第一篇：HR案例分析

【案例】

福利失去了激勵作用，該怎么辦？

劉先生是某國企的人力資源部主管。幾年前，他入職到該企業，當時企業效益不錯，福利也多，不用掏錢可以分到吃不完的糧油，上下班免費接送，有的職工甚至還可以外出旅游度假。能在這樣的企業工作，他覺得榮耀和自豪，并產生一種內在的歸屬感。而近幾年，他發現一些單位技術骨干不斷調走，流入一家工資高出三倍的其它同行企業。對員工滿意度進行調查，近七成的職工對單位的福利不再感興趣，傾向擁有較高工資。劉先生意識到，要單位拿出同樣高工資留住人才是不現實的，而福利對員工的激勵功能明顯減弱，有福利無福利一個樣，福利多福利少一個樣。作為人力資源部門主管，該不該向領導提出建議，取消一部分沒用的福利呢？劉先生很是困惑，請你來幫其分析并提出解決思路。

【案例解析】

在激烈的市場競爭中，小規模的企業在不能滿足員工高工資需要的前提下，要挽留住自己的員工，激發員工的積極性，除了花費心思做好員工福利外，還有什么更好的辦法呢？可見，福利失去激勵作用，罪不在本身，應當歸責于我們的管理者，沒有深刻地認識福利的功能，沒有下功夫去研究福利如何管理，更沒有隨著環境形勢的變化，及時地去改善我們在福利管理上存在的不適應地方。上述案例中，劉先生作為人力資源部門的主管，不應當考慮是不是砍掉某項具體的沒用的福利，而應當首先審視自己單位的福利在管理上是不是有了問題。看看自己企業的福利是不是存在以下的錯誤問題：

1、搞平均福利。不管什么性質的福利，分配搞平均主義，人人有份，沒有份額差別，沒有工作好壞，不講對工作的貢獻大小。表面好象公平，其實本質上反而傷害了公平。

2、搞秘密福利。有的福利不讓大部分員工知悉，只在小范圍內的人員中發放。大部分員工也根本沒有渠道去了解還有什么特殊的福利，只在不小心碰見有的員工大包小包從單位往家搬送時，才恍然大悟。

3、搞職務福利。把福利與擔任職務掛起鉤來，不問工作績效的實際貢獻。只要在這個位子上，你就可以享有通信、私車或者住房等方面的一定級別待遇，即使犯個錯免了職也可以仍然保留原職級福利。想當然地認為，工作干好了都是領導做出了大成績，自然福利也就當先了。如此的官本位福利，跑官要官現象不足為怪。

4、搞關系福利。因為福利有利可圖，所以成為極少數管理人員拉攏關系的籌碼。和我關系不錯，就給你分配點福利。大關系大福利，小關系小福利。福利還成了一種交易，以此福利換彼福利。要想得到一個度假指標，沒有幾層關系是不行的。本是大家的福利，卻被少數人演變成私人的福利。

如果是存在以上問題，那就要有針對性在采取措施加予改善了。

【案例】

補簽勞動合同，單位是否需要支付雙薪給員工？

陳小姐是某公司的員工，眼看著已經工作8個月，但公司一直沒有與她簽訂勞動合同，近日，公司通知她簽訂書面勞動合同。陳小姐在表示同意補簽的同時，要求公司應依照未按期簽訂書面勞動合同必須向勞動者支付雙倍工資的法律規定，向其補發8個月工資。而公司認為，此前公司已按照口頭約定按月足額向陳小姐支付了工資，且現已決定與其簽訂書面勞動合同，因而拒絕了她的要求，并對陳小姐說要么補簽勞動合同，要么離開本公司。那么，補簽合同后單位也得給勞動者付雙薪嗎？請給予分析解答。

【今日案例解析】

我國《勞動合同法》第10條規定：“已建立勞動關系，未同時訂立書面勞動合同的，應當自用工之日起1個月內訂立書面勞動合同。“第82條規定：“用人單位自用工之日起超

1過1個月不滿1年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應當向勞動者每月支付2倍的工資。“《勞動合同法實施條例》第6條第1款進一步明確規定：“用人單位自用工之日起超過1個月不滿1年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應當依照勞動合同法第82條的規定向勞動者每月支付2倍的工資，并與勞動者補訂書面勞動合同；勞動者不與用人單位訂立書面勞動合同的，用人單位應當書面通知勞動者終止勞動關系，并依照勞動合同法第47條的規定支付經濟補償。“從上述規定可以看出，支付給勞動者”2倍工資“和”補簽勞動合同“是用人單位應當并列承擔的責任。只要用人單位沒有按期與勞動者簽訂書面勞動合同，就必須向勞動者支付2倍工資，而不管是否補簽勞動合同，即沒有任何免責事由。

本案中，該公司雖然在陳小姐上班6個月后決定與她補簽勞動合同，但這并不能改變此前沒有按期簽訂勞動合同的事實，因此應當承擔向她每月支付2倍工資的責任。至于計算方法，《勞動合同法實施條例》第6條第2款規定：“前款規定的用人單位向勞動者每月支付2倍工資的起算時間為用工之日起滿1個月的次日，截止時間為補訂書面勞動合同的前一日。“因此，該公司按規定應當向陳小姐補發7個月的工資，而不是陳小姐所主張的8個月工資。

【案例】因登報聲明解雇員工引發的勞資糾紛，你怎么看？

2010年3月1日，李某入職深圳某外貿公司，任職業務專員，簽訂了為期三年的勞動合同。入職后，李某通過不斷的努力，贏得了眾多的客戶資源，業績蒸蒸日上。2011年11月份，該公司管理層懷疑李某私自將客戶資源進行轉移，便作出不再分配資源給李某的決定。2011年12月，李某休年假，公司于是在報紙上刊登聲明解除與李某的勞動關系。李某不服，回到公司討說法，公司稱其曠工，屬于嚴重違紀，解除勞動合同合法合理。李某十分氣憤，遂向勞動爭議仲裁委員會申請仲裁，要求公司支付違法解除勞動合同的雙倍經濟補償金。對此案例，你怎么看？請給予分析解答。

【今日案例解析】

在現實生活中，用人單位通過在報刊、電臺等傳媒發布聲明來解除與勞動者的勞動關系的方式并不罕見，這種做法是可以得到司法支持的，但必須滿足一定的條件。本案中，外貿公司直接使用公告的方式來解雇李某，這種做法顯然是無效的。

因為，根據原勞動部辦公廳《關于通過新聞媒介通知職工回單位并對逾期不歸者按自動離職或曠工處理問題的復函》規定，“企業對有曠工行為的職工做除名處理，必須符合規定的條件并履行相應的程序。因此，企業通知請假、放長假、長期病休職工在規定時間內回單位報到或辦理有關手續，應遵循對職工負責的原則，以書面形式直接送達職工本人；本人不在的，交其同住成年親屬簽收。直接送達有困難的可以郵寄送達，以掛號查詢回執上注明的收件日期為送達日期。只有在受送達職工下落不明，或者用上述送達方式無法送達的情況下，方可公告送達，即張貼公告或通過新聞媒介通知。自發出公告之日起，經過三十日，即視為送達。在此基礎上，企業方可對曠工和違反規定的職工按上述法規做除名處理。能用直接送達或郵寄送達而未用，直接采用公告方式送達，視為無效。”

因此，該公司此解雇通知方式無效，依此解雇李某屬違法，李某訴訟雙倍經濟補償金的要求合理合法，仲裁應給予支持。

【案例】綜合工時制下的加班費之爭，你怎么看？

2009年1月，張某入職某康體公司，任健身教練，雙方簽訂的勞動合同約定張某的工作時間為綜合計算工時，每周工作40小時，工作天數不固定。2010年1月，該健身俱樂部以張某教學水平落后為由，與張某解除勞動合同。張某同意，但經朋友指點，由于一年來其每周六都上班，應獲得雙倍的工資作為加班費，于是他要求公司支付一年來的周六加班工資。該公司則主張雙方約定的工時制度

是綜合工時制，并且實施該制度已經得到勞動行政部門的許可，張某的工作時間按周計算，不存在加班費的問題。雙方協商不成，張某向勞動爭議仲裁委員會提起仲裁，要求公司支付加班費。對此，你怎么看？

