第一篇：何行--《有問題,現場解決》讀后感

讀《有問題，現場解決》有感

何行

《有問題，現場解決》是姜汝祥博士2010年5月于中信出版社出版的著作。全書正文共計175頁，約10萬字。本書小標題為：豐田管理模式背后的秘密。書的紅色封面有幾行小字其實就是整個著作的精華所在：沒有“過去”的問題，也沒有將來的問題，只有現在的問題。只有“我的問題，沒有“我們”問題；我的問題，要由我來現時現地地解決。作者通過列舉大量的實例深入剖析了豐田的“人財”機制，“自働化”，現時現地、持續改善等豐田獨特的管理哲學，旨在幫助中國的管理者通過研究豐田尋找中國的管理之根。一個偉大的世界汽車帝國企業和世界500強企業，在近年面臨虧損并從世界各地頻頻召回自己曾經引以為傲的產品，從而引起了世人的各種爭議。在此背景下，該著作的出版無疑為我們撥開了迷霧，理清了思路，促使我們重新思考豐田和豐田精神，從而借鑒和探尋自己的出路，這也正是此著作的現實意義之所在。一口氣通讀了全書，使我感受最深的是，企業的核心在團隊，偉大企業的核心競爭力在于自動自發忠精的卓越團隊。

團隊是由個人組成的，卓越的個人或員工才能構成卓越的團隊。我們國內很多企業也很優秀卻難以卓越，正是因為沒有自動自發的忠精團隊，而這正是豐田難以被模仿的最本質的精髓。平凡的員工做到不平凡就是偉大，真正的人才做到“人財”就是卓越。那什么是“人財”呢？能將知識上升到智慧的層面，而且將智慧轉化為價值或者利潤，才是“人財”。豐田管理的核心是“人”，終極目標是使員工與公司達到統一。逃避痛苦的動力永遠大于追求快樂的動力。豐田管理模式的基點在于對人性最本質的把握?！袄速M”、“設計”、“働”、“少人化”、“通才”等這些概念都反應了現代人的本質，居安思危更是將痛苦與快樂辨證的統一了起來。豐田成立之始就致力于既要將人解放出來又要將人的潛能發揮到極致，生產質優價廉最接近客戶價值的產品，所以有了現場現物的核心管理哲學。在這一哲學思想的指導下，豐田人慢慢的養成了一種主人翁和負責任的習慣，并將這種優良傳統代代相傳，逐漸形成了自動自發忠精的卓越團隊。

自動自發忠精的卓越團隊是豐田核心競爭力之所在，其最明顯的表現在“自働化”與“改善”的管理體系。豐田將所有團隊成員和經銷商都當作合作者，把員工當作主人，讓機器適應員工，真正做到了“人性化”，真正用了“心”，這正是自動自發忠精的卓越團隊形成的基礎。只有基礎打好了，才有大廈的穩固。豐田企業文化是建立在員工的自動自發上，是一種讓員工“自覺”的文化。豐田對心態的投資，抓住了現代人最本質的自我實現和價值需求，“立即暫停”制度留給了員工思考的空間，避免員工陷入無意識工作的迷茫和價值缺失的痛苦，使人的本質得到回歸，使員工主動成為問題的主人。我的問題，要由我來現時現地地解決。沒有問題就是最大的問題，豐田非常明白這一點，而所有的問題源頭都在組織和管理者，這又是豐田最“人性化”的表現之一，而問題的解決是“我”而不是“我們”，這又杜絕了問題的模糊和擴大化，將問題直接

扼殺在搖籃中。將個人與團隊明確分開又緊密融合，正是豐田將戰略與執行完美統一的典范。把問題轉化為團隊的安全感與個人責任感，將問題標準化、可視化，有效的化解了個人與團隊的矛盾，并使之得到統一。

如何才能打造自動自發忠精的卓越團隊呢？首先要從其特點進行分析。自動自發的卓越團隊必須是終生學習的團隊，是具備實戰體系的團隊，是有整合意識和能力的團隊。道為術之本、術乃道之用。打造這樣的團隊既要注意心法的應用，又要注意方法的運用。我們都知道企業經營中最易得的是資金投入，其次是贏利模式的設計，最難的是具執行力的團隊打造，而自動自發忠精的卓越團隊便是最具有執行力的團隊，有了這樣的團隊，企業就具備了真正的經營能力，具有了真正意義上的“魂”。如何建立這樣的團隊呢？首先，必須建立有共同夢想、共同價值觀、共同信念的企業文化。其次，必須建立以公正、公開、公平、公益為基礎的企業制度。再次，必須有一個統一的簡單有效的方法讓全體員工重復練習到極致，提高創造財富的能力。豐田的“改善”、“持續改善”便是一個簡單有效的方法。最后，懂得利用“財聚人散、財散人聚”等客觀規律為企業服務?？陀^規律是任何企業必須遵循的第一大制度，違天而行，必將逃不出宇宙定律的懲罰。再偉大或者卓越的團隊或者個人都要獲得切身的利益才能顯示出真正的價值，單純的奉獻是不現實的空中樓閣，利潤的合理分配，是企業長期穩定、繁榮、發展的終極法寶。一旦員工和團隊在企業有了實在的利益和終生發展的保障，有了價值認同和歸屬感，有了前途和希望，想不忠精都很難。保守你的心勝于保守一切。從人的終極關懷“心”入手，以心換心，打開員工的心，才能真正促使員工形成自動自發的卓越團隊，才能使員工與企業真正融為一體，進而匯總成企業強大的競爭力。

二十一世紀國力的競爭早已不是傳統意義上強大的軍隊和先進武器的競爭，而是在于制造先進和強大的企業力量。軍隊不可能越過邊境，而企業家在全球可以長驅直入，未來全球的競爭已轉換成企業家之間的貼身肉博戰，造就一批威震全球的企業家隊伍比造就一支強大的軍隊更可怕。一個能夠借鑒和學習的民族是有希望和可怕的民族，資源貧乏、國土狹小的日本已給我們敲響了警種。我們中華民族是一個勤于學習的民族，我們更沒有理由拒絕學習、模仿和創新，一旦我們真正掌握了企業家成長的技巧，整個世界都將為之震驚。

學習和模仿是為了找到我們與別人的真實差距所在，其終極目的是為了弄清楚我們自己究竟是誰，我們自己的路究竟該怎么走；是為了創新和超越。企業強則國強，要讓中國真正成為任何國家發自內心尊重的強國，為世界和平與安寧作出更大貢獻，雖然我們要走的路還很長，但是我們決不能放棄！

