第一篇：現(xiàn)代企業(yè)管理復(fù)習(xí)題mine201112

1．企業(yè)是指從事生產(chǎn)、流通或服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，以產(chǎn)品或服務(wù)滿(mǎn)足消費(fèi)者需要并獲取盈利，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、以法設(shè)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。基本任務(wù)是提供商品向國(guó)家提供資金創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)獲取利潤(rùn)。合伙制企業(yè)是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人通過(guò)簽訂合伙協(xié)議聯(lián)合經(jīng)營(yíng)的企業(yè)組織。合伙企業(yè)的財(cái)產(chǎn)歸合伙人共同所有，由合伙人統(tǒng)一管理和使用，合伙人都有表決權(quán)，不以出資額為限；合伙人經(jīng)營(yíng)積累的財(cái)產(chǎn)，歸合伙人共同所有。合伙人對(duì)企業(yè)債務(wù)負(fù)連帶無(wú)限清償責(zé)任。公司制企業(yè)是由兩個(gè)以上的出資者組建，能夠獨(dú)立享有民事權(quán)利，承擔(dān)民事責(zé)任的以營(yíng)利為目的的經(jīng)濟(jì)組織。特征：公司是法人；公司實(shí)現(xiàn)了股東最終財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的分離；3）公司法人財(cái)產(chǎn)具有整體性穩(wěn)定性和連續(xù)性；公司實(shí)行有限責(zé)任制度。有限責(zé)任公司指由兩個(gè)以上股東共同出資，每個(gè)股東以其認(rèn)繳的出資額對(duì)公司行為承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。資產(chǎn)由多個(gè)出資者投入，股東人數(shù)2-50 ；每個(gè)股東以其所認(rèn)繳的出資額對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任；公司的資本不分成等額股份，而是由各股東協(xié)調(diào)認(rèn)購(gòu)，公司不發(fā)行股票，以股權(quán)證書(shū)作為利益憑證；股權(quán)證書(shū)不可以上市交易，不得退股，但經(jīng)股東內(nèi)部同意可以依法轉(zhuǎn)讓?zhuān)瞎蓶|有優(yōu)先受讓權(quán)；公司的設(shè)立比較簡(jiǎn)單，而且注冊(cè)資本的起點(diǎn)比較低。股份有限公司指由一定人數(shù)以上的發(fā)起人設(shè)立的，全部注冊(cè)資本由等額股份構(gòu)成的，并通過(guò)發(fā)行股票或股權(quán)證籌集資本，股東以其認(rèn)購(gòu)的股份為限對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部財(cái)產(chǎn)對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。公司的注冊(cè)資本起點(diǎn)高，全部資本分為等額股份500萬(wàn)元；股東人數(shù)比較多2-200；可以發(fā)行股票，經(jīng)有關(guān)證券管理部門(mén)批準(zhǔn)，股票可以在證券交易所上市；上市公司股本總額不得少于5000萬(wàn)元，開(kāi)業(yè)時(shí)間3年以上，并在最近3年連續(xù)盈利。上市公司必須定期公開(kāi)其財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)情況股東的流動(dòng)性比較大，股東持有的股份可以轉(zhuǎn)讓?zhuān)仨氃谝婪ㄔO(shè)立的證券交易所進(jìn)行。發(fā)起人持有的公司股份，自公司成立起3年內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓。（不過(guò)，新公司法規(guī)定1年內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓。）公司公開(kāi)發(fā)行股份前已發(fā)行的股份，自公司股票在證券交易所上市交易之日起一年內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓。公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員所持本公司股份自公司股票上市交易之日起一年內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓。而且，在任職期間每年轉(zhuǎn)讓的股份不得超過(guò)其所持有本公司股份總數(shù)的百分之二十五，離職后半年內(nèi)，不得轉(zhuǎn)讓其所持有的本公司股份。2．管理是特定組織的管理者，通過(guò)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等環(huán)節(jié)，有效利用人力、物力和財(cái)力等組織資源，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)過(guò)程。特征：載體是組織；對(duì)象是包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源（即組織的資源）；主體是管理者；職能是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制；本質(zhì)是合理的分配與協(xié)調(diào)資源；目的是為了有效地實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，而該目標(biāo)僅憑單個(gè)人的力量是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。管理有效性：效率是指輸入與輸出的關(guān)系輸入資源是稀缺的(資金、人員、設(shè)備等)必須關(guān)心其有效利用。即使資源成本最小化。然而，僅僅有效率是不夠的，管理還必須使活動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，即追求活動(dòng)的效果。即當(dāng)管理者實(shí)現(xiàn)了組織的目標(biāo)因此，效率涉及的是活動(dòng)的方式，而效果涉及的是活動(dòng)的結(jié)果3．管理者職責(zé)：基層管理者:直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員，保證完成上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃和指令。具體任務(wù)的完成。中層管理者:正確領(lǐng)會(huì)高層的指示精神，日常管理事務(wù)。高層管理者：建立組織愿景，良好環(huán)境的創(chuàng)造和重大決策的正確性。技能：概念人際技術(shù)（管理工作側(cè)重點(diǎn)不同）角色：人際（代表人領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)者）信息（監(jiān)督傳播者發(fā)言人）決策（企業(yè)家干擾對(duì)付者資源分配者談判者）4．古典管理階段：a泰羅科學(xué)管理理論（包括工作定額、標(biāo)準(zhǔn)化、能力與工作相適應(yīng)、差別計(jì)件工資制、計(jì)劃與執(zhí)行職能分離、例外原則與職能工長(zhǎng)制、工人雇主兩 “精神革命”）b法約爾一般管理理論《工業(yè)管理和一般管理》 “管理過(guò)程理論之父”（企業(yè)職能不同于管理職能、明確管理職能計(jì)劃組織指揮協(xié)調(diào)控制

