第一篇：打造人力資源外包優(yōu)勢——HR外包最佳操作慣例和案例分析（精選）
打造人力資源外包優(yōu)勢——HR外包最佳操作慣例和案例分
析
了解人力資源外包領(lǐng)域中的最佳操作慣例，知道如何總體推進外包流程，進而提高人力資源部門的效率，以及
有效評估外包所能帶來的實際收益。
在企業(yè)尋求以外包的形式控制成本，減輕行政壓力的時候，首先需要知道如何同外包提供商建立起最有效的關(guān)系，這將是邁向成功的第一步。
無論是對于企業(yè)還是消費者，經(jīng)濟環(huán)境的不確定因素不斷增加。不少企業(yè)希望能控制成本，將企業(yè)從耗時、日漸復(fù)雜的人力資源流程中釋放出來。若將一個或多 個人力資源職能交由第三方處理，通常會帶來更高的服務(wù)質(zhì)量，節(jié)約成本，同時還能為人力資本評估、報告、分析和合規(guī)提供技術(shù)支持。而在公司內(nèi)部處理，往往無
法獲得這些優(yōu)勢。同人力資源外包提供商合作還能優(yōu)化資源配置，讓企業(yè)資源集中支持重要的成長領(lǐng)域；此外，企業(yè)還能享受到最新的技術(shù)帶來的規(guī)模、效率的優(yōu)
勢。然而，人力資源外包為人力資源專業(yè)人士帶來的最大優(yōu)勢是，他們能有更多時間專注于企業(yè)內(nèi)的人員問題，進而達成其戰(zhàn)略性目標(biāo)。要同人力資源外包提供商建
立合作關(guān)系，事前必須考慮到方方面面的因素。唯有如此，才能讓合作發(fā)揮最大價值。
這些因素包括：
人力資源外包最佳操作慣例
外包關(guān)系，往往代表了雙方的合作關(guān)系，這需要雙方的努力。在和人力資源提供商簽訂外包協(xié)議之前，需要有一份切實可行的人力資源外包的執(zhí)行、管理方案，這個方案應(yīng)包括最佳的操作管理，以確保外包在企業(yè)內(nèi)成功。而在實踐中通常很難確定企業(yè)如何從外包協(xié)議中獲得最大收益。下面的最佳操作慣例可為考慮或正在進
行外包的人力資源專業(yè)人士提供參考，幫助他們改善人力資源部門，釋放企業(yè)的資源。
1.了解您的選擇
在簽署任何新協(xié)議之前，您都需要清楚了解自己需要選擇哪些服務(wù)。事實上，不少人力資源專業(yè)人士面臨的挑戰(zhàn)和您的差不多。一旦您確定和某家外包合作伙伴簽訂協(xié)議，請清楚、準(zhǔn)確地傳達您的目標(biāo)和要求，讓合作關(guān)系有一個成功的開始。
請要求您的外包提供商提供解決方案選擇清單。該清單要強調(diào)您的特定需求，并且咨詢了其他人力資源專業(yè)人士的意見，讓他們在企業(yè)內(nèi)的經(jīng)驗發(fā)揮作用。外包服務(wù)可以有：
薪酬，考勤管理，雇傭前服務(wù)，如招聘和背景調(diào)查，401（k）管理，福利管理，稅收管理，人力資源管理系統(tǒng)（HRMS），以及
綜合業(yè)務(wù)流程外包（BPO）。
以上例子為可以外包的項目，可幫助您為企業(yè)選擇最合適的解決方案。
2.從機構(gòu)內(nèi)獲得支持
將外包引入企業(yè)將會對企業(yè)的運營帶來影響，這往往也會對企業(yè)文化造成沖擊，所以請務(wù)必適當(dāng)?shù)叵蛩袉T工進行溝通和介紹。在大多數(shù)情況下，高級管理層擔(dān)
負(fù)企業(yè)順利過渡的責(zé)任，他們需要確保企業(yè)各個層面都支持外包轉(zhuǎn)型。作為重要的影響者，管理層可以鼓勵員工接受新的流程，為工作關(guān)系設(shè)定新的標(biāo)準(zhǔn)。
