第一篇：人力資源管理對企業發展的影響

人力資源管理對企業發展的影響

摘要：系統化人力資源實踐是企業持續競爭優勢的源泉的諸多原因。

關鍵詞：人力資源企業發展

正文：

人力資源不是企業持續競爭優勢的源泉，系統化人力資源實踐才是企業持續競爭優勢的源泉。系統化人力資源實踐是企業持續競爭優勢的源泉的諸多原因。

首先，人力資源是企業持續競爭優勢的源泉嗎 ？人力資源是不是企業持續競爭優勢的源泉，在理論界存在兩種截然不同的看法。一種看法認為人力資源是企業持續競爭優勢的源泉。另一種看法認為人力資源不是企業持續競爭優勢的源泉。提出人力資源不能作為持續競爭優勢的基礎，人力資源實踐才是持續競爭優勢的源泉。

其次，系統化人力資源實踐，系統化人力資源實踐是指在遵循企業競爭戰略邏輯的基礎上，在人力資源戰略和人力資源政策指導下，有機結合的系統化人力資源活動。系統化人力資源實踐的概念內涵有：1.系統化人力資源實踐提供的是人力資源服務,人力資源提供的潘羅斯意義上的“服務”不同于人力資源。這意味著,相同的人力資源以不同方式、不同手段或不同類型、不同數量組合將產生不同的人力資源活動或人力資源活動系列,因而能為企業提供不同的人力資源服務或人力資源服務系列,這些服務是決定企業競爭優勢的關鍵。2.這類人力資源實踐是系統的。人力資源實踐通常是一個系統,不同人力資源實踐具有不同的結構和功能。人力資源實踐的結構應當是完整的。人力資源實踐的功能應是相互補充、相互促進的,為同一企業競爭目標服務的。3.系統化人力資源實踐是遵循企業競爭戰略邏輯的,對準的是同一企業競爭戰略目標。只有這樣,系統化人力資源實踐才能給企業帶來競爭優勢。否則,就可能導致人力資源實踐與企業競爭戰略背道而馳,并且不能為企業建立競爭優勢。４.系統化人力資源實踐是有機結合的。首先,不僅因為外界環境在不斷變化,需要企業不斷調整競爭戰略,需要系統化人力資源實踐是動態的,是有機結合的。系統化人力資源實踐的有機結合有利于企業調整競爭戰略。其次,系統化人力資源實踐是企業長期運營中產生的。企業員工長期在一起工作,對許多問題的處理和信息傳遞、相互配合和協作過程產生了默契。

第二篇：淺談人力資源管理對企業發展的重要意義

淺談人力資源管理對企業發展的重要意義

論文關鍵詞：人力資源管理；目標；內容；意義

論文摘要：一個企業要想生存、發展、壯大，必須重視人力資源，這對企業的長遠發展有著重要的意義。人力資源管理的含義

所謂人力資源，簡單地說就是指能夠推動整個企業發展的勞動者的能力的總稱。人力資源管理是一個科學、系統的工作，要運用現代化的科學方法，不僅對人力資源進行量的管理——對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發揮出最佳效應，而且還要對人力資源進行質的管理——主要是指采用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，最終達到組織目標。現代化人力資源管理工作的主要目標

“人是第一生產力”，如何充分發揮人的主觀能動性是人力資源管理的大事，是企業文化的核心。人力資源管理工作的主要目標是：

2.1 吸引、保留企業所需的人力資源

在現代社會激烈的競爭當中，“人”是一個企業中最重要的一種財產和資源。無論銷售、生產，還是財務管理都離不開人，人力資源管理關系到企業的生死存亡。所以人力資源管理的首要目標就是把企業所需的人力資源吸引、保留到企業中來。

2.2 充分調動員工的積極性

調查研究發現，在自然狀態下，員工只能發揮20% ～30%的能力，如果充分調動員工的積極性，其潛力可發揮到80%～90%。所以，為了充分有效地開發人力資源，調動員工的積極性就成了實現企業目標的有效手段。而員工的積極性常受到員工在企業中的發展空間、自我實現機會、薪酬福利狀況和人際關系等因素的影響，企業應盡力對這些因素進行調整，使之有利于充分調動員工的積極性，實現企業目標。

2.3 擴大企業的人力資本

企業擁有三大資源，即人力資源、物質資源和財力資源，資源被使用在生產過程中就轉化為企業的資本，即人力資本、物質資本、財力資本。而物質資源和財力資源的利用是通過與人力資源的結合實現的，實現的程度受企業人力資源中人力資本的數量、利用程度以及人力資源管理的優劣的影響。所以企業要實現各種資源充分、有效的利用，擴展企業人力資本、增加人力資本的存量，就成為人力資源管理的一大目標。

2.4 實現企業利潤最大化

在企業的日常管理中，人的最大使用價值就是最大限度地發揮人的有效技能，而人的有效技能=人的勞動技能×適用率×發揮率×有效率，人力資源管理就是通過提高人的技能的適用率、發揮率和有效率，達到人盡其才、人盡其能，最大限度地發揮人的潛能，最終實現企業利潤最大化的目標。人力資源管理的主要內容

在現代企業中，人力資源比其它資源更為寶貴，人力資源規劃成為企業的戰略性規劃，如何使員工自動的把企業看成是實現自身利益和價值的一種平臺，就需要人力資源管理發揮重要的作用。除了管理工資檔案、人員調動、招聘與選擇、薪酬發放等簡單的執行性工作外，其主要工作內容有以下幾方面：

①人力資源規劃。通過制定規劃，保證人力資源管理活動與企業的戰略方向和目標相一致，保證人力資源管理活動的各個環節互相協調，避免沖突。

②崗位設計與分析。通過對工作任務的分解，根據不同的工作，設計為不同的崗位，規定每個崗位應承擔的職責和工作條件、工作要求等，這樣可使每一位員工配置在最合適的位置上，以最低的成本實現人力資源效用的最優發揮。

③制定員工職業生涯計劃。這是根據員工個人性格、能力、興趣、價值觀等特點，結合組織的需要，為員工制定一個事業發展的計劃，并為之不斷開發員工的潛能。隨著經濟全球化的到來，“哪個組織學習的快，哪個組織就能生存，哪個組織就能贏得競爭優勢。”未來最成功的企業將是學習型組織，因為未來唯一持久的優勢是比你的競爭對手學得更快的能力。只有把企業建成學習型組織，充分體現“以人為本”的管理理念，提高員工創新能力，為員工發展自我提供廣闊的空間，實現知識共享，提高企業的整體人力資源管理水平。

④ 績效評價。通過考核員工工作績效，及時作出信息反饋，獎優罰劣，進一步提高和改善員工的工作績效。績效考核是人力資源的核心，是通過對員工的工作能力、崗位適應性、工作責任性、完成工作的質與量和效率等目標的考核，來科學的評估每個員工對崗位的勝任性，通過考核可以發掘企業內部人才，將競爭和激勵機制引入企業內部。

⑤培訓與開發。通過培訓提高員工個人、群體和整個企業的工作績效，進一步開發員工的智力潛能。培訓活動主要包括企業文化、方針、行為規范、專業技能、對工作責任感的培訓等。培訓目的是使企業保持旺盛的發展勢頭，為企業的發展輸送合格的人力資源，人力資源管理對企業發展的重要意義

“科教興國”、“全面提高勞動者的素質”、“創新型社會”等國家的方針政策，實際上，談的是一個國家、一個民族的人力資源開發管理。在一個組織中，只有求得有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發人才等，才能促進組織目標的達成和個人價值的實現，這都有賴于人力資源的管理。現代管理理論認為，對人的管理是現代企業管理的核心。現代人力資源管理對企業的意義，至少體現在以下幾方面：

第一，有利于促進生產經營的順利進行。企業擁有三大資源，即人力資源、物質資源和財力資源，而物質資源和財力資源的利用是通過與人力資源的結合實現的，只有通過合理組織勞動力，不斷協調勞動力之間、勞動力與勞動資料和勞動對象之間的關系，才能充分利用現有的生產資料和勞動力資源，使它們在生產經營過程中最大限度地發揮其作用，形成最優的配置，從而保證生產經營活動有條不紊地進行。