《有問題，現場解決》告訴我們打造和維護自動自發忠精卓越團隊對企業的重要，也讓我們溫習了創業難守業更難的中國古訓，更給了我們思考企業如何才能穩定、持續、快速發展的新課題。給我感受與啟發絕不僅僅如此。在豐田你似乎還看到了中國的儒家文化，看到了中國古老的辨證哲學，看到了中國的天人合一、與時俱進、和諧發展，看到了西方一直津津樂道的“人道主義”、看到了真正的“現代人學”，看到了許多“背后的秘密”等等，不再一一列舉。感念頗多，僅以此為引。

何行

2010-6-16于廣州

第二篇：《有問題,現場解決》

《有問題，現場解決》

一、內容簡介

是什么造就了豐田的神話？是什么讓弱小的豐田最終戰勝福特、通用這樣強大的對手？是什么讓豐田人稱霸全球汽車業？

大部分的人認為豐田的價值無非就是“精益生產技術”，但對于缺乏“企業魂”的中國企業來說，豐田的意義更多是管理背后的“文化之道”，是一種看待問題的價值觀和方法論。為什么中國企業的員工沒有豐田員工這么認真專注、沒有豐田員工這么致力于為企業付出問題一定不在員工，而在企業管理者。有什么樣的管理者，就有什么樣的員工，想要什么樣的員工，就去培育什么樣的管理方式。

作者深入剖析了豐田的“人財”機制，“自慟化”，現時現地、持續改善等豐田獨特的管理哲學，幫助中國的管理者通過研究豐田尋找中國的管理之根。

企業的核心在團隊，偉大企業的核心競爭力在于自動自發忠精的卓越團隊。

一、豐田的管理精髓

1．豐田的管理模式入口是“人財”機制，這種機制把人的智慧化為企業的財富。業績的背后是團隊，團隊的背后是文化，文化的背后是心態。企無人則止，豐田的管理從人財機制入手，以培育企業文化、營造好的管理環境為重點，讓員工真正當家作主，并且為企業的發展提供的核心的競爭力。通過尊重員工的感情，投資員工的智慧來獲取利潤，這種雙贏的措施，能不強大！

2．消除浪費，從意識上抓起。在豐田，最大的浪費不是真正存在浪費，而是“對浪費現象不感到痛苦，能夠容忍浪費的存在”！在管理活動中，通過區分什么工作屬于不能創造價值的活動，什么是能給客戶提供增值服務的活動，做該做的，不做不應該做的。讓員工逐漸體會到工作中的滿足感、成就感，而不是天天在忙乎“釣魚活動”。只有真正培養起員工的主人翁意識，所有的品牌戰略、銷售戰略和生產戰略才能真正得到有效地落實和執行。

3．現地現物，有問題現場解決?，F地現物，是在談論問題的時候，只許用“我”，而不許用“我們”?！拔摇钡膯栴}，永遠是現地現物的問題，因為“我”的問題責任在我，要由我自己解決?，F地，是指要到問題發生的地點解決問題；現物，是指要依據事實找出問題的源頭以便達成共識。如此這般，公司的生產運營便能正常地運轉下去，公司的各項措施便能順利地實施下去，而在這個過程中，得到鍛煉的是員工本人，得到改進的則是公司的管理系統。

當然，還有“自働化”、“零庫存”、“持續改善”等一些也是豐田管理的特色，但我認為以上三點是最主要、最根本的。

二、心得體會

（一）基于現場的戰略人生

姜汝祥老師在這本中國人撰寫的豐田現場管理方式一書中，提出了一個來源于日本豐田，又遠遠高于豐田管理的觀點：“基于現場的戰略人生”。

所謂“基于現場的戰略人生”，就是“問題就是人生，價值在于解決”。說得簡單一點，就是人生的價值是伴隨著問題而來的，從出生起，每次成長都伴隨著各種各樣的問題，問題解決了，人也就成長了。從這個角度看，“問題”實際上是人生價值的動力源之一，沒有了問題，我們也就沒有了人生價值。

把現場的問題與人生的價值聯系起來，比起西方企業“就事論事”式的管理，豐田式管理的確是一種突破，強調從現場的問題中獲得人生價值。所以，豐田的現場培訓，不僅僅是一個向員工傳授如何解決問題的知識體系，同時是一個價值觀體系，因為這一個體系回答了一個基本的問題，那就是“人生的價值從何而來？從解決問題中來?！痹谀睦锝鉀Q問題？答案永遠是現場！現場！現場！現場主義就是“行勝于言”。就是到鮮活的現場，肯蹲下身去。不要總坐在一個人的辦公室里，開漫無邊際的會，一個個地找人來溝通，看厚厚一摞的廢紙，還要在上面簽字蓋章，這樣遠離現場，紙上談兵，極度不利于管理，同時還容易腰間盤突出。

（二）“三有好工作”

有什么樣的管理者，就有什么樣的員工。想?什么樣的員工，就去培育什么樣的管理方式。豐田管理從一開始就有別于西方管理中“自上而下”（上級定標準，下級執行）的方式，而是“自下而上”（給上級定工作標準，上下級合作執行）的方式。

比如，在豐田，對領導有一項特殊的檢查，那就是領導需要自我評價，是不是給員工提供了“好的工作”。這就是“自下而上”的管理方式，考核的對象是領導，而不是員工。

那么到底應該如何考核呢？首先應該明確一個普通員工的工作標準是什么。在豐田，一個員工最重要的標準就是成為“人財”，即成為能夠最大限度創造價值的員工。那怎么才?夠成為“人財”呢？這就要取決于管理模式了。需要管理者來回答，創造一個什么樣的工作環境，才會讓員工成為“人財”。

因此，管理者要為員工提供“三有好工作”的工作環境，這樣才能算是合格的管理者?！叭泻霉ぷ鳌痹谪S田是一個特殊的詞，它是指：員工無論做什么樣的工作，領導都應當把這個工作按照“三有好工作”的標準執行。那什么才是“三有好工作”呢？豐田公司認為，一個“好的工作”需要具備“三有”：

1.讓部下覺得“有一定難度”的工作。所謂“一定難度”，就是要把握部下的“職業發展方向”和“強項、特點”，把握部門內部業務發展的方向，然后賦予部下“能力+提升”的工作。

2.讓部下覺得“有干勁”的工作。所謂“有干勁”，就是要通過日常的即時反饋，讓員工覺得自身受到關注，特別是對工作中出現的問題，要通過觀察每天的工作情況，幫助員工思考為什么會出現這種“狀況”，妥善應對，“讓其做，并讓其學”，在一個問題解決之后，把握部下的“特征”，洞察潛在的其他情況，從而讓員工感到就像打游戲一樣，過了一關還有一關。

