第一篇：企業HR部門的主要職能及其戰略地位分析

企業HR部門的主要職能及其戰略地位分析

企業HR部門的主要職能及其戰略地位分析

人力資源部門對一個企業來說是很重要的，尤其對一個比較大型的企業來講，想要維持企業運作，擴大企業規模就必須招聘到更多的員工，如何招聘，招聘后如何選拔，選拔后如何培訓，給予什么樣的待遇，怎么進行管理等等。

本文將對HR部門的主要職能和戰略地位進行簡要分析和探討。

一HR部門的主要職能

HR-Human Resource人力資源，目標是讓企業HR更好地進行人力資源的發展和規劃。系統重點是實現人力資源部門在員工素質管理、薪酬管理、績效考核等方面的需求。

那么HR部門的職能主要有哪些呢。簡單來說，HR部門主要有以下職能：

1、招聘職能。

有的企業各生產車間都能夠隨意招聘，員工進來十天半月，人力資源部才知道新進了員工；員工走了一個月，結算工資時才找人力資源部簽字。這樣的企業，人力資源部在干什么？連員工的進出都管不了、管不好，能發揮人力資源部應有的作用嗎？

招聘任用是人力資源部最基本的職能。一個員工進入企業，試崗、轉崗、升職、降職，包括辭職離職都屬于人力資源部門管轄。放權、推諉都是不負責任的表現。

2、培訓職能。

一個員工進入企業之后，不論他是新手，還是熟手，有經驗還是沒經驗，都必須統一進行培訓。崗前培訓必不可少。崗前培訓的組織管理職責非人力資源部門莫屬。任何一個企業都有不同于其它企業的做法和企業文化，都有自己的規章制度、運作流程，這些都必須在員工上崗前培訓到位，否則，將來在工作中產生分歧或摩擦，就會各執一端：你按公司規定說話，他按自己的經驗發言。

崗前培訓也只是整個企業培訓體系中的重要一環，但絕不是培訓的全部。還有在崗培訓、轉崗培訓、升職準備培訓、重點崗位外出脫產培訓、外聘專家進廠培訓。對于品牌經營企業，還有加盟商培訓、經銷商店長培訓、終端培訓??等等，這都是企業培訓體系的有機組成部分。

所有的培訓都必須統一計劃、統一安排、統一組織。既要考慮到資源整合，也要考慮到目標一致，效果一致。一盤散沙的企業往往就是缺少培訓或缺少統一的培訓。培訓是員工發展的保證，也是企業發展的保障。現在不少年輕人熱衷于到外企工作，看中的就是外企的培訓機會和發展前景。

3、績效考核職能。

績效考核在中國企業受到的重視可以說空前絕后，任何企業的人力資源部門，別的工作不做，績效考核卻沒有不做的。至于效果如何？倒是很少有人感到滿意。苦于績效考核流于形式的人力資源管理者和企業老板大有人在！

為什么普天之下家家重視的績效考核，成了個個棄之可惜、食之無味的“雞肋”？其本源在于：一是考核的出發點錯了；二是借用的方法錯了。如何開展符合本企業實際的績效考核工作，這就需要專業人士進行作答。

4、薪酬福利管理職能

薪酬福利管理屬于人力資源部門應該沒話可說吧？讓你大跌眼睛的是，居然有的企業薪酬福利管理也是各單位各部門各自為政。沒有統一的薪酬體系、沒有統一的計算公式、沒有統一的發放標準、沒有統一的調薪規定。好一個亂字了得！

民以食為天。薪酬福利管理是企業管理的核心，是重中之重。任何企業，其它一切職能都可以不要，唯獨薪酬管理職能不能不要！管理說白了，就是利益分配方式好不好，就是付出回報是否成比例，就是所有員工拿錢拿得舒不舒心、愉快不愉快。對老板而言，就是我付出的工資能不能不換回我所要的利潤。當然，當今社會，人們的需要多樣化，薪酬福利的組成也多樣化了。故此才有了薪酬福利組合設計、才有了一系列的專門管理活動。但無論組合方式如何變，其職能歸屬人力資源部門卻永遠不能變。

5、勞資關系管理職能

如果人力資源部門只是存個檔案、報個人員統計數字，那真沒有存在的必要！生產廠出個工傷也不理，員工與企業發生矛盾也讓工廠負責人解決，人力資源部就嚴重失職了（工廠負責人可以協助解決也應該協助解決，但他不是解決問題的主角）。