請確保和您的管理團隊緊密協(xié)作，讓他們清楚了解外包可以創(chuàng)造什么業(yè)務(wù)優(yōu)勢，如外包如何幫助控制成本，提高績效，最終提高客戶滿意度。只有管理團隊認(rèn)識到外包給企業(yè)帶來的各種優(yōu)勢，他們才能向其他利益相關(guān)者傳遞這些優(yōu)勢，進而促進轉(zhuǎn)變。
3.設(shè)定目標(biāo)
同任何業(yè)務(wù)一樣，在早期階段就應(yīng)設(shè)定好目標(biāo)，因此，在外包項目執(zhí)行的一開始，就應(yīng)設(shè)定好成功的外包是什么樣的。一些企業(yè)希望外包一個或多個人力資源的 職能，其目標(biāo)可能是降低成本，減少行政管理的時間，或通過自助服務(wù)模式改善員工體驗。對于每個目標(biāo)，隨著時間的推移都能通過量化指標(biāo)來評估效果。請和您的
管理團隊和外包提供商分享這些目標(biāo)，讓每個人能明白外包項目的目標(biāo)，而結(jié)果將能很容易地通過目標(biāo)體現(xiàn)出來。通過確保每個人都清楚地了解項目的目標(biāo)，您就預(yù)
約了最終的成功。
4.評估結(jié)果
最后，非常重要是要定期評估為實現(xiàn)目標(biāo)所取得的進展，這包括針對目標(biāo)和承諾進行內(nèi)部績效評估，以及就原先的期望評估外包合作伙伴的績效。在就這些指標(biāo)
達成一致意見之前，請確定這些數(shù)據(jù)的采集、跟蹤和分析是否合理。如果數(shù)據(jù)比原先預(yù)計的更難以采集，那么可以考慮把重點放在關(guān)鍵性的指標(biāo)，讓這些數(shù)據(jù)說明所
取得的進展。為了幫助您的企業(yè)獲得長期的成功，您可能考慮簽署外包協(xié)議，此時上面四個簡單步驟將有助于您更好地規(guī)劃。需要提醒的是，請從一開始就要確定好 什么是成功的外包，請在企業(yè)內(nèi)有效傳播信息，并同您選擇的提供商分享您的目標(biāo)。
發(fā)現(xiàn)高效率環(huán)節(jié)：
人力資源流程全面轉(zhuǎn)型
除了為實施和管理制定明確的計劃，重要的是要記住，每項人力資源流程是相互依存的，為了從您的外包關(guān)系獲得最大優(yōu)勢，那么就必須從各個方面全面提升效
率。例如，對于已經(jīng)成功升級的福利制度，可能仍然能受到舊薪酬系統(tǒng)或基于紙張的考勤管理系統(tǒng)的制約。要創(chuàng)造價值，那么就要在整個人力資源部門進行全面的改
善；但是請注意，多廠商、多系統(tǒng)的流程可能降低系統(tǒng)的功能，耗費寶貴的時間和資源。
ADP委托普華永道(PwC)1 展開了一項調(diào)查，以確定非集成的人力資源系統(tǒng)、多平臺和多供應(yīng)商對人力資源服務(wù)的成本、績效和滿意度將產(chǎn)生什么樣的影響。超過140家機構(gòu)參加了調(diào)查，這
些機構(gòu)遍布不同行業(yè)，平均雇員在5000名以上。研究發(fā)現(xiàn)，非集成的人力資源服務(wù)會加大成本，估計每名雇員每年為104美元。對于不少企業(yè)，這高達年度人
力資源和薪酬預(yù)算的6%。
該項研究認(rèn)為，成本主要歸結(jié)為以下四個方面，而美國人力資源機構(gòu)普遍面臨這四方面的挑戰(zhàn)。了解這些常見的問題，將幫助您的企業(yè)改善人力資源管理平臺，提高效率：
