第一篇：淺析人力資源向人力資本的轉化

淺析人力資源向人力資本的轉化

發布時間：2011-7-11信息來源：中國論文下載中心 作者：何林林 代威

知識經濟時代的到來，確定了企業人力資本的重要價值和地位。知識經濟時代，“知識密集型產業”將取代傳統的“勞動密集型產業”，人力資本的提高可促進生產過程中有效勞動投入增加或物質資本利用效率的改善，提高勞動生產率并使產出以更快速度增加；人力資本積累會提高勞動者素質，而勞動者素質決定了投入生產中的勞動質量的高低。加強人力資本的積累，提高人力資本的質量，對于企業保持旺盛的生命力至關重要。

人力資源轉化為人力資本的可行性

隨著科學技術的進步和發展，“知識=財富”的觀念被大多數人接受，在知識經濟時代，知識成了一種主要的生產要素。技術、管理、個人智力作為人力資源的具體體現，在企業財富創造中越來越居于主要地位。越是現代化的高科技、高風險企業，越是需要專門人才進行經營管理，人力資源在企業財富創造中的地位就越重要，導致社會對一些專門的人力資源的需求增加，其稀缺性問題也就凸現出來，這又在一定程度上強化了人力資源所有者的優勢。

企業形態的演進以及投資者有限責任制度的確立，使能夠大規模聚集資本的公司成為市場的“主力軍”。股東的分散化，大大增加了物力資本的所有者直接控制企業的成本。而科學的能夠相互制衡的公司內部組織機構又為經營管理的專業化分工創造了良好條件。結果是人力資源的所有者逐漸取代了物力資源的所有者而控制企業，企業內部發生了“經理革命”，經理階層更多地控制了企業的支配權。

上述表明，人力資源的所有者對企業利潤產生索取權具有合理性和可能性，但人力資源轉化為人力資本的現實性卻來自于高科技、新知識引起的財富創造和價值增值數額的巨大。人們已明顯地感受到，與人力資本結合的投入流通中的物力資本帶來的利潤，同僅將貨幣化的物力資本存入銀行所獲利息相比，其間的倍數差越來越大。這種倍數差無疑可以證明人力資本具有比傳統的物力資本更高的營運增值能力。特別在風險投資領域，企業營運成功與否，幾乎完全取決于人力資本的作用。離開了人力資本，物力資本的增值能力大大降低。這也使得“資本家”樂于將自己獨占的剩余索取權與人力資源所有者分享，以更好地調動企業中包括經營者在內的職工的積極性、創造性。當人力資源所有者依據自己的勞動才能可以索取剩余價值時，人力資源也就轉化為人力資本了。

人力資源向人力資本轉化的重要意義

（一）成為我國經濟發展的關鍵

改革開放以來，我國經濟發展的戰略已逐漸從物質資本依托型向人力資本依托型轉變。在經濟全球化和知識經濟、信息經濟中，人力資本日益成為一個國家經濟發展的決定因素，在經濟發展中日益發揮著決定性作用。人力資本的積累直接提高了勞動者素質，而作為生產力諸要素中主體要素的勞動者素質的提高，必將有力地推動社會生產力的發展；人力資本的積累改善了物質資本的效能，促進了科學技術進步，提高了經濟管理水平，從而推動經濟發展；人力資本的積累還

可以在全球范圍內吸收和組合生產要素，為經濟發展創造一個良好的外部環境。

（二）社會穩定和社會進步的客觀要求

人力資源是資源中最具能動性的組成部分，人力資源首先體現為實體性資源，同時也是滲透性資源和運營性資源不可或缺的因素。人力資源轉變為人力資本就意味著，勞動者已經在生產力系統中發揮作用，在作為實體性資源發揮作用的同時，還不斷提高自身的素質，推動科學技術的進步，收集和傳遞各種信息，管理和協調生產力系統的運轉，使生產力系統運轉的效率不斷提高和經濟的全面發展。在社會主義市場經濟條件下，勞動者只有通過市場轉讓存在于自己體內的人力資源，將人力資源轉變為人力資本，即實現就業，才能取得收入，滿足自己的各種消費需求。社會勞動者充分就業，不僅是經濟發展的重要條件，而且是社會穩定的重要條件，而社會穩定又能促進經濟的發展。

實現人力資源向人力資本的轉變，促進生產力系統的高效率運轉，勞動者可以為社會提供更多的剩余勞動，這是社會進一步發展的物質保證。一個社會剩余勞動率的高低，是一個社會文明程度高低的標志。社會主義反對剝削者將勞動者的剩余勞動據為已有，而不反對社會不斷提高剩余勞動率。

綜上，人力資源轉化為人力資本后，才可以為企業創造價值，才可能促進社會和經濟的發展與進步。我國是一個人力資源大國，但不是一個人力資本強國，在知識經濟時代，將人力資源盡快轉化為人力資本是一項重要的任務。