生產廠、企業各部門各單位都只是用人單位，管理是不能擺脫人力資源部門的。各單位各部門對下屬員工使用不滿意，可以退還給人力資源部門另行安排。各單位各部門對不聽調配、不服從管理的員工有建議處理權，但絕對沒有開除權。因此，凡是涉及勞資關系的問題一律由人力資源部門處理。他人處理是越權，人力資源部門放棄不管是失職。

6、人力資源規劃職能。

本來這是應該開頭就講的，但由于忽視此項職能的企業很多，而其重要性卻非其它職能可比，故筆者放在最后作重點陳述。

一個企業員工是否稱職、是否符合崗位要求，人力資源規劃很關鍵。沒有切合企業實際的用人規劃，招聘沒有方向、沒有標準，也就沒有質量。何時招聘、到什么地方（場合）招聘、招聘人員如何篩選、如何使用??事先沒有合理的規劃，如果臨時抱佛腳，既招不到合適人選，也保證不了招聘質量。所以用人需求信息的收集和確認就顯得很重要了。企業的發展戰略、發展方向也左右著企業的用人規劃。這一切都必須提前規劃。

人力資源部門要抓好兩頭。一是上頭，了解企業戰略，包括發展戰略、人才戰略；二是下頭，企業各用人單位現有人員的成長情況、未來的需求情況。這是內部信息。做好人力資源規劃，還要了解外部信息。了解外部人才市場供求信息，了解同行業人才流動信息，了解人才與本企業的適配性。人力資源管理部門的人員，既要走下去，也要走出去。坐在辦公室要數據、要資料是做不好人力資源規劃的。更是搞不好人力資源管理全部工作的。

以上人力資源管理的六大職能，也只能說是人力資源管理的最基本職能，隨著企業的發展壯大，隨著社會的發展進步，人力資源管理的職能只會增加，不會減少。比如說，企業的愿景管理、員工職業生涯規劃設計管理、員工個性心理測評等等都可以歸到人力資源部門的管理職能中來。

二，HR部門的戰略地位

HR部門必須做好企業的“諸葛亮”。

人力資源管理要做出成績，造就自身在企業中的戰略地位，把握下列幾點至為重要：

1、人力資源管理要服務于企業的管理

可能很多同行都會有同感，就是在很多企業中，人力資源管理工作經常和行政后勤部門工作聯在一起，安置一個名稱為“人力行政管理部”，所以，有很多的人力資源經理其實就是在做行政經理。當然，從性質上來看，人力資源和行政管理都屬于服務部門，企業的老總第一重視銷售，第二重視供應，第三重視財務，第四重視生產，而到第五、第六才重視人力資源，已是我們見怪不怪的事情。正因如此，人力資源管理要充分發揮管理的職能，服務于企業管理的需要，是成就人力資源部門在企業老總心目中第一地位的一個重要步驟。

如果從人力資源的角度看，人力資源部門的“權力”在于如何用人、如何留人、如何用好人、如何評價人（在人力資源的模塊中就是招聘、培訓、考核、職業規劃等內容），但幾乎所有企業中，不少的老總都親自把持了這方面的工作，這是因為所有的企業都在提倡“以人為本”，要知道，GE的首席執行官韋爾奇先生就是親自接見及面試通用公司的幾千個管理層人員的。老總們希望找到或培養更多的得力助手，為企業的發展添磚加瓦，是每個成功企業家的夢想。企業家希望桃李滿天下，培養左臂右膀，培養接班人，目的也無非于延續自己的理想或理念，這跟我們希望生育后代以傳宗接代一樣無可厚非。

所以，人力資源管理工作其實是處于夾縫之中，做得好是左右逢源，做得不好，則是進退兩難。另外，人力資源部門也是處于老總統領之下的一個部門，你部門開展工作需要的資源，也是老總調撥給你，如果在企業里一個部門沒有資源，筆者相信神仙也無法開展工作；所以，作為人力資源經理的你，一定要千方計去跟老總打好關系，爭取更多的資源調撥，但又不能給老總認為你是在跟他“爭權”，這是人力資源部門能不能在企業之中造就自己戰略地位的藝術。

