值追求、理想信念、企業文化的構造。當今企業擁有越來越多的知識型員工, 作為獨立的差異性個體, 他們有強烈的主宰自己命運、實現自己價值的訴求。在確保實現企業目標的同時,實現員工的價值、理想, 是企業人力資源管理制度建設轉型中必須關注的一個核心問題。處于轉型期的中國企業, 關鍵是找到能確保企業目標和員工價值同時實現的“結合點”, 能夠確保企業文化導向與個性化員工的價值觀趨于一致因此, 必須構建自身企業獨具特色的企業文化, 通過企業文化的凝聚力來實現企業人力資源管理的有效結合。

（三）企業和專家的內外結合開始成為當前人力資源管理制度設計的重要路徑選擇。

當前國內企業建立人力資源管理制度, 一是照搬成功企業的做法;二是摸著石頭過河, 自行探索;三是聘請外腦;四是企業內部工作人員與外聘專家共同研究。據調查,國內約95%以上的不同背景企業, 大都選擇“自行探索”的途徑來建立本企業的人力資源管理制度, 拿來主義、經驗主義也非常盛行。各種不同背景的企業之間, 人力資源管理制度建設及執行, 大都存在顯著差異。在人力資源管理制度建設中, 簡單借鑒其他企業的人力資源管理制度是不可取的, 難以達到激活人力資源的預期效果。企業內部工作人員在外聘專家的幫助下, 借鑒成功企業的人力資源管理經驗, 共同研究設計本企業的人力資源管理制度,是一條重要且較為理想的路徑選擇。但由于學習借鑒方式不同, 會導致兩種截然不同的結果, 有的達到了預期目標, 有的企業事與愿違。正確的做法應該是, 根據企業自身所處的特定歷史階段、經濟社會政策環境、人員現狀與管理水平等, 應用先進人力資源管理理念、經驗, 結合本企業現實, 個性化定制適合自身企業特點的人力資源管理制度才是正確選擇。

（四）當前存在的主要問題。

總的來說, 我國企業目前還處于“人治”到“法治”的轉型期, 多數企業, 包括許多大型國企, 真正認識到“企業最寶貴的資源是人、最危險的因素也是人”的時代正在走來。我國企業人力資源管理的失誤, 主要體現在缺乏長遠的人才戰略、人才機制沒有市場化、人才選拔渠道不暢、人才結構單一等。相當一部分人不能根據自身特點、愛好和理想選擇職業, 而企業一時也無法招到合適的人才, 人員的頻繁流動對企業和個人造成雙方面的損害。在人才開發方面, 我國的專業技術人員只占總人口的2.3%(發達國家為10-20%), 且普遍存在知識老化、缺乏創新意識和創新思維的問題, 企業高級管理人才和高新技術人才普遍短缺。在宏觀調節方面, 人才的流向缺乏引導, 就業機制不完善。在人才管理方面,企業管理體制陳舊, 對人才的評估、考核大多一個標準。伴隨改革的進一步深化, 國企需要逐步建立以效益為核心的市場經濟運行機制。企業在對經營管理人員、專業技術人員、技能操作人員這三支隊伍在企業中的統籌兼顧, 結合各自特點進行培養選拔、均衡配置方面, 還遠未能做到充分有效合理配置, 因此也就不能最大限度發揮企業人力資本的積極性、創造性。

二、人力資源管理發展的趨勢

（一）企業人力資源管理微觀職能明顯分化和宏觀管理職能強化的趨勢。企業微觀人力資源管理的基本職能可以簡單概括為人力資源配置(包括人力資源規劃、招聘、選拔、錄用、調配、晉升、降職、輪換等)、人力資源培訓開發(技能培訓、潛能開發、職業生涯管理、組織學習等)、人力資源薪酬(報酬、激勵等)、人力資源制度建設(組織設計、工作分析、員工關系、員工參與、員工崗位分類與調配等)等四大類。隨著企業外部經營環境的變化以及社會專項咨詢服務業的發展, 部分職能向社會化的中介管理服務網絡公司轉移, 譬如獵頭公司、人員招募等。企業也可能根據其業務需要對部分管理職能進行重新分化組合, 以達到最佳管理效果。在人力資源管理的一部分職能不斷弱化與分化的同時, 另一些職能卻在逐步加強。如強調戰略管理問題, 強調如何使人力資源為實現組織目標做出更大的貢獻。組織對風險共擔者的需求是否敏感, 不斷開發人力資源迎接未來挑戰, 確保員工精力集中到增加組織投入的附加價值上等等, 都可以看作是人力資源管理宏觀上不斷強化的趨勢。