參考文獻：

1.楊薇臻.人力資源與人力資本.當代經濟研究，2003（4）

2.邵云飛.論人力資源向人力資本的轉變.軟科學，2004（4）

3.李俊霞.我國人力資源向人力資本轉化的問題及對策分析.經濟問題，2004

第二篇：人力資源向人力資本的轉化

人力資源向成人力資本的轉化

傳化集團，從“人力資源”向“人力資本”轉變

在新的經濟環境下，人才是決定企業生存發展的重要資源人力資源在國外

比較新的說法叫做人力資本。在國內一個關于人力資源管理的年會上，與會者形成這樣的共識：就像煤、石油在開采出來之前，它只是一種資源，因為它沒有產生經濟效益，還不是資本。同樣，我們研究人的問題，更多地是從人力資本這個角度去思考從經濟學的角度上來說，人力資源是一種生產性要素，指能夠進入流通領域的勞動人口，既包括那些經過流通領域已經就業的勞動人口。也包括那些正在流通領域等待就業的勞動人口，還包括那些由于種種原因目前尚未進入流通領域但一旦條件具備就可以迅速進入流通領域的勞動人口。人力資源屬于消耗并創造社會財富的人群。具有時代、能動、資本和時效等時代特性。在長期的社會生產發展中人力資源逐漸轉化成人力資本。人力資本是指經過投資而形成的凝結在人體內的能夠帶來預期回報的知識、技能、健康和態度等因素的總和.如何把人力資源變成人力資本，這是企業必須面對的課題。

如果想成為一流的企業，就需要從多個角度考慮如何提高人力資本管理的價值和效益。世界上很多大企業通過多年實踐，已經從很多角度證明，人力資本管理的有效提升至少可以在以下幾個方面幫助企業：第一可以有效降低成本;第二能有效地提高員工滿意度，進而提高服務質量;第三可以提升人力資本管理能力，如招聘、培訓，從而增加人力資本的回報。

作為中國知名的多元化民營企業集團，傳化集團的業務領域已覆蓋化工、物流、農業和投資，深知人才是企業的發展之本。因此，除了招募人才，傳化注重從企業內部培養人才，在人才的選、育、用、留方面更有著獨特而有效的策略。傳化集團黨委書記、副總裁陳捷指出，與其說用工荒是東西部地域差異的問題，倒不如說是企業之間人力資源管理理念差異的問題。中國的勞動力市場總量相對還是比較豐富的，企業能否找到理想的員工，取決于自身有沒有把人力資源管理的“內功”練好，有沒有做到“事業以人為本、發展以人為先”。如果企業僅僅把人看作以體力交換勞動報酬的生產工具，而不是看成能持續創造企業價值的生產力要素，這樣的企業，不管是在東部沿海地區還是在中西部地區，都將面臨“用工荒”。所以，破解“用工荒”的關鍵，是要突破企業的文化理念、管理制度與組織機制。

人才發展應以宏觀策略為指導

為此，傳化集團始終至力于構建和諧的勞動關系，尤其關注員工的培養、發

展與保留。2011年開年傳化一線員工返崗率達到99%以上，正是得益于傳化集團人才培養的發展戰略。

為員工提供發展平臺

傳化在不斷做大產業發展平臺的同時，也為員工創造出更大的發展空間。據陳捷介紹，截止2010年底，傳化集團共擁有五大事業板塊，包括化工、物流、農業、科技城、投資，共有員工7400多人，事業的高速發展將源源不斷地為員工創造發展機會，并讓員工看到了企業宏偉的前景。

開設職業發展“雙通道”

基于“三百六十行，行行出狀元”的理念，傳化為所有員工開辟和設計了職業發展通道。讓員工既可以成為業務專家，又有機會成為管理人才，避免“千軍萬馬走管理獨木橋”，讓每位員工選擇和制定自己的職業生涯發展路線。傳化為不同的崗位設計不同的任職資格標準，讓員工明確自身的發展要求。同時在明確崗位任職資格的基礎上，不斷幫助員工分析差距并提供相應的培訓支持。另外，傳化還應用職業發展的“賽馬機制”，讓所有員工都有公平的發展機會。加大人力資本投資力度

傳化一直秉承“人才資源是企業唯一的再生性資源，投資人才工程就是投資企業未來”的觀念。面對“十二五”戰略發展的新要求，傳化在理念上已經確立要從重視“貨幣資本”向重視“智力資本”轉變，從“人力資源”視角向“人力資本”視角轉變，從“以人為本”向“以人才為本”轉變，進一步加大了人力資本投資力度。

人才培養是關鍵

有了宏觀的人才戰略作指導，傳化在人才的用、留方面采取有效措施，保證了人才庫的充足，為企業發展貯備力量。

把學習放在員工培養的首位

陳捷表示，為解決員工能力瓶頸問題，傳化建立了一整套基于“素質評價、能力開發、職業生涯規劃”三位一體的培訓體系。傳化用了10年時間，建立起完整的職位體系，制定了不同崗位的任職資格標準；6年時間里，建立了企業的六層培訓模型，從初級工到高級工，從大學生到CEO，建立起28種分層分類、階梯式的培訓體系；開發了幾十門培訓課程，在實踐中培養出了一大批內部講師；堅持推行主管指導人計劃，以“師帶徒”方式，讓年輕人有人帶，讓有經驗的人有人跟；3年時間建立了傳化網上大學，學習內容幾乎覆蓋到了集團所有職業類別，讓職工可以更加靈活地學習。