打個不是很恰當的比喻，如果把企業老總們比喻成“皇帝”，筆者認為，人力資源經理能不能把自己塑造成“帝師”則是人力資源部門能不能成就戰略地位的關鍵。為什么這樣說呢，在資訊高度發達的現代社會，老總們之所以能成為老總，肯定都有一些過人之處，不是“通”就是“專”，或者是又“通”又“專”，所以，作為人力資源部門領導人，你的專業水平或管理能力是可以給予老總“指點迷津”呢，還是要老總來給你“指導”，這種角色的不同，形成人力資源部門地位的不同。如果以市場化運作的思維的考量，企業請一家咨詢顧問公司做咨詢顧問，費用少說也有百來萬，但如果企業的人力資源部門能扮演起這種“帝師”的咨詢顧問角色，對于老總們來說，又何樂而不為，把人力資源部門的地位擺在第一位又有什么損失呢？！

2、要明確戰略

戰略之所以不同于戰術或戰役，在于戰略有一定的前瞻性和系統性，所以，人力資源部門要在企業中形成“戰略地位”，起點要高，因為只有高起點，才有高標準。筆者認為，人力資源經理如果自己不能成為企業的總裁助理或人力資源總監，那么最好是“邀請”企業的總經理或至少是副總經理來擔當這個職務，這樣，可以從企業的組織架構上滿足和確定了人力資源部門的地位，這個地位，應該是已經達到戰略的目標。而如果不設人力資源總監，讓人力資源經理只是和行政部經理或其他部門經理同級，那么，人力資源部門想成就所謂戰略地位可能只是鏡花水月，可望而不可及。

而特別是在一些比較大的企業中，部門比較齊備，人力資源部門的設置可能已由不得人力資源經理來設定，那么，人力資源經理如何去確立戰略地位，這則需要花費一定的時間，人力資源經理需要一定的耐性和目光來運作。以筆者淺見，在這樣的情況下，人力資源部門要采取“有為”的策略，即企業中的什么事情都可以做，最好是把人力資源管理的六大模塊都給做齊了。因為只有這樣，人力資源部門才可能在企業中爭得一個“不可或缺”的地位，也才能成就戰略地位。雖然這種操作，有些“爭權”的味道，但企業中組織架構的調整其實也是權力重新分配的過程，所以，只要操作手法圓熟一些，并非不可行。

3、人力資源部門也要創造利潤

負責任一點的說，人力資源部門之所以比較難于造就戰略地位，和人力資源部門是一個“花錢”部門有莫大關系，因為需要花錢，所以企業老總從經濟效益方面考量，貫徹開源節流的方針，無可非議，人力資源部門也不能怨天尤人。但如果能夠改變這種先天不足，把人力資源部門也變成創造利潤的部門，那么人力資源部門的地位肯定可以另當別論。

筆者認為，在企業管理中，如果人力資源部門能夠把考核模塊做精做透，也是一個可以衡量利潤創造的標尺。會計學上有一道公式“利潤=（資產+收益）—

（負債+費用）”，人力資源的考核模塊如果做得好，可以真實地貫徹“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的公平分配機制，減少無效浪費，這是可以立竿見影知道利潤創造的一個重要方面。而至于上述提到積極參與管理、提供咨詢等內容，也屬于利潤創造的內容，只是在衡量時比較難于量化而已。

相信，人力資源經理們也都認識到，考核模塊在人力資源管理的六大模塊中，是屬于比較精深的一項內容，而考核其實也已經牽涉了企業的組織架構、權力分配等多項重大內容，做得好，人力資源部門的地位或層次，肯定不會低的。

第二篇：HR的重要性和戰略地位

人力資源的重要性和在企業中的戰略地位

20世紀是人事，21世紀是人力資源。

人力資源就是經營人才，人力資源是企業的核心競爭力，它促使企業持續發展、成功和獲取競爭優勢。HR的職能管理模塊：

1、人力資源規劃

2、招募

3、甄選

4、培訓和開發

5、報酬

6、績效管理

7、員工關系 HR系統管理 三大機制

競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制 六大系統

基于戰略的人力資源規劃系統、基于素質模型的潛能評價系統 基于任職資格的職業化行為評價系統、基于KPI指標的考核系統

基于業績與能力的薪酬分配系統、基于職業生涯的培訓開發系統 四大支柱

機制、制度、流程、技術 制度：科學化、系統化的制度設計，建立理性權威。

機制：引入機制，使人力資源始終處于激活狀態，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制。

流程：視員工為客戶，以客戶為導向建立人力資源的業務流程體系，打通人力資源業務流程與企業其他核心流程的關系。技術：研究、引進、創新人力資源的管理技術，運用人力資源技術，提高人力資源開發與管理的效率。一個核心