3.讓部下覺得“有成就感”的工作。所謂“有成就感”，就是要即時評價部下的工作，針對工作情況進行反?，認可并且贊賞員工。

員工身處一個“好的工作”環境，自然就會成長！環境決定行動，有什么樣的管理環境，員工就有產生什么樣的行動。

三、構建改善體系

一是在企業中，要充分尊重員工。因為管理的起點是人。尊重他人，可以建立互信，從而達成彼此責任（出了問題并非個人責任，而是人與人之間的責任），形成團隊合作，使得1+1大于2。

二是要激勵員工。豐田的理念是造車育人，因為有了好的員工才有好的產品。通過建立“人財”機制，激勵員工多為公司貢獻金點子，消除浪費，降低成本。

三是要關注員工的成長。注意把握好員工的職業發展方向和個人強項，讓部下做“有難度、有干勁、有成就感”的工作，即布置一些“能力+提升”的工作；具體實施過程中，幫助員工分析問題產生的原因，并指導他如何應對，讓員工及時反饋，及時評價員工的工作，認可和贊賞員工。這樣員工會感受到關注，會建立起解決下一個問題的信心。

“打開窗子，看到一個新世界”。我們企業里的各種工作和生產現場也就像一扇窗子，透過這扇窗子可以看到和暴露很多問題，打開這扇窗子，就意味著承認問題、解決問題，窗子打開后，我們會看到一個新世界，意味著我們通過從錯誤中學習、積累經驗、吸取教訓，取得了進步和提高。

第三篇：解決現場問題的方法

解決現場問題的方法

企業現場問題的發現將造成企業損失的隱患擺上了最面，如何對這些問題進行解決呢？對于現場問題，通常有以下幾種方式能夠有效解決現場中所發現的問題。

建立流程化管理方式。

有些企業盡管制定了許多流程，甚至每個部門都制定了流程，卻不意味著實現了流程化管理，它們中的一部分還停留在職能化管理的層次。

所謂流程化管理，是指在公司的整體工作流程中，每個部門或崗位的工作可能會流到其他部門或崗位，需要由他人接著負責。此時，盡管責任出現了轉移，但要負最終責任的應當是最初負責的部門或崗位的工作人員。例如，車間設備出現故障后，車間主任發現了問題源，向設備部申請備件；設備部稱沒有備件，提交給采購部；采購部稱該備件不在計劃之內，需要請領導批示；領導回應將在例會上批示。如此下來，責任一再轉移，時間一拖再拖，問題始終沒有得到解決。從表面上看來，似乎誰都沒有責任，但真正應當承擔責任的是車間主任，因為作為問題的提出者，他應當在流程的任何環節都要跟進，直到問題得到解決。

問題票的使用。

管理者要學會使用問題票。每一個問題都要有相應的問題票，其內容包括問題的5W1H——這是誰的問題，是什么時候出現的，是在什么地方出現的，發生的程度如何，等等。問題票要隨著流程逐級流轉，使生產現場的任何問題都處于有效掌控之中，得到及時的解決。PDCA的例會管理。

管理者在工作結束后要及時組織例會，通過PDCA管理，整理企業在上一階段出現的所有問題源，檢查問題的解決程度、解決效果，對于沒有解決的問題，要分析相應的原因，問題源是什么，由誰最終負責，要一追到底，不遺留任何問題，才能建立完整的解決現場問題的機制。

第四篇：建筑質量常見有哪些問題？ 怎么解決

建筑模板質量常見有哪些問題？ 怎么解決？從事工程建筑模板人士對于建筑模板在日常使用過程中。有哪些缺點有哪些優點都非常的了解。任何一件物件都不可能是完美的所以在對于建筑模板使用中完美就要總結哪些問題？

對于遇到的那些問題進行有針對性的尋找解決方法。

目前市場上建筑模板都存在哪些常見的質量問題呢？

建筑模板工程的質量通病預防措施，主要包括建筑模板軸線位移的現象和預防措施，建筑模板標高偏差的現象和預防措施，建筑模板結構變形的現象和預防措施，以下是詳細內容：

建筑模板軸線位移

1．建筑模板軸線位移的現象

混凝土澆筑后拆除建筑模板時，發現柱、墻實際位置與建筑物軸線位置有偏移。

2．建筑模板軸線位移的原因分析

（1）翻樣不認真或技術交底不清，建筑模板拼裝時組合件未能按規定到位。

（2）軸線測放產生誤差。

（3）墻、柱建筑模板根部和頂部無限位措施或限位不牢，發生偏位后又未及時糾正，造成累積誤差。

（4）支模時，未拉水平、豎向通線，且無豎向垂直度控制措施。

（5）建筑模板剛度差，未設水平拉桿或水平拉桿間距過大。

（6）混凝土澆筑時未均勻對稱下料，或一次澆筑高度過高造成側壓力大擠偏建筑模板。

（7）對拉螺栓、頂撐、木楔使用不當或松動造成軸線偏位。

3．建筑模板軸線位移的防治措施

（1）嚴格按1/10-1/15的比例將各分部、分項翻成詳圖并注明各部位編號、軸線位置、幾何尺寸、剖面形狀、預留孔洞、預埋件等，經復核無誤后認真對生產班組及操作工人進行技術交底，作為建筑模板制作，安裝的依據。

（2）建筑模板軸線測放后，組織專人進行技術復核驗收，確認無誤后才能支模。

（3）墻、柱建筑模板根部和預部必須設可靠的限位措施，如采用現澆樓板混凝土上預埋短鋼筋固定鋼支撐，以保證底部位置準確。

（4）支模時要拉水平、豎向通線，并設豎向垂直度控制線，以保證建筑模板水平、豎向位置準確。

（5）根據混凝土結構特點，對建筑模板進行專門設計，以保證建筑模板及其支架具有足夠強度、剛度及穩定性。

（6）混凝土澆筑前，對建筑模板軸線、支架、頂撐、螺栓進行認真檢查、復核，發現問題及時進行處理。

（7）混凝土澆筑時，要均勻對稱下料，澆筑高度應嚴格控制在施工規范允許的范圍內。

建筑模板的標高偏差

1．建筑模板標高偏差的現象

測量時，發現混凝土結構層標高度及預埋件、預留孔洞的標高與施工圖設計標高之

間有偏差。

2．建筑模板標高偏差的原因分析

（１）樓層無標高控制點或控制點偏少，控制網無法閉合；豎向建筑模板根部未找平。（２）建筑模板頂部無標高標記，或未按標記施工。

（３）高層建筑標高控制線轉測次數過多，累計誤差過大。

（４）預埋件、預留孔洞未固定牢，施工時未重視施工方法。

（５）樓梯踏步建筑模板未考慮裝修層厚度。

3．建筑模板標高偏差的防治措施

（１）每層樓設足夠的標高控制點，豎向建筑模板根部須做找平。

（２）建筑模板頂部設標高標記，嚴格按標記施工。

（３）建筑樓層標高由首層±0.000標高控制，嚴禁逐層向上引測，以防止累計誤差，當建筑高度超過30m時，應另設標高控制線，每層標高引測點應不少于2個，以便復核。

（4）預埋件及預留孔洞，在安裝前應與圖紙對照，確認無誤后準確固定在設計位置上，必要時用電焊或套框等方法將其固定，在澆筑混凝土時，應沿其周圍分層均勻澆筑，嚴禁碰擊和振動預埋件建筑模板。