【案例解析】

國家從1995年5月1日起施行每日工作8小時，每周工作40小時的標準工時制度。事業單位最遲應當從1996年1月1日起施行，企業最遲應從1997年5月1日起施行，這就是標準工時制度。但部分企業由于自身特點需要而導致生產、工作任務不均衡的，在經過勞動行政部門批準后，可以采取綜合計算工時工作制的辦法。《關于企業實行不定時工作制和綜合計算工時工作制的審批辦法》的第五條規定，企業對符合下列條件之一的職工，可實行綜合計算工時工作制：

（一）交通、鐵路、郵電、水運、航空、漁業等行業中因工作性質特殊，需連續作業的職工；

（二）地質及資源勘探、建筑、制鹽、制糖、旅游等受季節和自然條件限制的行業的部分職工；

（三）其他適合實行綜合計算工時工作制的職工。本案即是如此，康體公司根據自身的服務特點，向勞動部門申請了教練的綜合工時制并獲得批準。

在本案中，康體公司為教練崗位申請的是以周計算工作時間，那么只要其每周工作時間不超過40小時，即不存在加班費的問題。根據原勞動部的相關規定，實行綜合計算工時工作制的企業職工，工作日正好是周休息日的，屬于正常工作，是不屬于加班的。所以，張某主張其周六的加班費缺乏法律依據。但是，如果張某是在法定節假日工作的，即使總時間還處于40小時以內，康體公司仍應按照三倍工資的標準支付加班費。

【案例】值班非加班，單位要給加班費嗎？

李某于2008年3月入職廣州某公司做電工，正常上班時間為早上9點到下午5點，李某正常工作時間的工資按基本工資（860元）+績效工資執行。入職后不到3個月，李某便主動辭職，并要求公司支付其在正常工作時間值班的加班工資。值班具體情況是：公司每個月會安排李某值一次班，從下午5點下班后在值班室待命直至上午5點，但在晚上10點后可以在值班室休息并可補休半天。李某日常工作的主要任務是負責制冷、照明設備的維修、保養和安裝等，而在值班時間主要是應對突發事件。李某3個月的工資總額分別是3100元、3500元及3300元，其主張按照3個月的平均工資3300元作為計算基數計算其加班費，被公司拒絕后，李某向勞動爭議仲裁委員會申請仲裁。李某能勝訴嗎？

【案例解析】

本案的焦點問題主要有兩個：

一、值班是否等同于加班，用人單位是否需要就此支付加班費？

二、加班費的計算基數如何確定？

在日常生活中，用人單位根據崗位職責的需要，會安排某些崗位的員工在正常工作時間外進行值班處理突發事件，而值班的時間往往較長但工作強度一般比日常工作小。那么，值班是否可以認為是用人單位安排勞動者加班呢？要理解這個問題，就需要明確值班與加班的區別。

值班一般是指用人單位根據實際需要，臨時安排或根據規章制度安排勞動者從事與其本職無關聯的工作或者即使與本職工作相關，但值班期間可以休息而且工作強度不大。而加班則指勞動者在正常工作時間以外，繼續在從事自己的本職工作。

而認定勞動者的工作是否屬于加班，應該從兩個方面分析：

一、勞動者是否在正常工作時間外仍從事日常上班的工作內容或者用人單位安排的其他具體的生產、經營任務。

二、勞動者在正常上班時間外的工作強度是否等于或者高于日常工作。本案中的李某，其在值班期間主要是處理突發事件，應對照明、制冷等電力設備的突發故障，與其正常工作時間的工作任務不同。同時，李某在值班期間可以休息，而且工作強度大大小于日常上班。另外，還有一點，公司在李某值班后會安排補休半天。因此，仲裁委員會不予支持李某關于值班即加

班的主張。

【案例】

只是食物的擺放高度不一樣，為何三組猴子的命運卻截然不同？

美國加利福尼亞大學的學者做了這樣一個實驗：把6只猴子分別關在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放著一定數量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物就放在地上，第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當位置上，第三間房子的食物懸掛在房頂。數日后，他們發現第一間房子的猴子一死一傷，傷的缺了耳朵斷了腿，奄奄一息。第三間房子的猴子也死了。只有第二間房子的猴子活的好好的。請你幫忙分析一下為什么會出現這樣的結果？

【今日案例解析】

究其原因，我們想應該是這樣的：第一間房子的兩只猴子一進房間就看到了地上的食物，于是，為了爭奪唾手可得的食物而大動干戈，結果傷的傷，死的死。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，難度過大，夠不著，被活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先是各自憑著自己的本能蹦跳取食，最后，隨著懸掛食物高度的增加，難度增大，兩只猴子只有相互協作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天都能取得夠吃的食物，很好的活了下來。分析后不難發現，第二間房子的猴子之所以能夠活下來，關鍵的一點就是兩只猴子能夠相互協作，共同去取食。如果他們各自憑自己的力量，沒有合作，那么他們也就取不到食物，結果也就可想而知。可見，在此過程中，團隊協作的精神起到了至關重要的決定性作用。

【案例】

單位解雇非因工負傷的員工，應承擔怎樣的責任？

龔某于2008年1月入職某公司任技術操作員，簽訂了為期三年的勞動合同。2010年5月某個周末，龔某自駕車外出游玩不慎發生交通事故，傷及右手，醫療期滿后被鑒定為七級傷殘。由于龔某右手不便，無法從事原來的技術操作崗位，公司遂決定解除與龔某的勞動關系。龔某認為，公司此舉太沒人情味，在再三請求無果之后，向勞動爭議仲裁委提起仲裁請求，主張恢復與公司的勞動關系。龔某的主張能得到支持嗎？

【今日案例解析】

龔某在醫療期滿后，單位能否以其不能從事原工作，直接予以辭退？顯然是不行的。因為根據《勞動合同法》第四十條規定，“有下列情形之一的，用人單位提前三十日以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資后，可以解除勞動合同：

（一）勞動者患病或者非因工負傷，在規定的醫療期滿后不能從事原工作，也不能從事由用人單位另行安排的工作的；

（二）勞動者不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的；

（三）勞動合同訂立時所依據的客觀情況發生重大變化，致使勞動合同無法履行，經用人單位與勞動者協商，未能就變更勞動合同內容達成協議的。”勞動者患病或者非因公負傷，在規定的醫療期滿后不能從事原工作的，用人單位應先安排其他工作，只有勞動者不能勝任用人單位另行安排的工作崗位才能予以解除。因此，本案中，該公司在龔某醫療期滿后不給龔某另行安排直接解除與龔某的勞動關系是違法解除，龔某要求恢復勞動關系的主張可以得到司法支持。

【案例】

企業如此使用競業禁止條款，有效嗎？

32009年3月10日，A公司與孫某簽訂了一份《企業經理人保密和競業禁止

協定》。協議約定，孫某在任職期間和協議解除之日起兩年內，非經公司同意，不得從事與該公司同類的競爭業務；若違反，應當一次性向公司支付違約金50萬元。同年12月30日，孫某提出辭職，與A公司解除了雙方的勞動合同關系。孫某離職后，到同行業的B公司任職。A公司遂以乙某離職違反雙方簽訂的競業禁止協定構成違約為由向法院提起訴訟，請求判令孫某支付違約金50萬元。那么，你認為A公司與孫某雙方簽訂的競業禁止協定是否有效？A公司的訴訟請求能否得到法院的支持？

【今日案例解析】

從表面上的證據來看，A公司與孫某雙方確已簽訂了競業禁止條款，而且孫某離職后重新就職的企業與A公司生產同類產品，依條款規定，理應向A公司一次性支付違約金50萬元。但是因A公司在限制孫某就業同時，卻未能給予相應的經濟補償費，違反法律的強制性規定，這實質上是A公司利用雇傭關系中所處的優勢地位，通過約定高額違約金限制孫某通過勞動獲得報酬的權利和自由擇業的權利。這種權利義務嚴重失衡的合約，屬于違反勞動合同法關于“用人單位免除自己的法定責任、排除勞動者權利的”約定，應為無效的情形，應認定該條款無效。A公司的訴訟請求也就不能給予支持。

由此表明，企業合法的使用競業禁止條款確實能保護企業的商業秘密和知識產權，但如果濫用競業禁止條款，企圖讓勞動者離職后寸步難行，由此來達到限制勞動者自由擇業的目的，最后遭受損失的必然是企業自身。