為了培養專業技術人才，傳化集團于2007年就成立了國家級、可頒發國家級職業資格證書的“杭州市蕭山區化工行業職業技能鑒定站”，技能鑒定站依據《國家職業標準》為基礎，結合集團化工產業特色，探索出一條具有本集團特色的技工隊伍培養與管理的創新之路——“選、培、習、考、用”五位一體的生產技工隊伍培養體系，培養出數百名合格的化工生產操作工。

大力開展“人才引進工程”

為全面提升商業模式創新、技術創新和管理創新的能力和水平，傳化集團制訂了“創新性人才十年引進與培養計劃”。一方面通過引進關鍵經營型人才和各類技術專家，實現“引進一個，盤活一片”的組織建設目的；另一方面積極招募

培養大學生，為未來發展儲備戰略性資源。陳捷說，傳化每年堅持確立“雙百人才計劃”。即在未來十年，每年引進百名職業化專業化程度較高的各類專業技術人才和經營管理人才，同時儲備百名以上優秀應屆大學生。通過十年引進計劃和滾動培養，突破人才短缺瓶頸，逐步形成人才集聚。

激活企業內部人力市場

為更好地發揮員工專長，促進企業內部人力資源市場的開放性，傳化不斷優化員工內部輪崗機制。首先，有意識、有計劃地為員工提供可供輪崗的機會，鼓勵員工全方位發展；其次，集團在每年對外公開招聘需求前，優先對內開放，并優先錄用，保證每位員工都能做自己最喜歡的工作。由此，最大程度達到人崗匹配的效果。

著力推進七大激勵體系建設

傳化構建了“文化理念激勵人、發展前景激勵人、企業形象激勵人、工作氛圍激勵人、作為機會激勵人、薪酬分配激勵人、福利保障激勵人”的全面激勵體系，高度重視精神激勵與物質激勵的有機統一，讓員工得到充分尊重，有歸屬感；價值得到發揮，有成就感；工作得到認可，有榮譽感。由此，最大限度地發揮人才的作用和實現人才的保留

從傳化集團的成功的將人力資源轉化成人力資本中可以看出企業要將人力

資源轉化成人力資本的主要途徑有：

1、加大人才教育、培訓等人力資本投資力度。企業人力資本投資,就是為培養企業人才,提高員工的質量和高質量員工的比重,抽出一定的人力、物力和財力,用于員工的教育、訓練等各種智力、知識、技能開發活動。

2、進行人力資源規劃。人力資源規劃要根據企業人力資源供求預測結果,制定相應的政策措施,使企業未來人力資源供求實現平衡,以保證組織中的各項工作得以順利進行。[1]人力投入太多,會造成勞動生產率及經濟效益下降;人力太少就難以形成專業化分工優勢和協作優勢,有時還會影響其他生產要素如廠房、設備的利用率。因此,企業人力資源開發與管理的第一項任務就是要重視人力資源規劃的制訂,根據市場需求、企業戰略及生產率狀況,分析現有人力的余缺,余則分流,缺則補充,確保企業在恰當的時間、恰當的地方,招聘到合適的員工。同時,對員工進行合理配置和組合,努力發揮他們的專長和才能,做到事得其人,人盡其才,才盡其用。人力資源規劃是人力資源轉化為人力資本必須跨過的門檻。

3、科學的激勵機制。美國哈佛大學管理學院詹姆斯教授的激勵研究中發現,如果沒有激勵,一個人的能力只不過發揮20-30%;如果得到激勵,一個人的能力則可發揮到80-90%。因此,改革勞動、人事、分配制度,建立一個科學有效的激勵機制,激發和調動員工的工作積極性、創造性是人力資源轉變為人力資本的又一個關鍵。

4、建立以人為本的企業文化。以人為本就是以人為中心,以增強人的能力為重點,以開發人的潛能為核心,使人力資源充分地轉化為組織和個人發展的資本,促進人的全面發展。人不僅僅是“經濟人”,而且還在追求自我價值的實現,使自己成為全面發展的人。只有為人才創造成長的環境,才能真正留住人才,使人的潛能得到充分發揮,使人力資源最大限度地轉化為人力資本。[3]但企2文化并不是一蹴而就的,它需要不斷的引導、灌輸和示范,最終形成一種制度,繼而融入員工的思維和行動之中。

總之,在當今全球經濟一體化、知識經濟的趨勢下,人力資源已成為企業取得和維系競爭優勢的關鍵性資源,但是,要將人力資源從潛在的生產能力轉化為現實的生產力,進而轉化為人力資本,就必須加強人力資源的開發與管理。這就需要企業與管理著必須有意識的在工作中不斷去重視、去學習、去運用,將人力資源有效開發與整合,以全面促進人力資本的增值。同時,企業也需要注意人力資本的風險管理。人力資本投資的收益率要高于物質資本的收益率,而根據風險收益均衡理論,高收益往往伴隨著高風險。因此,企業還應根據實際情況,逐步形成合適的人力資本投資風險防范體系。