第二，有利于調動企業員工的積極性，提高勞動生產率。企業中的員工，他們有思想、有感情、有尊嚴，這就決定了企業人力資源管理必須設法為勞動者創造一個適合他們所需要的勞動環境，使他們樂于工作，并能積極主動地把個人勞動潛力和智慧發揮出來，為企業創造出更有效的生產經營成果。因此，企業必須善于處理好物質獎勵、行為激勵以及思想教育工作三方面的關系，使企業員工始終保持旺盛的工作熱情，充分發揮自己的專長，努力學習技術和鉆研業務，不斷改進工作，從而達到提高勞動生產率的目的。

第三，有利于減少勞動耗費，提高經濟效益并使企業的資產保值。經濟效益是指進行經濟活動中所獲得的與所耗費的差額。減少勞動耗費的過程，就是提高經濟效益的過程。所以，合理組織勞動力，科學配置人力資源，可以促使企業以最小的勞動消耗取得最大的經濟成果。在市場經濟條件下，企業的資產要保值增值，爭取企業利潤最大化，價值最大化，就需要加強人力資源管理。

第四，有利于現代企業制度的建立。科學的企業管理制度是現代企業制度的重要內容，而人力資源的管理又是企業管理中最為重要的組成部分。一個企業只有擁有第一流的人才，才能充分而有效地掌握和應用第一流現代化技術，創造出第一流的產品。不具備優秀的管理者和勞動者，企業的先進設備和技術只會付諸東流。提高企業現代化管理水平，最重要的是提高企業員工的素質。可見，注重和加強對企業人力資源的開發和利用，搞好員工培訓教育工作，是實現企業管理由傳統管理向科學管理和現代管理轉變不可缺少的一個環節。第五，有利于建立和加強企業文化建設。企業文化是企業發展的凝聚劑和催化劑，對員工具有導向、凝聚和激勵作用。優秀的企業文化可以增進企業員工的團結和友愛；減少教育和培訓經費；降低管理成本和運營風險；并最終使企業獲取巨額利潤。

參考文獻

［1］ 陳毓圭.論改進企業報告［M］.北京：中國財政經濟出版社，1997.［2］ 程保平.斯密“經濟人”假定思路及其給予我們的啟示［J］.經濟評論，1998.［3］ 周三多.管理學［M］.北京： 高等教育出版社，2004.

第三篇：淺析企業文化對人力資源管理的影響

淺析企業文化對人力資源管理的影響

岳浩

摘要：在激烈的市場競爭中，企業文化憑借其強大的影響力，給企業帶來了無限生機。很多企業已經建立了專門負責企業文化建設的部門、設置了專門負責企業文化工作的崗位，促進內部員工對公司政策、宗旨、公司使命的認同。由此可見，企業文化對企業管理的影響己經越發受到企業界的關注。中國企業越來越希望通過企業文化來推動企業持續發展。企業文化滲透于企業的一切活動中，是企業的靈魂所在，它影響著企業的發展歷史、行為特征、領導風格、人員素質和員工的價值觀念，也就意味著它影響著企業的人力資源管理行為。企業文化的不同決定了人力資源管理效果上的差異。

很多研究雖然涉及到企業文化對人力資源管理的影響以及它們之間的互動關系，但大多研究采用定性的方法進行探討，或是從個體層面討論企業文化對員工各方面的影響。企業文化作為企業的一個重要因素，會對人力資源管理的質量和效果產生怎么樣的影響，企業如何憑借企業文化使得人力資源管理功能得到充分的發揮成為企業界和學術界日益關注的話題。我認為解決問題和應對挑戰的關鍵在于建立起適合企業人力資源管理的企業文化，才能提高企業效率。

關鍵詞：互動關系與發展趨勢 基本途徑

實用方法

一、企業文化與企業人力資源管理的互動關系與發展趨勢

（一）企業文化與企業人力資源管理的互動關系 1.企業文化與人力資源管理是相互影響、相互作用的人力資源管理，是指采用現代化的科學方法，對人的思想、心理、行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理、行為的協調控制與管理），充分發揮人的潛能、主觀能動性，使人盡其才，人事相宜，以期達到企業目標。而企業文化運用于企業管理，確立的是以人為本、以價值觀的塑造為核心的文化管理模式，主要是通過企業文化來引導、調控和凝聚人的積極性和創造性，并把人看作生產、管理的中心，看作企業的主人、管理的主人而非機器附屬物。由此可見，企業文化與人力資源管理都是基于對人的管理，強調以人為本，基于對人的嶄新認識：人是企業的核心，是企業真正的資源，企業的管理工作必須以人為中心，把管理的視角放在激發人的潛能與創造精神等上，以此促進人與企業的發展。只不過，人力資源管理采取的具體制度、措施與方法是一種有形硬管理，而企業文化則是實施無形軟管理。

2.企業文化是人力資源管理的向導

眾所周知，任何管理都有其特定的文化背景。人力資源管理基于以人為核心的管理，強調方法與制度措施，人是活躍的因素，因而人力資源管理的文化背景尤為重要。其實，管理上的差異更主要地細分表現在不同的企業文化之中。從傳統上看，任何企業都有自己的企業文化，而且它是個較為復雜的價值觀念體系，行業特征、發展歷史、領導風格、人員素質和觀念都是影響這一價值體系的變量。這就意味著，一種管理理念或管理方法比如人力資源管理，在這一企業可以獲得極大的管理成效，而在另一企業，可能是完全行不通的。因而，不去研究適應人力資源管理的條件和環境，就會導致人力資源管理以人為本的措施與方法不符合處于該種企業文化的員工的價值觀念與思維方式，勢必將行不通，受到員工的對抗，人力資源管理結果也就不會達到預期的效果。這一點，企業兼并時，因為人力資源管理的措施與方法和企業文化的價值觀念與思維方式的差異而失敗的例子比比皆是。因此，人力資源管理需要在一定的企業文化基礎上進行，服從于企業文化這個軟環境，人力資源管理才能更加有效率。

3.人力資源管理是企業文化的完善手段

企業文化的貫徹執行是企業文化的中心環節，盡管任何企業都有自己的文化，然而這些文化卻并不一定能得到落實、完善，有效地激勵員工有利于企業經營業績的不斷提高。人力資源管理是基于以人為核心的管理，它的措施、方法都是有目的地針對員工的，亦即與員工密切相關帶有一定強制性，那么，如果抽象的企業文化的核心內容價值觀融入人力資源管理活動、實踐，如企業文化融入員工的績效考核，員工就會日復一日地受到企業文化的熏陶并對其做出反應。這樣，不認同企業文化的員工就會不斷地修正自己原有的價值觀與思維方式，使自己成為屬于該企業文化的一員，而認同企業文化的員工就會加強認同感。由此可見，人力資源管理體系是企業文化推廣與完善的重要手段之一。

4.兩者是一種互相促進的管理活動關系

不難看出，企業文化主要通過價值觀的塑造激發員工使企業員工具有共同的價值標準和思維方式；人力資源管理則主要通過具體的措施與方法作用于員工。當這些措施方法符合員工基于企業文化所形成的價值觀與思維方式時，就會行之有效，易于執行，從而有效地促進企業的人力資源管理與企業發展；反之，便會受到員工對抗，效果就會大打折扣。同樣，當企業文化的價值觀融入人力資源管理的具體措施與方法，就會與員工自有的價值觀念發生反應磨合，從而鞏固與加強原有的企業文化，完善新建的企業文化；而一旦企業文化內化于員工身上，企業處于穩定環境時，人力資源管理就應以企業文化為向導。因此，兩者之間通過員工為紐帶，彼此促進。

綜上所述，人力資源管理和企業文化兩者有著互相依賴、互相依存、密不可分的關系。企業的發展離不開人才，而再好的人才也需要在特定的企業環境和文化氛圍中施展才能。企業文化所提供的企業價值標準、道德規范和行為準則，不僅成為企業人力資源管理運作中的精神和行為依據，同時又為企業培育高素質的員工隊伍創造一個良好的環境和氛圍。反過來，一個企業如果要創建自己的文化，如果離開有效的人力資源管理體系做后盾也很難成功。企業的成功，依賴于兩者的有效結合。