【案例】

員工在等電梯時摔傷，算不算工傷？

22011年2月張某進入廣州某廣告公司從事設計工作。廣告公司的辦公場所在某商業大廈的20樓，張某的上班的時間為9點至17點。2011年8月6日9時許，張某進入大廈后在一樓大廳等候電梯時不慎摔傷，8月28日，張某向勞動部門提出工傷認定申請，勞動部門經審核后予以受理。經核查，勞動部門認為張某系在從事與工作有關的預備活動時受到意外傷害，遂作出工傷認定。廣告公司不服，向廣州市人力資源和社會保障局申請行政復議，廣州市人力資源和社會保障局作出維持的行政復議決定。廣告公司遂向法院提起行政訴訟，認為張某摔倒的地方并不是工作場所，也不是從事與工作有關的預備性工作，要求撤銷工傷認定。那么，你覺得法院會怎么判決？

【今日案例解析】

本案中廣告公司與張某雙方爭議的焦點主要集中在“底樓大廳電梯口能否理解為”工作場所“、”等候電梯是否屬于預備性工作“？

工作場所是指用人單位的所有辦公區域，而并不僅僅局限于勞動者自己工作的崗位或辦公室。辦公場所的樓道、電梯、其他同事的辦公室等等是勞動者實現正常工作、用人單位實現正常經營所必須的場地，也屬于工作場所。因此，本案中底樓大廳和電梯作為辦公區域的附屬場地應當被認定為工作場所的合理延伸。

“預備性工作”，顧名思義，是指為了正式開展工作而進行的準備性的工作，例如進入場地、準備工具、進行裝備等等，這些都是開展工作的前提條件，屬于預備性工作。本案中，張某在辦公樓底樓大廳等候電梯的目的就是為了到達20樓的辦公室進行工作，其等候電梯的行為可視為工作的一種預備狀態。因此，張某所受的傷害應當被視為工傷。法院應判定駁回廣告公司的訴訟請求，維持“張某受傷屬于工傷”的原有判決。

【今日案例】

員工未休的調休單，離職時能過期作廢嗎？

2007年2月，周女士入職某公司，雙方簽訂了3年期勞動合同，并在合同中約定了3個月的試用期。2個月以后，周女士覺得公司的工作環境不適合自己，隨即提出辭職，并表示自己還有3天的調休單沒有使用，要求企業給予一定的經濟補償。“你要辭職我們批準，但你提出辭職太突然，我們來不及安排你調休。所以，要么你把調休單用完再走，否則來不及用的調休單就自動作廢。我們沒聽說調休單還有經濟補償這回事。”公司的人事經理這樣答復。周女士對這一答復不滿意：“調休單是我工作2個月來3次放棄雙休日，在單位加班‘積攢’下來的，能自動作廢嗎？”在與公司協商無果的情況下，周女士向勞動爭議仲裁委員會申請勞動爭議仲裁。你覺得周女士能勝訴嗎？

【今日案例解析】

很明顯，案例中該公司的做法是錯誤的。周女士能勝訴，理應得到未能調休的加班補償。

首先，《勞動法》第32條規定，勞動者在試用期內可以隨時解除勞動關系。周女士在試用期提出辭職，公司應當批準；其次，周女士在公司工作期間，公司曾在休息日安排周女士工作，理應安排周女士進行補休，或者支付加班工資。《勞動法》第44條規定：“安排勞動者在休息日工作，而又不能安排補休的，按照不低于勞動者本人日或小時工資標準的200%支付工資。”所謂調休單，就是尚未安排補休的證明。現在，公司在尚未安排補休的情況下，周女士依據《勞動法》的規定提出解除勞動關系，公司就必須按規定支付加班工資。

第二篇：HR案例分析

01：本群下午案例討論：內部競選生產總監，流程怎么設計？

深圳某民營高新技術企業，自從生產總監離職后，生產管理出現了很多問題：

1、生產計劃無法保障，不能按時交貨。

2、產品品質不過關，可以要求退貨。

3、部分生產部門普工流失嚴重，人員一直不到崗。總經理忙于應付各種生產問題，無法拓展公司的業務。經過公司管理層會議，大家討論組織內部競聘，從生產部、品質部、工程部、采購部、研發部等中層管理人員，在12名候選人員中，確定生產總監人選。內部競聘生產總監，如何設計流程？案例解析：

本案例中生產總監的候選人主要從與生產相關的部門進行人員選撥，其中，生產部，品質部，采購部，這三個部門是優選部門。競聘流程的主要步驟，包括：

1、確定生產總監的主要崗位職責，確定候選人員的任職資格要求。

2、發布內部競聘計劃，組織競聘人員提交材料：個人信息表，競聘報告。

3、結合員工的申報資料，初步篩選符合要求的人員。

4、組織高管人員對候選人員進行評價。

5、綜合評估，確定競聘崗位的最終人選。此外，考慮到生產總監崗位的管理要求，要注意候選人員管理能力方面的要求，即：團隊管理能力，溝通能力、問題分析能力，協調能力等與崗位的匹配性。

02：本群下午案例討論：校園招聘，如何評估應屆生的匹配性？

深圳某通信類技術企業M，為儲備技術后備人才，應邀參加政府組織的校園招聘活動。在校招期間，需要招聘理工科畢業生80人，主要對口專業為軟件開發、通信工程、計算機和網絡技術、電子信息工程等專業。經過招聘人員預估，完成招聘任務，大學生篩選比例：初選180人，復選100人，終選80人。在短時間內，招聘合適的應屆生，除了數量的保證，關鍵是能力（質量）的保證。請結合本案例分析，校園招聘，如何評估應屆生的匹配性？ 案例解析：

本案例高新技術企業M通過校園招聘，來儲備研發技術人員的做法，方法是可行的。在應屆生的招聘，人才匹配性評估重點是：專業能力，發展潛力，綜合素質三個方面。專業能力為一個評估因素，主要評估應屆生的專業知識掌握程度，知識結構的全面性，社會實踐經歷等對技術工作的勝任性。綜合素質（比如：溝通能力，協調能力，表達能力等），這些決定了應屆生的適應性和優異性的問題，這塊的評估顯得更為重要。發展潛力，是評價應屆生對崗位可塑性和發展可持續性，主要評價應屆生的學習能力，自我提高意識，個人發展規劃等。

第三篇：HR調薪制度案例分析

HR調薪制度案例分析

年底調薪是企業進行員工激勵與薪資分配的一項重要手段，HR調薪必須建立在科學的調薪制度基礎上，提高薪資調整管理的藝術，才能游刃有余,不至成為眾矢之的。

案例：

A公司是一家民營家具制造企業，近兩年業績非常突出，員工也已經達到1000多人。但是，每到調薪時期，HR經理都被搞得焦頭爛額。因為各部門的經理總是會提交一長串需要加薪人員的名單，而且總會有一大堆的理由給這些人員加薪，HR經理不得不硬著頭皮要求各部門經理將加薪名額控制在一定比例以內。有的部門經理比較聽話，就將加薪的名額按照要求比例做了調整，而有的部門經理卻直接將報告遞到了總經理的面前，總經理往往不會拒絕部門經理的“充分理由”，簽字同意并又交回人力資源部辦理，從而將HR經理推到了窘境，沒有加薪的部門說人力資源部欺軟怕硬，加薪的部門說人力資源部是拿雞毛當令箭，濫用權力，總經理反過來也責備人力資源部薪資總額控制不利，幾乎超過企業業績的增長速度??

B公司是一家國有上市公司，從80年代的虧損大戶發展成目前的行業排頭兵，員工已經突破5000人。但是，B公司HR經理也總被調薪搞得身心疲憊。因為，雖然公司已經建立了比較完善的薪酬晉升標準與規則，但是，每到調薪時，HR經理都必須提前收集整理好各部門調薪人員的名單和資料，并分別注明所有的意見，然后，提交給書記（主管人事領導）討論名單，這個過程要反復5-10次，總有很多其他副總推薦人選需要臨時加入的名單，總有由于名額限制需要刪減的名單。終于盼到名單確定的時刻，可是等名單發到各部門后，又不得不面對被刪減出調薪名單的員工的投訴。HR經理只能一個一個的分別溝通、說服，但結果卻是員工集體投訴到公司總經理處。最后的結果是員工得到一定程度的調薪，HR經理受到眾人的埋怨。

案例解析：

調薪，是企業進行員工激勵與薪資分配的一項重要手段，也是HR部門必須承擔的一項基本職責。然而，許多企業的調薪并沒有發揮出應有的激勵效果，許多HR也非常不情愿承擔“調薪”的責任，因為每次調薪都可能使HR面對老板的指責和員工的非議。案例中A公司根本不知道為什么要調薪、調薪的依據是什么、標準是什么，是典型的缺乏科學基礎的調薪；B公司雖然制定了明確的調薪依據和標準，但是在調薪的流程、規則與溝通上明顯不足，是典型的在調薪藝術上失敗的案例。綜上說明，HR調薪必須建立科學的調薪基礎，明確調薪的額度、策略和規則，必須提高薪資調整管理的藝術，營造好調薪的氛圍，做好調薪的溝通等。只有這樣，才能使老板與員工皆大歡喜，才能充分發揮調薪留住人才和激勵人才的功能。