（二）知識管理是未來企業人力資源管理的核心趨勢。

全球經濟一體化給企業帶來巨大的壓力，企業組織競爭力的合成已不僅僅局限于依賴其規模、信息和技術, 而是更加注重創新和應變能力, 其核心競爭力將主要集中在知識產品和創新能力上。知識管理倡導運用集體的智慧提高組織的應變和創新能力, 并行工程、敏捷生產、CIMS 等管理思想的中心實際上都歸結為知識管理。隨著全球社會經濟模式的變化, 企業組織的形式、規模、發展戰略、競爭策略、市場環境、社會思想都正在或即將發生變化, 通過對以往觀念思想的反思, 人們有了更深刻和更直觀的認識, 承認知識是生產力, 知識在最終產品和勞務的價值增值中起決定性作用, 這將成為必然的社會現實。于是, 在對以往經營管理中關鍵要素的重新定位后, 知識管理將被置于21 世紀企業組織人力資源管理的核心位置。進入知識經濟時代, 知識管理將首先融入組織的各項管理尤其是人力資源管理中, 至少應該首先在思想和觀念上走進知識管理中, 才能適應知識經濟社會的到來。

三、應對人力資源管理發展趨勢的舉措

（一）構建適合本企業特點的人力資源管理制度體系。

借鑒成功企業的人力資源管理制度時, 應該認真分析成功企業人力資源管理制度發揮作用的特定環境條件、背景特點, 明確人力資源管理制度與特定環境條件、背景特點的關聯性, 構建企業人力資源管理制度的基本思路。在明確企業人力資源管理制度發揮作用的特定環境條件、背景特點的基礎上, 應該采用員工職業滿意度調查、組織士氣調查、訪談、文獻資料分析等方法認真診斷分析本企業的人力資源管理環境及現狀, 判斷本公司與成功企業所處的特定環境條件、背景特點是否具有類同性。在借鑒成功企業思路及明確本公司現狀(發展階段、業務性質、組織機構、人員素質、管理水平、企業文化、戰略目標、政策環境等)的基礎上, 確定本公司人力資源管理制度構建定位及切入點;認真進行崗位分析與人員分析, 搭建人力資源管理制度基礎平臺;按照“ 吸引、甄選、任用、考評、引導、培育、激勵、保障、留住”人才等職能模塊, 共享人力資源管理信息庫, 貫徹人力資源戰略規劃, 體現人力資源管理各職能模塊內在的本質聯系, 從而確定適合本企業特點的人力資源管理的制度體系。

（二）整合企業人力資源功能和核心價值, 提升企業人力資源核心競爭優勢。當代企業的競爭從根本上講是知識與科學技術的“承載者”——人才的競爭。而企業人才競爭, 更多地取決于企業人力資源開發、利用與管理的職能和能力。企業組織在生產作業系統、財務管理、質量控制和銷售服務等方面的創新都非常容易被競爭對手模仿, 只有人力資源開發管理方創新很難如法炮制。企業人力資源開發與管理應成為所有管理人員的事情, 而不僅僅是人力資源管理部門的職責, 更需要總經理的直接參與。作為總經理, 他需要知道完成本部門的任務需要那些哪些工作崗位, 員工在這些崗位上的職責是什么, 并將這些形成規章和文件。在經濟全球化的背景下, 企業人力資源管理者的職責已逐漸從作業性、行政性事務中解放出來, 更多地從事戰略性人力資源管理工作。1994 年美國人力資源管理協會理事會主席Gale Parker 指出,企業再造、結構重組、規模精簡的變革大潮都要求人力資源成為首席執行官的戰略伙伴, 幫助計劃實施組織變革。傳統的企業人力資源管理工作大致可分為作業性和戰略性兩個方面。作業性項目指的是考勤、績效考評、薪資福利等行政性和總務性的工作, 戰略性項目包括人力資源政策的制定、行, 幫助中高層主管的甄選, 員工的教育、培訓、生涯規劃, 組織發展規劃和為業務發展開發、留住人才等等, 具有相當的前瞻性。把一些非核心的、過于細節化的傳統人事管理業務外包出去, 由其他部門或成立“員工事務部”之類的機構去管理, 人力資源部將專注于系統性、全局性的戰略事務, 才能用全新的視野來構筑企業的人力資源競爭力。