（二）發展趨勢

1.企業文化對人力資源管理的滲透和融合

企業文化的優劣已逐漸成為判斷現代企業優劣的重要標志。企業文化對于一個企業的成長來說，也許不是最直接的因素，但卻是最持久的因素。企業文化最初融合在企業管理實踐中，是眾多企業家的經驗之道，然后才是理論上的升華。從松下幸之助的《實踐經營哲學》、美國瑪麗凱化妝品公司的《用人之道》和索尼公司盛田昭夫的《日本制造》到威廉大內的《Z理論》、阿爾帕斯卡爾和艾阿索斯的《日本企業管理藝術》以及泰倫斯。狄爾和愛倫肯尼迪的《企業文化》，企業文化走過了這樣一個從具體到抽象的升華過程。抽象的企業文化需要具體的企業實踐，而與其聯系最緊密，最具相關性的無疑是對企業文化塑造者們的管理，企業文化需要人力資源管理的實踐。

戰略思維下企業的發展，要求科學地規劃企業的每一個價值環節，而且各個價值環節之間必須相互兼顧、相互推動，以期達到最大的產能、最高的效率和最優的效益。企業文化既然己經證明了它對企業生存發展和提高企業競爭力的重要作用，并且成為企業靈魂，為企業的發展提供導向，那么它也應該為人力資源管理提供導向，反過來，人力資源管理也應該積極推動企業文化的建設，作為企業發展中核心的兩個價值環節，如果僅僅停留在相關的層面上，顯然不利于發揮它們的合力，必須從它們的執行、轉型、發展中，探尋它們的深層次相關性的根源，從根源出發構建兩者高度互動的模型，它們的高度互動必然對企業的發展產生重要的作用，必然會減小兩者合力作用的角度，延長作用力長度，實現最大的企業價值。

企業文化與人力資源管理的互動模式分四個部分：

（1）環境受控性

在分析企業所處內外環境的基礎上，對企業文化的核心進行定位，即企業的精神文化，包括企業的價值觀、經營哲學、企業精神。

（2）匹配和協調性

將企業的總體戰略與文化相結合，保證企業文化與總體戰略指導下的人力資源戰略不出現相悖的理念，有效的實施其導向作用。

（3）對象的確定性

對人力資源管理的內容進行邏輯劃分，制定人力資源戰略，并將企業文化的功能因素植入到人力資源管理過程中，使之在企業戰略的指導下，融為一體。

（4）系統的雙向性

構建以企業文化為理論導向，人力資源管理為實踐，又通過人力資源管理實踐來修正企業文化的循環動態的體系。

2.人力資源管理對企業文化變革的促進

人力資本是企業人力資源的全部價值，它由企業中的人及他們所擁有并能用于他們工作的能力所構成。把人力資源視為通過投資便可提高其生產能力的資本，就產生了人力資本的概念。人力資本是體現在人力資源上的以人力資源的數量和質量表示的一種非物質資本，是能使價值增值的智能和體能的總和。企業價值的保值與增值與人力資本作用的發揮密不可分。人力資本作用的發揮依賴于特定的組織環境，并通過其相互之間的作用關系推動企業價值的實現。知識經濟時代，人力資源管理的核心就是如何通過價值鏈的管理，來實現人力資本價值的實現和增值。人力資本的增值由價值的創造、價值評價和價值分配來實現。價值創造就是在理念上要肯定知識創新者和企業家在企業價值創造中的主導作用，企業人力資源管理的重心要遵循2:8規律，即我們要關注那些能夠為企業創造巨大價值的人，他們在企業人員數量中僅占20%,卻創造了企業80%的價值。這些人形成了企業的核心層，是企業的骨干。價值評價問題是人力資源管理的核心問題，指通過價值評價體系及評價機制的確定，使人才的貢獻得到承認，使真正優秀的、為企業所需的人才脫穎而出，使企業形成憑能力和業績，選拔任用人才的人力資源管理機制。價值分配就是通過價值分配體系的建立，滿足員工的需求，從而有效的激勵員工。這就需要提供多元的價值分配體系，包括職權、機會、能力、工資、獎金、福利、股權的分配等。

企業文化通過觀念的引導、制度的保障和環境的構筑，能不斷提高員工個人及團隊的創造力，促使公正的價值評價和公平的價值分配體系的建立，從而又進一步激勵員工，促成更大的價值實現，如此形成一個良性的循環。一般來說，價值鏈的增值能力取決于價值環節的劃分和其專業化程度，價值環節劃分得越具體明確，每個價值環節的效能越高、協調越好，價值增值的速度就越快。企業文化不但起著一個效能助推器的作用，而且企業文化本身也是滲透到每一個價值環節的效能，同時它作為一種企業價值觀的提煉，協調企業的各個價值環節，為企業價值的實現和增值提供著統一的思想指導。企業文化還作為企業文化的第一設計者-企業家的管理哲學的一種折射出現，它積極地營造責權明確、團結高效、主觀能動、信息對稱的組織氛圍，充分挖掘和激發了企業員工的創造力。企業文化同時關注員工個人價值的實現，它首先為企業員工的選拔提供依據，幫助企業找到合適的員工，進而幫助員工樹立共同的企業價值觀，有效地激勵員工，正確地引導績效管理，在公開透明的環境下尊重每一位員工的價值，獎優罰劣，這又為合理的分配價值提供有力的保障。

（1）人力資源管理對企業文化建設的塑造

傳承。在企業中，人是企業文化建設的參與者、主體，是企業文化的學習者、傳播者，人力資源管理重點在人的管理上下工夫，只要企業進行企業文化的建設，就會貫穿到人力資源管理當中去，由其進行傳承具體的企業文化的思想和內容，而且良好的人力資源管理會在管理層更換或在企業人員調整后，繼續傳承正確的企業文化，對企業文化建設的長遠和持續性起著積極的作用。

修正。一般對企業來說，企業文化建設是個長期性的工程，是個以人為本的戰略性的任務，其中不乏有因認識不足而帶來的文化建設的方向和具體策略的錯誤，這就要求對企業文化進行修正，而人力資源管理是貼近企業員工與業務相聯系的管理手段，所以人力資源管理的實踐會對企業文化的建設起到改進性的修正作用，這將使企業文化的建設更符合企業員工的實際，也會真正體現戰略性管理的作用。

創新。這里的創新作用是指企業文化創新通過人力資源管理來實現。企業員工的素質經過培訓等形式得到不斷提高，通過各種激勵發揮自身能力，推動企業規模不斷擴大，就會增加新的部門，或介入新的行業，勢必對企業文化提出新的要求。因此，在企業發展的不同階段，企業文化的內容和表現形式都不盡相同，為了保證企業健康、穩定、持續的發展，就要對企業文化進行不斷的創新，而創新的主體是企業員工。

（2）人力資源管理對企業文化建設的推動

人力資源管理是與企業最重要的資源-人員打交道的，它從人員的引進開發、學習培訓、薪酬設計、工作設計等方面對企業的員工進行系統的管理；而企業文化是以人為主體的，把企業的硬環境與軟環境進行整合，創造企業自身特色的文化環境，以推動企業的整體發展和長遠發展。所以，有效的人力資源管理將促進企業文化建設向深層次推進，主要體現在員工有意識或無意識的參與企業的文化戰略、企業文化建設更加貼近員工、企業文化建設會得到全體員工支持，企業文化建設持續性增強。

綜上所述，企業文化建設無疑對人力資源管理起著十分重要的作用，企業文化要怎樣才能提升人力資源管理效果？

二、企業文化提升人力資源管理效果的基本途徑

（一）培育團隊型企業文化

研究表明，團隊型企業文化對人力資源管理效果的各維度均有顯著的影響作用。這種文化可以使員工更加團結，目標更加明確，從而能夠提高企業的運營效率。團隊型企業文化可以有效提升人力資源管理效果，降低人力資源管理成本。在調查中發現，大多數企業更傾向于市場文化與層級文化，訪談中也了解到，企業管理中大多存在信息溝通不足，員工間缺乏信任等問題，因此，根據調查結果與員工訪談，可以從以下四個方面培育團隊型企業文化。