（5）樓梯踏步建筑模板安裝時應考慮裝修層厚度。

建筑模板的結構變形

1．建筑模板結構變形的現象

拆模后發現混凝土柱、梁、墻出現鼓凸、縮頸或翹曲現象。

2．建筑模板結構變形的原因分析

（1）支撐及圍檁間距過大，建筑模板剛度差。

（2）組拼小鋼模，連接件未按規定設置，造成建筑模板整體性差。

（3）墻建筑模板無對拉螺栓或螺栓間距過大，螺栓規格過小。

（4）豎向承重支撐在地基土上未夯實，未墊平板，也無排水措施，造成支隨部分地基下沉。

（5）門窗洞口內模間對撐不牢固，易在混凝土振搗時建筑模板被擠偏。

（6）梁、柱建筑模板卡具間距達大，或未夾緊建筑模板，或對拉螺栓配備數量不足，以致局部建筑模板無法承受混凝土振搗時產生的側向壓力，導致局部爆模。

（7）澆筑墻、柱混凝土速度過快，一次澆灌高度過高，振搗過度。

（8）采用木建筑模板或膠合板施工，經驗收合格后未及時澆筑混凝土，長期日曬雨淋面變形。

怎么解決建筑模板結構變形問題

（1）建筑模板及支撐系統設計時，應充分考慮其本身自重、施工荷載及混凝土的自得及澆搗時產生的側向壓力，以保證建筑模板及支架有足夠的承載能力、剛度和穩定性。

（2）梁底支撐間距應能夠保證在混凝土重量和施工荷載作用下不產生變形，支撐底部若為泥土地基，應先認真夯實，設排水溝，并鋪放通長墊木或型鋼，以確保支撐不沉陷。

（3）組合小鋼模拼裝時，連接件應按規定放置，圍檁及對拉螺栓間距、規格應按設計要求設置。

（4）梁、柱建筑模板若采用卡蛤時，其間距要規定設置，并要卡緊建筑模板，其寬度比截面尺寸略小。

（5）梁、墻建筑模板上部必須有臨時撐頭，以保證混凝土澆搗時，梁、墻上口寬度。

（6）澆搗混凝土時，要均勻對稱不下料，嚴格控制澆灌高度，特別是門窗洞口建筑模板兩側，既要保證混凝土振搗密實，又要防止過分振搗引起建筑模板變形。

（7）對跨度不小于4m的現澆鋼筋混凝土梁、板，其建筑模板應按設計要求起拱；當設計無具體要求時，起拱高度宜為跨度的1/1000-3/1000。

（8）采用木建筑模板、膠合板建筑模板施工時，經驗收合格后應及時澆筑混凝土，防止木建筑模板長期暴曬雨淋發生變形

第五篇：關于國家將如何解決內退職工問題

一、企業內退政策

序：企業職工被強迫買斷工齡后，因年齡都有在40，50的歲數，找工作十分的難。上有老，下有兒女，又找不到工作，生活無著落，誰又不想早點拿到退休費，而過晚年。我的提義是；企業買斷的職工男的50歲，女的45歲，養老保險金，交了15年的，可以退休，這解決了40，50職工的后顧之憂，對社會的和睦。和家庭的和睦，將起到很好的作用，距法定退休5年以內或工齡滿30年以上的職工，經與企業協商一致，可實行內部退養辦法。內退期間由企業逐月為其發放生活費，繳納各項社會保險費。生活費標準根據企業支付能力由企業與內退人員協商確定，但最低不得低于當地下崗職工第一年的生活費標準，即當地失業保險金標準的120%。

解析：

根據國家相關規定，企業職工內退必須同時達到以下幾個法律要件方可辦理，缺一不可

1、企業富余職工

（所謂富余職工是指企業因生產經營發生困難不能正常生產，而無法安置工作崗位的這部分職工）

2、法定的內退條件

（國務院1993年第111號令規定法定的內退條件是：“距法定退休年齡不足5年的”。國家法定退休年齡是：男60歲女55歲。法定內退條件即男55歲、女50歲）)

3、職工本人自愿

4、企業領導同意

5、勞動部門備案

在內退程序上,除了當事人雙方的認可和協商一致，辦理大面積內退期間,應當經企業職工代表大會討論同意,應當在工會的監督下進行。

解讀：國家出臺內退政策的目的是，達到內退條件的職工因大部分存在年老、體弱、多病的情況，考慮到這部分這部分職工的具體情況，結合到企業減員增效發展生產的目的，針對有富余人員情況的企業，經職工本人自愿，可以辦理內退。因此國家出臺了有關企業職工內退的政策規定，并強調嚴禁企業超出國務院規定辦理內退的行為。

在國有企業的改制、重組中,任何涉及員工安置、分流富余人員等廣大職工切身利益的事項,都必須經過職工代表大會討論通過。國有企業的改制前提是保障職工的合法權益職工內退達5年后應該辦理正式退休結束企業內退狀態，距法定退休5年以內或工齡滿30年以上的職工，經與企業協商一致，可實行內部退養辦法。內退期間由企業逐月為其發放生活費，繳納各項社會保險費。生活費標準根據企業支付能力由企業與內退人員協商確定，但最低不得低于當地下崗職工第一年的生活費標準，即當地失業保險金標準的120%。在企業改制時，內退人員也可一次性領取生活費，企業為其一次性預繳應繳社會保險費，解除勞動關系。對改為非國有企業的，經改制前后企業協商一致，可將內退人員所需資金一次性劃撥給改制后企業，由改制后企業按月為其發生活費，繳納社會保險費。