1.杜絕重復(fù)
公司管理重組，兼并或收購都可能產(chǎn)生多種服務(wù)基礎(chǔ)架構(gòu)，然而一個企業(yè)擁有多個福利、人力資源和考勤管理（TLM）平臺并不可取，這些重復(fù)建設(shè)將降低企業(yè)的效率。請找出這些流程中的不同，之后優(yōu)化和整合，以實現(xiàn)最大收益。
2.自助服務(wù)為王
自助服務(wù)是高價值的工具，可讓員工在何時間、任何地點管理和獲取個人信息。員工對人力資源解決方案的要求是方便、簡單、易用。所以請?zhí)峁┮子谑褂玫摹⒒诰W(wǎng)絡(luò)的端口，讓員工在點擊之間就能獲得人力資源相關(guān)信息，并能在線更新個人信息。現(xiàn)在不少企業(yè)能讓員工在線輕松查看其薪酬、W2和福利方案。這些服務(wù)
為員工創(chuàng)造了便利，受到了員工的好評，這也減少了力資源部門參與解決問題的需要，讓人力資源專業(yè)人士能將精力放在戰(zhàn)略性方案的制定中。
3.集中考勤管理(TLM)
如果企業(yè)內(nèi)有多套考勤管理系統(tǒng)，或者考勤管理功能不完善，那么人力資源專業(yè)人士需要將大量時間投入到管理事務(wù)性的薪酬處理工作中去。不少企業(yè)還沒有正
式的考勤管理提供商幫助企業(yè)進行考勤管理處理。對于具備集中考勤管理服務(wù)的企業(yè)，他們對人力資源服務(wù)的評價更高，滿意度更高，同時對于未來可能存在的不一
致問題所投入的費用更少。
4.邁向集成普華永道的調(diào)查結(jié)果再次驗證了外包行業(yè)的共識：使用單一來源供應(yīng)商或綜合性人力資源系統(tǒng)，將能簡化人力資源工作，減少低效率環(huán)節(jié)，防止金錢流失。當(dāng)企
業(yè)站在更高的角度來查找低效率環(huán)節(jié)，那么就會發(fā)現(xiàn)所有功能都是相互依存的。通過建立有黏著力的平臺，容納所有任務(wù)和功能，那么就可勻出更多時間在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
制定上，資金可以投在提高企業(yè)實力上，這也能減輕企業(yè)合規(guī)的壓力。
在接受調(diào)查的公司中，60%的企業(yè)已經(jīng)開始著手集成其人力資源服務(wù)項目——他們表示已減少了支出。在這個模式中，除了金錢方面的明顯優(yōu)勢，雇主也能將 更多的時間和資源投入到改善內(nèi)部人力資源流程上。據(jù)普華永道的研究，近70％的受訪者表示，他們計劃在系統(tǒng)集成定制和軟件方面進行投資。由于效率低下，超
過50％的受訪者預(yù)計將增加人力資源事務(wù)性時間、報告和合規(guī)相關(guān)的費用。四分之一以上的受訪者表示，由于多平臺和供應(yīng)商導(dǎo)致的薪酬和福利處理錯誤將會產(chǎn)生
進一步的費用。此外，利用集中的方式處理這些業(yè)務(wù)，不僅能提高員工的滿意度，還能提供全面的功能和終端用戶工具，如自助服務(wù)和在線福利管理。
將人力資源服務(wù)融入一個統(tǒng)一的平臺，不僅能改善人力資源部的績效，還能讓該部門成為企業(yè)戰(zhàn)略性的職能部門，幫助公司實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。透過外包，將為機構(gòu)