1.樹立共同的團隊目標

團隊目標是團隊奮斗的方向，也是員工共同的行為向導。只有確定了共同的愿望和目標，員工才能同心同德，同甘共苦。團隊目標的制定要符合團隊本身和員工的實際情況，切實可行，并且根據實際情況的變化而不斷做出調整。如果目標脫離實際，不僅難以實現，而且會影響團隊目標的權威性，其功效就難以發揮。團隊目標的實現需要團隊成員一致共同完成，只有為了共同的目標一起奮斗，才能使團隊目標盡快實現。

2.建立有效的領導機制

團隊領導者要有人格魅力，吸引力和感召力，這對于團隊的成功至關重要。領導通過人格魅力來激勵團隊其他成員去追隨自己的理想，把理想發揮得淋漓盡致，通過施展自己的感召力來達到提高團隊競爭力的目的。另外，領導的方式直接影響團隊的凝聚力。一個成功的領導要有凝聚力和協調能力，善于傾聽和決策，只有這樣才能將員工凝聚到一起，形成優勢互補的高效團隊。

3.組織有意義的團隊活動

適時組織一些有意義的團隊活動，能夠促進團隊的和諧與合作意識。現在很多企業都在使用“拓展訓練”,這是一種組織團隊員工參加的挑戰性活動，通過這樣的活動，將平時在一起工作的員工帶入某些設計的突發事件或具有一定挑戰難度的活動，可以鍛煉員工的個人能力和團隊合作意識。采取討論、聯歡等形式開展溝通交流活動，進行平等和雙向的交流，使團隊成員感受到無限制的溝通，增進員工之間的感情，有利于形成團隊共同的價值觀，推動團隊工作的順利開展和團隊績效的提高。

4.建立合理的團隊激勵機制

根據每個成員的個人特點，合理安排工作崗位，做到人盡其才，讓團隊成員都能感受到歸屬感。激勵的方式要有所創新，在傳統的物質激勵的基礎上也要兼顧精神獎勵，以免員工形成只為薪水工作的想法，精神獎勵的常見方式是員工參與管理和培訓。傳統的管理模式缺少員工參與，讓員工參與重大活動和團隊決策中，通過參與，使員工感到領導的信任，并產生強烈的主人翁意識，對團隊發展的責任感增強，從而達到激勵員工的目的。同時，在保持整體優勢的基礎上，兼顧個人的發展，在成員合作的基礎上，給予一定的競爭空間，既可以提高團隊效率，又可以使員工個人價值得以實現。

（二）建立企業人力資源制度文化

市場文化與層級文化分別對人力資源管理效果不同，同時，這兩種企業文化都是偏向于穩定性的企業文化類型。由此可知，偏向于穩定性的企業文化對人力資源管理效果也有較為顯著的推動作用。企業在偏向穩定的企業文化下追求運營的穩定，通常借助于制度結構來分配內部權力，有較為完善的企業制度，以及完整的組織結構。因此，建立和完善企業人力資源制度文化，有助于推動人力資源管理效果的提升。同時，制度文化也是將企業價直觀轉化為員工行動準則與標準的重要載體。可以從以下四個方面建立企業人力資源制度文化。

1.建立科學的招聘制度

在以人為本的人才觀指導下，加強對人才的甄別和選擇。既要選擇條件優秀的員工，又要將企業文化貫穿到企業對新員工的招聘中。考察員工個人品質和專業技能，使之能勝任企業招聘崗位需求，從而能人盡其才。與此同時，也要把企業文化作為招聘員工時考察員工的重要方面，避免應聘者進入企業后與企業文化格格不入。企業在招聘中選擇對本企業文化認同較高的人作為企業的新員工。這樣的員工，更容易融入企業的團隊中，能有效為企業節約人力資源管理的協調成本。

2.建立科學地培訓制度

不斷提高企業對于培訓重要性的認識，加大培訓方面的投入。堅持以人為本的培訓理念，同時考慮員工培訓需求和人才開發的需要，制定符合員工和企業共同發展需要的、有潛質的人才計劃。采用多樣、彈性的培訓方式，提高員工培訓積極性和培訓效果的有效性。將企業文化作為企業日常培訓內容，幫助員工理解企業文化的過程中，增強主管與員工交流，使企業文化更加深入人心。

3.建立科學的績效考核體系

在考核中，全面考察員工的貢獻與能力，采取多種考察方式相結合。考核結果不僅作為獎懲依據，更重要的是通過績效管理來達成組織目標以及幫助員工成長。建立企業文化相應的考核體系，將企業文化作為多元考核的一部分。避免傳統的績效考核忽略對員工價值觀念、道德規范、行為準則的考核。通過考核強化員工對企業文化的認知，通過不斷地對照企業文化，員工可以自覺地將自己的行為統一到企業文化中，從而在企業內部形成團結和諧的氣氛，發揮企業人力資源整體競爭力。

4.建立完善的激勵機制

克服單純以物質刺激為主的激勵方式。在當今這個知識經濟時代，物質對知識型員工的激勵作用呈淡化趨勢。根據馬斯洛的需求層次理論，人除了生理需求、安全需求等較低層次的需求外，人還有社交需求、尊重需求和自我實現等較高層次的需求。企業應結合員工的心理、年齡、性別等因素采取情感、榮譽、物質、事業等多種激勵方式，從而體現企業以人為本的價值觀念。

（三）營造適度靈活的文化氛圍

靈活型企業文化只對環境與職工參與管理這兩個人力資源管理維度有顯著的影響作用。靈活型文化以充滿活力的工作環境為特征，倡導革新、冒險與自主權。營造有活力的文化氛圍，鼓勵員工適度冒險并參與企業管理，有助于人力資源管理效果的提升。營造適度靈活的文化氛圍主要有以下三個方面。

1.加強信息溝通與共享

建立有效的信息溝通與共享渠道，讓員工充分獲得有效的信息，從而能夠更加積極主動地開展工作。只有通過貫穿人力資源管理過程始終的溝通，才能使企業溝通順暢，打造人力資本競爭力。建立有效的信息溝通與共享渠道，可以從以下兩個方面著手：

（1）建立自上而下的溝通渠道。鼓勵主管主動與下屬溝通，及時幫助員工了解相關信息，打消員工顧慮。對于工作中出現的任何問題，即時與員工溝通，在幫助員工提高工作績效的同時，增進與員工的交流與溝通。建立多種信息發布渠道，例如，企業內部網站或公告欄上定期發布企業最新信息，企業定期向員工發送內部郵件等等。

（2）營造自下而上的溝通環境。鼓勵員工主動與主管交流，營造自由的溝通環境。建立員工論壇，使員工可以暢所欲言，以便企業了解員工的真實想法。開展員工座談會，征集員工對于人力資源管理改善的建議。員工是人力資源管理的對象，因此了解員工對人力資源管理的態度與看法，才能更加明確如何改善人力資源管理過程來充分發揮它的作用，最終提高企業整體績效。

2.員工參與管理決策

建立員工提出建議、參與管理和決策的制度，由此可以增強企業活力，提高員工的主動性與主人翁意識。尤其是在員工素質普遍較高的企業，如果員工能夠更多地參與管理，企業各項管理工作的開展就會更加順利，員工的積極性也就會更高。在企業中一些項目可以采用員工參與和員工決策的模式，以便項目開展過程更加順利，員工責任感進一步加強。管理者可以要求員工參與管理決策話題討論，聽取員工的想法，作為管理決策的參考依據。鼓勵員工為自己制定績效考核標準，有利于員工進行自我約束，并且更好的提升工作績效。

3.培育學習型文化氛圍

學習型文化的實質是不斷的自我學習、自我超越、自我適應、自我創新。企業要保持活力，并不斷創新，就要使員工不斷接受新知識，適應新環境，實現個人和企業的共同發展。可以從三個方面培育學習型文化氛圍。