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解決之道：

建立科學的調薪基礎

調薪的基礎主要包括調薪的依據、標準和規則，這部分是應該向員工公開的，而且是可以通過科學的工具和方法確定的，HR要玩轉調薪就必須建立科學的調薪基礎。科學的調薪基礎主要包括以下四個部分：

1.建立人工成本分析機制，明確加薪總額。任何一個企業的老板都非常關心到底企業的人工成本是多少，都非常關心如何才能建立起企業業績與公司人工成本總額掛鉤的機制，以充分發揮人工成本的激勵作用，實現付出最小成本、獲得最大收益的效果。人工成本分析機制是薪酬管理的三大基礎工程之一，也是實現以最小人力成本獲得最大收益的有效手段。人工成本分析的方法通常包括歷史數據推算法、損益臨界推算法和勞動分配推算法。最常用的公式是：人工成本率=當期總人工成本/當期銷售額。一個較為成熟的行業或企業，當經營條件變化不大時，人工成本率應該是一個常數（表1是企業總人工成本與銷售額比例的關系，供大家參考）。

2.根據企業薪酬策略，在市場調查的基礎上做出調薪策略。企業的薪酬策略是決定調薪策略的導向標，通常包括市場領先戰略、市場對應戰略和市場跟隨戰略，具體采取哪種薪酬策略，由企業的戰略和人才市場的供求關系決定。企業的調薪策略必須以企業薪酬總策略為導向，綜合考慮人才市場供求因素、企業員工類別和薪資調查結果等因素。如果企業實行市場領先戰略，調薪的策略就是根據市場調查結果，保證核心員工的薪資水平絕對高于市場水平，保證市場稀缺人才的薪資水平絕對高于市場水平，保證非核心且非稀缺人才的薪資調整標準略高于市場評價水平；如果企業實行的是市場對應策略，調薪的策略就是根據市場調查結果，保證核心員工和稀缺人才的薪資水平處于市場中上水平，保證非核心且非稀缺人才的薪資處于市場中等水平；如果企業實行市場跟隨策略，調薪的策略就是跟隨行業薪資水平的變化，保證核心員工和市場稀缺人才薪資水平處于市場中等水平，非核心員工和非稀缺人才薪資水平處于市場中下水平。

3.根據薪資價值源，制定調薪規則。員工薪資的價值源是指決定員工薪資標準的基礎，主要包括四個方面，一是個人價值(成本價值)，即員工本身所具有的價值，包括個人的學歷、專業、職稱、工齡、能力、素質等方面；二是崗位價值（使用價值），即崗位本身具有的價值，主要由崗位的職責來體現，與擔任崗位人員的資歷沒有關系；三是貢獻價值（績效價值），即員工在某一特定崗位上為企業創造的價值；四是稀缺價值（市場價值），即根據人才市場供求稀缺性確定的價值，其是影響薪資策略的重要因素，在此不再贅述。

企業制定調薪規則要充分考慮這三個方面的價值，根據個人價值制定能力素質部分薪資調整等級，上海市紅寶石路500號東銀中心B區6樓

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并根據個人價值的評估方法，制定能力素質調級調等的規則；根據崗位價值制定崗位價值部分薪資調整等級，并根據崗位等級的晉升規則，制定崗位等級的調薪規則；貢獻價值在績效工資部分已有體現，但是，績效工資僅僅體現常規的貢獻價值，公司還需要制定特殊貢獻價值的調薪規則。

4.附加規則。在根據企業經營業績確定調薪總額、根據企業戰略和市場供求因素確定調薪策略、根據薪資價值源制定調薪規則的基礎上，企業還必須根據國家強制性政策、物價等因素，制定調薪的附加規則。通過附加規則的制定，一方面可以消除不必要的法律糾紛，另一方面進一步提高員工的滿意度，避免了員工的不滿意，避免了前期的薪資投入的成果付之東流。

提高調薪管理的藝術性

建立了科學的調薪基礎后，影響HR玩轉薪酬的另外一個重要的環節就是調薪管理，這個環節因各企業文化的不同而有所差異，成功與否主要體現在管理的藝術性上。HR在這個環節上必須通過營造氛圍、獲得領導支持、應用正式與非正式溝通的手段及制度規范等，提高調薪管理的藝術性，具體如下：

1.爭取企業高層的認同與支持。HR在正式公布調薪政策與渠道之前，首先要將的調薪政策、策略、額度、比例及調薪的依據向企業高層匯報，爭取獲得企業高層的認可。在這同時，口頭向高層領導說明以往調薪容易出現的問題及導致這些問題出現的原因，并委婉地請求企業高層為了避免同類問題的發生，做到客觀中立、按規則辦事、明確授權等，堅決不違反規則直接受理關于調薪的相關報告與投訴，堅持只接受HR部門關于調薪相關事宜的匯報。

2.以書面形式擬制調薪建議報告。采用書面的形式，一方面可以明確記錄相關事宜，以避免日后糾紛無據可查，另一方面，也可以進一步提高相關人員的重視程度。書面調薪建議報告的樣板由人力資源部擬定。報告的內容分為兩部分，第一部分是通用部分，由人力資源部擬定，通常包括：本的調薪策略、調薪規則、調薪比例、調薪原因及分析報告、調薪具體方案及調薪各項活動的時間進度表；第二部分是個性部分，由各部門分別填寫，主要包括調薪的崗位及人員，調薪的依據、證據以及特殊情況說明等。對回收的調薪建議報告，人力資源部負責對照調薪規則審核，不符合規定的直接退回重新擬定。

3.會議溝通。會議溝通是一種正式的口頭溝通方式，通過會議溝通可以引起各部門負責人對事情的重視程度。因此，每年調薪前期，可以安排由高層參加的調薪碰頭會議，重點強調本調薪的策略與政策、調薪的理由、金額及依據、調薪的流程與注意事項等。人力資源部可以在會議開始時，現場發放包含通用部門的調薪建議報告，并指導如何填寫。

4.發揮部門主管協調作用。調薪最容易出現的問題就是部門主管一手操辦，缺乏與員工進行必要的解釋和溝通，使員工對調薪缺乏必要的知情權，從而導致員工的不滿與怨言。因此，人力資源部要通過制度明確部門主管在調薪工作中應該承擔的職責，即向員工解釋、說明調薪相關事宜的責上海市紅寶石路500號東銀中心B區6樓

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任，按照調薪政策與依據，客觀公正地填報調薪建議報告的責任及必須遵守調薪相關政策與規定的責任。人力資源部通過與企業高層及各部門主管溝通，將調薪的相關責任列入部門主管績效考核計劃表，督促部門主管落實調薪的協調、解釋等的責任。

5.公開調薪投訴渠道及事宜。調薪引起員工越級投訴或不滿行為的一個重要原因就是企業沒有為員工提供明確的投訴渠道和程序。因此，企業必須通過投訴申報的制度明確規定，受理員工調薪投訴的部門是哪個，員工投訴的程序是什么，需要準備的材料有哪些等，并強調對于不按規定投訴的情況一概不予受理。每年調薪的時候，人力資源部首先要通過網絡公告或平面公告的形式強調說明調薪投訴的渠道及事宜。

管理是一門科學更是一門藝術，科學是基礎、藝術是手段，希望HR能夠在調薪環節上，通過科學的方法和工具奠定調薪的基礎，通過藝術的措施和手段規范調薪的管理，從而使老板滿意調薪的目的與結果，使員工滿意調薪的過程與結果，實現員工與老板的皆大歡喜！

上海市紅寶石路500號東銀中心B區6樓

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第四篇：HR案例分析-SAP 公司HR案例分析

中國科學技術大學MBA人力資源管理論文作業

SAP 公司HR案例分析

——人力資源管理在企業戰略制定與執

行中的作用

MBA1001班

何可

JB10204007 2011-4-6 中國科學技術大學MBA人力資源管理論文

SAP 公司HR案例分析

目錄

內容摘要....................................................................................................3 關鍵詞.........................................................................................................3 第一章 案例概述.....................................................................................4 第二章 存在問題.....................................................................................4 第三章 原因分析.....................................................................................5 第四章 解決對策.....................................................................................6 參考文獻....................................................................................................8 致謝.............................................................................................................8 中國科學技術大學MBA人力資源管理論文