創(chuàng)造個性化和量身定做的人力資源方案，為員工和經(jīng)理創(chuàng)造更高的靈活性，提供更加簡單、直觀的流程。通過外包，將有助于制定符合成本效益的戰(zhàn)略，讓公司不僅
能節(jié)省時間和不必要的開支，同時還能加強基礎(chǔ)業(yè)務(wù)建設(shè)——讓資深的業(yè)務(wù)伙伴打理企業(yè)的關(guān)鍵工作，促進您機構(gòu)的擴張。
實實在在的優(yōu)勢:
頂尖大學(xué)的外包實例
我們已經(jīng)知道，簽署外包協(xié)議前在機構(gòu)內(nèi)應(yīng)傳播的幾大要點，以及如何通過外包提高企業(yè)內(nèi)部的效率。一直以來，機構(gòu)利用外包作為獲得新技術(shù)、流程和最佳操
作慣例的手段，如提高客戶滿意度和增加業(yè)務(wù)收入，同時不提高預(yù)算和增加人力。讓我們看一項真實案例，這是美國東北部的一所大學(xué)，他們利用外包解決了其福利
管理系統(tǒng)中存在的問題，這個福利管理系統(tǒng)服務(wù)于該大學(xué)約14000名員工。當(dāng)大學(xué)的現(xiàn)有福利管理提供商要求將系統(tǒng)轉(zhuǎn)移到更新的、更昂貴的平臺時，大學(xué)的高
層管理人員決定尋找新的福利管理服務(wù)供應(yīng)商。除了要降低日益攀升成本，大學(xué)還需要融合多個福利管理服務(wù)提供商的優(yōu)勢，此外還面臨如何將其他員工群體融入流
程的挑戰(zhàn)，同時確保遵守保護員工數(shù)據(jù)的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)。要實現(xiàn)以上目標(biāo)，大學(xué)_____采取的第一步就是建立多職能項目團隊，其代表來自福利、人力資源信息管
理、信息系統(tǒng)和電算化等領(lǐng)域，這讓內(nèi)部在每一步都能有效溝通，讓參與的每個人發(fā)揮價值。
此外，學(xué)校還聘請了頂尖的福利顧問，由這位顧問帶頭挑選新的合作伙伴，并設(shè)定挑選的各種條件。一些決策點包括實地訪問支持中心和客戶網(wǎng)站，了解定制和
執(zhí)行存在什么挑戰(zhàn)。這家大學(xué)做了充分的準(zhǔn)備，以確保挑選條件涵蓋每個層面。經(jīng)過大量的評估和選擇，ADP脫穎而出，成為首選外包供應(yīng)商。轉(zhuǎn)型到新模式后，該大學(xué)能同步系統(tǒng)，為其員工提供24/7/365在線福利記錄接入服務(wù)。此外，以前該大學(xué)需要向其14,000名員工郵寄36頁的小冊子，現(xiàn)在這方面的費 用也節(jié)省了。
總體而言，同以前的福利外包合作伙伴相比，該大學(xué)節(jié)約近2百萬美元，并且簡化了流程，只需和一個供應(yīng)商合作，而以前需要同多個供應(yīng)商打交道，如FSA和
COBRA。此外，大學(xué)還有專門的支持團隊和優(yōu)秀的客戶服務(wù)代表提供支持，確保快速反應(yīng)和溝通。結(jié)果是，參與公開申請的員工占到了70%，比前年增加了
10%。總的來說，該大學(xué)的方案能滿足其外包要求。大學(xué)和服務(wù)提供商之間的關(guān)系從多方面來講都非常成功，之間的溝通也非常有效，這將有助于這兩家機構(gòu)在未 來因應(yīng)可能出現(xiàn)的任何挑戰(zhàn)。
注 ADP研究報告《人力資源多種服務(wù)外包的優(yōu)勢》，委托普華永道進行（PwC），2006年。