（1）樹立學習理念。樹立學習型價值觀是營造學習型文化的第一步。學習型價值觀對員工的行為具有重要的約束和支配作用。樹立和倡導正確的學習理念和價值取向，讓員工意識到，學習是生命的源泉，是創新的根本。無論是基本價值觀念，還是整個企業文化體系，都隨著企業內外部環境的變遷而不斷發生變化，只有不斷學習、不斷調整并且適合企業發展的企業文化才能最終為企業提供源源不斷地競爭優勢。

（2）營造學習氛圍。為員工搭建學習的平臺，使人人平等參與學習，為員工提供互動溝通與交流共享的學習場所、學習機會和學習工具。培養員工的學習習慣，采取適合企業自身的方式來促進員工間的共同學習，提高整個企業的學習力。鼓勵員工摒棄不合時宜的經驗和理念，重視員工的想象力和主動性的發揮，通過創新性學習提高企業整體的應變能力。鼓勵員工從冒險和失敗中學習知識，營造寬容的學習氛圍。

（3）健全學習機制。建立寬松的信息交流機制。利用現有的學習的平臺和溝通網絡，多為員工提供經驗學習和技能交流的機會，增強員工之間和團隊的學習交流，采取多種形式如：早會、午餐會議等，將學習融入日常生活。要建立學習效果的檢驗機制，用員工實際績效的改變來檢驗學習效果，反過來推動員工對于學習的重視，形成良性循環，進而推動企業績效的提高。建立學習型激勵機制，根據不同層次員工的需求，制定不同的激勵措施，從精神和物質兩方面進行激勵，以此來提高員工的學習積極性和學習效果。

三、企業文化建設的實用方法

領導示范。在企業文化建設過程當中，領導的榜樣作用，包括總經理與中層干部的榜樣作用，對企業文化建設影響巨大，領導層要首先以身作則，使自己的言行符合管理當局所希望建設的價值觀念。

樹立英雄人物。樹典型對于企業文化建設的意義有兩條：首先，他給員工樹立了一種形象化的行為標準和觀念標志，通過典型員工可形象具體地明白“何為工作積極”、“何為工作主動”、“何為敬業精神”、“何為成本觀念”、“何為效率高”,從而提升員工的行為。

上述的這些行為都是很難量化描述的，只有具體形象才可使員工充分理解。其次，樹典型會有某種暗示：別人可以做到的事，你也應該能夠做的，這就為企業對員工的要求提供了某種合理性的證明。

權威宣講。引入外部的權威進行宣講是一種建設企業文化的好方法。因為外部權威的言論似乎更有客觀性。這種外部權威有學術權威，知名企業家，政府高官等。選擇的權威個人形象一定要好，否則效果不好。

外出參觀學習。外出參觀學習也是建設企業文化的好方法，這無疑向廣大員工暗示：企業管理當局對員工所提出的要求是有道理的，因為別人已經做到這一點，而我們沒有做到這些是因為我們努力不夠，我們應該改進工作向別人學習。

公共傳播。企業文化建設必須用各種文化傳播載體，借助多種文化宣傳貫徹網絡，不斷推進內部和外部傳播，致力于建設企業共同價值認知平臺。

選用適當載體。企業文化建設可以通過企業文化手冊、企業報刊、企業網絡、企業內部電視臺、電臺、廣播站、企業宣傳欄和墻報、企業標語和掛圖、企業畫冊、企業專題片和企業之歌等載體來進行傳播；同時，也可以采用各種活動如文化娛樂、體育競賽、慶典紀念、參觀旅游、員工生日、員工公益、社區聯誼等來進行企業文化建設。

需要說明的是：任何單一的方法其作用的發揮都是有限和有條件的，企業應結合實際來采用。

3.重視員工，發揮其主體作用

領導在企業文化建設中的確起到舉足輕的作用，但是領導個人無法代替員工整體，個人對企業文化建設的努力實踐無法代替企業整體的實踐。這里的“對員工個人的尊重”就是對員工主體作用的承認與肯定。對員工主體作用的忽略使得企業文化建設被認為是“一把手”工程，員工只是被動接受領導制定的企業文化建設方案，被動去執行，影響了企業文化建設的效果。因此，必須發揮員工的積極性，重視廣大員工在企業文化建設中的主體作用。重視員工，發揮員工主體作用的對策：

總之,企業應改革用人制度，合理選用人才。一個企業最大的財富就是人才，人才選用的恰當與否，直接影響著企業文化建設效果的好壞。企業文化建設要想取得成效，必須破除“任人唯親”的積弊，建立科學的選人用人機制。在實際的管理中體現“人人都是人才”的思想，肯定、重視和尊重員工在崗位上取得的點滴成績，對不是原則性的失誤多些理解和包容，無疑會激發不同層次、不同身份員工的工作激情和創新潛能。只有如此，才能及時發現人才，合理選拔人才，正確使用人才，真正尊重人才，最終為企業打造人才高地，為開展企業文化建設打下堅實的基礎。

「參考文獻」

【1】 金占明 《企業管理學》清華管理專業系列教材 【2】 何萬斌 《戰略視角看企業文化》

第四篇：《勞動合同法》對人力資源管理的影響

《勞動合同法》對企業人力資源管理的影響 摘要：《勞動合同法》（2008年1月1日起實施）是企業人力資源管理過程中的主要遵循的法律之一。它對于勞動用工和勞動合同方面有了更加完備的規定，加強了對勞動者的保護，對企業人力資源管理產生了重要影響。這種影響主要表現在 “用人成本、勞動合同簽訂率和合同期限、招聘雇傭、解雇和經濟補償、用工靈活性”等方面。

一、引言

《勞動合同法》實施三年多以來，大部分企業已已經由初期時的消積、規避、抵制的態度，轉變得冷靜了，這不得不說明，如今我們中國企業的人力資源管理者已經開始意識到，在勞資關系法制化的市場背景下，采取積極主動攻勢策略，加快轉變企業管理理念，從而最終獲得發展是首選之途。

近十年來，隨著中國加入WTO及國際貿易一體化進程的加快，我國主要以服務密集型產業為主的低成本勞動力市場時代已經一去不復返。對于中國企業人力資源管理要求而言，那種在管理上單純采用“人事管理”服務理念、以壓縮成本為主要管理訴求成為目前現代企業制度的頑疾。不僅如此，企業人員流失嚴重，企業采用“高工資”卻引不來“高人才”的尷尬局面頻繁發生。另一方面，企業工人的就業得不到保障，工人的積極性下降，從而影響了正常的企業運轉和社會的安定團結，也造成了諸多的社會問題。

《勞動合同法》實施后，企業面對新法的各種政策法律應及早調整自身的戰略理念及組織管理，轉變人力資源管理狹隘的職能定位，那么，它也就會變成企業處理勞動關系管理的一種良好契機，成為完善中國人力資源管理制度的催化劑。

二、合同法的法條分析與人力資源管理中需要注意的問題

通過分析《勞動合同法》的法條，有如下幾個方面的問題需要值得關注，同時也為企業人力資源管理工作的開展提出了些許針對性的建議。

（一）、對于人力資源的管理過程中的合同訂立提出了更高的要求。

《動合同法》明確了用人單位應當與勞動者訂立書面勞動合同，（可在1個月內訂立），進一步對于不簽書面合同的后果進行了細化規定——支付雙倍工資、1年不簽書面勞動合同視為無固定期勞動合同等有關嚴苛的規定來督促用人單位必須與勞動者訂立勞動合同。

為此，人力資源部門就要根據單位的員工情況進行專人化的勞動合同管理。與勞動者簽訂勞動合同一方面似乎增加了企業人力資源管理部門的成本，但從另一方面而言又促成了企業人力資源管理的規范化進程，讓企業的人力資源管理工作更加的規范有序，便于加強對于在職員工的管理工作。

（二）、使得人力資源管理部門在對于在職員工的管理中慎重評價。

《勞動合同法》延續了《勞動法》關于勞動合同期限分類的規定，將勞動合同期限分為固定期限勞動合同、無固定期限勞動合同、以完成一定工作任務為期限的勞動合同三種類型；并且規定用人單位與勞動者雙方協商一致，可以訂立任何類型的勞動合同。為了解決勞動合同短期化問題，引導用人單位與勞動者訂立更長期限的固定期限勞動合同以及無固定期限勞動合同，《勞動合同法》規定在滿足下述條件的情況下：