五、管理十四原則、管理的一般性）c韋伯行政組織理論（權(quán)威的類(lèi)型：傳統(tǒng)超凡法定權(quán)威、理想的行政組織體系）a最根本的貢獻(xiàn)是在管理實(shí)踐和管理問(wèn)題研究中首次采用利用觀察.記錄.調(diào)查.試驗(yàn)等手段的近代分析科學(xué)方法，從而在歷史上第一次使管理從經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)。極大地提高了生產(chǎn)率。局限僅重視技術(shù)因素不重視人群社會(huì)的因素；對(duì)工人的看法是錯(cuò)誤的即堅(jiān)持“經(jīng)濟(jì)人”；僅解決了個(gè)別具體工作的作業(yè)效率問(wèn)題，而沒(méi)有解決企業(yè)一個(gè)整體如何經(jīng)營(yíng)和管理的問(wèn)題。b系統(tǒng)性理論性更強(qiáng)現(xiàn)仍多人推崇。但管理原則缺乏彈性實(shí)際無(wú)法完全遵守。c明確。合法權(quán)力；強(qiáng)調(diào)行政組織理論為社會(huì)發(fā)展提供了一種高效、理性的管理體制5．人際關(guān)系學(xué)說(shuō)：工人是“社會(huì)人”而不是單純追求金錢(qián)收入的“經(jīng)濟(jì)人” ；企業(yè)中除了正式組織之外還存在著非正式組織；生產(chǎn)效率主要取決于職工工作態(tài)度以及他和周?chē)说年P(guān)系。經(jīng)濟(jì)人的行為動(dòng)機(jī)是滿(mǎn)足自己的私利，工作是為得到經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。社會(huì)人是由社會(huì)需要而引起工作動(dòng)機(jī)，通過(guò)與同事的關(guān)系而獲得認(rèn)同感。自我實(shí)現(xiàn)是指人需要發(fā)揮自己的潛力表現(xiàn)自己的才能，才會(huì)感到最大的滿(mǎn)足6．企業(yè)文化：是一種以?xún)r(jià)值觀為核心對(duì)全體職工進(jìn)行企業(yè)意識(shí)教育的微觀文化體系，三：表層的物質(zhì)文化、中層的制度文化和深層的精神文化。對(duì)員工的行為具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)和調(diào)適的功能。但注不應(yīng)過(guò)分地強(qiáng)調(diào)精神文化的作用，而忽視或排斥了科學(xué)管理的重要性，事實(shí)上，并不是所有的企業(yè)文化都能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。內(nèi)在功能導(dǎo)向功能（顯示企業(yè)發(fā)展方向；引導(dǎo)企業(yè)行為方向；堅(jiān)定員工信念）凝聚|約束|激勵(lì)|調(diào)適||外在功能成就企業(yè)形象|推進(jìn)企業(yè)擴(kuò)張|輻射企業(yè)影響7．權(quán)變理論：要求管理者針對(duì)不同的具體條件求不同的最合適的管理模式方法。公司再造理論：一要求企業(yè)從根本上重新思考業(yè)已形成的基本信念二要求企業(yè)拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)以及陳規(guī)陋習(xí)，另起灶杜。（使員工的多方面的需要得到滿(mǎn)足且把員工注意力都放在企業(yè)外部環(huán)境上如顧客和供應(yīng)商上，使企靈活性效益性大提高。但須三條件：?jiǎn)T工素質(zhì)要高；領(lǐng)導(dǎo)須是魅力型領(lǐng)導(dǎo)；具較強(qiáng)信息處理技術(shù)）學(xué)習(xí)型組織指由一些學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)形成社群并具有崇高而正確的核心價(jià)值、信心和使命以及具有堅(jiān)韌生命力和持久創(chuàng)新能力的一個(gè)組織模式。實(shí)現(xiàn)方法：進(jìn)行五項(xiàng)修煉即追求自我超越、改善心智模式、建立共同遠(yuǎn)景目標(biāo)、開(kāi)展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、鍛煉系統(tǒng)思考能力8.直線(xiàn)制（特點(diǎn)：不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線(xiàn)指揮人全權(quán)負(fù)責(zé)；優(yōu)：決策迅速、命令統(tǒng)一、職責(zé)與權(quán)限明確；缺：對(duì)最高領(lǐng)導(dǎo)要求高；適用范圍：小型企業(yè)，技術(shù)、產(chǎn)品單一）直線(xiàn)職能制（設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，但職能機(jī)構(gòu)無(wú)指揮權(quán)；優(yōu)：既能保持指揮的統(tǒng)一又能發(fā)揮參謀人員的作用，分工細(xì)密，職責(zé)清楚，效率較高。缺點(diǎn)：職能部門(mén)之間的協(xié)作和配合性較差有可能造成高層領(lǐng)導(dǎo)人員工作效率。適：規(guī)模較小產(chǎn)品品種較簡(jiǎn)單工藝較穩(wěn)定市場(chǎng)銷(xiāo)售情況較易掌握的中小企業(yè)）事業(yè)部制（集中政策，分散經(jīng)營(yíng)優(yōu)：有利于組織高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)調(diào)動(dòng)各事業(yè)部長(zhǎng)的積極性專(zhuān)業(yè)化和聯(lián)合化結(jié)合提高管理的靈活性培養(yǎng)高級(jí)管理人才缺：管理成本較高，不利于競(jìng)爭(zhēng).(職能機(jī)構(gòu)較多)各事業(yè)部的協(xié)調(diào)較困難；適規(guī)模較大，產(chǎn)品種類(lèi)較多且工藝差別大，市場(chǎng)條件變化快的大企業(yè)）距陣制（雙重機(jī)構(gòu)雙重領(lǐng)導(dǎo)；優(yōu)：機(jī)動(dòng)靈活，適應(yīng)能力強(qiáng)可加速工作進(jìn)程，有利于任務(wù)的完成可避免各部門(mén)重復(fù)勞動(dòng)提高了人員的利用率，減少了成本開(kāi)支缺：雙重結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生責(zé)任不清適：創(chuàng)新任務(wù)較多的大型組織）網(wǎng)絡(luò)制（只有很小的中心組織而其他職能靠合同分派給不同的組織承擔(dān)。優(yōu)：高度靈活性，能集中精力做自己最擅長(zhǎng)的事，管理層次大大減少，管理成本較低，可實(shí)現(xiàn)全世界范圍內(nèi)供應(yīng)鏈與銷(xiāo)售環(huán)節(jié)整合缺：設(shè)計(jì)上的創(chuàng)新易被竊取，對(duì)制造活動(dòng)的控制難以嚴(yán)密實(shí)施，產(chǎn)品質(zhì)量上存在風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)定性較差、動(dòng)態(tài)性強(qiáng)適：玩具和服裝制造業(yè)等市場(chǎng)變化較快的行業(yè)和制造活動(dòng)需低廉勞動(dòng)力組織）9．馬斯洛需要層次理論：分層次由低到高級(jí)發(fā)展并依次提高的生理安全交往尊重自我實(shí)現(xiàn)需要；優(yōu)勢(shì)需要決定人的行為，未滿(mǎn)足的需要具有激勵(lì)作用，需要一旦滿(mǎn)足，就不再具有激勵(lì)力量。雙因素理論： 保健因素：與人們不滿(mǎn)情緒有關(guān)的因素（政策管理如監(jiān)督人際保障工資）激勵(lì)因素指與人們滿(mǎn)意情緒有關(guān)的因素（如個(gè)人成長(zhǎng)晉升工作內(nèi)容實(shí)現(xiàn)目標(biāo)）；不是所有需求得到滿(mǎn)足就能激勵(lì)人們的積極性，只有激勵(lì)因素的需要得到滿(mǎn)足時(shí)積極性才極大的調(diào)動(dòng)，缺乏保健因素時(shí)將引起很大不滿(mǎn)但具備時(shí)并不會(huì)激激勵(lì)；激勵(lì)因素與工作內(nèi)容有關(guān)，保健因素與工作周?chē)h(huán)境有關(guān)，二者類(lèi)內(nèi)外因的關(guān)系。意義：管理者應(yīng)滿(mǎn)足員工的保健因素，消除不滿(mǎn)意；同時(shí)為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)提供激勵(lì)因素才是理想的管理方式。X-Y理論：X理論：?jiǎn)T工天性好逸惡勞，只要可能，就會(huì)躲避工作；以自我為中心，漠視組織要求；員工只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任安于現(xiàn)狀缺乏創(chuàng)造性；不喜歡工作，需采取強(qiáng)制或懲罰辦法迫使其實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。Y理論：?jiǎn)T工并非好逸惡勞，而是自覺(jué)勤奮，喜歡工作；員工有很強(qiáng)自我控制能力；不僅能承擔(dān)責(zé)任且還主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任；絕大多數(shù)人具做正確決策能力。基于X的管理：用強(qiáng)硬的管理方法，包括強(qiáng)迫威脅、嚴(yán)格的監(jiān)督及對(duì)員工嚴(yán)格控制基于Y的：分權(quán)和授權(quán)、擴(kuò)大工作范圍：為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作、采取參與制：鼓勵(lì)員工積極參與決策、提倡自我評(píng)價(jià)：通過(guò)自我評(píng)價(jià)承擔(dān)更多的責(zé)任、外部控制操縱說(shuō)服獎(jiǎng)罰絕不是促進(jìn)人們努力工作的唯一方法，應(yīng)該用啟發(fā)式代替命令式用信任代替監(jiān)督的方法來(lái)促使人們既為了組織目標(biāo)也為了自己目標(biāo)而努力工作。10．企業(yè)愿景：企業(yè)對(duì)其前景所進(jìn)行的廣泛的、綜合的和前瞻性的設(shè)想，企業(yè)為自己制定的10－30年為之奮斗的目標(biāo)。用文字描繪的企業(yè)未來(lái)圖景。企業(yè)目標(biāo)是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，其經(jīng)營(yíng)方向所預(yù)期達(dá)到的理想成果。它是企業(yè)使命的具體化和數(shù)量化.四部分目的衡量指標(biāo)指標(biāo)水平時(shí)間表。企業(yè)戰(zhàn)略：指企業(yè)面對(duì)激烈變化嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。是企為實(shí)現(xiàn)其目的使命和其戰(zhàn)略目標(biāo)而確定的組織行動(dòng)方向和資源配置綱要是制定各種計(jì)劃的基礎(chǔ)。三層次：總體戰(zhàn)略：又公司戰(zhàn)略，最高行動(dòng)綱領(lǐng)，一是從公司全局出發(fā)根據(jù)外部環(huán)境變化及企內(nèi)部條件選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)領(lǐng)域，二是在確定所從事的業(yè)務(wù)范圍后進(jìn)行資源分配以實(shí)現(xiàn)公司整體的目的使命。經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略：主要解決競(jìng)爭(zhēng)手段問(wèn)題。職能戰(zhàn)略：一般分為營(yíng)銷(xiāo)人力資源財(cái)務(wù)生產(chǎn)研發(fā)戰(zhàn)略等，是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的延伸和細(xì)化使經(jīng)營(yíng)計(jì)劃更為具體充實(shí)與完善。11．企業(yè)宏觀環(huán)境構(gòu)成要素：政治經(jīng)濟(jì)社會(huì)技術(shù)環(huán)境宏境分析目的：找出外部環(huán)境為企業(yè)所提供的可以利用的發(fā)展機(jī)會(huì)，及企業(yè)發(fā)展所構(gòu)成的威脅，以此作為制定戰(zhàn)略目標(biāo)和方案的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和限制的條件。波特五力模型1影響行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)的（行業(yè)市場(chǎng)集中度、行業(yè)的增長(zhǎng)速度、固定成本和存儲(chǔ)成本、產(chǎn)品差異和用戶(hù)轉(zhuǎn)變費(fèi)用、行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力的增長(zhǎng)情況、行業(yè)的退出障礙）2新進(jìn)入者：進(jìn)入障礙（規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差別化、轉(zhuǎn)移成本、資本需求、在位優(yōu)勢(shì)政府政策）3替代品（替代品與現(xiàn)有產(chǎn)品的相對(duì)價(jià)值和價(jià)格比、用戶(hù)的轉(zhuǎn)換成本、用戶(hù)對(duì)替代品的欲望）4供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力（供應(yīng)者的集中程度和本行業(yè)的集中程度供應(yīng)品的可替代程度本行業(yè)對(duì)供應(yīng)者的重要程度供應(yīng)者對(duì)本行業(yè)的重要程度 供應(yīng)品的差異性和轉(zhuǎn)變費(fèi)用供應(yīng)者前向一體化的可能性行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性）5購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)能力（購(gòu)買(mǎi)者的集中程度購(gòu)買(mǎi)者購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的數(shù)量對(duì)其產(chǎn)品的重要程度標(biāo)準(zhǔn)化程度轉(zhuǎn)換費(fèi)用贏利能力購(gòu)買(mǎi)者采取后向一體化的威脅掌握的信息）對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)怎研究:（先識(shí)別并找出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的辨識(shí)<不在本行業(yè)、但可以克服進(jìn)入壁壘(尤其是那些不費(fèi)力氣者)進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)；進(jìn)入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)；因戰(zhàn)略實(shí)施而自然進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)；通過(guò)后向或前向一體化進(jìn)入本行業(yè)的買(mǎi)方或供方。所以，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手范圍要廣于“行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，包含潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手>，再對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析包括對(duì)其目標(biāo)自身假設(shè)現(xiàn)行戰(zhàn)略資源和能力分析，最后預(yù)測(cè)其下一步行動(dòng)）12.企業(yè)資源有形無(wú)形人力。每個(gè)企業(yè)都是設(shè)計(jì)生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種價(jià)值活動(dòng)的集合，因此所有這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)疊加在一起便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程即價(jià)值鏈企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值>成本就盈利；>競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造的價(jià)值會(huì)擁有更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（因?yàn)槠髽I(yè)是通過(guò)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更廉價(jià)或更出色地開(kāi)展價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。）價(jià)值活動(dòng)的構(gòu)成：基本活動(dòng) 內(nèi)部后勤（與產(chǎn)品投入有關(guān)的進(jìn)貨、倉(cāng)儲(chǔ)和分配等活動(dòng)，如原材料的裝卸、入庫(kù)、盤(pán)存、運(yùn)輸以及退貨等。）生產(chǎn)作業(yè)(將投入轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品)外部后勤(與產(chǎn)品的集中、存儲(chǔ)、轉(zhuǎn)移給客戶(hù)有關(guān)的活動(dòng)，產(chǎn)成品的收集、入庫(kù)、保管、客戶(hù)定單處理、送貨等)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售 服務(wù)(與為保持或提高產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的活動(dòng))/輔助活動(dòng) 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施(與企業(yè)總體管理相關(guān)的活動(dòng)，企業(yè)計(jì)劃、財(cái)務(wù)、質(zhì)量管理、組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、文化建設(shè))人力資源管理(企業(yè)的員工招聘、雇用、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)等各項(xiàng)管理活動(dòng))技術(shù)開(kāi)發(fā)(可以改進(jìn)價(jià)值活動(dòng)的一系列技術(shù)活動(dòng))采購(gòu)(指獲取各種資源輸入主要活動(dòng)的過(guò)程)核心競(jìng)爭(zhēng)力：指 組織中的積累性學(xué)識(shí)特別是關(guān)于