SAP 公司HR案例分析

內容摘要

首先以SAP公司為例，并對其進行了分析，進而引出人力資源管理與企業戰略的制定和執行的關系，發現在SAP公司制定企業戰略和執行企業戰略的過程中存在很多問題。通過對問題的原因進行剖析，指出人力資源管理在企業戰略制定與執行中的作用，提出基于人力資源管理的解決措施。

關鍵詞

企業戰略管理

人力資源管理 3 中國科學技術大學MBA人力資源管理論文

SAP 公司HR案例分析

第一章 案例概述

1972年，從IBM公司跳槽出來的 4個年輕工程師創辦了SAP公司。他們共同的目標就是生產銷售統一商業標準軟件。哈索·普萊特納（Hasso Plattner）是德國著名軟件公司SAP的首席執行官。作為該公司的創始人之一和“當家人”，他視公司如生命，依靠自己的果敢、堅毅、勤奮和敢于創新勇于競爭的意志品質，將SAP打造成世界第三大軟件公司的德國軟件業巨子。

1992年2月，普萊特納在短短幾天時間里召開了多次專家頭腦風暴會議，并制定了mySAP.com戰略。但是因為SAP公司相對封閉的技術研發模式和過于自負的性格缺陷這一戰略并沒有奏效，普萊特納承認自己以及SAP無法獨立解決這個問題。隨后，普萊特納對公司進行了徹底的革新。他采取與第一商業公司（Commerce One Inc., CMRC）聯合開發商務軟件、借助索尼公司（SNE）的馬丁·霍姆利斯（Martin Homlish）打開市場營銷局面等措施，這使得公司的業績大為改觀。

普萊特納變了——從自負中走出的普萊特納改變了自己的做事方式，他以善于合作、推行聯盟和靈活處理的作風拯救了SAP，盡管為了實現超過西貝爾公司（Siebel Systems）的目標，他和他的公司將來還有很長的路要走。

第二章 存在問題

戰略管理過程分為兩個階段：戰略制定階段和戰略執行階段。在戰略制定階段，戰略規劃小組需要通過界定企業的使命和目標、外部的機會和威脅以及內部的優勢和劣勢來決定企業的戰略方向。接下來，他們還需要列舉出各種可能的戰略選擇，并且對這些戰略選擇在實現組織目標方面的能力進行比較。不幸的是，普萊特納和SAP的專家們在制定mySAP.com戰略時，僅僅給出了企業的戰略方向，忽視了戰略選擇的過程。

戰略選擇過程的主要任務實際上是回答與競爭有關的一系列問題——也就是說，企業怎樣才能通過競爭來實現自己的使命和目標。在這一過程中所要做出 中國科學技術大學MBA人力資源管理論文

SAP 公司HR案例分析 的決策主要包括：到哪里去進行競爭、如何進行競爭、以及依靠什么去進行競爭。盡管這些決策都非常重要，但是戰略決策者們卻常常很少注意“依靠什么去進行競爭”的問題，結果導致戰屢決策的水平低劣。SAP公司正是因為沒有考慮好“哪些資源會使我們能夠打敗競爭對手？”和“我們將如何獲取、開發以及使用這些資源去進行競爭”這兩個問題，才會出現在mySAP.com戰略實施了七個月之后，客戶甚至搞不清楚它們的產品到底是什么的情況。

普萊特納在制定mySAP.com戰略時，由于其自負或急于求成，忽略了公司在新技術的研發和營銷方面的專業人士匱乏這一事實（當然也可能是研發和營銷策略上的缺失，而非人員技能上的問題），在“知彼”（了解了市場和競爭對手的基本情況）后，沒有充分的知己,從而使得本來很好的愿景沒能得以實現，這也就是他直到最終才不得不覺得“自己以及SAP已經無法獨立解決這些問題”的悲哀之處。

更為可悲的是，他在長達7個月的時間里，并沒有對這一致命的“硬傷”做出有效地診療，即沒有為這一戰略的實施尋求到人力資源管理方面的解決方案，如聘任高級軟件開發、市場營銷人員，重新整合適應新戰略的內部組織結構與公司經營模式等等，從而未能迅捷而有效地彌補決策之初在人力資源管理上的漏洞，這也就加速了mySAP.com戰略最初的失敗。

第三章 原因分析

從SAP公司的事例中，我們似乎看到的只是普萊特納個人管理理念或處世方式轉變對SAP的影響，其實，稍加綜合分析就不難發現，這個事例真正反映的是人力資源管理的重要作用。人力資源管理是指對員工的行為、態度以及績效會產生影響的各種政策、管理實踐以及制度的總稱，它是一種能夠通過強化和支持企業運營，來對企業的盈利性、質量改善以及其他經營目標做出貢獻的有效手段。中國科學技術大學MBA人力資源管理論文

SAP 公司HR案例分析

普萊特納及SAP在確定mySAP.com戰略時有無忽略人力資源管理的存在，我們不得而知。但是至少人力資源管理對于這一戰略的制定和實施沒有發揮應有的作用，或者沒有扮演好理應扮演的重要角色，是導致這一戰略失敗的主要原因。

首先，企業文化必須要與公司戰略相適應。顯然，一旦企業文化逐漸成為公司戰略阻力時，它離拐點也就不遠了。SAP正是向人們展示了這樣一個商業哲理：成功會不斷固化企業的文化，不論是其中優秀的成份還是不利因素，而且越是成功的企業其舊文化就會越強大，也越難以改變。當舊文化所積淀下來的垢病厚實到足以阻礙企業的進一步發展時，衰落就難以避免。這也正是有興必有廢、有盛必有衰背后的因果。

其次，在戰略制定的過程中，通過和運用人力資源的管理職能可以幫助決策者找出與這一戰略相關的問題，比如在研發和營銷等環節，公司擁有怎樣的人力資源優勢？公司將以怎樣的途徑和方法（或以怎樣的成本）來獲取確保該戰略得以成功實施所必需的人力資源？盡管已是一家國際大公司，SAP的公司結構仍非常老舊，特別是上下級之間的溝通很少，不具有吸引頂尖人才的機制。

最后，當戰略開始實施后，人力資源管理也是該戰略得以勝利實現的關鍵所在，因為戰略目標是必需通過完成特定的任務來實現的，而這些任務的完成是需要組織中具有特定技能的人來進行的，當然這些人還需要足夠的動力來支持其積極有效地發揮其特定的技能。而這正是人力資源管理在組織中的基本職能，即：設計組織結構和職位；通過選聘、培訓等形式配置組織成員；設計薪酬及績效管理等系統以激勵組織成員。

第四章 解決對策

在日趨激烈的市場競爭環境中，企業的生存與發展往往取決于某項重大決策上，特別是那些決定企業發展方向的、需要對內外部環境條件等做出縝密分析判斷的戰略性決策，這一點是毋庸置疑的。但是，優秀的決策者同時也會關注如何使企業戰略決策得以落實，從而將愿景變為現實的各個環節。中國科學技術大學MBA人力資源管理論文

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普萊特納過去曾經說過，在市場營銷方面，只有他才有最后的發言權，但是實際上，他鮮明的個性和過于自負的風格常常成為公司發展的最大障礙。如SAP公司過去強迫客戶購買捆綁在一起的大軟件包、不相信市場營銷的重要性、不愿和其他企業建立合作伙伴關系等做法，都導致了SAP公司在與其他公司進行競爭過程的時候損失慘重。所以，普萊特納個人的角色應當進行調整，將他不擅長的工作授權給其他專家負責處理。啟用索尼公司（SNE）的馬丁·霍姆利斯（Martin Homlish）負責市場營銷方面、提拔亨寧·卡格曼（Henning Kagermann）為首席執行官與其平起平坐等做法，大大擴展了SAP公司在商務軟件領域全球市場的領先優勢。

普萊特納完全根據自己的形象培育出了SAP公司的文化：集中于工程技術、頑固、做事不依賴任何人，并在過去依靠這種工程文化使得SAP公司成功地成長為世界軟件業的領袖之一，但是這也成為了現在企業戰略調整實施過程中的阻力。因此，SAP公司必須要徹底轉變原有的“工程文化”，建立機制讓工程師們能夠與銷售部門和客戶組織成為“開發合作伙伴”，使得SAP公司的產品在用戶的參與下開發出來，避免工程師在實驗室里閉門造車。這樣才能保證SAP公司提供的產品或服務能夠適應和滿足用戶的需要。