1、工齡滿十年。

2、“雙十”原則。

3、連續簽訂兩次固定期限合同。

這些規定都在主導勞動合同的長期化，如果勞動者提出或者同意續訂、訂立勞動合同，除勞動者提出訂立固定期限勞動合同外，應當訂立無固定期限勞動合同。新規定在上述條款的基礎上，擴大了無固定期限勞動合同的范圍，增加了兩種新的須簽訂無固定期限合同的情形，并明確規定了用人單位違反上述規定不簽訂無固定期限勞動合同的法律責任。

這就要求人力資源管理部門在對在職員工進行評價時，既要看到當前，又要考慮之后的用人規劃，慎重對待企業內的續簽合同者。有利于企業人力資源管理者自覺制定人才發展戰略，對于留住和培養本企業內部的人才提出了更高要求。

（三）、要求人力資源管理部門謹慎對待試用期、薪金待遇等問題。

《勞動合同法》增加了試用期期限、設置及其薪資待遇的新規定。針對實踐中一些用人單位濫用試用期的問題，如試用期過長、過分壓低勞動者在試用期內的工資、在試用期內隨意解除勞動合同等，《勞動合同法》進行了更為細致的規定：

1、試用期的期限明確規定為1個月、2個月和6個月；

2、勞動者在試用期的工資不得低于本單位同崗位最低檔工資或者勞動合同約定工資之比例兩種基準；

3、在試用期中，用人單位解除勞動合同的應當向勞動者說明理由；

4、明確了同一用人單位與同一勞動者只能約定一次試用期；

5、違法約定的試用期已經履行的，按已經履行的超過法定試用期的期間向勞動者支付相當于每月滿月工資的賠償金。這就使得人力資源管理部門在對于新招聘的員工進行試用期、薪金規定的時候不能如同之前一樣隨意的進行規定，也使得人力資源部門在試用期管理工作中提高工作效率，避免對勞動者造成侵權，引來不必要的懲罰。

同時該規定對于人力資源部門對招聘工作提出了更高的要求，可以避免過去那種隨意招人，隨意試用的情況，可以促成人力資源管理工作者自覺地提高自身素質和效率。

（四）、要求在人力資源管理過程中提高人性化管理，減少人才流失。

為了更好地維護勞動合同雙方當事人尤其是勞動者合法權益，《勞動合同法》勞動合同當事人解除勞動合同的法定條件被放寬了，對勞動合同解除作出了一些新規定：

1、補充規定了勞動者可以立即解除勞動合同的類型，即用人單位強迫勞動者勞動，或者違章指揮等危及人身安全的，勞動者可以立即解除勞動合同，不需事先告知。

2、修改了勞動者可以隨時通知解除勞動合同的情形，包括：（1）未按照勞動合同約定提供勞動保護的；（2）未依法為勞動者繳納社保的；（3）規章制度違反法律、法規的規定，損害勞動者權益的；（4）因本法第二十六條第一款規定的情形（欺詐、脅迫、趁人之危等）致使勞動合同無效的；（5）法律、行政法規規定的其他情形。

3、補充規定了用人單位可以隨時通知勞動者解除勞動合同的情形。

勞動者同時與其他用人單位建立勞動關系，對完成本單位的工作

任務造成嚴重影響，或者經用人單位提出，拒不改正的；因本法第二十六條第一款第一項規定的情形（即勞動者欺詐、脅迫、趁人之危等），致使勞動合同無效的。

4、借鑒一些國家和地區實行的代通知金制度，增加規定了用人單位提前三十日以書面形式通知勞動者解除勞動合同的替代方式。這些都要求人力資源管理部門在對待員工中，要不斷提高人性化管理水平，用好人才，留住人才，減少高端人才的流失。防止員工的過度流失，改善員工的工作環境，提高防護意識。加強對于員工的工作培訓、減少工作事故的發生。

（五）、要求企業在人力資源管理中慎用違約金條款。

為了防止用人單位濫用違約金條款，保護勞動者的自主擇業權，《勞動合同法》規定，只有在兩種情形下，用人單位可以約定由勞動者承擔違約金：

1、在培訓服務期約定中約定違約金；

2、在競業限制約定中約定違約金。

《勞動合同法》對違約金的適用范圍做了非常嚴格的限制，規定違約金僅限于競業限制和出資培訓兩種情形，相比現行法律規定取消了出資招用、特殊福利待遇等設置違約金的法定情形，這就意味著一般情況下用人單位無法約定由勞動者承擔的違約金。關于競業限制和保密條款，《勞動合同法》還取消了提前通知期的規定，同時更為強調“意思自治”。除了：

1、競業限制的最長期限由3年變為了2年；

2、明確了競業限制經濟補償金的給付時間應當在解除或終止勞動合同后，并且須在競業限制期限內按月支付這兩條外，《勞動合同法》明確了競業限制經濟補償金及違約金的標準均按雙方約定執行。

企業人力資源管理工作中的人員招聘和管理過程中，要慎重對待特殊崗位的人員，防止造成不必要的人員流失。防止人員流失產生同業競爭的問題。

（六）、使得人力資源管理部門需要慎重對待勞動合同的解除和終止。《勞動合同法》對于勞動合同解除、終止的經濟補償規定問題更加細化。用人單位依法經協商與勞動者解除勞動合同的、提前三十日以書面形式通知勞動者解除勞動合同的、因裁減人員而與勞動者解除

勞動合同的，應當依照國家有關規定給予經濟補償。

《勞動合同法》在延續以上規定的同時，對用人單位在解除和終止勞動合同時支付經濟補償作出了一些新規定：

1、增加規定用人單位向勞動者提出解除勞動合同并與勞動者協商一致解除勞動合同的，也應當依法支付經濟補償。也即是說勞動者主動提出解除合同并與用人單位協商解除勞動合同的，如同勞動者主動辭職（提前30日），無需支付經濟補償金，這對于用人單位是個利好的立法調整。

2、增加規定勞動合同因下列情形而終止時，用人單位也應當依法支付經濟補償：（1）勞動合同到期企業降低待遇續簽而勞動者不同意的；（2）因用人單位被依法宣告破產等企業主體消滅而終止勞動合同的。

3、增加規定了向高收入勞動者支付經濟補償的限額。即勞動者月工資高于用人單位所在直轄市、設區的市級人民政府公布的上職工月平均工資3倍的，向其支付經濟補償的標準按職工月平均工資3倍的數額支付，向其支付經濟補償的年限最高不超過12年。這一規定的目的是避免過于加重用人單位的人工成本，同時合理調節高收入勞動者的收入水平。

這就要求人力資源管理工作中慎重對待解雇員工的問題，減少不必要的支出。改變過去那種任意解雇員工的行為，要求人力資源管理部門編制好人力資源中長期使用規劃，嚴格用人規范。

三、結論與探討

《勞動合同法》實施以來，對企業人力資源管理產生的影響很復雜，既有積極影響，也有消極影響，且對不同規模、不同所有制企業的影響程度不同。

這種影響集中表現在 “用人成本、勞動合同簽訂率和合同期限、招聘雇傭、解雇和經濟補償”等方面。因此，用人單位的人力資源管理將面臨變革性的挑戰和考驗，傳統的人力資源管理乃至全面經營管理模式，也勢必受到深遠影響；勞動關系將更加復雜、勞資雙方利益沖突將更加明顯，勞動者的維權意識將明顯提高。因此，盡快調整或

變革企業人力資源管理模式和提升企業中高層的勞動爭議預防技能，將是企業人力資源管理工作的當務之急和重中之重。

誠如文章中羅列分析，《勞動合同法》明顯提高了勞動合同簽訂比例，延長了勞動合同期限，增加了無固定期限合同數量。多數企業對無固定期限合同的評價偏向負面。這些無固定期限合同在發揮保障勞動者職業安全、勞動關系穩定等方面作用的同時也降低了企業的用工靈活性、增加了解雇成本、加大了管理成本和難度。