如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)。內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售服務(wù)、輔助活動(dòng)、人力資源管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)、采購(gòu)。特征：有價(jià)值的、難以模仿、具有獨(dú)特性、難以替代、延展性。13．波斯頓矩陣分析法即使用“市場(chǎng)增長(zhǎng)率—相對(duì)市場(chǎng)占有率”矩陣對(duì)企業(yè)各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位分類(lèi)和評(píng)估并據(jù)此來(lái)制定出不同的戰(zhàn)略。企業(yè)必須為經(jīng)營(yíng)組合中的每一獨(dú)立單位分別地制定戰(zhàn)略。（具體：?jiǎn)栴}：在高速增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)中有較低的相對(duì)市場(chǎng)份額地位。對(duì)資金的需求量大而資金創(chuàng)造能力小。采取的戰(zhàn)略為：加強(qiáng)型戰(zhàn)略、橫向一體化 或者放棄和清算。明星：高速增長(zhǎng)又有高相額，應(yīng)得到大量投資以保持或加強(qiáng)其主導(dǎo)地位。采取的戰(zhàn)略為：縱向一體化戰(zhàn)略，合資經(jīng)營(yíng)、同心多樣化和加強(qiáng)型戰(zhàn)略。金牛：有高相對(duì)市場(chǎng)份額但競(jìng)爭(zhēng)于低增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)。創(chuàng)造的資金超過(guò)其所需要的資金應(yīng)使肥牛分部盡可能長(zhǎng)時(shí)期地保持其優(yōu)勢(shì)地位。策略：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、同心多元經(jīng)營(yíng)，混合多元化。當(dāng)肥牛分部變?yōu)槿鮿?shì)時(shí)更適合采用抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。瘦狗：相額地位低且競(jìng)爭(zhēng)于低增長(zhǎng)或零增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)。抽資轉(zhuǎn)向、放棄或清算）14．公司層戰(zhàn)略分類(lèi)：穩(wěn)定型戰(zhàn)略：繼續(xù)提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)；保持現(xiàn)有的市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)地位；繼續(xù)追求與過(guò)去相同經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)(無(wú)變化戰(zhàn)略過(guò)去經(jīng)營(yíng)相當(dāng)成功，內(nèi)外環(huán)境無(wú)重大變化|不存在重大經(jīng)營(yíng)問(wèn)題維持利潤(rùn)戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)不景氣暫時(shí)難關(guān)，忽略長(zhǎng)期利益暫停戰(zhàn)略 快速發(fā)展后暫停，重新優(yōu)化資源配置，積累能量謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略某一重要因素難以預(yù)測(cè)或變化趨勢(shì)不明顯，可以降低進(jìn)度，在未來(lái)一項(xiàng)法規(guī)公布之前)||發(fā)展型戰(zhàn)略{密集增長(zhǎng)（加強(qiáng)）戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力來(lái)求得成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。包括市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略利用現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)來(lái)達(dá)到占領(lǐng)更大的市場(chǎng)份額（把產(chǎn)品賣(mài)給未使用過(guò)的用戶(hù)|把競(jìng)爭(zhēng)者的顧客吸引過(guò)來(lái)|促使使用者更加頻繁的使用 適用性企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在當(dāng)前市場(chǎng)中還未達(dá)到飽和|現(xiàn)有用戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的使用率還可顯著提高|在整個(gè)產(chǎn)業(yè)的銷(xiāo)售增長(zhǎng)時(shí)主要競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額在下降|在歷史上銷(xiāo)售額與營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用曾高度相關(guān)|規(guī)模的提高可帶來(lái)很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是指企業(yè)在利用原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上通過(guò)開(kāi)拓新市場(chǎng)來(lái) 促使市場(chǎng)份額擴(kuò)大的一種戰(zhàn)略（原有銷(xiāo)售地區(qū)內(nèi)增加新的目標(biāo)市場(chǎng)|考慮增加新的銷(xiāo)售渠道，靈活運(yùn)用各種中間商，開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)|將本企業(yè)原有產(chǎn)品打入從未進(jìn)入過(guò)的新市場(chǎng)）適用性:可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷(xiāo)售渠道|企業(yè)在所經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域非常成功|存在未開(kāi)發(fā)或未飽和的市場(chǎng)|企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需要的資金和人力|企業(yè)存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力|企業(yè)的主業(yè)屬于區(qū)域擴(kuò)張型或正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè) 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)增加新的特色|增加新的檔次|增加新的換代品|一體化戰(zhàn)略企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，向經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。前向?qū)a(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品銷(xiāo)售聯(lián)合后向?qū)a(chǎn)品生產(chǎn)和原材料供應(yīng)聯(lián)合橫向企業(yè)與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合前兩種通過(guò)興辦或購(gòu)人的方式實(shí)現(xiàn)。最后一種通過(guò)購(gòu)并，一體化戰(zhàn)略在企業(yè)所屬的行業(yè)具有廣闊的前景的情況下進(jìn)行||多角化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，同時(shí)增加新產(chǎn)品種類(lèi)和新市場(chǎng)的戰(zhàn)略。同心是指企業(yè)以現(xiàn)有設(shè)備和技術(shù)能力為基礎(chǔ)，增加或生產(chǎn)與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的新產(chǎn)品或新服務(wù)的一種戰(zhàn)略。橫向是指企業(yè)在原有市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，提供新的與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。混合企業(yè)將經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擴(kuò)展到與原有的產(chǎn)品、市場(chǎng)、技術(shù)毫無(wú)關(guān)系的領(lǐng)域中去的戰(zhàn)略||收縮型戰(zhàn)略企業(yè)在目前的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和水平的基礎(chǔ)上進(jìn)行收縮和撤退且偏離起點(diǎn)較大的的一種戰(zhàn)略。特征：企業(yè)的規(guī)模會(huì)縮小，一些效益指標(biāo)明顯的下降；對(duì)企業(yè)資源的運(yùn)用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用支出；具有短期性(抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略:對(duì)原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資、控制成本的戰(zhàn)略方案。放棄戰(zhàn)略:不盈利、需要太多資金或與公司其他活動(dòng)不相適宜的業(yè)務(wù)通過(guò)出售分部、分公司或任一部分把它們剝離出去。清算戰(zhàn)略:是賣(mài)掉其資產(chǎn)或統(tǒng)治整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行（終止企業(yè)的存在）