價值評價與價值分配（考核與薪酬）價值制造

誰創造了企業的價值，價值創造理念的整合

知識創新者和企業家是企業價值創造的主導要素。2：8原則 依據戰略要求對價值貢獻排序 價值評價

以素質模型為核心的潛能評價系統 以任職資格為核心的職業化行為評價系統 以KPI指標為核心的績效考核系統

以經營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統

以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環系統 價值分配

多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、分享、認可、學習分權的機制與分權手冊 分享報酬體系的建立

兩金工程（金手銬，金飯碗）報酬的內在結構與差異 確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權利和經濟利益分享 最高境界 文化管理

他律管理到自律管理（自我開發與管理）

雙重契約：通過勞動合同建立企業與員工的勞動契約關系，通過企業文化和價值觀的輸導建立企業與員工的心里契約

文化是企業與員工達成共識，從而協調企業對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業同步成長。

第三篇：企業部門和職能

一個企業有哪些部門，這些部門是做什么的，他們之間是怎樣協調企業運作的作者：天涯海角

你提的問題很大，這里我以個人的經驗給您回答一下下，因為書本中的概念未必適合每個企業，我說的也只是我們公司的情況，不適范本的。一個公司除了公司的董事長、總經理、副總等高層，下設財務部、市場部、采購部、技術部、生產部、質檢部、工程部、項目部、辦公室或者是綜合管理部，這是最基本的生產型企業，如果是商業的則沒有生產、技術、質檢等部門。每個公司每個行業不同其下設的部門也不盡相同，但上述為基本部門。我認為財務部門的重要性不單純是對錢的掌握，財務部應該是指導我們公司各部門工作的部門，市場部、采購部及生產的庫房都要定期與財務部對帳，使企業的各個與錢有關系的部門都應該與財務部的賬目沒有出入。如果有生產，則各部門除了要服務市場部（因為市場部是替公司掙錢的部門）還要服務于生產，市場部和生產部的矛盾是每個企業領導要重視的。否則扯皮的現象會很棘手。如果沒有生產，則市場部是公司各部門扶持的部門，需要各個部門的配合。其他部門都是服務部門，但是每個部門都很重要，公司高層的在管理時不應體現出厚此薄彼的行為，會使部門有情緒的。部門之間的協作是個很難完成的工作，因為每個人都有私心，因此各自為戰的情況多有發生，但是只要老板一碗水端平，只要老板不被混淆視聽則會好些。這些東西是只可意會不能言傳的，所以，以上我只泛泛的講講我的些許感受，還是那就話，這個問題很大，不會在只言片語中講詳細，只有您在具體的工作中積累經驗，悟出其中的道理。

說說我們（一般通用）： 董事長辦公室：為董事會服務，設董事會秘書，職員若干，負責公司生產經營活動的監督和對董事長、董事會報送數據材料的整理分析等 總經理：全面負責公司的日常管理經營活動 常務副總經理、技術副總經理、銷售副總經理、財務副總經理、行政副總經理、各子公司經理 部門設置： 總經理辦公室：為總經理服務，負責總經理需要材料的整理分析等 人力資源部：負責公司的人力資源管理工作，比如招聘、面試、轉正、勞動關系管理、薪資、考核、福利、員工檔案管理、社會保險、異動、離職等工作 企管部：負責公司一些具體制度、認證的制定、監督、宣傳、企業文化建設等 技術部： 生產部： 銷售部：負責產品的銷售與售后 財務部：負責日常核算與融資 后勤部：食堂、衛生、安全保衛 基建設備部：負責公司的基建和設備管理 采購部：原材料、輔料等采購

主要的部門要有：市場部,計劃部,財務部,行政部,銷售部,人事部

第四篇：企業 部門職能劃分

企業 部門職能劃分

文/華恒智信分析員

績效考核制度有，績效管理投入力度也不小，可仍然沒有解決問題。不同時間段員工忙閑不均，忙的員工苦不堪言，閑的員工老板看著鬧心，忙的員工想方設法往閑的職位調動，導致忙者更忙，閑者更多。企業經營陷入惡性循環。對此，華恒智信的趙磊老師強調：首先，企業想通過績效考核解決人員少、任務重的矛盾，這在實踐過程中是難以實現的，從某個角度講該企業可能將績效管理誤解為籮筐，想著什么問題都可以通過績效考核進行解決，想通過績效管理實現合理搭配用工，嚴格來講是做不到的。