另外，新法促使企業在招聘和解雇決策方面更為謹慎。新法使企業招聘態度趨于謹慎，對新招人員的挑選更加慎重。各種替代招聘的方式，如減少新員工數量、增加勞務派遣用工數量等，也得到了一定程度認同。新法促使多數國有企業的解雇決策更為謹慎。

這些影響在一定程度上提高了用人成本，限制了用工靈活性。勞動法合同對企業人工成本影響主要表現招聘培訓成本、薪酬福利成本以及違法成本三方面，其中增加幅度最大的是違法成本。在薪酬福利方面，經濟補償金對企業最大影響體現在解雇成本方面，國有企業在解除合同經濟補償方面受到的影響最明顯。

為此，企業人力資源管理工作要圍繞促穩定，降低成本開展相關的工作。一方面用好已有的人才，掌握好現有人才架構，加強企業內部的培訓工作，維持好隊伍的穩定減少不必要的人才流失；另一方面在做好相關的人才引進和辭退工作時，務必在《勞動合同法》的框架范圍內積極做好招聘、合同訂立等工作，在滿足企業的長期發展的同時，也要避免不必要的支出。

參考文獻

（1）中華人民共和國勞動合同法.2008.1.1

（2）孟憲魁.淺談國有大中型施工企業的人力資源管理[J].鐵道工程學報,2006,(03).（3）楊群立.傳統人事管理向人力資源管理的轉變途徑[J].山西建筑,2006,32(2):115-116.（4）楊雅.勞動法實施后企業和個人面對的新問題和對策[J].陜西綜合經濟,2008,(4).（5）王東升.加入WTO對人力資源開發的影響[J].經濟管理與研究,2002(8):42.（6）郭紹偉.正確把握勞動合同法與人力資源管理的關系[J].現代商業2008,(9).（7）盧紅丹，陳麗.勞動合同法： HR管理轉型的拐點[J].管理科學2008,(6).（8）唐淑艷.《勞動合同法》對企業人力資源管理實務的影響..2008.9.6

第五篇：金融危機對企業人力資源管理影響研究

本文作者(王 維),請您在閱讀本文時尊重作者版權。

網上來源： 金融危機對企業人力資源管理影響研究

[摘要] 金融危機以來,中國企業發展遭受市場開拓乏力、人力資源結構性短缺等突出問題,東莞企業面臨著核心員工流失、勞資關系緊張、勞資糾紛增加等人力資源管理難題。我們通過訪談和問卷調查,就金融危機對東莞企業人力資源管理的影響進行全面分析,并進一步提出員工參與政策和構建和諧勞資關系的策略。

[關鍵詞] 金融危機 人力資源管理 員工參與政策 和諧勞資關系

一、調查總體情況介紹

在東莞理工學院劉永安教授的指導下,我們于09年10月份開始對東莞企業人力資源管理狀況進行詳細調查,先通過半結構化訪談法收集具體內容和條目,對搜集到的項目進行整理、歸并,并進行訪談和隨機調查,前后歷時4個月,旨在深入研究金融危機對東莞企業人力資源的影響程度,以提出積極、有效的管理策略。本次調查的樣本取自東莞市各企業人力資源部門,共發出問卷180份,收回120份,有效問卷97份,有效率為53.9%。

1.企業基本情況描述

調查企業多半是民營企業55%,外資企業占21%,涉及到電子(16.7%)、服裝

(13.3%)、食品飲料(7.8%)、紡織(6.7%)、機械(5.6%)等等行業,基本上反映了東莞市的行業分布,調查的對象主要是企業的人力資源管理者和人力資源部門的主管人員。

2.經營狀況調查

經濟危機對東莞大部分企業的經營狀況都產生了重大影響,只有2.2%的參查企業認為金融危機對公司的影響程度小或者沒有影響,有74%的企業認為金融危機剛剛開始,更大的影響還未出現,其中近半企業認為危機的影響還會持續2—3年時間,稍顯悲觀。26%的企業認為金融危機已經過去。

隨著金融危機向實體經濟蔓延以及危害的進一步升級,企業原有的戰略目標和經營計劃必將被打破,不足20%的企業提高了2010年企業目標,而大部分企業面對不確定的復雜環境采取了觀望的態度,期望經濟形勢明朗點再采取措施。所以,有近半的企業正在考慮修訂未來2—3年的經營目標。

原材料漲價、勞動力開支攀升,成本成為企業最頭疼的問題,但在所有“節流”措施中,加強營銷管理、鞏固已有市場地位卻成為諸多參查企業的首選(圖1)。金融危機之下,東莞大部分中小企業都受到出口銳減、內需缺乏的市場萎縮的沖擊,眼下最大的困難莫過于訂單量的大幅下滑,所以營銷問題躍為企業關注的焦點之首。

就縮減運營成本而言,成本控制有利于預算管理和績效考核體系的推行,避免資源浪費,成為經濟危機時期企業求生存的救命稻草。將近一半的企業在日常運營開支、優化業務流程、采購成本控制以及減少銷售費用四項措施上大下工夫以渡難關(圖2)。

圖2 減少成本的措施

由于核心技術在企業發展中起著舉足輕重的作用,有的企業維持研發投入,有的企業一方面裁減后勤、辦公等支撐部門人員,另一方面卻逆勢增加研發投入。但是仍然有21.64%的企業推遲或者減少研發投入,這歸因于研發人員的工資起薪明顯比職能、管理、生產崗位的要高,最重要的研發是一個耗資大、周期長、風險高的項目,如果降低研發費用則在壓縮成本方面的效果比較明顯。

二、金融危機對東莞企業人力資源的影響

金融危機下,企業不得不根據變化中的外部環境和內部資源對2010年的戰略目標和經營計劃做出調整,但是目前很難估算這場危機的持續力度以及對企業未來造成的影響大小,所以對未來發展態勢的判斷很難確定。人力資源作為企業執行層面的關鍵職能部門,為企業戰略的調整提供支撐,這就需要制定的計劃具有足夠的靈活性以規避風險,這也給人力資源部門增加了新的功課。

人力成本一直占據著成本支出的“大頭”, 30.92%的參查企業直接削減了與人力資源相關的投入,近半企業對各個層級的員工都進行了調整和削減,企業的薪酬、培訓、福利等項目都受此影響而發生巨大變化,具體表現在:

1.局部招聘規模減少,招聘手段發生改變

目前來看,削減或凍結招聘計劃的企業比比皆是。39%的參查企業減少了招聘人數,其中近半企業只對稀缺或者核心人才進行招聘。7%的企業完全取消招聘,只有31%的企業招聘計劃并沒有受到金融危機的影響。由于26%的企業認為金融危機的影響已經過去了,他們已走出寒冬迎來春天,所以出現人才需求逆勢增長現象,這與增加招聘人數的企業比例23%基本吻合,證明了調查數據的有效性。70%的企業認為人員招聘越來越難,但仍有58%的企業提高了招聘人員的素質要求,主要是因為新勞動合同法的傾斜性使得勞動者離職更加容易,企業解雇成本卻增大了。企業招聘時只好設障層層把關,但學歷、技術、經驗、職業素質等方面都適合的人才畢竟難覓,企業只好在提高門檻的同時感慨人才稀缺。

招聘方法出現巨大的調整,多半企業會優先使用員工推薦和公司內部培養的方法來填補人員缺口,社會公開招聘由于其成本高、可靠性低的特點而成為眾多企業考慮停止或者暫緩的首選。

2.薪酬增長普遍放緩,變動薪酬成為調整的重點

訪談發現一些企業在減少人力資本投資的過程中遇到阻力,使薪酬調整計劃擱淺,也有一些企業認為薪酬調整后帶來的弊端會大于成本節省的收益,故沒有全面實行。雖然按計劃加薪和維持不變的比例共占75.8%,參查企業沒有出現大范圍降薪的剛性政策,但調研顯示薪酬的增長普遍放緩。調薪政策中有55.7%的企業只針對核心員工加薪,與相當部分的企業僅對核心員工招聘——說明了企業對核心員工、關鍵資源的重視。

變動薪酬成為薪酬結構調整的重點,這成為金融危機所產生的重大影響之一。有77.3%的企業修改了薪酬計劃,增大了“彈性收入”所占比例,22.22%的企業增加了高級專業層管理人員的變動薪酬總額,說明了優秀的企業在降低成本的大趨勢下,還是愿意花重本保留這些遠高于一般員工創造價值的核心員工。