二、關于內退人員問題（由來）

內退人員是存續事務人員中人數眾多的一個群體。所謂“內退”，是“退出工作崗位休養”的簡稱。國務院1993年《國有企業富余職工安置規定》第九條規定：“職工距退休年齡不到五年的，經本人申請，企業領導批準，可以退出工作崗位休養。職工退出工作崗位修養期間，由企業發給生活費?！笨梢姡瑑韧耸瞧髽I富余職工退出工作崗位休養的一種勞動管理形式，它是適應經濟體制改革、轉變企業經營機制的產物，對妥善安置企業富余職工、減輕企業負擔，增強企業活力發揮了積極的歷史作用。然而，“存續分立，主業改制上市”的做法，并沒有從根本上解決國有企業存在的人員問題，實際上是一種把“人員難題掛起來再說”的權宜之計。目前，在一些中央特大型企業內退人員問題已經積累到了相當嚴重的程度，解決起來難度很大，一方面表現在多數存續企業自身無法實現正常經營，難以有效解決內退人員面臨的各種問題;另一方面如果通過上市公司利用股市融資及業務收入反哺存續公司也存在諸多法律問題。應當說，如何避免存續企業的困境和內退人員問題的擴大化，是國有企業改制中應當妥善處理的一個重大問題。對于當前已經存在的勞動關系及待遇差距問題如何進行化解，也是一個重大的法律問題。

（一）內退人員面臨的問題及原因分析

1、從改制歷史看，國有企業在解決“內退”人員問題時，大多數地方和單位在改革中嚴格執行了國務院《國有企業富余職工安置規定》及其他相關法律明確的3個條件：距退休年齡不到5年的職工，由本人寫出書面申請，經企業領導批準。但有一些地方和單位為了完成上級下達的“減員增效”指標，以吸納新鮮血液、增強活力、提高效率、降低成本等理由，對一些未達到內退年齡的職工做工作，動員其申請內退，甚至在做不通工作時干脆對未達到 “內退”年齡的職工直接辦理“內退”或以“內退”對待處理。還有部分地方和單位在動員職工內退時夸大改制風險，誘導或強行分配內退指標，并放寬國家關于內退人員的年齡限制。這些歷史上不規范的操作方式為日后的內退人員管理埋下了眾多隱患。

2、在部分中央企業集團，隨著上市公司業務的快速發展，內退人員與上市公司職工的收入和生活待遇差距越拉越大，內退人員存在收入偏低、配偶下崗、子女就業困難等實際困難，要求企業提高生活福利待遇的利益訴求越來越多。

3、相當一部分內退人員賦閑在家，他們心態復雜、精神空虛,加之他們就業能力低、渠道狹窄，對當初選擇內退感到后悔，不少企業內退人員提出返崗要求的愿望越來越強烈。

4、由于以上因素引發的勞動爭議仲裁與訴訟案件與上訪事件頻頻發生，特別是由于國有企業職工思想觀念、對政策的理解、社會環境影響、個人現實問題等種種因素影響，對立情緒比較明顯，習慣于利用上訪等一些非理性的方式。調查發現，絕大多數省(市)曾經發生過內退人員到本省上市公司或地方政府的群體性上訪事件，乃至到企業集團總部或國家相關部委群體性上訪，而且上訪頻繁。這一問題如果不能得到及時有效的疏導和解決，會對上市公司聲譽與經營活動造成不利影響，并有可能產生許多社會不穩定的因素，極容易激發社會矛盾。

（二）解決內退人員及其管理問題的指導原則

1、必須落實中央文件精神，貫徹科學發展觀和建設和諧社會精神，尊重內退人員分享改革發展成果的權力

堅持以科學發展觀統領經濟社會發展全局，按照民主法治、公平正義、誠信友愛、充滿活力、安定有序、人與自然和諧相處的總要求，以解決人民群眾最關心、最直接、最現實的利益問題為重點。構建社會主義和諧社會是一個不斷化解社會矛盾的持續過程，它要求我們科學分析影響社會和諧的矛盾和問題及產生的原因，更加積極主動地正視矛盾、化解矛盾，最大限度地增加和諧因素，最大限度地減少不和諧因素，不斷促進社會和諧。內退人員作為國有企業改革發展過程中出現的歷史遺留性問題，企業必須按照科學發展觀和和諧社會建設的基本精神，以高度負責任的態度努力解決存續事務人員問題。

2、促進企業深化改革，確保企業可持續健康和諧發展，必須盡快解決內退人員問題

國有企業如不著手解決內退人員存在的問題和矛盾，企業不穩定，甚至影響企業正常運行，將難以實現健康持續和諧的發展目標。

3、勞動關系規范化和相關法律的制定完善，要求企業在法律框架下盡快解決內退人員問題

內退人員問題主要涉及勞動關系的調整、再就業和工資收入及福利待遇的調整。當前國家在進一步規范企業勞動用工關系，近期出臺或修訂了一系列相關法律，要求企業必須重視內退人員在勞動用工及薪資待遇方面遺留的歷史問題，并按照有關政策法規辦理。

4、內退人員待遇調整必須按照國家政策及企業自身的有關規定辦理。國家出臺的有關內退人員待遇及其調整辦法的法律法規是明確的，各企業必須堅決遵守。當然，各個企業可以根據各自的經濟實力，作出相應的經濟補償或提高生活福利待遇。

（三）解決內退人員及其管理問題的常見做法

1、經濟贖買

以中石油為例，2000年在上市和存續企業實行員工自愿有償解除勞動合同的政策，對距退休年齡5年以下的內退人員4800元。有償解除了勞動合同，根據工齡，每年補給企業繼續負擔由企業交的社保費用，其余社保費用由自己交，至退休。內退人員待遇除獎金外其他待遇與在職職工基本一致。每月工資的發放按80%的標準，其余20%每季度按生活補貼方式發放。內退人員工資增長與在職職工同時進行，按基數的80%的標準增長，其余20%轉成生活補貼。

當前解決內退人員的問題，可以從以下幾個方面考慮

整合資源，確保內退人員分享公司改革發展成果。尊重內退人員為公司的改制上市所做出的積極貢獻。從一定意義上說，內退人員承擔了企業改革的成本，卻未能享受改革改制的成果，因而，這一部分群體對企業改革、社會發展的認同感較差，容易產生對社會、對受益群體(上市公司職工)的不滿情緒，這一點必須引起我們重視。在企業主營業務發展的同時，企業要統一領導，全面統籌，整合上市公司和存續企業的相關資源，讓內退人員分享到公司改革發展的成果。對于困難職工加大幫扶力度，建立特困人員補助基金制度，根據內退人員中困難群體的具體構成確定優先支持的對象。

三、內退工資標準如何定（問答）

1、公司單方面要變更我的工作崗位，是否符合勞動法？公司現在要裁員，同意我辦理內部退養手續，決定每月支付我一千多元直到我退休，而我平常工資要2000多元。我想咨詢一下，此舉是否合法？內部退養的工資標準是如何的？ 屠先生