關(guān)于作者
Terrence McCrossan為ADP垂直市場副總裁，負(fù)責(zé)為ADP全國大客戶服務(wù)部開發(fā)和制定針對垂直市場的戰(zhàn)略、解決方案、研究和定價。其職責(zé)還包括為ADP市
場領(lǐng)先的人力資源BPO產(chǎn)品——綜合外包服務(wù)（Comprehensive Outsourcing Services）提供戰(zhàn)略規(guī)劃和市場營銷支持。
McCrossan擁有Villanova大學(xué)的學(xué)士學(xué)位和Wake Forest大學(xué)的M.B.A學(xué)位。McCrossan在美國喬治亞州Alpharetta市工作，同時經(jīng)常在全美人力資源、薪酬、客戶活動上發(fā)表主題演
講，這些活動包括American Payroll Association、HR Leadership Foundation、CFO Rising、Workforce Management、HRO World舉辦的活動，以及ADP的Meeting of the Minds年度會議。
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第二篇：人力資源外包及案例
外包相關(guān)知識及案例
一、外包
外包（Outsourcing）是指企業(yè)動態(tài)地配置自身和其他企業(yè)的功能和服務(wù)，并利用企業(yè)外部的資源為企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)和經(jīng)營服務(wù)。外包是一個戰(zhàn)略管理模型,所謂外包，在講究專業(yè)分工的二十世紀(jì)末，企業(yè)為維持組織競爭核心能力，且因組織人力不足的困境，可將組織的非核心業(yè)務(wù)委托給外部的專業(yè)公司，以降低營運成本，提高品質(zhì)，集中人力資源，提高顧客滿意度。外包業(yè)是新近興起的一個行業(yè)，它給企業(yè)帶來了新的活力。
二、人事外包
人事外包(HR Outsourcing Managed Service)即企業(yè)將人力資源管理中非核心部分的工作全部或部分委托人才服務(wù)專業(yè)機構(gòu)管（辦）理，但托管人員仍隸屬于委托企業(yè)。這是一種全面的高層次的人事代理服務(wù)。人才服務(wù)機構(gòu)與企業(yè)簽訂人事外包協(xié)議以規(guī)范雙方在托管期間的權(quán)利和義務(wù)，以及需要提供外包的人事服務(wù)項目。它是策略地利用外界資源，將企業(yè)中與人力資源相關(guān)的工作與管理責(zé)任部分或全部轉(zhuǎn)由專業(yè)服務(wù)機構(gòu)承擔(dān)。
三、人事外包項目
國外通行的外包服務(wù)項目，包含了很多方面，有些企業(yè)相當(dāng)于將所有有關(guān)人事管理方面的服務(wù)都外包出去，一般來看，流行的外包服務(wù)，主要有以下幾種：
1、員工招聘：即代企業(yè)尋找、招聘合格員工；
2、員工培訓(xùn)：代企業(yè)進行相關(guān)的各種培訓(xùn)；
3、人事代理：代發(fā)工資、福利、四金交納、人事檔案管理、員工證明、護照等；
4、人員外包：即人才租賃或人才派遣；
5、人事相關(guān)咨詢：包括薪資調(diào)查、政策咨詢、離職面試（國外通行的方法，以了解員工滿意度）、員工滿意度調(diào)查、組織規(guī)劃??