15．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（內(nèi)部加強(qiáng)成本控制獲高于行業(yè)平均水平利潤(rùn)，核心是規(guī)模效益和經(jīng)驗(yàn)效益）差別化戰(zhàn)略（向市場(chǎng)提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)使企在全行業(yè)中具獨(dú)特型的東西并用以滿(mǎn)足顧客特殊需要，核心是產(chǎn)品和服務(wù)的特色并通此培養(yǎng)顧客忠誠(chéng)度從而使企在同行中形成一定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略（把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略重點(diǎn)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)上，為特定的地區(qū)或購(gòu)買(mǎi)者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)，算特殊的差別化的企業(yè)或特殊的成本領(lǐng)先企業(yè)）對(duì)一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇時(shí)為什么不能采用模棱兩可態(tài)度：由三種戰(zhàn)略所要求的條件所決定的且從實(shí)際情況出發(fā)作選擇。16．市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是個(gè)人和群體通過(guò)創(chuàng)造并同他人交換產(chǎn)品和價(jià)值以滿(mǎn)足需求和欲望的一種社會(huì)和管理過(guò)程。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)不同于推銷(xiāo)在于：一中心不同，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)以購(gòu)買(mǎi)者為中心而推銷(xiāo)以生產(chǎn)者為中心。二活動(dòng)范圍不同，市銷(xiāo)貫穿于售前中后而推銷(xiāo)只著眼于產(chǎn)品的流通環(huán)節(jié)。18．市場(chǎng)細(xì)分目的：有利于發(fā)掘最佳的市場(chǎng)機(jī)會(huì)、按目標(biāo)市場(chǎng)的需要改良現(xiàn)有產(chǎn)品和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品以使所有上市產(chǎn)品適銷(xiāo)對(duì)路、針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷(xiāo)組合把有限的資源集中用在目場(chǎng)上、企有可能面臨較少的競(jìng)爭(zhēng)者。消費(fèi)者市場(chǎng)細(xì)分依據(jù)：地理人口心理行為因素。目標(biāo)市場(chǎng)選擇策略：A無(wú)差異目標(biāo)市場(chǎng)策略：企業(yè)把整體市場(chǎng)看做一個(gè)大的目標(biāo)市場(chǎng)不進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，用一種產(chǎn)品、一種營(yíng)銷(xiāo)組合對(duì)待整體市場(chǎng)。優(yōu)：經(jīng)濟(jì)性強(qiáng)，規(guī)模效應(yīng)明顯；易于形成壟斷性名牌產(chǎn)品的聲勢(shì)和地位。缺：不能滿(mǎn)足消費(fèi)者需求的差異性，不能適應(yīng)市場(chǎng)的變化。B差異性目標(biāo)市場(chǎng)策略：企業(yè)把整體市場(chǎng)劃分為若干細(xì)分市場(chǎng)從中選擇兩個(gè)以上的細(xì)分市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)，并有針對(duì)性的進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)組合以適應(yīng)消費(fèi)者不同的需要，憑借產(chǎn)品與市場(chǎng)的差異化，獲取最大的銷(xiāo)售量。優(yōu)點(diǎn)：可以更好地滿(mǎn)足不同顧客群的需要；有利于擴(kuò)大企業(yè)的銷(xiāo)售總額；降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；增加消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的信賴(lài)感和購(gòu)買(mǎi)率提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。缺：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本與營(yíng)銷(xiāo)宣傳費(fèi)用的增加，使企業(yè)難于獲得規(guī)模效益；影響經(jīng)營(yíng)效率，增加管理難度；影響資源的有效集中和某些優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。|C集中目標(biāo)市場(chǎng)策略：企業(yè)在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上，只選擇其中一個(gè)或少量細(xì)分市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)，集中這個(gè)企業(yè)的全部營(yíng)銷(xiāo)力量實(shí)行高度的專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，為充分滿(mǎn)足其特定的需求服務(wù)。優(yōu)：有利于創(chuàng)造特色產(chǎn)品和服務(wù)，并提高企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的知名度和市場(chǎng)占有率；降低生產(chǎn)成本和營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，提高投資收益率。缺：經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈市場(chǎng)定位的策略：1避強(qiáng)定位策略：既能避開(kāi)與強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的直接沖突又能較快地在消費(fèi)者或用戶(hù)中樹(shù)立起鮮明的形象。風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小成功率較高，常被用。2迎頭定位策略：與在市場(chǎng)上居支配地位的亦即最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“對(duì)著干”，由于企業(yè)選擇靠近于現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者或與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者重合的市場(chǎng)位置，風(fēng)險(xiǎn)較大但一旦成功就會(huì)取得較大市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。3重新定位策略：對(duì)銷(xiāo)路不暢或形象不夠有力的產(chǎn)品進(jìn)行二次定位，導(dǎo)致產(chǎn)品的名稱(chēng)價(jià)格包裝和品牌的更改也可產(chǎn)品用途功能上的變動(dòng)，企業(yè)必須考慮定位轉(zhuǎn)移的成本和新定位的收益問(wèn)題。19．產(chǎn)品的整體概念包括的層次：a核心產(chǎn)品（指消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)某種產(chǎn)品時(shí)所追求的基本服務(wù)和利益是顧客真正要買(mǎi)的東西，也是產(chǎn)品的整念中最基本最重要的部分）b形式產(chǎn)品（是核心產(chǎn)品借以實(shí)現(xiàn)的基本形式，是其載體。主包產(chǎn)品的構(gòu)造外型質(zhì)量水平包裝等）c期望產(chǎn)品（是消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品時(shí)期望的一組屬性和條件）d附加產(chǎn)品（是消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)有形產(chǎn)品時(shí)所獲得的全部附加利益和服務(wù)。主包免費(fèi)送貨安裝調(diào)試維修產(chǎn)品保證零配件供應(yīng)技術(shù)人員培訓(xùn)等。但企經(jīng)營(yíng)者須注意因附加產(chǎn)品增加而增加的成本消費(fèi)者是否愿意承擔(dān)）e潛在產(chǎn)品（指隨著科學(xué)技術(shù)發(fā)展和消費(fèi)者需求變化，產(chǎn)品最終可能的創(chuàng)新與變化）綜應(yīng)提高核心產(chǎn)品的質(zhì)量，改造形式產(chǎn)品的形象，增加附加產(chǎn)品的價(jià)值，并發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者心目中的期望產(chǎn)品，以便創(chuàng)造未來(lái)產(chǎn)品，從而提升產(chǎn)品的“綜合價(jià)值”，成為構(gòu)造一個(gè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本手段！產(chǎn)品生命周期各階段特征及其主營(yíng)銷(xiāo)策略： 1）投入期：特征：產(chǎn)品生產(chǎn)批量小，制造成本高，廣告費(fèi)用大，產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格偏高，銷(xiāo)量極為有限，企業(yè)通常不能獲利，反而可能虧損。策略：①快速掠取策略：高價(jià)格、高促銷(xiāo)，先聲奪人，搶先占領(lǐng)市場(chǎng)希望在競(jìng)爭(zhēng)還沒(méi)大量出現(xiàn)之前收回成本獲利。條件為：大潛在市場(chǎng)需求量+少替代品質(zhì)高+企業(yè)面臨潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想速建立良好品牌形象②緩慢掠取策略：高價(jià)格、低促銷(xiāo)。高價(jià)格在于能夠及時(shí)收回投資獲利低促銷(xiāo)可減少銷(xiāo)售成本。適于商品的市場(chǎng)比較固定明確+大部分潛在消費(fèi)者已熟悉該產(chǎn)品且愿高價(jià)購(gòu)買(mǎi)+商品的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)須有相當(dāng)難度和要求普通企業(yè)無(wú)法參加競(jìng)爭(zhēng)③快速滲透策略： 在采用低價(jià)格同時(shí)做巨大促銷(xiāo)努力，可使商品迅速進(jìn)入市場(chǎng)有效的限制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)，帶來(lái)巨大市場(chǎng)占有率。適于：商品有很大的市場(chǎng)容量，企業(yè)期在大量銷(xiāo)售同時(shí)逐步降低成本+消費(fèi)者對(duì)這產(chǎn)品不太了解，對(duì)價(jià)格又十分敏感+潛在競(jìng)爭(zhēng)較激烈。④緩慢滲透策略：低價(jià)格、低促銷(xiāo)。適商品的市場(chǎng)容量大+消費(fèi)者對(duì)商品有所了解且對(duì)價(jià)格十分敏感+存在某種程度的競(jìng)爭(zhēng)。2）成長(zhǎng)期：需求增長(zhǎng)階段，生產(chǎn)成本大幅度下降，利潤(rùn)迅速增長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)者看到有利可圖將紛紛進(jìn)入市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)，使同類(lèi)產(chǎn)品供給量增加價(jià)格隨之下降企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)速度逐步減慢，產(chǎn)品基本定型。策略：據(jù)用戶(hù)需求和其他市場(chǎng)信息不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，發(fā)展產(chǎn)品的新款式新型號(hào)新用途；加強(qiáng)促銷(xiāo)，樹(shù)立形象；加強(qiáng)渠道管理；調(diào)整價(jià)格。3）成熟期：市場(chǎng)需求趨于飽和，成本低而產(chǎn)量大，銷(xiāo)售增長(zhǎng)速度緩慢直至轉(zhuǎn)而下降，競(jìng)爭(zhēng)的加劇導(dǎo)致同類(lèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)不得不加大在產(chǎn)品質(zhì)量花色規(guī)格包裝服務(wù)等方面投入，一定程度上增加了成本。策略：1市場(chǎng)改良：通過(guò)努力開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)，來(lái)保持和擴(kuò)大自己的商品市場(chǎng)份額。具體如努力尋找市場(chǎng)中未被開(kāi)發(fā)的部分、宣傳推廣以增加現(xiàn)有顧客的購(gòu)買(mǎi)量、市場(chǎng)細(xì)分化，努力打入新的市場(chǎng)區(qū)劃、贏得競(jìng)爭(zhēng)者的顧客。2產(chǎn)品改良：通過(guò)產(chǎn)品特征的改良提高銷(xiāo)售量如品質(zhì)改良，即增加產(chǎn)品的功能性效果、特性改良即增加產(chǎn)品的新的特性、式樣改良即增加產(chǎn)品美感上的需求.3營(yíng)銷(xiāo)組合改良：調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)組合中某一或多個(gè)因素以刺激銷(xiāo)售，即降低售價(jià)來(lái)加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、改變廣告方式以引起消費(fèi)者的興趣、采用多種促銷(xiāo)方式如大型展銷(xiāo)附贈(zèng)禮品等、擴(kuò)展銷(xiāo)售渠道改進(jìn)服務(wù)方式或者貨款結(jié)算方式等。4）衰退期：產(chǎn)品進(jìn)入了淘汰階段，隨著科技的發(fā)展以及消費(fèi)習(xí)慣的改變等原因，產(chǎn)品的銷(xiāo)售量和利潤(rùn)持續(xù)下降，產(chǎn)品在市場(chǎng)上已經(jīng)老化不能適應(yīng)市場(chǎng)需求，則停產(chǎn)或陸續(xù)退出市場(chǎng)。策略：1繼續(xù)策略即公司繼續(xù)使用過(guò)去的策略不加改變；2集中策略即把能力和資源集中在利潤(rùn)高的細(xì)分市場(chǎng)和銷(xiāo)售渠道；3收縮策略即公司大幅度減少促銷(xiāo)費(fèi)用縮減推銷(xiāo)隊(duì)伍，盡可能降低市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)成本的基礎(chǔ)上保持一定的利潤(rùn)水平；4放棄策略即對(duì)于衰退比較迅速的產(chǎn)品，應(yīng)當(dāng)機(jī)立斷，從現(xiàn)有的產(chǎn)品組合中剔除。20．產(chǎn)品定價(jià)些方法：1成本導(dǎo)向——成本加成定價(jià)法&目標(biāo)利潤(rùn)定價(jià)法2需求導(dǎo)向——感受價(jià)值定價(jià)法&反向定價(jià)法3競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向——隨行就市定價(jià)法&投標(biāo)定價(jià)法 分銷(xiāo)渠道：是指某種貨物或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者移動(dòng)時(shí)，取得這種貨物或勞務(wù)所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)或個(gè)人。即商品和服務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移過(guò)程的具體通道或路徑。據(jù)有無(wú)中間商參與交換活動(dòng)，可歸納直接和間接分銷(xiāo)渠道（又分為短長(zhǎng)渠道）直道具有及時(shí)、中間費(fèi)用少、便于控制價(jià)格，及時(shí)了解市場(chǎng)有利于提供服務(wù)等優(yōu)點(diǎn)，但也存在使生產(chǎn)者花費(fèi)較多的投資場(chǎng)地人力以及面對(duì)的消費(fèi)者少等缺點(diǎn)。間道由于有中間商加入，企業(yè)可利用中間商的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和關(guān)系簡(jiǎn)化交易，縮短買(mǎi)賣(mài)時(shí)間，集中人力財(cái)力和物力用于發(fā)展生產(chǎn)以增強(qiáng)商品銷(xiāo)售能力等。促銷(xiāo)基本方式：人員促銷(xiāo)+廣告+公共關(guān)系+營(yíng)業(yè)推廣。21．內(nèi)部招聘的優(yōu)：有利于保證選聘工作準(zhǔn)確性；鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)組織成員積極性與上進(jìn)心；被聘者迅速開(kāi)展工作和勝任工作；吸引外部人才；使組織對(duì)其成員的培訓(xùn)投資得到回報(bào)；缺： 易造成“近親繁殖”；引起一些人不滿(mǎn)造成內(nèi)部矛盾；人員選擇范圍較小，往難找到合適的人。外部招聘優(yōu):具備難得的“外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)” ；能給組織帶來(lái)新思想新方法；可平息或緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系；節(jié)省培訓(xùn)時(shí)間和費(fèi)用；缺：外聘人員不熟悉組織內(nèi)部情況，缺乏人事基礎(chǔ)，需要有一個(gè)了解和適應(yīng)的過(guò)程；組織對(duì)應(yīng)聘者情況無(wú)法深入了解；內(nèi)部員工積極性會(huì)受影響。人員選拔的方法：面試（結(jié)構(gòu) 非結(jié)構(gòu) 半結(jié)構(gòu)化）、心理測(cè)試（智力能力興趣）、測(cè)評(píng)中心（文件筐無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組等）工作擴(kuò)大化是指工作范圍的擴(kuò)大或工作多樣性，從而給員工增加了工作種類(lèi)和工作強(qiáng)度工作豐富化是指在工作中賦予員工更多的責(zé)任、自主權(quán)和控制權(quán)。

第二篇：現(xiàn)代企業(yè)管理復(fù)習(xí)題

現(xiàn)代企業(yè)管理復(fù)習(xí)題

1.現(xiàn)代企業(yè)理論的主要種類(lèi).(P5)

2.企業(yè)管理的基本要素.(P18)

3.現(xiàn)代企業(yè)制度的基本內(nèi)容.(PP10)

4.亨利·明茨佰格的“經(jīng)理角色理論”.(P59)

5.企業(yè)精益生產(chǎn)方式的特點(diǎn).(P181)

6.企業(yè)生產(chǎn)能力及其種類(lèi).(P189)

7.全面質(zhì)量管理的特點(diǎn).(P198)

8.消費(fèi)者市場(chǎng)細(xì)分的依據(jù).(P214)

9.產(chǎn)品整體概念的內(nèi)容.(P219)

10.產(chǎn)品生命周期.(P220)

11.企業(yè)外部環(huán)境分析的內(nèi)容.(P260)

12.邁克爾·波特的“五力模型”.(P261)

13.企業(yè)戰(zhàn)略管理及其過(guò)程.(P256260)

14.企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī).(P268)

15.企業(yè)危機(jī)管理的主要策略.(P311)

16.危機(jī)管理最佳模式理論的要點(diǎn).(P327)

17.國(guó)際生產(chǎn)折衷理論的要點(diǎn).(P332)

18.企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略模式.(P338)

19.如何理解“全球中心戰(zhàn)略”.(P339)

20.熊彼德的創(chuàng)新理論.(P348)

21.企業(yè)管理創(chuàng)新的內(nèi)容.(P354-357)