第三篇：人力資源向人力資本的轉化（最終版）

人力資源向成人力資本的轉化

傳化集團，從“人力資源”向“人力資本”轉變

在新的經濟環境下，人才是決定企業生存發展的重要資源人力資源在國外比較新的說法叫做人力資本。在國內一個關于人力資源管理的年會上，與會者形成這樣的共識：就像煤、石油在開采出來之前，它只是一種資源，因為它沒有產生經濟效益，還不是資本。同樣，我們研究人的問題，更多地是從人力資本這個角度去思考從經濟學的角度上來說，人力資源是一種生產性要素，指能夠進入流通領域的勞動人口，既包括那些經過流通領域已經就業的勞動人口。也包括那些正在流通領域等待就業的勞動人口，還包括那些由于種種原因目前尚未進入流通領域但一旦條件具備就可以迅速進入流通領域的勞動人口。人力資源屬于消耗并創造社會財富的人群。具有時代、能動、資本和時效等時代特性。在長期的社會生產發展中人力資源逐漸轉化成人力資本。人力資本是指經過投資而形成的凝結在人體內的能夠帶來預期回報的知識、技能、健康和態度等因素的總和.如何把人力資源變成人力資本，這是企業必須面對的課題。

如果想成為一流的企業，就需要從多個角度考慮如何提高人力資本管理的價值和效益。世界上很多大企業通過多年實踐，已經從很多角度證明，人力資本管理的有效提升至少可以在以下幾個方面幫助企業：第一可以有效降低成本;第二能有效地提高員工滿意度，進而提高服務質量;第三可以提升人力資本管理能力，如招聘、培訓，從而增加人力資本的回報。作為中國知名的多元化民營企業集團，傳化集團的業務領域已覆蓋化工、物流、農業和投資，深知人才是企業的發展之本。因此，除了招募人才，傳化注重從企業內部培養人才，在人才的選、育、用、留方面更有著獨特而有效的策略。

傳化集團黨委書記、副總裁陳捷指出，與其說用工荒是東西部地域差異的問題，倒不如說是企業之間人力資源管理理念差異的問題。中國的勞動力市場總量相對還是比較豐富的，企業能否找到理想的員工，取決于自身有沒有把人力資源管理的“內功”練好，有沒有做到“事業以人為本、發展以人為先”。如果企業僅僅把人看作以體力交換勞動報酬的生產工具，而不是看成能持續創造企業價值的生產力要素，這樣的企業，不管是在東部沿海地區還是在中西部地區，都將面臨“用工荒”。所以，破解“用工荒”的關鍵，是要突破企業的文化理念、管理制度與組織機制。

人才發展應以宏觀策略為指導

為此，傳化集團始終至力于構建和諧的勞動關系，尤其關注員工的培養、發展與保留。2011年開年傳化一線員工返崗率達到99%以上，正是得益于傳化集團 人才培養的發展戰略。

為員工提供發展平臺

人力資源向成人力資本的轉化

傳化在不斷做大產業發展平臺的同時，也為員工創造出更大的發展空間。據陳捷介紹，截止2010年底，傳化集團共擁有五大事業板塊，包括化工、物流、農業、科技城、投資，共有員工7400多人，事業的高速發展將源源不斷地為員工創造發展機會，并讓員工看到了企業宏偉的前景。

開設職業發展“雙通道”

基于“三百六十行，行行出狀元”的理念，傳化為所有員工開辟和設計了職業發展通道。讓員工既可以成為業務專家，又有機會成為管理人才，避免“千軍萬馬走管理獨木橋”，讓每位員工選擇和制定自己的職業生涯發展路線。傳化為不同的崗位設計不同的任職資格標準，讓員工明確自身的發展要求。同時在明確崗位任職資格的基礎上，不斷幫助員工分析差距并提供相應的培訓支持。另外，傳化還應用職業發展的“賽馬機制”，讓所有員工都有公平的發展機會。

加大人力資本投資力度

傳化一直秉承“人才資源是企業唯一的再生性資源，投資人才工程就是投資企業未來”的觀念。面對“十二五”戰略發展的新要求，傳化在理念上已經確立要從重視“貨幣資本”向重視“智力資本”轉變，從“人力資源”視角向“人力資本”視角轉變，從“以人為本”向“以人才為本”轉變，進一步加大了人力資本投資力度。

人才培養是關鍵

有了宏觀的人才戰略作指導，傳化在人才的用、留方面采取有效措施，保證了人才庫的充足，為企業發展貯備力量。

把學習放在員工培養的首位

陳捷表示，為解決員工能力瓶頸問題，傳化建立了一整套基于“素質評價、能力開發、職業生涯規劃”三位一體的培訓體系。傳化用了10年時間，建立起完整的職位體系，制定了不同崗位的任職資格標準；6年時間里，建立了企業的六層培訓模型，從初級工到高級工，從大學生到CEO，建立起28種分層分類、階梯式的培訓體系；開發了幾十門培訓課程，在實踐中培養出了一大批內部講師；堅持推行主管指導人計劃，以“師帶徒”方式，讓年輕人有人帶，讓有經驗的人有人跟；3年時間建立了傳化網上大學，學習內容幾乎覆蓋到了集團所有職業類別，讓職工可以更加靈活地學習。