圖：人事外包項目
四、人事外包案例
案例：索尼
索尼電子有限公司在美國擁有14,000名員工，其中人力資源專員主要分布在七個地點。盡管投資開發(fā)PEOPLESOFT軟件并以此作為通用平臺，但索尼電子仍在不斷追求發(fā)揮最佳技術(shù)功效。
1、發(fā)現(xiàn)問題
索尼電子有限公司人力資源高級副總裁Ed Cotter指出，“眾所周知，我們亟待更新軟件系統(tǒng)。我們的預(yù)期狀態(tài)與現(xiàn)狀之間仍相去甚遠(yuǎn)！”
此外，索尼公司的人力資源機構(gòu)在軟件應(yīng)用和文本處理方面徘徊不前。所有的人力資源應(yīng)用軟件中，各地統(tǒng)一化的比率僅占18%，并因此造成低效率。索尼公司電子化人力資源與福利管理副總裁Patricia Boggi指出，“我們擁有諸多量身定做的技術(shù)，但客戶的滿意度卻在不斷下降。”
2、確定需求
人力資源小組很快意識到，他們不僅需要通過技術(shù)方案來解決人力資源問題。與許多供應(yīng)機構(gòu)進行協(xié)商之后，他們開始審慎地思考人力資源服務(wù)方案。除了期待進行技術(shù)更新，靈活地適應(yīng)未來的發(fā)展需求之外，索尼還希望更有效地管理和降低人力資源服務(wù)成本，并以此提升人力資源職能的戰(zhàn)略角色。
Boggi指出，“人力資源日常行政管理有礙于我們成為公司戰(zhàn)略決策者，目前，許多其它公司也得出了同樣的結(jié)論。我們堅信，人力資源職能外包管理將是大勢所趨。”
3、外包實施
為了拓展現(xiàn)有的外包合作關(guān)系，索尼電子與翰威特進行通力合作，轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源職能。
翰威特人力資源管理咨詢總監(jiān)Esther Laspisa指出：“上述決策意味著我們將對索尼電子的人力資源機構(gòu)進行重大改革，其內(nèi)容不僅限于采用新技術(shù)！我們可以借此契機提高人力資源數(shù)據(jù)的質(zhì)量、簡化管理規(guī)程、改善服務(wù)質(zhì)量并改變?nèi)肆Y源部門的工作日程，進而提高企業(yè)績效。”
新型合作關(guān)系中，翰威特將提供人力資源技術(shù)管理方案和主機、人力資源WorkWays用戶門戶并進行內(nèi)容管理。Laspisa解釋說，“索尼為員工和經(jīng)理提供查詢所有的人力資源方案和服務(wù)內(nèi)容的方便之門。”此外，翰威特將提供綜合性的客戶服務(wù)中心、數(shù)據(jù)管理支持及后臺軟件服務(wù)。
2002年，索尼電子啟動WorkWays和人力資源服務(wù)中心，提供人力資源數(shù)據(jù)管理、工資單、時間及考勤、薪酬管理及人員分析等服務(wù)。包括獎勵薪酬及其它分析在內(nèi)的薪酬管理拓展方案在2003年4月1日啟動。
注：
索尼WorkWay，這是一種“角色至上”型的門戶，其特征在于可針對新員工、一般員工、經(jīng)理及人力資源專業(yè)人士提供個性化信息。可以直接查詢自己所需信息，確保用戶制定決策、采取行動并與人力資源服務(wù)方案中的其它各方形成有效鏈接，例如就業(yè)認(rèn)證機構(gòu)、公司內(nèi)部培訓(xùn)登記系統(tǒng)。
4、展望結(jié)果
索尼電子實施外包方案之際，一些結(jié)果已經(jīng)初見端倪。除整合、改善人力資源政策之外，這一變革項目還轉(zhuǎn)變了索尼80%的工作內(nèi)容，其中將各地的局域網(wǎng)、數(shù)據(jù)維護轉(zhuǎn)換到人力資源WorkWays系統(tǒng)上。數(shù)據(jù)接口數(shù)量減少了三分之二。新型的匯報和分析能力將取代原有的、數(shù)以千計的專項報告。
公司針對上述項目制定了明確的財務(wù)目標(biāo)。索尼電子與翰威特通力合作，通過廣泛的調(diào)查和分析制定了經(jīng)營方案，由此評估當(dāng)前的環(huán)境并確定一致的、優(yōu)質(zhì)的人力資源服務(wù)方案對于索尼經(jīng)營結(jié)果的影響。