上述問題反映的本質其實是沒有進行有效合理的分工，而不單純是績效管理制度的問題。只有實現有效合理的分工，才能真正解決人少任務重，忙閑不均的問題，在有效合理分工的前提下進行績效管理，才能取得效果。

面對如何優化組織結構設計的問題，企業首先要做的不是進行績效考核，而應先做好工作量的分析。企業本身不可能是一直以相同工作強度經營，有時處在忙碌期，比如銀行業的年終結算；有時處在閑暇期，比如以項目承接工作為主的企業在沒有項目的時候所處的時期。在不同時期，企業整體任務量是不同的，因企業內部分工不同，分配給不同部門的員工工作量也是不同的。所以要結合外部生產任務量及工作環境的變化，制定不同的分工方案，而該方案也就決定了員工相應的工作量。

華恒智信認為，基于外部環境變化而進行的組織內部分工合理化及人員調配合理性的研究，是保證組織人員合理配置與使用的前提。團隊曾經接觸過某國有煙草企業，該企業上半年與下半年工作任務量存在較大差異，上半年任務量相對較小，人員存在一些閑置，于是領導就進行了部門的合并，在下半年任務較大時，就出現了有的部門忙不過來，而有的部門閑置的問題，這也從實踐表明，想通過績效考核來調整人員的配置是行不通的。面對此問題，華恒智信團隊老師建議，企業應該根據任務量多少，進行合理分工與搭配，根據忙閑不同制定不同的分工方案，如忙的時候如何分工，相對空閑時又該如何分工，以實現崗位工作的平衡，達到績效最佳化。具體而言，比如忙碌的時候，就調動全部員工共同完成企業面臨的工作量，以某些核心部門為主，其他職能部門輔助；而當企業相對閑暇的時候，要能夠對閑置人員進行合理安排，比如為他們設計學習任務和培訓活動等，利用閑暇時間提升員工的工作能力。面對當企業生產任務超過實際產能時要進行必要的外包與調整，華恒智信在進行南車項目時就遇到了類似的問題。由此可見，當生產任務與工作量發生變化、工作飽和程度不同時，應變化企業的分工，而不是依靠績效的改變來實現人員調配。

在實現工作量分工合理性的前提下，企業應該進行有效考核與對接，華恒智信團隊建議，當企業經營任務比較重時，以業績增量為導向效果會比較好。在企業經營任務比較重時，員工及企業絕大多數精力都放在提升業績，完成經營任務上，所以員工績效考核內容中業績考核應該占較大比重。而當企業任務不重時，應以管理提高為考核導向效果會比較好。這一時期，企業和員工的精力可能放在如培訓，招聘以及公司日常管理工作上。這時的績效考核指標就應該以一些管理性指標為主，比如考勤，完成日常工作用時等。

第五篇：hr八大職能

HR八大職能，你最擅長哪些？

1、組織結構設立與組織機構的調整。

面對不同的企業目標追求，在組織結構如何設立，配備什么機構。

2、整體的人力資源規劃。

依據發展如何制定人員計劃、供給分析、需求平衡分析。

3、人力資源管理費用預算與效益分析。

人力資源管理費用的項目，企業效益的作用產生。

4、工作分析和崗位評價。

明確工作的目的，掌握工作分析的程序，選擇工作分析的方法，并進行崗位的勝任能力分析。

5、招聘和配置。

了解招聘程序，分析招聘渠道，設定招聘策略，把握人員選拔的方法。

6、培訓和生產如何選擇培訓機構，確定培訓對象，分析培訓需求，制定培訓規劃與費用預算，設置培訓課程，選配培訓教師，評估培訓結果。

7、績效管理應用選擇考評的方法，制定績效管理的策略，（準備、實事、評估、總結）了解和掌握考評內容。應用不好會出現不良后果。

8、勞資管理最復雜的一項工作，也是最常見的，同時也是最不好處理的.例如薪酬管理：要調查、計劃、結構、調整、核算、福利設計等等。我只講“三化”；勞動關系法制化；勞動制度書面化；勞動管理證據化。

上述的內容希望大家自我盤點，發揮自己最擅長的選擇，擇時鎖定內容深入探討和交流。希望大家可以加入到這個深層次的探討中來。