為了培養專業技術人才，傳化集團于2007年就成立了國家級、可頒發國家級職業資格證書的“杭州市蕭山區化工行業職業技能鑒定站”，技能鑒定站依據《國家職業標準》為基礎，結合集團化工產業特色，探索出一條具有本集團特色的技工隊伍培養與管理的創新之路——“選、培、習、考、用”五位一體的生產技工隊伍培養體系，培養出數百名合格的化工生產操作工。

大力開展“人才引進工程”

為全面提升商業模式創新、技術創新和管理創新的能力和水平，傳化集團制訂了“創新性人才十年引進與培養計劃”。一方面通過引進關鍵經營型人才和各類技術專家，實現“引進一個，盤活一片”的組織建設目的；另一方面積極招募

人力資源向成人力資本的轉化

培養大學生，為未來發展儲備戰略性資源。陳捷說，傳化每年堅持確立“雙百人才計劃”。即在未來十年，每年引進百名職業化專業化程度較高的各類專業技術人才和經營管理人才，同時儲備百名以上優秀應屆大學生。通過十年引進計劃和滾動培養，突破人才短缺瓶頸，逐步形成人才集聚。

激活企業內部人力市場

為更好地發揮員工專長，促進企業內部人力資源市場的開放性，傳化不斷優化員工內部輪崗機制。首先，有意識、有計劃地為員工提供可供輪崗的機會，鼓勵員工全方位發展；其次，集團在每年對外公開招聘需求前，優先對內開放，并優先錄用，保證每位員工都能做自己最喜歡的工作。由此，最大程度達到人崗匹配的效果。

著力推進七大激勵體系建設

傳化構建了“文化理念激勵人、發展前景激勵人、企業形象激勵人、工作氛圍激勵人、作為機會激勵人、薪酬分配激勵人、福利保障激勵人”的全面激勵體系，高度重視精神激勵與物質激勵的有機統一，讓員工得到充分尊重，有歸屬感；價值得到發揮，有成就感；工作得到認可，有榮譽感。由此，最大限度地發揮人才的作用和實現人才的保留

從傳化集團的成功的將人力資源轉化成人力資本中可以看出企業要將人力資源轉化成人力資本的主要途徑有：

1、加大人才教育、培訓等人力資本投資力度。企業人力資本投資,就是為培養企業人才,提高員工的質量和高質量員工的比重,抽出一定的人力、物力和財力,用于員工的教育、訓練等各種智力、知識、技能開發活動。

2、進行人力資源規劃。人力資源規劃要根據企業人力資源供求預測結果,制定相應的政策措施,使企業未來人力資源供求實現平衡,以保證組織中的各項工作得以順利進行。[1]人力投入太多,會造成勞動生產率及經濟效益下降;人力太少就難以形成專業化分工優勢和協作優勢,有時還會影響其他生產要素如廠房、設備的利用率。因此,企業人力資源開發與管理的第一項任務就是要重視人力資源規劃的制訂,根據市場需求、企業戰略及生產率狀況,分析現有人力的余缺,余則分流,缺則補充,確保企業在恰當的時間、恰當的地方,招聘到合適的員工。同時,對員工進行合理配置和組合,努力發揮他們的專長和才能,做到事得其人,人盡其才,才盡其用。人力資源規劃是人力資源轉化為人力資本必須跨過的門檻。

3、科學的激勵機制。美國哈佛大學管理學院詹姆斯教授的激勵研究中發現,如果沒有激勵,一個人的能力只不過發揮20-30%;如果得到激勵,一個人的能力則可發揮到80-90%。因此,改革勞動、人事、分配制度,建立一個科學有效的激勵機制,激發和調動員工的工作積極性、創造性是人力資源轉變為人力資本的又一個關鍵。

人力資源向成人力資本的轉化

4、建立以人為本的企業文化。以人為本就是以人為中心,以增強人的能力為重點,以開發人的潛能為核心,使人力資源充分地轉化為組織和個人發展的資本,促進人的全面發展。人不僅僅是“經濟人”,而且還在追求自我價值的實現,使自己成為全面發展的人。只有為人才創造成長的環境,才能真正留住人才,使人的潛能得到充分發揮,使人力資源最大限度地轉化為人力資本。[3]但企2文化并不是一蹴而就的,它需要不斷的引導、灌輸和示范,最終形成一種制度,繼而融入員工的思維和行動之中。

總之,在當今全球經濟一體化、知識經濟的趨勢下,人力資源已成為企業取得和維系競爭優勢的關鍵性資源,但是,要將人力資源從潛在的生產能力轉化為現實的生產力,進而轉化為人力資本,就必須加強人力資源的開發與管理。這就需要企業與管理著必須有意識的在工作中不斷去重視、去學習、去運用,將人力資源有效開發與整合,以全面促進人力資本的增值。同時,企業也需要注意人力資本的風險管理。人力資本投資的收益率要高于物質資本的收益率,而根據風險收益均衡理論,高收益往往伴隨著高風險。因此,企業還應根據實際情況,逐步形成合適的人力資本投資風險防范體系。