1.企業(yè)是追求經(jīng)濟(jì)利益的“經(jīng)濟(jì)人”,不需要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任.錯(cuò).企業(yè)雖然是追求經(jīng)濟(jì)利益的“經(jīng)濟(jì)人”,同時(shí)需要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任.(P16)

2.對(duì)企業(yè)而言，外部環(huán)境和內(nèi)部條件都是可以控制的.錯(cuò).外部環(huán)境是不可控制的.(P20)

3.職能制是企業(yè)分權(quán)制組織形式.錯(cuò).職能制是一種科層制寶塔型結(jié)構(gòu)，因此，是一種企業(yè)集權(quán)式組織形式.4.公司制企業(yè)的股東要求對(duì)企業(yè)承擔(dān)無(wú)限責(zé)任.錯(cuò).股份有限公司和有限責(zé)任公司都只承擔(dān)有限責(zé)任.5.企業(yè)家的主要特征是具有創(chuàng)新和冒險(xiǎn)精神.對(duì).人們對(duì)企業(yè)家的共同認(rèn)識(shí)主要體現(xiàn)在企業(yè)家具有創(chuàng)新和冒險(xiǎn)精神.(P57)

6.基本年薪指經(jīng)營(yíng)者人力資本要素投入應(yīng)得的報(bào)酬.錯(cuò).基本年薪指經(jīng)營(yíng)者勞動(dòng)要素投入應(yīng)得的報(bào)酬,而經(jīng)營(yíng)者人力資本要素報(bào)酬是風(fēng)險(xiǎn)年薪.(P79)

7.利潤(rùn)最大化是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的唯一目標(biāo).錯(cuò).利潤(rùn)最大化是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)之一，還包括其他目標(biāo).(P140)

8.企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程就是勞動(dòng)過(guò)程.錯(cuò).企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程包括勞動(dòng)過(guò)程，也包括自然過(guò)程.(P169)

9.對(duì)象專(zhuān)業(yè)化指按工藝特點(diǎn)在空間上設(shè)置生產(chǎn)單位.錯(cuò).應(yīng)該是工藝專(zhuān)業(yè)化指按工藝特點(diǎn)在空間上設(shè)置生產(chǎn)單位.(P173)

10.全面質(zhì)量管理遵循預(yù)防為主的原則.對(duì).全面質(zhì)量管理遵循預(yù)防為主的原則，就是把管理重點(diǎn)放在事先控制上.(P199)

11.企業(yè)的品牌就是企業(yè)的商標(biāo).錯(cuò).企業(yè)的品牌包含企業(yè)的商標(biāo).12.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念認(rèn)為：顧客只有在銷(xiāo)售活動(dòng)的刺激才會(huì)購(gòu)買(mǎi).錯(cuò).應(yīng)該是推銷(xiāo)觀念認(rèn)為：顧客只有在銷(xiāo)售活動(dòng)的刺激才會(huì)購(gòu)買(mǎi).(P212)

13.無(wú)差異營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)需求的差異性.錯(cuò).無(wú)差異營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的不是市場(chǎng)需求差異性而是市場(chǎng)需求的共性.(P216)

14.戰(zhàn)略聯(lián)盟與企業(yè)并購(gòu)沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別.錯(cuò).戰(zhàn)略聯(lián)盟與企業(yè)并購(gòu)有本質(zhì)區(qū)別。并購(gòu)是企業(yè)主體的統(tǒng)一，戰(zhàn)略聯(lián)盟是產(chǎn)權(quán)主體的合作.(P269)

15.企業(yè)公共關(guān)系的主要目標(biāo)是建立企業(yè)文化.錯(cuò).企業(yè)公共關(guān)系的主要目標(biāo)是樹(shù)立企業(yè)形象.16.企業(yè)的“硬實(shí)力”和“軟實(shí)力”集中體現(xiàn)在企業(yè)文化上.錯(cuò).企業(yè)文化主要體現(xiàn)企業(yè)的“軟實(shí)力”.(P278)

17.共有型文化注重集體利益，但不認(rèn)同企業(yè)共同的價(jià)值觀.錯(cuò).共有型文化注重集體利益，也認(rèn)同企業(yè)共同的價(jià)值觀.(P294)

18.企業(yè)文化的核心層次強(qiáng)調(diào)制度建設(shè).錯(cuò).企業(yè)文化的核心層次強(qiáng)調(diào)精神層面建設(shè).(P286)

19.蔓延式危機(jī)是突然發(fā)生的.錯(cuò).蔓延式危機(jī)是慢慢滲透發(fā)展的，不是突然發(fā)生的.(P307)

20.企業(yè)危機(jī)管理的重點(diǎn)是危機(jī)處理.錯(cuò).企業(yè)危機(jī)管理的重點(diǎn)是危機(jī)預(yù)防，不是危機(jī)處理.(P316)

21.從根本上說(shuō)，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是為了尋求更大范圍的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).對(duì).從根本上說(shuō)，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是為了尋求更大范圍的市場(chǎng)，利用國(guó)內(nèi)外要素，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).(P332)

1．企業(yè)家在企業(yè)改革和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的現(xiàn)實(shí)意義。(P58)

（1）企業(yè)家是國(guó)家經(jīng)濟(jì)的主體；

（2）企業(yè)家是市場(chǎng)運(yùn)行的主體；

（3）企業(yè)家是先進(jìn)生產(chǎn)力的推動(dòng)者；

（4）企業(yè)家是企業(yè)管理的主體。

2．如何對(duì)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行有效激勵(lì)？(P78)

——國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者物質(zhì)激勵(lì)

（1）年薪激勵(lì)

（2）股權(quán)激勵(lì)

——國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者精神激勵(lì)

（1）事業(yè)激勵(lì)

（2）聲譽(yù)激勵(lì)

（3）權(quán)力激勵(lì)

（4）晉升激勵(lì)

3．企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的培育。(P244)

（1）壯大技術(shù)創(chuàng)新人才隊(duì)伍；

（2）保障研發(fā)投資；

（3）跟蹤科技信息；

（4）提高科研開(kāi)發(fā)管理水平。

4．我國(guó)企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)注意的問(wèn)題。(P298)

（1）“虛”與“實(shí)”的關(guān)系問(wèn)題；

（2）“形”與“神”的關(guān)系問(wèn)題；

（3）“上”與“下”的關(guān)系問(wèn)題；

（4）“內(nèi)”與“外”的關(guān)系問(wèn)題；

（5）“遠(yuǎn)”與“近”的關(guān)系問(wèn)題。

5．企業(yè)進(jìn)行危機(jī)管理的基本原則。(P312)

（1）將公眾利益置于首位；

（2）成立危機(jī)控制中心；

（3）加強(qiáng)與公眾溝通；

（4）創(chuàng)新原則

（5）全員參與原則

6．企業(yè)管理創(chuàng)新的現(xiàn)實(shí)意義。(P351)

（1）增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)能力；

（2）更新企業(yè)要素及組合方式；

（3）促進(jìn)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步；

（4）提高企業(yè)管理水平；

（5）保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

案例分析一：海爾的崛起

海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國(guó)冰箱技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的國(guó)家特大型企業(yè)。經(jīng)過(guò)短短15年的時(shí)間，海爾集團(tuán)從一個(gè)虧空147萬(wàn)元的集體小廠迅速成長(zhǎng)為中國(guó)家電第一品牌，到1999年海爾產(chǎn)品包括58大門(mén)類(lèi)9200多個(gè)品種，企業(yè)銷(xiāo)售收入以平均每年81.6％的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長(zhǎng)，1999年，集團(tuán)工業(yè)銷(xiāo)售收入實(shí)現(xiàn)215億元。而海爾長(zhǎng)期的成功的企業(yè)文化的建設(shè)，對(duì)海爾的崛起有著舉足輕重的作用。以下就是海爾文化的具體體現(xiàn)：

A.美國(guó)海爾人：當(dāng)日的工作決不往后拖！

1999年7月中旬，美國(guó)洛杉磯地區(qū)的氣溫高達(dá)40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動(dòng)。一次，因運(yùn)輸公司駕駛員的原因，運(yùn)往洛杉磯的洗衣機(jī)零部件多放了一箱，這件事本來(lái)不影響工作，找機(jī)會(huì)調(diào)回來(lái)即可，但美國(guó)海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認(rèn)為，他說(shuō)：當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來(lái)的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時(shí)調(diào)換了回來(lái)。

B.金昌順現(xiàn)在工作為何這么“順”？

金昌順經(jīng)過(guò)培訓(xùn)上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢(mèng)想是想當(dāng)“海爾焊接大王”。光想當(dāng)不行，更要平日好好練。怎么個(gè)練法？因?yàn)樾募保瑒傞_(kāi)始金昌順就碰了“釘子”，在一次焊接比賽中成績(jī)不理想，便一度產(chǎn)生了消沉情緒。他的師傅發(fā)現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象后，便開(kāi)導(dǎo)他說(shuō)：任何能力的提高都有一個(gè)過(guò)程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長(zhǎng)期堅(jiān)持下來(lái)，就會(huì)有幾何級(jí)數(shù)的提高。師傅的話(huà)深深觸動(dòng)了金昌順。從此后，他苦練基本功，工余時(shí)間尋來(lái)些廢舊的切割管子，天天晚上進(jìn)行練習(xí)。同事們說(shuō)：“發(fā)現(xiàn)廢舊管子就給小金，他這個(gè)拼勁真讓人佩服！”金昌順焊接技術(shù)天天有提高，他終于實(shí)現(xiàn)了自己的夢(mèng)想，在98年冰箱事業(yè)部舉行的焊接比武中，金昌順連續(xù)三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎(jiǎng)。

C.這位員工的上級(jí)應(yīng)負(fù)責(zé)什么責(zé)任！

1995年7月的一天，原洗衣機(jī)有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成洗衣機(jī)選擇開(kāi)關(guān)差錯(cuò)和漏檢，被罰款50元。這位員工作為最基層的普通員工承擔(dān)了她所應(yīng)該承擔(dān)的工作責(zé)任，但是，從這位員工身上所反映出的質(zhì)保體系上存在問(wèn)題——如何防止漏檢的不合格品流入市場(chǎng)，這一責(zé)任也應(yīng)該像處理這位員工這樣落到實(shí)處，找到責(zé)任人。這位員工問(wèn)題的背后，實(shí)際還存在著更大的隱患，畢竟當(dāng)時(shí)的洗衣機(jī)有限總公司的產(chǎn)品開(kāi)箱合格率和社會(huì)返修與第一名牌的要求還有很大的差距，這一切決不是這位員工一個(gè)人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工的偶然行為“變成了”必然“。既然如此，掌握全局的干部更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問(wèn)題，才能使錯(cuò)誤越來(lái)越少。根據(jù)80/20原則，這位員工的上級(jí)——原洗衣機(jī)有限總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人也自罰300元并做出了書(shū)面檢查。