首先，評估與人力資源服務(wù)方案相關(guān)的成本，其中包括員工在相關(guān)人力資源活動中投入的時間。項目組發(fā)現(xiàn)，索尼電子的諸多人力資源專員花費60%以上的時間進行人員管理，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同類公司。隨后，索尼公司累加了人力、人力資源相關(guān)技術(shù)與平臺、信息技術(shù)支持、招聘和工資單打印之類的外部服務(wù)成本。
上述結(jié)果是否令您大開眼界？截至第二年，索尼電子的人力資源部門將節(jié)省15%左右的成本，而到第五年時，節(jié)省幅度將高達40%左右。平均而言，五年期間的平均節(jié)資額度可達25%左右。
Cotter說：“我始終認(rèn)為可以按照這種方式開展人力資源工作，因為可以由此形成規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)并降低成本。”此外，人力資源外包管理將人力資源視為索尼公司網(wǎng)絡(luò)文化的起點。人力資源WorkWays門戶將是實施索尼員工門戶方案的首要因素之一。Cotter指出，“我們非常高興看到通過先行改造人力資源職能來進行電子化轉(zhuǎn)變！”
第三篇：人力資源外包：創(chuàng)造管理優(yōu)勢
人力資源外包：創(chuàng)造管理優(yōu)勢
人力資源外包是策略地利用外界資源，將企業(yè)中與人力資源相關(guān)的工作與管理責(zé)任部分或全部轉(zhuǎn)由專業(yè)服務(wù)機構(gòu)承擔(dān)。這包括二個方面內(nèi)容：一是策略地利用，即是指企業(yè)必須有選擇性地將組織內(nèi)的部分或全部予以外包，而不是與代加工性質(zhì)一樣的外包；二是外包的工作或項目必須由專業(yè)服務(wù)機構(gòu)來完成，這依賴于專業(yè)人力資源機構(gòu)的快速發(fā)展及其專業(yè)化。從這個概念出發(fā)，實施人力資源外包有二個前提。一是人力資源管理的一些工作在操作上具有基礎(chǔ)性、重復(fù)性、通用性的特點，這使人力資源外包成為可能；二是人力資源專業(yè)服務(wù)機構(gòu)的發(fā)展，為人力資源外包提供必要的外部條件。
“把不懂的業(yè)務(wù)全部包出去，我們只作我們熟悉的!”是上個世紀(jì)八、九十年代風(fēng)靡一時的管理思潮。1989年，彼德·德魯克注意到了這種趨勢，指出“任何企業(yè)中僅做后臺支持而不創(chuàng)造營業(yè)額的工作都應(yīng)該外包出去，任何不提供向高級發(fā)展機會的活動與業(yè)務(wù)也應(yīng)該采取外包形式。”美國管理學(xué)家詹姆斯·奎因（James 0uinees)則認(rèn)為，“在過去，資源外取被認(rèn)為是企業(yè)的一種劣勢，但是現(xiàn)在，資源外取卻可能是智慧型企業(yè)運作的關(guān)鍵”。“利潤最大化，成本最小化”是現(xiàn)代企業(yè)運作的一條金科玉律，而通過外包，借用外部資源實現(xiàn)成本的最小化，就成為企業(yè)在競爭日益劇烈的市場環(huán)境下謀取競爭優(yōu)勢的重要手段。人力資源外包正是基于這一理念應(yīng)勢而生。
在促使人力資源外包發(fā)端的原因方面，Greet，Youngblood和Gray認(rèn)為有五項競爭因素使企業(yè)將人力資源部分或是全部外包，分別是企業(yè)精簡（downsizing)、快速成長或衰退（rapid growth or decline)、全球化（globalization)、競爭增加（increased competition)以及企業(yè)再造（restructuring)，而在這些競爭因素背后的根本因素其實就是降低成本與增加人力資源的服務(wù)品質(zhì)。Atkinson認(rèn)為組織將人力資源外包的因素有降低營運成本、改善業(yè)務(wù)焦點、增加管理控制以及與供貨商分享并發(fā)展策略。Siegel則認(rèn)為將人力資源活動外包的優(yōu)點是降低成本、改善服務(wù)品質(zhì)、節(jié)省時間、減少對新技術(shù)的投資、將人力資源角色由服務(wù)提供者提升至策略事業(yè)伙伴（strategic business partner)。總括來說企業(yè)將人力資源外包之原因不外乎降低成本、提升效率與品質(zhì)、以及聚焦于人力資源策略等三項。