第四篇：什么阻礙了人力資源向人力資本轉化

什么阻礙了人力資源向人力資本轉化

“人力資本”的概念最早是由美國經濟學家雅各布·明賽爾在1957年提出的，它揭示了勞動和資本的同質性（逐利性），即追求最大的收益，使勞動和資本這一對矛盾走向統一，求得平衡融合。

人力資源如何向人力資本轉變是時下亟待解決的一大課題。最近，有專家表示，人力資源向人力資本轉變主要存在著以下幾個重要問題。

政策法規對無形資產的限制。在《公司法》中規定無形資產不得超過20％，這幾年工商登記時要求無形資產最多35％，而且必須是高新技術，成果要經過科委認定、審批，最好是實物形態；在二板市場的征求意見稿中提出無形資產不超過70％；在無形資產的形式上，《會計準則》中規定了六種：專利權、非專利技術、商標權、著作權、土地使用權、商譽，而企業最寶貴的兩項資源：人才價值和企業的成熟銷售渠道并沒有包括進去。同時，政策法規并無明確規定無形資產的認定機構。工商登記時，要求科委（科協）的鑒定；在技術市場方面，評估事務所也可以進行無形資產的評估，但目前并不多；在中國，人才主管的最高部門——組織人事部門也可針對人才進行評估定價。

隨著經濟的發展，個人能力掙得以股權形式支取的情況逐漸增多，但存在兩方面的不足，一是股權收入變現的困難，二是個人所得稅帶來的現實壓力。稅法規定利息、股息所得稅率為20％，照此稅收政策，無論公司或個人獲得股權后，每年所支付的稅額很有可能大大超過現金收入，毫無收益可言。這種稅法嚴重阻礙人力資源向人力資本轉化。股權處置的金融障礙。中國進入市場經濟，銀行貸款可以采用股權質押的形式，質押變現體現了資本流動性的一般要求。對人才進行再投資，可真正體現人力資本與物質資本的同質性，但現行政策原則上不允許這樣操作。二板市場是在科技成果資本化和經營化的基礎上建立起來的，中小企業金融市場要獲得大的發展，應允許合格的投資方進入，打通A股和B股的渠道。同時規范技術拍賣市場，降低準入機制。隨著經濟社會的發展，風險投資機構應運而生，并迅速成長，在起步時，政府可以主導，引導民間資本向高科技人才、高科技成果做投資，建議構建一個相對完善的區域金融環境。在人力資源向人力資本轉變的過程中，相關的經營管理人才中心可起到杠桿和通道的作用。

第五篇：關于人力資源轉化為人力資本的分析

關于人力資源轉化為人力資本的分析

人力資源這個詞語被越來越多的企業所接受并利用，人力資源部已成為每個企業不可或缺的一部分，它是一個企業能夠蒸蒸日上的基礎所在。然而，僅將人力作為資源還不夠，還應將人力變為資本，使其成為企業的財富，讓其為企業所用，并不斷增值，給企業創造更多的價值。資源與資本雖只有一字之差，但卻有著本質的區別，資源是自然形成、未經開發的，而資本卻經過充分的開發與籌劃并加以利用，使之成為企業產生利潤的基礎。

一、案例陳述

人員招聘案例分析,本來銷售部的工資成本可能是10000元/月，由于要滿足高素質員工的薪金要求，使工資成本增加至20000元/月，而增加的10000元成本并不給企業帶來任何價值。同時公司不能提供有競爭力的薪酬，招來的員工在了解到他們的收入狀況后會產生不滿，然后另謀高就，這樣，不僅使公司已支出的招聘培訓費打了水漂，還得不斷再去“浪費”招聘培訓費用，以維持公司在人才上的高要求，而這些增加的成本也不能給企業帶來價值。

企業用人案例分析，孫某大學畢業后應聘到我公司做銷售員，三個月過后，被炒了魷魚，原來人力資源部讓他填寫了各種表格，然后，就讓他到銷售部上班。銷售經理將一摞產品和公司的介紹資料給了他，安排他去行政部領了筆、本等用具，向他介紹了部門的其他同事，最后，給他下達了銷售指標，并讓他坐到辦公桌旁開始工作。孫某沒有銷售經驗，由于拿到的資料是公司發給客戶的宣傳資料，對產品的介紹很簡單，孫某對產品是什么也不甚了解，只能自己瞎闖，結果三個月過去了，仍是一頭霧水，不要說完成銷售任務，根本就沒開張，結果被炒了魷魚。

以上兩個案例說明，人力資源常有，但人力資本不常有，從字面來看，資源是沒有屬性的，它一直的都在那里；但資本卻不同，資本是具有一定的所屬性的，它是屬于一個人，一個單位，一個團體的。因而，對于一個企業來說，怎么才能將沒有屬性的人力資源變化成屬于自己的人力資本是很重要的，我們知道只有將人力視為資本，才能最經濟地擁有人才，并擁有充足的人才，并使人才不斷成長，為企業帶來源源不斷的利潤，那么，我們應如何將“人力資源”變成“人力資本”？