【解答】

根據我國 《勞動合同法》之規定，用人單位不得單方面變更與勞動者簽訂的勞動合同內容，確需變更的，須與勞動者達成一致協議。

根據我國勞動和社會保障部相關規定，實行職工內部退養必須滿足以下三個條件：

一、本人提出申請，且經領導批準的；

二、職工距退休年齡不到5年的；

三、年老體弱不能堅持正常生產工作的。對國家關于企業職工退休年齡和條件的規定，各地區、各部門和企業及職工必須認真執行，不得隨意降低，嚴禁擴大適用范圍，今后，凡是違反國家規定辦理提前退休、退職的企業，要追究有關領導和當事人的責任，已辦理提前退休、退職的職工要清退回企業。

可見，國家對于內部退養是有明確規定的，用人單位不得隨意擴大。因此，您有權拒絕用人單位要求您內部退養的要求，雙方繼續履行原勞動合同內容。

至于您提到的內部退養的工資標準，離崗退養人員在離崗退養期間除不享受獎金和特殊崗位津貼外，其他工資待遇照發。

新勞動法實施后是否該取消內退

河北省長途通信傳輸局40名內退職工申請勞動仲裁，這一“職工內退案”從一個側面反映了“內退”這個特殊歷史背景下出臺的退休政策，目前正處于一種尷尬境地。法學界人士對“內退”政策是否該隨新的勞動合同法的實施而取消，也持不同觀點。

新勞動法實施后，是否該取消“內退”？

2、“內退”員工申請勞動仲裁

11月29日，《中國經濟周刊》從河北省石家莊市勞動仲裁委員會獲悉，由于對內退政策不滿，河北省長途通信傳輸局的40名員工最近向該勞動仲裁委員會提交申請書，申請勞動仲裁。據記者了解，此案暫定于12月12日開庭仲裁。根據公開的資料顯示，河北省長途通信傳輸局是河北網通分公司的下屬單位，主要擔負微波通信、衛星通信及光纜傳輸的維護工作。

2005年，河北省長途通信傳輸局為部分員工辦理了內退手續。現年51歲的李學業是此次內退職工之一，同時也是這次勞動糾紛中職工維權的代表之一。李學業說，由于微波業務的萎縮，河北長途通信傳輸局以“企業改制，減員增效”為口號，制定了企業內退政策。

“企業的內退政策規定男45歲(或工齡滿25至30年)，女40歲即可內退。如不夠條件，可報病退，年齡還可提前(病退不需勞動部門審批)。(企業)配合此政策，在操作過程中進行了一系列的?誘導?動員，包括無崗、待崗、不參加競聘、下崗、除名等；并承諾在3年內將大批人員進行內退處理、先走得實惠，以2萬元一次性獎勵為誘餌，限期簽字?！崩顚W業對《中國經濟周刊》說。

來自河北省長途通信傳輸局唐山分局的內退職工王雨中對記者說，內退前他每月的工資獎金將近5000元，如果加上一些津貼，一年的收入能達到7萬多元。而內退后每月的收入只有1400元左右，一年總共才一萬多塊錢。

王雨中說：“內退后，很多人每月才八九百塊錢。這批內退職工大多處在中年，上有老下有小，這點錢維持生活都困難。”

石家莊市勞動仲裁委員會的一位工作人員對《中國經濟周刊》說，引發雙方爭議的關鍵是，網通公司員工的收入較高，辦理內退后的員工收入降幅較大。

內退職工的代理律師河北冀華律師事務所趙敏娜認為，傳輸局內退政策違背了1993年4月20日國務院111號令《國有企業富余職工安置決定》第9條：職工距退休年齡不到五年的經本人申請企業領導批準，可以退出工作崗位休養(國家規定男55歲，女50歲以上方可自愿申請內退)。

“內退是對勞動合同的變更，既然是合同就要堅持雙方自愿協商一致的原則進行。傳輸局在內退過程中存在著欺騙、脅迫、誘導等行為，所以此內退協議自始無效，沒有?協商一致?這一法定程序的內退行為應當予以糾正。”趙敏娜對《中國經濟周刊》說。

《中國經濟周刊》就此事致電河北省長途通信傳輸局，11月30日，河北省長途通信傳輸局人力資源部主任馮慧琴對《中國經濟周刊》說：“此事已經進入了法律程序，我們不方便對此事發表任何意見。”

“2005年機構改革，所有的文件政策全是由中國網通公司指定的，具體的實施辦法是網通河北分公司制定的，我們只是一個執行單位。這件事情省公司是非常重視的，開了好多次會，也非常認真的考慮了整個工作的全過程，到現在為止沒有在任何重要環節有問題。40名職工要去仲裁，那是他們的權利，這是很正常的?！瘪T慧琴對《中國經濟周刊》說。

四、“內退”的由來

上世紀90年代中后期，一批特大型中央企業(集團)開展了重組改制和境外上市的工作，主要采用“存續分立式”的改制方案，將成長性好的優良資產上市，剝離原來不良資產和富余人員進入存續企業，形成了規模巨大的國有存續企業和存續事務人員。內退人員是存續事務人員中人數眾多的一個群體。所謂“內退”，是“退出工作崗位休養”的簡稱。

1993年，國務院發布的《國有企業富余職工安置規定》(國務院令第111號)第九條規定：“職工距退休年齡不到五年的，經本人申請，企業領導批準，可以退出工作崗位休養。職工退出工作崗位修養期間，由企業發給生活費。”

曾參與勞動法制定的華東政法大學教授董保華認為，內退是為了解決國有企業富余職工問題，使國有企業富余職工退出工作崗位休養的一種勞動管理形式，它是配合經濟體制改革、轉變企業經營機制的產物，對妥善安置企業富余職工、減輕企業負擔，增強企業活力發揮了積極的歷史作用。今年上半年，國務院發展研究中心人力資源研究培訓中心發布的題為“建設和諧社會要盡快解決國有企業內退人員問題”的報告(下稱“解決內退問題報告”)，報告認為“存續分立，主業改制上市”的做法，并沒有從根本上解決國有企業存在的人員問題，實際上是一種把“人員難題掛起來再說”的權宜之計。

五、現在是否應該取消“內退”

“解決內退問題報告”認為：國有企業內退人員存在著“一多、二低、三高”的實際情況?！耙欢唷笔侵竷韧巳藛T隊伍龐大，總量偏多?！岸汀笔侵竷韧巳藛T知識技能水平低、收入水平低；“三高”是指大量的中青年內退人員當前面臨著就業門檻高、供養負擔高、收入差距拉高的困境。內退人員在國有企業各類人員中，情況最為復雜、隊伍最不穩定、矛盾最為突出。