問(wèn)題：請(qǐng)從企業(yè)文化角度分析海爾崛起的原因。

分析提示：

海爾通過(guò)對(duì)統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同使集團(tuán)有強(qiáng)大的向心力和凝聚力。海爾文化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是海爾的無(wú)形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識(shí)形態(tài)。

海爾的企業(yè)文化包括企業(yè)理念和具體體現(xiàn)兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團(tuán)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)和各個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)、管理工作中，多年來(lái)，不斷積累不斷豐富，形成了許多實(shí)用的新的理念及思路。

企業(yè)理念即思路是經(jīng)營(yíng)企業(yè)總的指導(dǎo)思想，是比較抽象的，（如海爾精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越；海爾作風(fēng)：迅速反映，馬上行動(dòng)，海爾管理模式：OEC管理模式等），這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略和各種規(guī)范制度等。

案例分析二：阿迪的興衰

阿迪達(dá)斯是德國(guó)的一家公司，是為競(jìng)技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上，田徑賽中有82%的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動(dòng)鞋。阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢(shì)在于試驗(yàn)，它試用新的材料和技術(shù)來(lái)生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代中支配了這一領(lǐng)域的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。

20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。成長(zhǎng)最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場(chǎng)是慢跑。盡管如此，為了保護(hù)其在競(jìng)技市場(chǎng)中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒(méi)有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場(chǎng)。20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競(jìng)爭(zhēng)者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學(xué)的一位長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場(chǎng)上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場(chǎng)的快速膨脹，使耐克公司

1976年的銷(xiāo)售額達(dá)到1400萬(wàn)美元，自此耐克公司的銷(xiāo)售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷(xiāo)售額超過(guò)了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的26%的份額。耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)：一是研究和技術(shù)改進(jìn)；二是風(fēng)格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開(kāi)發(fā)工作。它的一些研究和開(kāi)發(fā)活動(dòng)包括人體運(yùn)動(dòng)高速攝影分析，對(duì)300個(gè)運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行的試穿測(cè)驗(yàn)，以及對(duì)新的和改進(jìn)的鞋和材料的不斷的實(shí)驗(yàn)和研究。在營(yíng)銷(xiāo)中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運(yùn)動(dòng)員，并向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。

到20世紀(jì)80年代初慢跑運(yùn)動(dòng)達(dá)到高峰時(shí)，阿迪達(dá)斯已成了市場(chǎng)中的“落伍者”。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了更多的創(chuàng)新品，更多的品種，并且成功地?cái)U(kuò)展到了其他運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場(chǎng)，運(yùn)動(dòng)鞋已進(jìn)入了時(shí)裝時(shí)代。到20世紀(jì)90年代，阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額降到了可憐的4%。

問(wèn)題：請(qǐng)用SWOT分析法來(lái)說(shuō)明阿迪達(dá)斯不良決策導(dǎo)致的市場(chǎng)份額極大的減少，以及阿迪達(dá)斯今天所能采取的糾正措施？

分析提示：

優(yōu)勢(shì)：技術(shù)、質(zhì)量。

劣勢(shì)：經(jīng)營(yíng)理念、市場(chǎng)走向。

威脅：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的發(fā)展方向（夾心餅干鞋底）、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在（研究開(kāi)發(fā)隊(duì)伍壯大、研究開(kāi)發(fā)項(xiàng)目豐富多彩，貼近消費(fèi)者——300個(gè)運(yùn)動(dòng)員試穿測(cè)驗(yàn)，以及使用材料的不斷大膽實(shí)驗(yàn)和研究）

機(jī)遇：健康運(yùn)動(dòng)、時(shí)裝化。

措施：首先，調(diào)整戰(zhàn)略：順應(yīng)消費(fèi)偏好的變化，開(kāi)發(fā)多元化產(chǎn)品市場(chǎng)。

其次，隊(duì)伍建設(shè)，尤其是從事市場(chǎng)信息收集和分析的員工。

最后，重新樹(shù)立富有創(chuàng)新意識(shí)的企業(yè)文化，放棄最初在運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)上的居高臨下的領(lǐng)先者的自傲態(tài)度，使整個(gè)組織緊隨環(huán)境變動(dòng)的脈絡(luò)去學(xué)習(xí)等。

案例三：某童裝廠近幾年生產(chǎn)銷(xiāo)售連年穩(wěn)定增長(zhǎng)。誰(shuí)料該廠李廠長(zhǎng)這幾天來(lái)卻在為產(chǎn)品推銷(xiāo)大傷腦筋。原來(lái)，年初該廠設(shè)計(jì)了一批童裝新品種，在色彩和式樣上體現(xiàn)了兒童的特點(diǎn)，活潑、雅致、漂亮。由于工藝比原來(lái)復(fù)雜，成本較高，價(jià)格比普通童裝高出了80%以上。為了摸清其市場(chǎng)吸引力，企業(yè)在春節(jié)前夕進(jìn)行了試銷(xiāo)，小批量投放市場(chǎng)十分成功，許多商家主動(dòng)上門(mén)訂貨。李廠長(zhǎng)決定盡快組織批量生產(chǎn)，及時(shí)搶占市場(chǎng)。

為了確定計(jì)劃生產(chǎn)量，李廠長(zhǎng)根據(jù)去年以來(lái)的月銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)數(shù)，運(yùn)用加權(quán)移動(dòng)平均法，計(jì)算出以后月份預(yù)測(cè)數(shù)，考慮到這次展銷(xiāo)會(huì)的熱銷(xiāo)場(chǎng)面，他決定生產(chǎn)能力的70%安排新品種，30%為老品種。二月份的產(chǎn)品很快就被訂購(gòu)?fù)炅恕Ｈ欢F(xiàn)在已是四月初了，三月份的產(chǎn)品還沒(méi)有落實(shí)銷(xiāo)路。詢(xún)問(wèn)了幾家老客商，他們反映二月份的訂貨還只賣(mài)了不到三分之一。試問(wèn)：（1）你認(rèn)為童裝廠產(chǎn)品滯銷(xiāo)的問(wèn)題出在哪里？

（2）為什么市場(chǎng)的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，會(huì)與李廠長(zhǎng)市場(chǎng)調(diào)查與預(yù)測(cè)結(jié)論大相徑庭？分析提示：

（1）新產(chǎn)品上市時(shí)機(jī)。新產(chǎn)品替代暢銷(xiāo)產(chǎn)品要謹(jǐn)慎。

（2）產(chǎn)品適銷(xiāo)要素。如使用價(jià)值、特色、價(jià)格。

（3）市場(chǎng)調(diào)查與預(yù)測(cè)方法。旺季與淡季；移動(dòng)平均法要求有穩(wěn)定的條件。

第三篇：《現(xiàn)代企業(yè)管理》案例復(fù)習(xí)題

《現(xiàn)代企業(yè)管理》案例復(fù)習(xí)題

案例【1】

1、某物業(yè)管理公司的人力資源部經(jīng)理在一年內(nèi)換了3個(gè)人，每一個(gè)新來(lái)的人力資源經(jīng)理都是在績(jī)效考核上栽跟頭，每一新上任的人力資源經(jīng)理都把前任失敗的績(jī)效考核推翻重來(lái)一遍，結(jié)果仍然是失敗。這個(gè)公司的問(wèn)題很典型，很多物業(yè)企業(yè)都有這種通病。這些初來(lái)乍到的人力資源經(jīng)理按照老板的意圖（很可能還沒(méi)有完全理解或者理解錯(cuò)誤），在沒(méi)有切實(shí)了解企業(yè)情況的時(shí)候，便以一大堆復(fù)雜標(biāo)準(zhǔn)（人們?cè)诓⒉涣私鈫?wèn)題實(shí)質(zhì)所在的情況下，誤認(rèn)為復(fù)雜是好的，這也包括人力資源經(jīng)理）來(lái)考核員工，而在公司流程、職責(zé)都不完善的情況下，考核結(jié)果是每位員工都扣工資。員工自然不高興，就會(huì)抱怨推卸責(zé)任，找考核制度的麻煩。這種抱怨上升到高層，人力資源經(jīng)理就會(huì)受到四面攻擊。這個(gè)時(shí)候，老板的支持也不見(jiàn)了，于是這個(gè)新來(lái)的人力資源經(jīng)理就只好“走人”。

問(wèn)題：

1.績(jī)效管理在人力資源管理中有何作用？

2.績(jī)效管理和績(jī)效考評(píng)有什么區(qū)別和聯(lián)系？

3.請(qǐng)你為該公司設(shè)計(jì)一下績(jī)效考評(píng)的步驟。

案例【2】

米拉日湖度假村擁有并經(jīng)營(yíng)著多家?jiàn)蕵?lè)公司，每年吸引著3000 萬(wàn)左右的游客。它是一家非常成功的企業(yè)，過(guò)去幾年中投資者獲得的回報(bào)率每年達(dá)22 %，該公司被稱(chēng)為美國(guó)最令人羨慕的企業(yè)之一。據(jù)12 家商業(yè)出版社稱(chēng)，該度假村在賭博業(yè)和酒店業(yè)中的生產(chǎn)率是最高的。該公司的酒店始終保持著98.6 ％的入住率，而當(dāng)?shù)仄渌频陝t為90 ％。米拉，日湖成功的關(guān)鍵是以高質(zhì)量的服務(wù)贏得回頭客。｝除了招聘最好的雇員，讓他們從事感興趣的工作并為他們營(yíng)造良好的環(huán)境外，米拉！日湖度假村將培訓(xùn)放在公司的首要位置上。為開(kāi)發(fā)自己的人力資源（包括培訓(xùn)），公司研究了200 多家其他企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)，包括酒店、賭場(chǎng)和生產(chǎn)型企業(yè)，以探索，哪些行為有效，哪些行為無(wú)效，從而擬定一個(gè)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)。米拉日湖度假村之所以投資于培訓(xùn)，不僅是要提高雇員的專(zhuān)業(yè)技能，而且要為他們?cè)诿桌蘸?nèi)的職業(yè)生涯發(fā)展做好！準(zhǔn)備。舉例來(lái)說(shuō)，通過(guò)培訓(xùn)使雇員掌握事業(yè)成功所必須的關(guān)鍵和戰(zhàn)略，以此來(lái)取悅客戶(hù)。公司還投資旨在提高雇員非工作時(shí)間生活質(zhì)量的培訓(xùn)。請(qǐng)問(wèn)：米拉日湖度假村通過(guò)培訓(xùn)提高服務(wù)質(zhì)量從而取得成功的案例對(duì)我們有什么啟發(fā)？:

案例【3】

現(xiàn)在有些企業(yè)在招聘員工時(shí)，一味尋找那些思考能力強(qiáng)，工作能力強(qiáng)，能夠獨(dú)當(dāng)一面的孫悟空式的“強(qiáng)人”，而不愛(ài)用“好吃懶做”豬八戒式的人才。試從《西游記》中的唐增團(tuán)隊(duì)分析：