(三)構建學習型組織, 實現企業人力資本的不斷增值。

未來企業將實行組織結構的扁平化和網絡化, 強調對員工的授權, 并把員工組成工作小組, 鼓勵員工擴大自己的工作內容, 提高員工的通用性和靈活性。在網絡化組織中, 公司根據員工專長組成小組完成特定的任務, 這種工作小組通常包括各個方面的專家。這類組織一般更加強調員工的參與管理, 重新構造組織的邊界,確保組織在未來的成功關鍵在于有合適的人去解決最重要的業務問題。在實踐中, 員工在企業中的地位越來越重要, 滿足員工生活工作質量的要求將成為人力資源開發管理的核心目標之一。人力資源管理部門應該主動進行角色再定位, 從“權中心”(Power Center)角色調整為“服務中心”(Service Center)。同時, 企業擁有的學習能力, 也成為企業持久的競爭優勢。企業要根據企業的發展戰略, 制定出切實可行的培訓開發規劃, 動企業知識技能的資本化。企業要想快速構筑人力資源競爭力, 保持持續競爭優勢, 就要努力成為“學、教、練” 相結合的學習型企業, 引導全體員工不斷突破己的能力上限, 創造真心向往的愿景, 培養全新、前瞻而廣的思考方式, 全力實現共同的抱負。

（四）調整企業組織結構, 健全績效考評制度, 完善多重激勵機制。實現人力資源管理創新, 要從戰略高度樹立以人為本的企業理念, 把人力資源看作企最重要的資源, 創造一個好的人才發展環境, 讓每個員工充分發揮所長, 創出更大的績效。此, 要積極調整企業組織結構: 一是改革管理體制, 壓縮管理層次, 按照體制到位的內在要求和現代企業流程再造原理, 建立起“扁平式” 的管理體制;二是通主輔分離、改制分流等政策的靈活運用和細致實施, 提高專業化程度和運作效率, 在突出主同時又便于對輔業進行股權多元化改造和經營機制轉換, 拓寬富整自身的戰略行為, 確定下一步的戰略目標、人力資源管理目標和衡量指標。

（五）強化企業文化作用，構建人力資源管理發展的軟推手。

企業文化是企業全體人員言行的集合，是企業在生產運作過程中形成的經營思想、生產作風、價值標準、行為規范、規章制度的綜合反映。作為一種全新的管理理念，嶄新的管理文化，企業文化具有“以人為本”的特點，它從更高的起點來研究企業管理，尋求推動企業發展的源動力，這與將人力資源作為企業的第一資源來進行開發和管理，從而實現企業的戰略目標、獲取價值最大化的現在人力資源管理理念是一致的。因此，企業文化在人力資源管理中起著非常重要的作用。隨著知識經濟的到來，人力資源核心地位的逐步確定，研究人力資源管理和企業文化深入結合，將帶來企業人力資源管理的全新局面，為人力資源資源管理注入思想和靈魂，將帶來企業高效率與高士氣的良性循環，成為企業發展的助推器，是企業保持核心競爭優勢的有效途徑。

五、總結

我國目前的人力資源管理雖然存在很多問題，但總體來說還是一直前進著的，無論是管理理論和管理實踐，都取得了長足的進對企業發展而言，人力資源管理的發展是一個長期實踐不斷進步的過程，我國從以前的人事行政不分家，到現在的獨立出來的許多人力資源的模塊，并很多比較成功的企業已經將人力資源管理列入企業戰略管理的行列，這充分說明了，人力資源管理的重要性在我國是逐漸得到認可。現階段，企業如何在人力資源管理中融入企業精神和企業文化，使每個企業的人力資源管理多有自己的靈魂，這是個值得思考的問題，人力資源管理的方法和理論是死的，但是每個企業的具體的管理理念和思想是活的，如何讓人力資源管理深刻的融入到企業文化和管理理念中，并使二者相互滲透，這樣人力資源管理才有發揮出其最大的功效。