此外，一個組織的戰略能夠得以成功的執行，主要取決于五個重要變量：組織結構、工作任務設計、人員的甑選、培訓與開發、報酬系統、信息的系統以及信息系統。為了實現企業戰略調整的目標，SAP公司應該虛位納賢，從人力資源市場上公開招聘或從競爭對手處挖人。除此之外，SAP還可以加大激勵力度。任何員工，不論是普通員工還是總裁，只要對該目標做出貢獻都能得到相應獎勵。

隨著市場競爭的日益嚴峻，企業生存發展所面臨的問題日益復雜，人力資源管理的職能也變得更為日趨復雜。人力資源管理不僅是企業正常運營的基本保證，在對于產品結構調整、經營方向和經營目標轉型等企業決策的“源頭”環節中，人力資源管理都將會越來越重要。中國科學技術大學MBA人力資源管理論文

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參考文獻

[1]雷蒙德·A·諾伊 等，人力資源管理——贏得競爭優勢（第五版），中國人民大學出版社，2005 [2]希爾 等，戰略管理——中國版（第七版），中國市場出版社，2007 致謝

在本論文的寫作過程中，我的導師黃攸立老師傾注了大量的心血，從選題到開題報告，從寫作提綱，到一遍又一遍地指出每稿中的具體問題，嚴格把關，循循善誘，在此我表示衷心感謝。同時我還要感謝在我學習期間給我極大關心和支持的各位老師以及關心我的同學和朋友。

時間的倉促及自身專業水平的不足，整篇論文肯定存在尚未發現的缺點和錯誤。懇請閱讀此篇論文的老師、同學，多予指正，不勝感激！

第五篇：HR急診案例

錯用小人怎么辦？

案例

為理順公司的內部管理，某民營貿易公司張老板以15年薪萬聘請Q先生做管理部經理，并與他簽了一年的合同。

Q先生是公司另一位骨干A先生介紹來的，有很不錯的業績資料。但一段時間的接觸后，張老板發現，Q先生很多地方不盡如人意：原來一向從事的是大型制造業的管理，從沒涉足過貿易，管理的思路與自己不一樣；不懂技術，業務上難以溝通；比較自閉、自負，表面上挺服從，實際上聽不進，今天給他講了一個新觀念，第二天他說的還是原來的話。三個月后，張老板提出解除合同。

Q請求：“再給三個月的機會，一定給你做好。”三個月后，要他做的管理制度是趕出來了，但脫離公司現實，用不上。

張老板給Q兩個建議：“離開公司，給你一定的補償；或者是換職，留在本部，工薪減半，這樣你仍有機會來證明你的能力。”

第二天，Q把公司電腦里的資料復印了若干份，扔在張老板的桌面上：“你要我離開公司可以，但你得補償我30萬元。如果你不補，公司資料在我手里，我可以找稅務局，找客戶揭發你。”

張老板這下可大跌眼鏡啦！聰明的你，快幫張老板想個辦法！

網友解答

juley@163.net

面對Q先生這種人，張老板第一要冷靜，克制自己的情緒，不能讓Q先生看出破綻，不露聲色地了解Q先生所知道的公司“問題”，穩住Q的情緒；第二、分析Q所了解的“問題”的嚴重性，從法律的角度分析公司違規行為有可能受到的法律制裁；第三、召集心腹分析Q的心態及對Q所知道的“問題”進行分析，對“問題”進行整改，應付有可能的法律糾紛；第四、找Y進行談話，摸清Q的背景找出其弱點所在；第五、針對Q的弱點，載贓于Q，反咬一口；第六、一切就緒以后，找Q談話，鹿死誰手，看誰更黑。

劉立lllq@peridot.com.cn

公司發生這種事是公司的制度不完善。第一Q先生不能留，可以先召開一個緊急會議，把公司的帳先處理好。如果自己公司處理有問題可以請外面的會計師協助處理，有必要還可以請稅務局來協助。公司只有按國家的法律執行才能永續經營，不過有一點還是要感謝Q先生，因他指出了公司的重大錯誤。

mckt@bdinfo.net

答應他,約定時間地點,一手交錢一手交資料,同時向公安局報案,當場揭穿!

001

張經理遇到的問題，實在是所料不及。針對這個突發性的問題，我認為張經理應堅決態度，決不話軟。對他曉之以厲害，從法律的角度來看這個問題，因為Q先生的這種做法是明顯敲詐勒索，是法違的：或許公司帳目上會有些許問題，可以和Q先生談談但30萬元是絕對不可能的。張先生應做好兩手準備：1）請Q先生走人，做好行使法律手段的準備；2）與Q先生談價，30萬元是絕對不可能性的。

005

處理原則：絕對不能夠讓步，否則可能還會有下一次。

問題分析：

一定要把這方面的談話給錄下來，如果可能最好攝像。

如果公司沒有什么經濟上的把柄，告他勒索。

如果公司的賬面上面有問題，且被揭發以后不會有超過30萬的損失，操作如上；

如果會有超過30萬的損失，可以考慮：

1、欺騙，比如說把賬目修改，最起碼不被發現問題；

2、反恐嚇，如找幾個外面的兄弟給他一些再教育。

3、如果時間比較緊張可以先給他錢，修改好賬目以后再告他勒索！

4、告訴他昨天已經把所有的資料作了修改，她手里的是垃圾（可能性比較小）

009

他的優勢：有公司的一些賬目資料，很可能有問題。

對策：可以用緩兵之計，以原來的條件把他留下來，如果他堅持要30萬，可采取分期付款的方式，再設法修補帳目問題，等到他的資料已經不能對公司造成危害時叫他走人。

jerson_999@china.com

有一點是肯定的，這樣的人得讓他滾蛋。為了避免損失得做的策略一些。得從內外兩個方面入手。首先，穩住他，再弄清到底他掌握了什么資料。如果確實是稅務方面的問題，無疑這種問題遲早要解決，在出問題之前將隱患消除。如果是合作方面的問題，先與合作伙伴溝通，達成諒解。這樣，他的資料失效了，公司的損失回減小。接下來，因該是反攻了，可以將他的品性通過技巧的方法公之于眾，主要是使他的個人信譽降低，說話沒人信，以后不會對公司造成不良影響。等這一切做好后，他就可以走人了。

真實方案

張老板立即采取措施：報警。他一眼看穿Q先生的行為屬于敲詐勒索。張老板說：“要是我有問題，理應立即指出，為什么要提30萬的條件來威脅呢。”敲詐勒索已觸犯刑法，要治罪的。

張老板打電話約Q先生談談，他不談。秘書在Q先生檔案找出Q先生的住址，第二天張老板帶著辦公室主任找到Q先生家。地址是真的。由此張老板推斷，Q先生做的一切不屬處心積慮。張老板對他說：“這樣吧，我補償你兩個月的工資，大家擺平。”Q先生不要，又把“要30萬”的話重說了一遍。最后Q先生還很強硬地說：“我把我要說的都說了，你聽不聽是你自己的事。”這一回，張老板沒吭聲。

過了兩天，張老板請Q先生的推薦人A來談別的業務，順便告訴A，Q先生的事已報警。張老板說：“我已經不擔心了，一切在我掌握之中，那天在Q先生的家里，Q先生把?要30萬?的話又說了一遍，我口袋里裝了錄音機，全都錄了下來。這是他勒索的證據，是警方教我取證的。”

張老板的“蔣干盜書”這一招，又一次靈驗。

第二天，Q先生主動打張老板的手機：“對不起，給你添了不少麻煩。實在是我心里一時擺不平做出的事，望能談一談。”次日，Q先生主動來找張老板，張老板兌現承諾，給Q先生補了兩個月的工薪，大家好說好散。

張老板事后說“我從他人和自己身上的越來越多的事實中受到教育，明白一眼看穿人是不可能的，世上沒有人能具備這種奇妙能耐。對于新招的人才，只能靠試。懂得此道理后，看錯人也就不足為怪，更不用沮喪了。”

“在Q先生的問題上，我犯了一個不應該犯的錯誤，是沒有試用就過于自信地許諾并簽約年薪15萬。公司為我的錯誤，付出了士氣、時間、資金的代價。

Q先生事件又讓張老板往深一層悟出：搞管理不能靠

一、兩個人，要全員全面參與，全員制定，自覺執行。事實證明，他們也很強。做技術的人，一般邏輯思維都是比較簡明扼要，比較客觀。他們有樸素的管理意識和技巧，只要適當指點，就能做得好。