（1）從現(xiàn)代企業(yè)管理的角度分析該團(tuán)隊(duì)的人才優(yōu)缺點(diǎn)；（10分）

（2）你認(rèn)為唐僧團(tuán)隊(duì)的組合方式對(duì)我們現(xiàn)代物業(yè)企業(yè)這種勞動(dòng)密集型的服務(wù)企業(yè)在企業(yè)團(tuán)隊(duì)的組合上有何值得學(xué)習(xí)的方面？

案例【4】

某物業(yè)公司是一家合資物業(yè)企業(yè)，分公司成立于2002年，目前有員工一千多人，在全省有37個(gè)項(xiàng)目處，隨著項(xiàng)目的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)整體管理水平也需要提升。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎(chǔ)比較薄弱，尚未形成科學(xué)的體系，尤其是薪酬福利方面的問(wèn)題比較突出。在早期，人員較少，單憑領(lǐng)導(dǎo)一雙眼，一支筆倒還可以分清楚給誰(shuí)多少工資，但人員的激增，只靠過(guò)去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個(gè)人色彩，公平性、公正性、對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性就更談不上。員工對(duì)企業(yè)的薪酬分配有意見(jiàn)，因此，需要重新對(duì)薪酬體系進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。

問(wèn)題：某物業(yè)公司的薪酬體系重新設(shè)計(jì)應(yīng)具備哪些環(huán)節(jié)？

案例【5】

華恒物業(yè)服務(wù)公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，由于接管的小區(qū)物業(yè)服務(wù)面積太大，自己的開(kāi)辦資金有了很大的缺口，為了度過(guò)難關(guān)，更好地將自己所接管的小區(qū)服務(wù)達(dá)到全體業(yè)主的滿(mǎn)意，請(qǐng)你為該公司制定一份資金籌措計(jì)劃，盡可能地多為公司提供資金來(lái)源渠道。

案例【6】

陳華是某物業(yè)服務(wù)企業(yè)某住宅項(xiàng)目的經(jīng)理，該住宅的物業(yè)服務(wù)項(xiàng)目每天要處理大量的相關(guān)業(yè)務(wù)，在一般情況下，業(yè)主投訴處理、巡邏實(shí)施、車(chē)輛停放指揮等都是由部門(mén)中的操作人員承擔(dān)的。但在前一段時(shí)間里，接連發(fā)生了多起業(yè)主投訴無(wú)法解決，車(chē)輛停放較混亂之類(lèi)的事，引起業(yè)主很大的不滿(mǎn)，今天又有一些業(yè)主投訴，為避免類(lèi)似情

1況發(fā)生，陳華應(yīng)怎樣做？

案例【7】

提要：在一個(gè)物業(yè)管理交流會(huì)上，有二位物業(yè)服務(wù)企業(yè)的老總分別論述了他們各自對(duì)如何有效管理的看法。A總認(rèn)為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，都把個(gè)人的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。因此，管理者有什么問(wèn)題，都應(yīng)該與員工們商量解決；平時(shí)要十分注重對(duì)員工需求的分析，有針對(duì)性地給員工提供學(xué)習(xí)、娛樂(lè)的機(jī)會(huì)和條件；每月的黑板報(bào)上應(yīng)公布出當(dāng)月過(guò)生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂(lè)；如果哪位員工生兒育女了，企業(yè)里應(yīng)派車(chē)接送，總經(jīng)理應(yīng)親自送上賀禮。在A企業(yè)里，員工們都普遍地把企業(yè)當(dāng)做自己的家，全心全意地為企業(yè)服務(wù)，企業(yè)日益興旺發(fā)達(dá)。B總認(rèn)為，只有實(shí)行嚴(yán)格的管理才能保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須開(kāi)展的各項(xiàng)活動(dòng)的順利進(jìn)行。因此，企業(yè)要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)格的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實(shí)行計(jì)件工資制等。在B企業(yè)里，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠發(fā)展迅速。思考：這兩個(gè)總經(jīng)理誰(shuí)的觀點(diǎn)正確，為什么？

案例【8】

某地方物業(yè)服務(wù)企業(yè)，伴隨著我國(guó)物業(yè)管理行業(yè)的發(fā)展，逐漸發(fā)展壯大起來(lái)，企業(yè)利潤(rùn)連年增加，員工也有原來(lái)的不足100人增加到了1000多人。企業(yè)還是采用過(guò)去的類(lèi)似直線(xiàn)型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王總經(jīng)理既管項(xiàng)目洽談，又管維修、安全、客服等等，是一個(gè)多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。其一：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王總經(jīng)理一人就可以決定了。現(xiàn)在每年要招收大中專(zhuān)學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。凡此種種，以前有效地管理方法已經(jīng)失去作用了。請(qǐng)從組織工作地角度說(shuō)明企業(yè)存在的問(wèn)題以及建議措施。

案例【9】

上個(gè)世紀(jì)九十年代，在我國(guó)改革開(kāi)放的前沿深圳這片熱土，涌現(xiàn)出許多朝氣蓬勃的現(xiàn)代企業(yè)。也出現(xiàn)了許多震撼人心的企業(yè)口號(hào)：“時(shí)間就是金錢(qián)，效率就是生命！”；“有為才有位，無(wú)功就是過(guò)！”；“同在一方熱土，共創(chuàng)美好明天！”；“今天工作不努力，明天努力找工作！”“誰(shuí)砸了企業(yè)的牌子，企業(yè)就砸了誰(shuí)的飯碗”等等。試從這些企業(yè)口號(hào)談?wù)勀銓?duì)企業(yè)哲學(xué)的看法。

案例【11】

某物業(yè)服務(wù)企業(yè)，經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂奈锕荦堫^企業(yè)。總結(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人和，如國(guó)家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣y行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶(hù)和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。在近期物管行業(yè)發(fā)展較好的趨勢(shì)的鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國(guó)乃至世界知名物管企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。例如，就在前不久，日本一家高科技企業(yè)欲與改物管公司合作管理這家日本高科技企業(yè)的工業(yè)廠房而在于物管公司談判時(shí)，讓物管企業(yè)在兩天內(nèi)給出一個(gè)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)。由于物管企業(yè)沒(méi)有既懂工業(yè)物業(yè)類(lèi)型的物業(yè)管理又精通日語(yǔ)的人員，沒(méi)有能夠及時(shí)報(bào)價(jià)，很遺憾地沒(méi)有抓住日方公司項(xiàng)目。請(qǐng)分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。

案例【12】

某公司成立以來(lái)，一直特別注重對(duì)員工的培訓(xùn)。該公司不但重視對(duì)本公司人才的培養(yǎng)、發(fā)掘、提升，而且還花重金從相關(guān)行業(yè)挖掘人才。同時(shí)，每年都專(zhuān)門(mén)針對(duì)不同崗位的員工制定培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)內(nèi)容不但包括企業(yè)文化、專(zhuān)業(yè)知識(shí)、企業(yè)發(fā)展等，還包括旨在幫助員工提高業(yè)余生活質(zhì)量的培訓(xùn)。由于培訓(xùn)到位，人才濟(jì)濟(jì)，加上員工的主人翁意識(shí)強(qiáng)烈，積極主動(dòng)為企業(yè)出謀劃策，形成了合力，因此，該企業(yè)的效益逐年上升。請(qǐng)問(wèn)，該公司的人力資源培訓(xùn)工作對(duì)您有哪些啟發(fā)？（第七章一）

12、隨著我國(guó)物業(yè)管理行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。某大型物業(yè)服務(wù)企業(yè)為了適應(yīng)來(lái)自國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)，以及企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展，認(rèn)識(shí)到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時(shí)需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過(guò)去，企業(yè)搞過(guò)不少培訓(xùn)，但基本上是臨時(shí)聘請(qǐng)幾個(gè)知名專(zhuān)家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過(guò)程疏于控制。培訓(xùn)過(guò)后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒(méi)有什么用，想學(xué)的沒(méi)有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒(méi)有結(jié)合工作實(shí)際等等。如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。

二、計(jì)算題

興達(dá)物業(yè)公司共有長(zhǎng)期資金1000萬(wàn)元，其中債券350萬(wàn)元。優(yōu)先股100萬(wàn)元，普通股500萬(wàn)元，留用利潤(rùn)50萬(wàn)元，其成本分別為5.64%,10.5%,15.7%,15.00%.試計(jì)算該公司加權(quán)平均的資金成本率。

案例【13】

南方電器公司正處在艱難時(shí)期，一是由于宏觀經(jīng)濟(jì)的不景氣，二是歸因于來(lái)自國(guó)外進(jìn)口產(chǎn)品的沖擊，一段時(shí)間以來(lái)，公司管理層與工人的關(guān)系變得非常糟糕。工人通常要求增加工資，而且也得到了滿(mǎn)足。但最近幾個(gè)月里，事情起了變化，公司方面和工人都認(rèn)識(shí)到他們的前景黯淡。

公司管理層認(rèn)為，公司己處在朝不保夕的狀態(tài)，因而要求工人讓步和削減工資。工人們則開(kāi)了一個(gè)會(huì)，討論了公司的情況，盡管有一名工人認(rèn)為自己的工資高，贊同減低工資，但大多數(shù)工人卻不同意，也不想做出任何讓步。事實(shí)上，工人對(duì)管理部門(mén)的意圖很不信任，覺(jué)得如果作出了讓步，就會(huì)促使公司提出一些額外的要求。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的討論之后，有些工人同意讓步，假使管理部門(mén)能作出類(lèi)似犧牲的話(huà)。可是公司管理部門(mén)并不想作出任何承諾。在其后的幾周內(nèi)，情況愈來(lái)愈壞，解雇的事提出來(lái)了，工人同意實(shí)行削減一定的工資，但附有一個(gè)協(xié)議，即在公司情況好轉(zhuǎn)后，工人可以某種方式分享公司的利潤(rùn)。

一個(gè)月之后，一些大公司的行政主管的薪水調(diào)查表在一家全國(guó)性雜志上發(fā)表了，其中透露出這家公司的行政主管拿到的報(bào)酬大量遞增。一名工人評(píng)論說(shuō)：“恰恰你不能夠信任高層管理部門(mén)。我希望我們像日本有公司那樣，在艱難時(shí)刻，首先削減紅利，然后削減高層管理部門(mén)的薪水，稍后再減少中層主管人員的薪水，至于工人的工資則是最后減少的。”