二、案例評議

（一）適合的才是最好的

對于很多單位來說，大學本科，英語四級，優秀學生干部等條件成為招聘的必要條件，也可以說是一個門檻吧，只有滿足這些條件，才能說明你有資格加入該單位，即使是招聘一名車床操作工。這樣就勢必造成了一種人力資源的浪費，對單位而言是一種成本的浪費，對個人而言，在不合適的平臺上工作，有種有力無處使，是對能力的浪費。即使這樣的人來到單位，由于接受過較高的教育，具有較高的學歷，相應的能力也較強，這樣的人，要么單位付給他較高的工資，以滿足他的基本要求，但卻與他的崗位不相匹配，對單位造成一種損失；如果不能付給其期望的報酬，勢必造成人員的不穩定，跳槽是遲早的事，到時候單位又要花一筆錢在招聘上，回來之后加上培訓，學習等，不可謂不是另一種損失。

我們可以分析一下，一個人的能力不同，其對薪金和發展前景的要求就會不同，一個不太會講英語的人和一個能流利地進行英語聽說讀寫的人對薪酬的期望會有很大差別，同樣，一個營銷專業畢業的大專生和一個MBA或EMBA對薪酬的要求更會大不相同，一個人具備了更多的知識和技能，社會就為他提供了更多的工作機會，使其容易不穩定，同時，由于他們投入了大量成本才成為了較為稀缺的人才，社會提供給他的報酬水平也會較高，一個企業如果想招募并留住這樣的人才，只能按社會標準付給他較高的薪酬，這就意味著我們增加了成本。如果，我們將人力看作資本，這是我們會很自然地考慮一個問題：我們多付的成本能否給我們帶來收益？我曾聽一個年長朋友抱怨過，他工作的公司在招聘時要求能流利地用英語交流，那時，這個要求很普遍，為了找工作，他在應聘前還真在口語上下了不少功夫，應聘面試時與考官侃侃而談，順利過關，結果工作快半年了，除了“Hello”之類的就沒說過什么英文。還有的公司，招聘話務員，要什么：“本科以上學歷，英語四級以上，能用關于交流。”本不是一個名不見經傳的公司，從來沒有做過對外貿易，資源浪費啊！也許他們是為了長久之計吧！假設一個企業只做國內貿易，估計在一年之內都不會與國外公司打交道，如果招聘時非要求良好的英語水平，這對企業來說只會帶來兩種結果：

（1）增加工資成本。由于要滿足高素質員工的薪金要求，使工資成本增加，而增加的成本并不給企業帶來任何價值。

（2）造成流動，增加招聘培訓成本。如果公司不能提供有競爭力的薪酬，招來的員工在了解到他們的收入狀況后會產生不滿，然后另謀高就，這樣，不僅使公司已支出的招聘培訓費打了水漂，還得不斷再去“浪費”招聘培訓費用，以維持公司在人才上的高要求，而這些增加的成本也不能給企業帶來價值。

（二）將資源轉化成資本

雖然我們在招聘時對應聘者的基本素質做了基本的規定和審核，但要想使應聘者的能力能充分為我所用，還需要我們對其進行進一步的培訓。例如：當我們招聘一名銷售代表時可能會要求他具備良好的語言表達能力，但如果我們不對他進行有關公司和產品知識的培訓，他還是不能很好地向客戶介紹我們的公司和產品，只有提供相應的支持，員工的才能才會被開發利用，從而給企業帶來經濟效益，使人才適應企業的變化和發展。隨著市場的變化，企業也會不斷發展和變化，因此，對人才的要求也會不斷變化和提高，而企業不可能頻繁地換人來適應這種變化，唯一可行的方法是根據企業的需求不斷為員工提供學習提升的機會，使員工的能力不斷增長，以適應企業的發展。從而降低人才成本，為公司節約開支。拿孫某來說，甲公司并沒有對他這塊資源進行有效的開發，從而造成后來的業績不好，被公司炒魷魚的情況發生，但是如果換一種方式，可能就會產生完全不同的結果，假定孫某又去了乙公司，到人力資源部報到后，人力資源部對他們進行了關于公司文化、公司發展史、公司規章制度等方面的培訓，使孫某對公司有了全面的了解，到了銷售部，又受到產品知識、銷售技巧等方面的培訓，隨后銷售經理親自帶他到銷售現場觀摩其銷售過程，在這之后，才讓他獨立進行工作。在每周的銷售例會上，銷售經理還會不斷組織大家對銷售中的疑難問題進行討論，幫助大家解決問題，不斷提高。孫先生不笨不傻，在這種周到的訓練和輔導下，很快就入了門，加上孫某勤奮敬業，銷售業績迅速上升，漸漸成為銷售員中的佼佼者，很快就被提升了。甲、乙公司對人才不同的處理方式反應了不同的人才觀，甲公司將人才僅視為資源，只要招進來，就算完成任務，而乙公司將人才視為資本，根據企業的需要不斷對其進行經營開發，使其升值，成為企業的利潤來源。兩種做法導致的結果可想而知：甲公司在感嘆“人才難求”，一直忙于苦苦尋找好的“人力資源”，乙公司卻人才濟濟，經濟效益不斷提高，而實際上他們擁有同樣的資源，就像他們都招聘過孫先生一樣。現在，我們了解了將人力作為“資源”和“資本”的不同做法和不同結果，我們知道只有將人力視為資本，才能最經濟地擁有人才，并擁有充足的人才，并使人才不斷成長，為企業帶來源源不斷的利潤。