曾辦理過多起由于“內退”引發的勞動糾紛案件的趙敏娜律師認為，由于缺乏相應的配套監督機制，原本是以保護職工合法權利為目的的“內退”政策，現在已經演變成了企業肆意侵犯職工權利的工具。趙敏娜認為，雖然《國有企業富余職工安置規定》及其他相關法律明確了3個條件：距退休年齡不到5年的職工；由本人寫出書面申請；經企業領導批準。同時，國家也出臺了大量關于辦理內退的相關規定，比如，1993年，國務院發布的《國有企業富余職工安置規定》1994年勞動部發布的《勞動部關于嚴格按照國家規定辦理職工退出工作崗位休養問題的通知》，以及勞動部、財政部、國資委《關于印發國有大中型企業主輔分離副業改制分流富余人員的勞動關系處理辦法的通知》等文件。

“但是，由于缺乏相應的監督機制，這些政策很難落到實處?！壁w敏娜對《中國經濟周刊》說。

趙敏娜認為，導致“內退”政策扭曲失控的原因有很多，第一，企業處于強勢地位，實施“內退”政策的企業大多是壟斷型國企，財大氣粗，有些企業比當地的勞動執法部門級別還高，勞動執法部門很難監督其行為。第二，工會組織未發揮應有的作用。根據《勞動法》第27條規定：“用人單位瀕臨破產進行法定整頓期間或者生產經營狀況發生嚴重困難，確需裁減人員的，應當提前30日向工會或者全體職工說明情況，聽取工會或職工的意見，經向勞動部門報告后，可以裁減人員”。在辦理內退期間，如果涉及到職工人數較多，應當經企業職工代表大會討論同意，在工會的監督下進行。但是，在很多由?內退?引發的勞動糾紛案件中，很難看到工會的影子。

“現在，國有企業改制基本完成了，《勞動合同法》馬上也要實施了，沒有必要再執行?內退?政策了，我認為應該取消“內退”，統一納入《勞動合同法》管理范疇?！壁w敏娜對《中國經濟周刊》說。

董保華認為，現在關于內退有兩個問題，一是內退的操作是否符合規范的問題；二是如果內退的操作符合規范，那么這種形式是否還應該保留。他認為，取消內退是很容易的，但問題是取消內退后的后果會是什么。

“內退雖然不是什么最好的方法，但它是一種沒有辦法的辦法。內退是為了解決國有企業富余職工問題，說到底是解決勞動力勞動問題。我認為《勞動合同法》實施后內退反而會增加?！倍ＨA對《中國經濟周刊》說。

六、其它問答

1、企業內退政策，國家是怎么規定的？工資及福利怎么領?。?/p>

改制企業內退人員是指：離法定退休年齡不足5年（即男性職工55周歲以上；女性工人45周歲以上；女性干部50周歲以上）或參加工作時間至企業改制時間止，工作年限滿30年。

由于內退人員年齡偏大，實現再就業比較困難，為了使其生活有保障，依據文件規定，企業改制時，在計算安置費用中，已將內退人員的生活費、社保費預留到法定退休年齡時間止。因此，改制企業內退人員的生活費每月由企業（留守處）分別發放并為其代繳納社保保險金直至法定退休年齡止。達到法定退休年齡時，再正式辦理退休手續，進入養老序列，養老金由勞動和社會保障部門進行社會化發放

觀點：“內退政策”為何能夠延續至今（田海濱）

幾年來，網通內退員工通過各種途徑反映問題，這其中包括與企業的協商對話、向公司總部進行信訪申述，甚至將問題反映到了國資委、國務院。在毫無進展的情況下，又不得不拿起了法律武器走上了勞動仲裁之路。但所有這些努力最終還是未能達到目的，維權路上困難重重，阻礙巨大。對于這個結果我也常常在進行思考，問題的根源究竟在哪里？

去年，我針對這些情況寫了《內退員工的實際問題和困難為什么得不到解決》文章，文章中對內退員工的問題得不到解決的原因進行了分析，當時因本人的思路所限，將問題的根源歸結于企業的所作所為，并且還充滿了疑惑：就這么一個簡單的問題，為什么會變得如此復雜。

時至今日，困惑之中猛然開竅，終于對其中的原委有了一些領悟。今天我所寫的這篇題為《 “內退政策”為何能夠延續至今》的文章，就是要對這方面的問題進行一下探討。

內退員工的實際問題和困難得不到解決，企業固然是其中的一個重要原因（減員增效實質上為了實現暫時的政績），但另外一個最根本的因素在當時我卻忽略了，那就是國家及相關部門對企業內退員工的態度。關于這個問題，我們從以下三個方面可以看出國家及相關部門對企業內退員工究竟抱著什么樣的態度：一是內退員工多次到國家有關部門信訪，不是被來回推諉，就是猶如石沉大海而沒有任何結果；二是國家已連續多年并將繼續給企業的離退休人員增加養老金；三是國家以及各省每年都公布企業工資增長指導線，并且有的省已做出了強制規定。如河北省公布的2008年企業工資增長指導線分別為上線25%、中線20%、下線8%，并且該省勞動和社會保障廳把工資增長指導線由原來的參考作用變為了剛性要求，要求各類企業工資增長一般不得低于工資指導線的中線，即20%。從上面的情況中我們可以看出，企業內退員工反映問題國家不重視，而關于內退員工生活費增長的長效機制國家也沒有制定相關的政策。企業離退休人員養老金的增長由國家管，企業在崗員工的工資增長由企業管，而內退員工則成了沒人管的、沒人問、被邊緣化了的群體。企業高興了，就給每一個內退員工增加幾十元，讓你吃不飽也餓不死。

上面所說的只是個現象問題，如果從更深層次來分析，我個人認為出現這種狀況的根源不外乎有以下幾點：

（一）相對于企業離退休人員和企業在崗員工人數來說，企業內退員工這個群體還比較弱影響力還比較小，未能引起國家及相關部門的重視。

據原勞動和社會保障部發布的《2007勞動和社會保障事業發展統計公報》公布的數據，截至2007年末，國內城鎮單位在崗職工11427萬人；參保離退休人員4954萬人；而關于企業內退人員的情況在原勞動和社會保障部發布的公報中則沒有任何數據予以反映，這也表明內退員工這一群體根本就沒有在國家及有關部門中引起重視。為了能有一個較為準確的全國內退員工總人數，我經過艱苦而繁瑣的查找，只是在國家統計局發布的《2006年中國勞動統計數據》中找到了相應的數字，即2006年全國“不在崗職工”人數為11760599人。按照國家規定的統計指標口徑和解釋，不在崗職工是指“離開本單位仍保留勞動關系”的職工，而內退員工只是包括在這個范圍內。至今我也沒能查找到一個比較完整準確的全國內退職工總人數（我個人估計至少應在四、五百萬人以上）。由此可見，企業內退員工這一群體究竟處在一個什么樣的社會地位。