思考題：l、你認(rèn)為工人應(yīng)該作出讓步作出讓步和同意削減工資嗎？、如果你是該公司的領(lǐng)導(dǎo)，你將怎樣處理這種情況？

案例【14】

某公司的流動(dòng)資產(chǎn)為100 萬(wàn)元，流動(dòng)負(fù)債為60 萬(wàn)元。

問(wèn)題1 ：公司的流動(dòng)比率為多少？

問(wèn)題2 ：若其他條件不變，分別計(jì)算下列各種情況下公司的流動(dòng)比率：

(l）用現(xiàn)金10 萬(wàn)元購(gòu)置設(shè)備；

(2）購(gòu)買(mǎi)存貨12 萬(wàn)元，款項(xiàng)未付；

(3）現(xiàn)金償付購(gòu)貨款5 萬(wàn)元；

(4）收回應(yīng)收賬款8 萬(wàn)元。

第四篇：現(xiàn)代企業(yè)管理

現(xiàn)代企業(yè)管理

從管理對(duì)象來(lái)分，可以將管理分成業(yè)務(wù)管理和行為管理。業(yè)務(wù)管理更側(cè)重于對(duì)組織的各種資源的管理，比如財(cái)務(wù)、材料、產(chǎn)品等相關(guān)的管理。而行為管理則更側(cè)重于對(duì)組織成員行為的管理，以此而產(chǎn)生了組織的設(shè)計(jì)、機(jī)制的變革、激勵(lì)、工作計(jì)劃、個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的協(xié)作、文化等等的管理。企業(yè)的業(yè)務(wù)管理和行為管理應(yīng)該是相輔相成的，就像人的兩只手一樣，要配合起來(lái)才能更好的發(fā)揮管理的作用。如果其中任何一只手出了問(wèn)題，都會(huì)對(duì)管理的整體帶來(lái)?yè)p失，甚至讓企業(yè)管理停滯不前，受到嚴(yán)重的阻力。

經(jīng)驗(yàn)主義的標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有理論支持團(tuán)隊(duì)效率低，員工忠誠(chéng)度差沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，管理混亂，多變

沒(méi)有規(guī)模效應(yīng)，越來(lái)越累

員工職業(yè)化程度化低，沒(méi)有訓(xùn)練

感性用人而非數(shù)字化量化，沒(méi)有倫理標(biāo)準(zhǔn)

長(zhǎng)松企業(yè)組織系統(tǒng)觀點(diǎn)：

企業(yè)管理建設(shè)一定要建立科學(xué)有效的的企業(yè)管理組織系統(tǒng)：

1.深入學(xué)習(xí)指導(dǎo)思想、理論、原理，任何不懂原理的管理者，都沒(méi)有辦法駕馭系統(tǒng)。

2.建立個(gè)性化的企業(yè)管理組織系統(tǒng)，并且有能力做到過(guò)程管理中優(yōu)化。

3.運(yùn)作信息化，管理系統(tǒng)提高工作效率。

4.用企業(yè)管理組織系統(tǒng)去培訓(xùn)員工，達(dá)到全員認(rèn)同與全力支持。

戰(zhàn)略與計(jì)劃的企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)管理發(fā)展計(jì)劃的路線(xiàn)和原則、靈魂與綱領(lǐng)。企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)管理發(fā)展計(jì)劃，企業(yè)管理發(fā)展計(jì)劃落實(shí)企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略。

注意中、長(zhǎng)期大計(jì)劃下小計(jì)劃的細(xì)分和落實(shí)。僅重視計(jì)劃，尤其是計(jì)劃是對(duì)的;但還要圍繞計(jì)劃作好階段計(jì)劃，要堅(jiān)持用企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)指導(dǎo)和統(tǒng)帥各項(xiàng)計(jì)劃。計(jì)劃制訂時(shí)必須注意到：具體的措施、定量的目標(biāo)和綜合平衡。

計(jì)劃必須是基于企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的詳細(xì)的相對(duì)的短期目標(biāo)，是戰(zhàn)略達(dá)成的根本保證。

第五篇：現(xiàn)代企業(yè)管理

班級(jí)姓名學(xué)號(hào)

現(xiàn)代企業(yè)管理

企業(yè)名稱(chēng)：勝寒機(jī)械加工有限公司行業(yè)：機(jī)械制造業(yè)

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃：企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素：1.產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍2.增長(zhǎng)向量3競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)4協(xié)同作用。整體戰(zhàn)略決策：在十年之內(nèi)，充分發(fā)揮企業(yè)的內(nèi)部條件，和企業(yè)的外部環(huán)境的基礎(chǔ)上確定和選擇達(dá)到目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并且將戰(zhàn)略付諸實(shí)施，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行有效控制，調(diào)整管理過(guò)程爭(zhēng)取經(jīng)過(guò)公司上下十年的努力，經(jīng)公司實(shí)力提高到一個(gè)滿(mǎn)意的層次上。

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理：產(chǎn)品策略：在滿(mǎn)足客戶(hù)的要求的情況下，將工件的用量和質(zhì)量都盡可能提高，長(zhǎng)此以往，相信回去的用戶(hù)的信任。當(dāng)然盡可能做好廢品回收。產(chǎn)品價(jià)格：在減去自己的花費(fèi)后盡量，不要貪圖利大，要注重長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。銷(xiāo)售渠道：讓車(chē)間的主任，制圖部主任，銷(xiāo)售部有關(guān)人員去和別的公司的有關(guān)人員面談，盡量薄利多銷(xiāo)。促銷(xiāo)：盡量降低自己的價(jià)格，提高自己的質(zhì)量，薄利多銷(xiāo)，相信是金子總有人發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)品。.人力資源管理：人員招聘：對(duì)于高層次員工當(dāng)然要選優(yōu)秀的，而對(duì)于普通員工，主要還是要看他是不是能吃苦，對(duì)工作的態(tài)度怎么樣，必須是誠(chéng)實(shí)的人，畢竟機(jī)械廠不需要拍馬屁不敢正視的人 成績(jī)考核：基礎(chǔ)的車(chē)場(chǎng)控制，機(jī)械制圖，車(chē)床編程。。等等都要有優(yōu)異的成績(jī)培訓(xùn)：將車(chē)床，加工，制圖的要領(lǐng)叫專(zhuān)業(yè)人員教授給他們，優(yōu)秀的可以免費(fèi)出國(guó)留學(xué)

生產(chǎn)管理:相信在自己管理過(guò)一段時(shí)間后會(huì)對(duì)公司所需的空間有一定的了解，但必須引入先進(jìn)的流水線(xiàn)，先進(jìn)的設(shè)備，把車(chē)間化成小的組織和單位，提高效率。節(jié)約自己的生產(chǎn)時(shí)間，縮短生產(chǎn)周期，科學(xué)有效的利用時(shí)間，獎(jiǎng)罰分明，只有這樣才能提高員工的積極性。在整個(gè)公司的運(yùn)行中必須把公司化成小的部門(mén)，小的部門(mén)化為組織，一步一步加強(qiáng)管理，只有這樣生產(chǎn)效益才會(huì)高，才能提高員工的工資，員工才真心愿意為公司服務(wù)，相信只要有好的生產(chǎn)決策和高的工資員工會(huì)認(rèn)真工作，這樣公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)不會(huì)是問(wèn)題。質(zhì)量管理：質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)iso9000系列標(biāo)準(zhǔn)。首先要以高加工零件的安全性，可靠性，價(jià)值性。產(chǎn)品的質(zhì)量上不能有缺陷，這樣會(huì)給公司帶來(lái)極大的負(fù)面影響對(duì)顧客也是不利安全的。生產(chǎn)過(guò)程中不忘治理污染，加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)和過(guò)程的監(jiān)督，對(duì)專(zhuān)業(yè)質(zhì)檢人員經(jīng)行培訓(xùn)。產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，制造都要經(jīng)過(guò)專(zhuān)家的認(rèn)真審查，設(shè)備要經(jīng)過(guò)專(zhuān)家的嚴(yán)格控制，操作人與那也都要經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)人員的培訓(xùn)。如何塑造企業(yè)文化：

1、動(dòng)員宣傳，使企業(yè)員工認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的重要性。首先，使員工對(duì)企業(yè)文化及其作用有共同的理解。可以通過(guò)講座、媒體、參觀的方式統(tǒng)一大家的認(rèn)識(shí)；其次，明確企業(yè)文化建設(shè)的目的。目的不同，企業(yè)文化建設(shè)的要求就不一樣；有的是塑造企業(yè)高品位形象；

有的是改變企業(yè)現(xiàn)存的不良風(fēng)氣；結(jié)果都是為了打造一支具有強(qiáng)大凝聚力和戰(zhàn)斗力的員工隊(duì)伍。

2、梳理文化理念。由于企業(yè)文化的核心是共有的價(jià)值觀，可通過(guò)：先聘請(qǐng)專(zhuān)家對(duì)高層進(jìn)行訪談，然后通過(guò)問(wèn)卷或座談或訪談，討論或?qū)＜乙龑?dǎo)等形式縮小員工認(rèn)識(shí)上的差異，形成理念初稿，再?lài)@基本理念，明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、管理理念、和公共關(guān)系理念。這個(gè)過(guò)程可能需要反復(fù)多次。

3、文化理念的宣傳貫徹和落實(shí)。短期宣傳可以通過(guò)召開(kāi)企業(yè)文化宣傳專(zhuān)題會(huì)議、優(yōu)秀員工引導(dǎo)其他員工、板報(bào)、組織案例討論、樹(shù)榜樣等形式進(jìn)行。企業(yè)文化不是企業(yè)門(mén)面的裝飾品，而是指導(dǎo)員工行動(dòng)的指南。因此還必須要求付諸行動(dòng)，使企業(yè)的行為與理念保持一致。如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理創(chuàng)新：

尋求不同環(huán)境中的類(lèi)比和例證。公司應(yīng)該向一些高度彈性的社會(huì)體系學(xué)習(xí)，如議會(huì)民主制度、城市等。如果公司希望提高員工的動(dòng)力，就應(yīng)該去觀察、學(xué)習(xí)各種志愿者組織。鼓勵(lì)員工去不同的國(guó)家工作也非常有價(jià)值，這可以開(kāi)闊員工的視野并激發(fā)思維。

培養(yǎng)低風(fēng)險(xiǎn)試驗(yàn)的能力。有一家公司的管理人員不斷鼓勵(lì)員工及團(tuán)隊(duì)提出管理創(chuàng)新辦法。但他們很快意識(shí)到，要想使能動(dòng)性轉(zhuǎn)化為有效性，就不能放任所有的新主意在整個(gè)組織內(nèi)蔓延。他們規(guī)定，每種創(chuàng)新只能在有限的人員范圍和有限的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行。這既保證了新創(chuàng)意有機(jī)會(huì)實(shí)施，同時(shí)也不會(huì)危害到整個(gè)組織。

利用外部的變革來(lái)源來(lái)探究你的新想法。當(dāng)公司有能力自己推進(jìn)管理創(chuàng)新時(shí)，有選擇地利用外部的學(xué)者、咨詢(xún)顧問(wèn)、媒體機(jī)構(gòu)們，會(huì)很有用。

持續(xù)地進(jìn)行管理創(chuàng)新。真正的成功者決非僅進(jìn)行一兩次的管理創(chuàng)新。相反，他們是持續(xù)的管理創(chuàng)新者。通用電器就是一個(gè)例子。它不僅成名于其“群策群力”原則和無(wú)邊界組織，還擁有很多更為古老的創(chuàng)新，例如戰(zhàn)略規(guī)劃、管理人員發(fā)展計(jì)劃、研發(fā)的商業(yè)化等。