三、改進建議

（一）人力資源規劃

現在許多企業尚無能力做全面的人力資源規劃，但起碼在招聘前應有一個針對本次招聘的規劃，這個規劃應包括如下主要內容：招聘的目的，為什么要招這個人？應聘者的工作任務，招進來的人將完成哪些工作？對應聘者要求，為完成上述工作應聘人需要具備哪些知識和技能？追求“門當戶對”。招聘人才不要一味追求水平高，而要追求經濟適用，根據企業的需要確定招聘條件。過高的要求將造成人力成本增加或人員流動頻繁，人力資源部應該盡力為企業吸引人才，但吸引人才應靠有競爭力的人力資源政策，而不要僅靠招聘技巧。“騙”進門，留不住，不如當初就不讓進門。因此，在招聘時應與招聘者充分溝通，首先，應讓應聘者了解他到公司后將要完成什么工作任務，需要具備哪些技能，以使應聘者能判斷自己是否喜歡并勝任這份工作，其次，應該向應聘者客觀地介紹公司能提供的待遇和發展機會，這樣，雖然損失一些人才，但愿意進入公司的人會相對穩定地為公司工作，從而減少因人才流動造成的招聘和培養等費用的損失。

（二）人才招聘

這個過程通常包括識別職位空缺、確定招聘策略、征召、篩選、試用、招聘評估等一系列環節。招聘過程中篩選環節是最重要的，其應遵循幾個最基本的原則：合法的原則、公平競爭的原則、用人所長的原則、寧缺勿濫的原則。招聘常常考驗一名HR人員各方面的綜合能力，被招聘的人員直接影響到企業的效益和發展。

（三）人才的培訓與開發

人才開發的主要方法就是培訓，培訓可以采用多種方式，即可以是參加培訓課程，也可以是在工作崗位上的輔導和訓練，還可以用鼓勵員工自學的方式使員工自己通過讀書、上學、進修等方法來進行自我培訓，因為是以為企業開發人才為目的，因此，無論采用哪種方式，都應從企業對人才知識技能的需求出發，鼓勵員工按企業的要求去不斷提高自己。

恰當地使用人才，能調動員工積極性，使其為企業創造更多價值，并能引導員工向正確的方向發展，從而對企業發展產生積極影響。

人力資本與其他資本相比有其獨特性，即其創造利潤的能力有很大的彈性，一個工人可以每天生產20件產品，也可以每天生產50件產品，一個銷售員可以每年帶來10萬元利潤，也可以每年帶來40萬元利潤，這關鍵看企業如何去使用員工。從人力資本開發的角度來講，員工的合理使用主要包括兩個方面：（1）提供良好的工作條件：要想使人才創造最大價值，就要為員工提供工作所需的各種支持，包括相關的培訓、相應的辦公設備、其他部門的配合等等，這樣，員工的工作才能得心應手，保持較高的工作效率，從而為企業帶來更大效益。

（四）薪酬激勵

薪酬是員工因向其所在單位提供勞動或勞務而獲得的各種形式的酬勞或答謝。其實質是一種公平的交易或交換關系，是員工在向單位過度其勞動或勞務使用權后獲得的報酬。在進行薪酬設計時也應遵循幾個原則，即：公平原則、競爭原則、激勵原則、合法原則、團隊原則，薪酬設計方案的優劣將直接影響到企業人才工作績效。

激勵的作用：激勵一方面可以調動員工的工作積極性，使其能為企業做更多的工作，另一方面可以對員工進行引導，鼓勵員工去做正確的事，使員工素質有所提高，從而使人才增值。

（五）績效管理

企業的發展離不開好的績效管理體系和管理制度，有效的績效管理可以把公司的戰略、資源、業務和行動有機的結合起來，所以有效的績效管理有助于提高企業的競爭力。績效管理能提高計劃管理的有效性、能提高各級管理者的管理水平、能暴露企業的管理問題，能強化企業的聚焦能力、執行能力，能提高企業快速反應能力。

總而言之，堅持以人為本，實行人本管理。這里所說的以人為本就是以人為中心，以增強人的能力為重點，以開發人的潛能為核心，使人力資源充分地轉化為組織和個人發展的資本，促進人的全面發展。人不僅僅是經濟人，而且還在追求自我價值的實現，使自己成為全面發展的人。只有為人才創造成長的環境，才能真正留住人才，使人的潛能得到充分發揮，使人力資源最大限度地轉化為人力資本。經濟發展的實質在于人的發展，包括人的生存、享受及自我價值的實現。反過來，人得到了全面發展，又會極大地促進經濟發展。實行人本管理，就是摒棄把人只當作創造財富的工具的觀念，真正把人當作經濟社會發展的資源和目的。

2015年4月19日第三稿