（二）從“宏觀”上考慮，企業“內退政策”的延續以及內退員工的存在，在很大程度上能夠緩解國家在解決就業和社會養老保險統籌即支付養老金上的壓力。

內退員工離開了工作崗位但仍與企業保留著勞動關系，因此內退員工還是屬于企業的在冊員工，不能列入失業人群。另一方面，企業在大搞員工內退后又招聘了大量的勞務工或是聘用工，在一定程度上減輕了國家的就業壓力，降低了社會失業率。這只是內退員工之所以能夠存在的一個原因。由于企業內退員工每月所領取的是較低的生活費，這樣一來就直接導致內退員工個人所繳納的基本養老保險的數額減少，個人賬戶存儲額也必然減少，到正式退休后所計算的養老金數額肯定也會減少，很顯然國家的負擔肯定也會減輕。這是內退員工為什么能夠存在的一個最為關鍵的原因。

為什么這樣講呢？下面我將給予解讀。

首先我們還是先來了解一下國家關于企業員工退休方面的相關政策，說的具體點也就是關于社會保險統籌的問題。按照《國務院關于深化企業職工養老保險制度改革的通知》（國發[1995]6號）、《國務院關于建立統一的企業職工基本養老保險制度的決定》（國發[1997]26號）的相關規定和要求，企業退休人員實行社會統籌與個人賬戶相結合的養老保險制度，并對企業退休人員養老金的計發，實行“老人”老辦法、“新人”新辦法、“中人”中辦法的制度。

關于“老人”、“新人”、“中人”的含義：“老人”是指1998年月1日之前已經離退休的人員，原計發養老金的辦法不變；“新人”是指1996年1月1日起參加工作的職工，這些人退休后養老金的計算是按基礎養老金（上社會平均工資的20%）和個人賬戶養老金兩部分計發；“中人”是指1995年12月31日之前參加工作，1998年1月1日后退休的人員，這些人退休后養老金的計算由四部分組成，基礎養老金、個人賬戶養老金、過渡性養老金、補貼和調節金。很顯然，現在企業的內退員工都是屬于“中人”的范疇。

關于“中人”的養老金計算辦法，我在以前的文章中已經較為詳細的說明了，在此也就不作贅述了。我只想提醒的是，“中人”退休后計算出的養老金的高低最關鍵的是兩個方面，一是繳費年限（含視同繳費年限），繳費年限長計算的養老金就高；第二個是個人賬戶存儲額，也就是說個人賬戶中的存儲額越多計算出來的養老金也就越高（個人賬戶存儲額÷120）。

由于國家實行養老保險社會統籌的時間還不是很長，因此養老金支付的缺口較大，負擔較重。我個人認為，這種狀況雖然逐年有所好轉，但要根本扭轉這種局面大約要到2025年前后。因為現在國家所支付給“老人”的養老金，基本上全部用的是社會統籌這部分（單位繳納的20%）?！爸腥恕庇捎趥€人繳費的時間不長（是從1992年開始的，也就是國家開始實行“內退政策”的前一年），個人賬戶中的存儲額不會很多，所以支付給這些“中人”的養老金大部分也要用社會統籌這部分，而且這種狀況還將持續下去。只有到了退休人員全部是“新人”的情況下，才會徹底改觀。

從上面所說的情況我們可以看出，決定“中人”和“新人”退休后養老金的高低，個人賬戶存儲額是其中一個最為關鍵的數字。為了緩解養老金支付上的壓力，國家從2006年1月開始調整了個人賬戶養老保險的繳納比例，即由原來的11%調整為8%（原來為個人繳納8%，單位繳納3%），取消了單位給個人繳納3%的那部分。內退員工由于內退生活費低而導致個人繳納的那部分也隨之大幅度地下降，退休后養老金的計發也會有較大幅度的降低，這就從另一個方面緩解了國家在養老金支付上的壓力。

例：河北省公布的2007全省在崗職工年平均工資為19911元，月平均工資為1659.25元。今年河北省內企業的在崗員工（在這里主要指電信企業），如果按300%的上線繳納為1659.25元×300%×8%＝398.22元/月，全年為398.22×12＝4778.64元。而內退員工按月平均生活費1000元計算，1000×8%＝80元/月，全年為80元×12＝960元。兩者的個人賬戶存儲額相差3818.64元，這還只是一年的。由于實行企業職工個人繳納基本養老保險的時間還不長（從1992年開始），而且剛開始每人每月只繳納幾元錢，因此那些已經辦理了內退的“中人”，個人賬戶中的存儲額都不會太多，退休時這些“中人”所拿能到多少養老金也就可想而知了。

三、企業內退員工的多少以及內退員工生活費的高低，絲毫不影響國家對社會基本養老保險費的征繳。

近幾年，國家在征繳企業基本養老保險費上加大了力度，處罰也越來越嚴厲。因為企業所上繳的這部分是國家建立統一的社會養老保險制度的資金基礎，養老保險社會統籌靠得就是這部分。自2006年1月起，國家統一了企業上繳的比例，那就是企業全部職工工資總額的20%。由于企業（網通）內退員工的生活費是從撥備費用中列支，而不是從工資總額中列支，因此企業所繳納的20%并沒有將內退員工的生活費也列入其繳費基數，所以說企業內退員工的多少以及內退員工生活費的高低絲毫也不會影響到國家對社會基本養老保險費的征繳。

但企業內退員工生活費的高低卻直接關系到企業的成本支出和國家在這些內退員工退休后養老金的支出，內退員工生活費高，企業的支出成本就高，國家在若干年后養老金支出的負擔也重。所以一些地方在規定內退員工生活費標準的時候，都是以“不低于當地最低工資標準”作為界限也就不足為奇了。

將上面所說的進行一下簡要的歸納，也許有助于理解：

一是因為內退員工相對于企業的離退休人員和企業的在崗員工來說，這個群體的影響力還比較弱小，希望引起國家重視的程度不夠；

二是企業“內退政策”的延續和內退員工的存在，能夠在一定時期內和一定程度上減輕國家在解決就業和支付養老金上的負擔，緩解壓力；

三是企業內退員工的多少以及內退員工生活費的高低不影響國家對社會養老保險費的征繳，企業也沒有增加上繳費用的負擔。