讓不讓他做“二老板”

案例

白軍是W貿易公司最優秀的業務員，不僅業務量公司第一，而且遙遙領先于其他業務員。也許是有本事人容易不安于現狀吧，他突然提出要去B省開設分公司，并由自己做經理。

對于白軍想當“二老板”的要求，公司領導層一致辭認為，白軍雖然是非常出色的業務員，但他不具備做老板的素質：首先，他畢竟年輕，經驗和閱歷都尚淺。更重要的是，他缺少合作精神，也缺少管理者應有的氣派和肚量。既然做了老板，就應有老板的思維，老板的胸懷。老板要自己未賺錢就得先拿錢出來讓業務員做事。而白軍既沒有這樣的膽識去冒此風險，而且在錢的問題上又比較小氣：處處克扣，想方設法哄著業務員干事，承諾又不兌現。

公司領導層反復勸說沒有起作用，看來白軍是此意已決。現在成了這么一個局面：不滿足白軍的要求，白軍一定會走人，公司非常舍不得這個最優秀的業務員。而滿足白軍的要求呢？公司上下都相信他肯定賠本。兩種方法都會給公司造成損失。如果你是這家公司的老板，你會怎么辦？

網友解答

liub@chinalabs.com

一、安撫、批評與承諾

公司管理層中選擇一個白軍較佩服，并在公司具有權威的人員來完成本項工作。尋找一個公司辦公室外的一個較融洽的談話環境進行。

1、承認白軍在公司工作的成績，表白公司對他的重視；

2、針對白軍此次要求，直接指出其自身的缺陷，和不能同意其要求的苦衷（本段談話的態度與方式必須注意）；

3、承諾公司將在白軍經驗成熟和公司業務條件允許的情況下，滿足白軍的要求，可以借此機會對白軍提出更高、更有挑戰性的工作要求。

二、責成公司人事部門加快自身業務人員的招聘工作，以避免談判失敗因白軍的突然離開可能造成的損失。

三、責成人事部門與白軍的直接業務領導，設計一個因特殊任務而組成的較獨立的工作團隊交由白軍領導，此團隊的財務權與人事決策權歸公司，其他由白軍獨立領導直接對公司老板負責，給白軍工作時間限制和目標任務。通過此渠道既增加了白軍的獨立管理團隊的工作經驗又可調動白軍的積極性。

如果經過“

一、三”的努力白軍仍不同意，建議公司放棄對白軍的挽留。

002

對于白軍的要求，可以這樣解決：

1.提供一個管理培訓課程，一方面提高他的管理技能，一方面讓他了解自身不足。

2.與他共同制訂一個業績目標，及新的薪酬獎勵方法，以期更富于挑戰性。

3.讓他做出開辦分公司的方案計劃，包含市場分析與財務預算。

再此過程中，一方面可以提高他的管理技能，一方面讓他了解不足，以便更深入思考，逐漸打消他立即開設分公司的念頭，并承諾在條件具備時可給予他機會。

003

首先，要讓白軍知道不是因為信不過他的能力而不讓他去B省開公司，而是公司目前的資金狀況或有別的投資計劃，所以暫時不能讓他去（要讓他知道以后是可以的）。

穩住他后，將他提升為業務部總監（主要職責是業務的管理而不是實際的業務操作），給他配一個助手（信的過的自己人）幫助他進行業務的實際操作，慢慢掌握他的客戶資源，融洽與他的客戶的關系，以便將來白軍真的走了，將公司的損失減至最少。

在白軍任業務部總監期間，觀察他的表現，及時對他的管理方法提出意見或建議。如果有機會給他安排一個培訓計劃，讓他去進行短期的培訓（可合情合理地讓他移交手中現有的業務）。經過一段時間，也許他會從實際的管理操作及培訓中提高他的管理能力。如果真是這樣，可以讓他去B省開辦分公司。如果他仍舊毫無起色，那就讓他開路，畢竟強扭的瓜不甜。

005

處理原則：不能夠損失人才，所以一定要想辦法留住白軍，繼續作業務員或者可以發揮作用的地方。

處理方案：無論別人怎么講，我想老板都要自己作出一個判斷，他到底適合不適合作管理層的人，能不能被培養成一個管理人才。

按照案例中的描述，我認為最好的處理方法是，如果B省確實有創建分公司的條件（需要白軍親自做一個可行性的分析報告，也許還要別人也做一個進行比較），和白軍協商，去當副經理，派一個有較強合作能力和資歷（特別重要）的人，和他一塊去。在工作分工上經理主要是負責溝通協調，白軍主要是負責業務，并且要做到把自己的銷售技巧傳授給下面的業務員。如果他不干的話，答應一年以后扶正他（可以縮短時間）。在這一年里，不光要培養他的管理才能，還要把他的優點傳授給其他的人。

如果白軍一定要做經理的話，需要看一下如果投資失敗的風險，如果可以承受的話，可以派一個副經理作協調。如果不能承受，那就只能舍棄人才了。

如果有可能最好先在本地的一個部門做幾個月付頭。

我認為白軍一定會接受第一個方案的。

006

首先應明白W公司是否需要在B省成立分公司。若答案是肯定的，我建議讓白軍做二老板。但在白軍做二老板之前，首先要做好以下工作：

1.讓白軍提供開設分公司可行性方案的具體報告；

2.開設分公司的詳細計劃及日程安排（地址、宣傳、招聘、工商等手續、員工管理等）；（若有不妥可由其上級來修改補充）

3.立下“軍令狀”，責權利相結合，給他一個限期目標，若完不成即引咎辭職，重返業務員崗位。

4.在實踐中檢驗白軍是否能勝任二老板的這一職務，同時也能讓白軍意識到自身的不足。

007

首先，不能直接讓白軍做“二老板”。因為一個好的業務員并不一定能夠成為一個好的管理者、經營者。

其次，應努力挽留白軍。因為他正是公司所需要的人。

第三，應為白軍創造進一步發展的機會，幫助他實現自己的目標，同時為企業做出更大的貢獻。比如（1）可讓白軍逐步進入管理層，以實現從業務員向管理者的轉變；（2）可為他提供崗位輪換的機會以便拓展其經驗和能力；（3）可向他提供所需的培訓。

008

如果公司上下意見一致均認為此人不具備做“老板”的基本要求，并且肯定了他做“老板”后公司會因此而遭受經濟損失，如果我是總公司老板我會考慮在挽留他繼續做業務員失敗后選擇讓其離開公司。因為無論如何都是損失，一個好的業務員會有很多，一旦失去損失是暫時的。可增設一個公司并是一個虧損公司，它的損失就不是暫時的也不是一個人的問題他會帶來更多的問題。并會給今后的管理帶來更多難題。

真實方案 面對白軍要成立分公司的“堅決”，張老板感到還不具備制服的條件。為了爭取時間，張老板選擇了同意白軍去建立分公司的策略。

公司領導層均反對讓白軍做“二老板”，他們直截了當地對張老板說：“白軍的用心，難道你看不出來！絕對不能讓他去做！”張老板平靜地、很中性地說：“沒關系，就讓他試試看吧。”他們想不通，但既然張老板已經決定了，也只好服從。白軍做了兩個月，公司收入一下子就少了幾十萬元，大家更是議論紛紛。表面上，張老板承受的壓力就更大了。

張老板說：“讓白軍搞分公司，我也預料到自己肯定會有損失，公司的損失可能會高達100萬。若當時我只考慮到會損失100萬這一層面，沒有想透深一層次，一樣會感到痛心的。”

但張老板并沒有這些憂慮，他心水清得很。張老板說：“我這100萬的損失是值得的。”面對這樣的難題，張老板想到了哪一層面？為什么他能這般豪爽，這般輸得起，這般胸有成竹？

張老板說：“我用100萬的損失，一方面贏得了解決問題的時間；另一方面能保住白軍這個我需要他，他也需要我的優秀業務員；再一方面還能通過此事，使公司一整批的業務員受到教育。這100萬的投資，值！”

張老板接著說：“我看得很明白，我很有把握地預測到白軍是做不下去的。最主要的原因是，白軍提出的這種分公司的結構，根本不可能維持得住。白軍在業務員和總公司之間插入一個?二老板?，無端將業務員的提成吃去一部分，而他自己又沒有任何辦法使手上的業務員與公司隔絕。業務員很快就會發現自己白白少拿了5%，他們肯定不愿意。他們很自然地還會發現，生意做得成做不成，真正起作用的是公司，而不是白軍。他們不聽白軍，同樣可以做成生意。事態發展的結果，無非是白軍手下的業務員將白軍?短路?，直接與公司做。?二老板?插一手這一利益機制的致命傷，是白軍引發的，也是白軍無法克服的。”