過半的企業傾向于通過減少獎金總額的辦法應對勞動力成本造成的企業運營“負擔”(51.5%),但是仍有25.2%的企業選擇調整基本薪金,這種起薪點“縮水”的趨勢很可能還將繼續。

3.團建活動和住房政策遭遇修改,公費旅游有暫停、暫緩趨勢

既然剛性裁員降薪受到一定阻力,企業只好通過減少彈性支出來壓縮投入。據統計,09年福利方面有46.25%的企業維持不變,30%按計劃增加。諸多福利項目中,只有醫療保險和養老保險兩項沒有改變的比例大(70.2%、67%),團建活動和住房政策遭遇修改的比例最大(42.9%、38.9%),暫停或暫緩政策拋到了公費旅游項目上(13.8%)。這說明了企業在節約人力成本時,往往會削減跟企業績效結果相掛鉤的福利,因為這部分福利項目是企業補充或者自身特有的,削減的話容易被員工理解和接受,但是以保障勞動者生存需要而設立的國家法定的福利項目,削減的空間就有限了。

4.績效考核周期和范圍有很大調整

不可否認,有些企業是想通過這些苛刻的考核標準借機隱性裁員,但更多的還是希望以此促進企業健康發展。在81.4%的參查企業不能順利實現業績指標的情況下,有75%的企業調整績效考核的周期和范圍以加強考核,主要用在獎金分配上,然后是崗位調動、職位晉升和薪酬調整上,有18.6%的企業用于裁員和辭退上。大部分企業在績效考核的周期和范圍上都有大的調整,只有25%的企業非常樂觀地沒有調整績效考核周期和范圍,這與信心十足地認為金融危機的影響已經過去的企業(26%)比較吻合。

5.晉升縮減

數據顯示,51.9%的企業對晉升規模進行了剛性縮減,其中對高層晉升的縮減就占了37.1%。我們可以看出,金融危機對高層的影響遠比中層和專業層大很多。

晉升一般伴隨著薪資增長,晉升漲薪水平是普通薪酬調整的2倍左右。因此金融危機下,縮減晉升是企業“慣用招數”,以有效避免勞動力成本快速增長。

6.培訓凸顯三大特點

有的企業在金融危機的重擊下斷然取消培訓,而有的企業卻認為經濟衰退期間進行培訓是自我儲備的最佳時期,有助于提升員工士氣,物超所值。與08年相比,沒有改變原有培訓投入的居多61.1%,其次是減少培訓預算23.3%。當然也有6.7%的企業增加了培訓預算,他們希望利用危機時期企業相對“寬裕”的內部管理時間,加強員工能力培養,為即將到來的經濟復蘇做好人才能力儲備。

調查結果凸顯了嚴格篩選受訓人員、有意識地削減培訓時間和更多地組織內部培訓的三大特點,充分利用公司內部資源,加強團隊建設,開展內部的培訓和交流,減少培訓成本的同時,還有利于提高人員素質和工作效率。由于測試樣本中外資企業的比例相對較小(21%),且東莞企業多是中小規模的民營企業,所以控制海外培訓計劃方面并不顯著。

7.員工離職率飆升,勞資關系緊張

行業的不景氣,在一定程度上降低了員工的流動性,但是在有效吸引和保留優秀人才方面同時也是一種挑戰。據統計,決策層員工調整幅度最小43.1%,而人員調整幅度最大的非銷售人員莫屬(62.5%),主要是由于銷售工作轉換成本低,且金融危機下各個中小企業都把加強營銷作為首要任務,所以市場上對銷售人員,尤其是優秀的銷售人員的需求旺盛,造就了更多的跳槽機會。

高級管理層員工沒有被削減的比例最大(78.8%),說明了高級管理層的特殊職能:他們的工作具有特殊的不可轉換、不可替代性,削減的話會對企業造成很大的損失,所以企業不會輕易“請出”這部分人員。

勞資糾紛方面,09年與08年相比持平的企業占50.7%,而增加的竟占33%,說明金融危機在一定程度上也帶給企業勞資關系緊張的局面。但也企業一個嚴重的警告:危機面前,企業理應更自覺地堅守社會責任,不是投機取巧大肆裁員、強迫休假、拒絕支付加班費、拖欠工資等手段侵害勞動者權益,而是“倒逼”自己提升競爭力,此外,一旦發生糾紛,企業應及時化解勞資矛盾,做到把事件的影響力和負面效應降低到最小的程度,維護社會的和諧穩定。

三、調查結果對人力資源管理的啟示

金融危機對東莞企業人力資源影響研究的調查結果,對其他區域的企業也具有一定的應用價值和參考價值。我們提出以下啟示:

1.完善溝通機制,實施員工參與決策。

金融危機下,全方位地減少人力資本的投入,裁員降薪、取消旅游團隊活動、取消培訓和晉升、延長工作時間這些短視行為所帶來的潛在后果是“員工關系緊張、積極性不高、離職率增加”,企業凝聚力正面臨巨大的沖擊和挑戰。最近鬧得沸沸揚揚的深圳富士康員工連續跳樓事件,折射出了內部溝通機制不完善、員工關系緊張和工作壓力大的事實。當工作機械乏味、工作環境惡劣以及加班加點成為亙古不變的信條時,員工無疑被視為會說話的機器。員工產生不滿意所擁有的唯一選擇權就是辭職換其他工作(Kaufman,2001),或不堪重負選擇自殺來逃避。而企業的明智之舉是實行廠務公開,員工參與決策。企業把目前出現困難講清楚,使員工對企業裁員減薪、加班加點等應“機”措施正確、理性的對待。同時,員工把薪酬、培訓、晉升等問題反饋給組織,組織給予關注和支持。這不僅是個溝通的過程,也是心理契約重新解釋和修正的過程,員工積極性得到發揮,并得到組織認可,企業則更易群策群力渡過難關。

2.建立和諧的勞資關系。

勞資關系是企業和員工的紐帶,和諧的勞資關系有利于增強企業的凝聚力,是企業長足發展的法寶。由于勞資雙方客觀利益差異的存在,以及雇傭關系的性質、勞動合同的違背、心理契約的不履行、勞動力市場供過于求的現實,使得勞資沖突具有普遍性。一項調查表明,贏利性組織中,沖突對組織決策不利,而且高沖突的決策往往導致低的質量(Rahim,1992)。該調查暗示,營利性組織中的管理人員可能會否認沖突的存在,并采取回避、抑制或妥協的方法來解決。

在“付出與報酬之間的動態博弈”中,廣東佛山本田汽車的工人們從5月17日起開始自發進行罷工要求加薪,經過數輪談判工人們拒絕復工。由于工會的缺位,使勞資博弈的過程充滿了不確定性和風險。政府、地方總工會介入勞資糾紛進行調解,目前佛山本田公司部分工序已恢復生產,本田承諾為中國工人加薪24%。此罷工事件中反映了工會缺位、政府不中立態度以及法律的不完善,但是中國產業工人在勞資博弈中顯現了巨大的力量,成為我國產業行動的新起點。本田罷工為全國企業敲響了警鐘——不得不正視產業行動的影響力,構建和諧的勞資關系勢在必行。

四、小結

有遠見的企業會在危機的浪潮中,苦練內功,優化流程、精簡繁雜機構,提高客戶滿意度,走創新之路,儲備能量,注重長期可持續發展,而不是一味地減少各項成本、壓榨工人。伴隨降薪、停止晉升等相關人力資源政策的出臺,員工抱怨在所難免,關鍵在于如何做好政策出臺之后的員工溝通工作,做到信息溝通的及時性、透明性,實施員工參與決策。當引發勞資爭議、勞資糾紛事件時,企業應積極協商控制事態的惡化,而不是一味地解雇“帶頭人”打壓勞動者權利,畢竟構建和諧的勞資關系才是重中之重,因為“愉快的雇員帶來對企業忠誠的態度”,雇員的滿意度與工作質量密切相關(Mardeen,1996)。

參考文獻:

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