除此之外，張老板還清醒地意識到白軍做老板，還存在另一個不可逾越的障礙。

張老板說：“白軍的基本素質不合適做老板。白軍從農村來，有小聰明，讀了大學，但畢竟入世淺。他是個出色的業務員，但要做老板，還差一大截。白軍缺少合作精神，也缺少管理者應有的氣派和肚量。既然做了老板，就應有老板的思維，老板的胸懷。老板要自己未賺錢就得先拿錢出來讓業務員做事。白軍舍不得，也沒有這樣的膽識去冒此風險。白軍這?二老板?處處克扣，想方設法哄著業務員干事，承諾又不兌現。所有老板遇到的問題，他都處理不好。這些不具備老板資質的人，真的給他做老板，還是穿了龍袍依然不是天子。”

既然張老板早已斷定白軍是做不了老板的，為什么他還讓白軍過一次老板癮？

張老板說：“雖然白軍不適合做老板，但他是一個出色的業務員。公司需要白軍，我不希望這樣優秀的業務員流失。如果當時我不答應讓他作?二老板?，他必定非常反感，氣憤，鋌而走險，獨立出來自己干。這樣一來，白軍損失，我也損失。我要他輸得心服口服，所以我明知他會做不下去，明知道公司會損失，依然讓他做。”

整整五個月，X分公司管理無力，分配不合理，白軍碰得焦頭爛額。這一切全在張老板的意料之中。五個月后，白軍自己跑來找張老板：“我不做了，我還是回河北去。我頂不順了，我已經損失了50多萬了。”這時白軍和手下所有的業務員都鬧翻了，連白軍自己從河北帶去的?子弟兵?，都與B省的業務員聯手起來反對白軍。

與此同時，公司大力培養起一批新業務員，這時白軍的業務量已經不是公司的第一，也不是第二、第三了——整個公司的業務曲線，從白軍一人遙遙領先的尖頂形，轉變成好幾個人齊頭并進的平頂形。白軍已神氣不起來了。瓜熟蒂落，時機到了，張老板從容不迫地出來收拾“殘局”，白軍依然做他的業務員，B省另有人重振旗鼓。

張老板看透了白軍的兩處致命傷，所以張老板能準確地預測事態的發展。

當白軍自己跑回來說在B省挺不順，要求回河北重做業務員的時候，張老板抓住這時機很尖銳又很真誠地教育自己的下屬：“白軍，你終于還是明白了自己不合適當老板了。其實我早就料到你不行，但那時你一個勁地要往墻上撞，我無法制止你。結果你損失了幾十萬，公司也損失了幾十萬。以后再不要說公司不給你機會了。這次給了你機會，只是你自己沒有做老板的本事。以后做人做事，可真要實實在在了。”

張老板說，這是一種很殘酷的教育方式，但不論是對公司還是對白軍來說，結果都相當成功。白軍經這次教訓，變得踏實多了，從此切切實實地體會到自己不是做老板的材料，還是做個業務員最合適，賺的錢最多，干得最帶勁。1999年一開春，白軍在某省就簽了一份大單，公司盈利近60萬美金。

幫K公司制定工作分析程序

案例

李朋是國企Ｋ公司的人事主管。在逐步認識到實行規范化、現代化人力資源管理的重要性后，她決定在首先企業里開展崗位規范工作，進行工作分析，編制全公司職工的職位說明書，以求為公司人力資源管理的各環節打一個好基礎。

另外，作為國企的人事主管，她此舉還有一個最直接的目的，就是想以此淘汰掉一大批不合格的人員：誰達不到職位說明書的要求，就老老實實地下崗。

但這項工作該如何搞呢？李朋先是聯系了幾家人事咨詢公司，但幾次電話后，她覺得這些咨詢公司不低的要價是公司領導接受不了的。自己做呢？人事部算上李朋只有三個人，她們都沒有專業學歷。另外，今年人事部計劃招一名大學畢業生，就算有了四個人，還是略顯人手不夠。

你所在公司是否已經或準備開展工作分析？是否在實施過程中也遇到了和李朋一樣的麻煩。那就借機練練手，幫李朋制定一個工作分析的步驟和程序。制定的時候要考慮到人手不足的情況下工作步驟怎樣簡練有效，還要考慮到國有企業的特點。

（背景介紹：不足400人的國有企業；從事藥品生產；效益在國企里面算相當不錯的；在B市設在公司總部的生產廠區，全國各主要大城市有銷售點。）

網友解答

chen_55221@sina.com

1．李朋需先做出一份表格，項目要有“部門工作概述”、“詳細羅列工作事項”——每事項要有承擔人，現職位；此項工作所需技能、學歷等。

2．取得領導的支持后，做一定的宣傳溝通動作，請各部門主管認真填寫上份表格。

3．收集匯總，依照企業目的，把現有工作內容及量按精減要求分析，重新設置職位及職務內容、資格等，并做出職位說明書。

4．進行一次人力檢討，并進行考核，考核不合格者運用勞動法相關規定資遣或解騁，考慮到阻力可能很大，要與高層領導及部門主管協同作業。

還可視具體情況采取不同的做事方法

002

1.選擇培訓課程，由有關專家進行培訓，然后自己操作。

2.確認公司戰略、文化與使命。

3.檢討目前狀況與公司戰略的配合度。

4.分析公司業務狀況，進行流程分析。

5.根據流程分析結果進行流程再造作業。

6.依據新的流程確定公司架構。

7.根據新架構編寫各崗位職務說明。

8.依據崗位說明對現在人員進行評估。

9.在進行以上工作的同時，利用公司的通訊工具例如公司內部刊物，進行輿論宣傳。

如果不對公司整體狀況進行檢討，而根據現在的架構基礎上進行編寫職位說明書，你將很快發現，你辛苦了幾個月后，得到的只不過是廢紙一堆。如果得不到公司各級管理人員的支持，尤其是公司高層堅定不移的支持，你將會遇到無法估量的阻力，尤其是在國企中。

004

為了解決人事部門人手不足的問題，特別是考慮到國企傳統上的弊端（如職工的傳統觀念、牢固的人情關系網、員工的心理承受力、人事波動對正常業務的影響等等），可以先讓各部門主管自擬其工作職責，一方面減輕了人事部的工作量，另一方面促使各部門主管對自身工作進行審視。在此基礎上，由人事部門進行匯總整理和分析，并以此為基礎根據企業戰略思路進行“揚棄”或注入新的想法。

006

我認為這項工作可以由李朋、K公司各部門主管、人事咨詢公司共同來做。其步驟為：

一、由李朋或人事咨詢公司列出職位說明書的統一格式（視級別、職位不同內容可稍加修改），而后分發給各部門、班組。

二、先由員工個人自已按規定格式填寫職位說明書，而后交由員工的上一級主管補充修改。

三、由新來的大學生將收上來的資料統一整理。

四、李朋和人事咨詢公司共同研究、修改、補充整理好的職位說明書。

五、將已補充修改的職位說明書分發至各科室、班組。

六、對不符合職位說明書要求的員工限期提高。

七、在限期內仍達不到職位要求的下崗。

真實方案

李朋設計的工作程序

一、職位分析階段

1、現崗調查：了解分析各崗位的工作內容、工作負荷、確定是否值得設一個崗。調查手段包括：

工作日志——現有各崗位如實記錄，作為職位分析的原始資料

崗位調查——統一下發調查表

談話——對重點崗位人員進行談話

實地觀察——對重點崗位或不確定性崗位實地觀察

2、整合崗位：對原崗進行合資、調整組合成新的崗位，要堅持因事設崗原則，對事不對人。

信息綜合處理——綜合現崗調查的信息

關鍵事件描述——對工作進行定性描述并歸類。

專家評估——對重點崗位或不確定性崗位進行專家評估

職位說明書初定——初步設定各部門的職位說明書

二、編制職位說明書階段：按照統一格式，編制職位說明書，并在工作小組指導下修改。

三、頒布職位說明書階段：

1、對職位進行歸類

2、由職位規范領導小組審核、確定“職位說明書”

3、對經由領導小組修改的“職位說明”書進行修訂、編撰

4、鑒署下發執行