二、人力資源外包的發(fā)展
1980年代末，美國一些企業(yè)的人力資源部門與第三方服務(wù)機構(gòu)簽約，管理人力資源計劃中更具操作性的內(nèi)容。英法等國隨后出現(xiàn)的快遞人員服務(wù)公司，就
專為企業(yè)提供人力資源外包服務(wù)。獵頭公司即屬于為企業(yè)提供人力資源管理外包服務(wù)的公司。
美國管理協(xié)會（American Management AssOciation)于1996年進行的調(diào)查顯示，有77％的企業(yè)將人力資源活動予以外包，較1994年增長了60％，1997年ASTD做的人力績效實務(wù)調(diào)查（Human Performance Practices Survey)顯示，大約有42%的企業(yè)于1996至1997年間和HR發(fā)展外包相關(guān)的費用，較1995至1996年間有所增長。翰威特咨詢公司對北美公司的調(diào)查顯示，93％的公司將一部分人力資源工作進行了外包管理，其中最常見的內(nèi)容包括保健與集體福利（95%)、既定繳納計劃（91％)和既定福利管理（68％)。翰威特2002年對亞太地區(qū)人力資源外包管理趨勢的調(diào)查結(jié)果表明，半數(shù)以上（50.5%)的公司認(rèn)為將人力資源工作訴諸外包管理視為一種有效的途徑，亦即將非主營職能部門委托第三方進行管理，進而確保強化主營業(yè)務(wù)。
對國內(nèi)企業(yè)來說，人力資源外包是舶來品，盡管國內(nèi)企業(yè)的人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變剛剛起步不久，但現(xiàn)代人力資源管理理念和方法在國內(nèi)還是得到了較快的普及。人力資源外包作為企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的方向，在國內(nèi)企業(yè)中發(fā)展迅速。根據(jù)我們對北京、上海、廣州、深圳等四個地區(qū)數(shù)百家企業(yè)做的調(diào)查，59．2％的企業(yè)認(rèn)為，人力資源外包可以提供高質(zhì)量的人力資源管理服務(wù)，55．1％的企業(yè)高層管理領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為人力資源外包是一個很好的人力資源管理方式。
三、人力資源外包的內(nèi)容
在HR業(yè)務(wù)上最適宜做外包的第一個環(huán)節(jié)就是醫(yī)療、養(yǎng)老、公積金、個人所得稅等的繳納。亦即我們常說的“人事代理”。如深圳西部人力資源市場開展的一站式人事代理，企業(yè)只要簽訂協(xié)議，即可將涉及員工管理的保險、證件辦理等事務(wù)性工作，交由該市場上門辦理；第二個環(huán)節(jié)是招聘。這是許多人力資源管理者和人力資源專家的共識，而且已經(jīng)有很多外包商已付諸行動。像近年來國內(nèi)不少人力資源機構(gòu)開展的獵頭服務(wù)，人才租賃等。深圳西部人力資源市場開展的人才租賃服務(wù)，僅僅一年時間，為深圳發(fā)展銀行總行、深圳能源集團公司、深圳肯德基公司、深圳王利電機有限公司等幾十家知名企業(yè)提供了各種形式的人才租賃服務(wù)；西部獵頭的高級人才尋訪，為企業(yè)提供包括職位分析、面試、人才 測評等招聘服務(wù)，深受企業(yè)的歡迎；第三個環(huán)節(jié)是培訓(xùn)外包，不少企業(yè)出于對員工培訓(xùn)專業(yè)化的考慮，將企業(yè)的內(nèi)訓(xùn)包，不少企業(yè)出于對員工培訓(xùn)專業(yè)化的考慮，將企業(yè)的內(nèi)訓(xùn)課程外包給培訓(xùn)公司，不少培訓(xùn)公司也適時開展了為企業(yè)度身定做課程服務(wù)。如深圳西部人力資源市場開展的職業(yè)培訓(xùn)，為企業(yè)提供包括人力資源管理、營銷管理、零售企業(yè)綜合管理及學(xué)歷教育等滿足員工職業(yè)發(fā)展需要的課程。
因其提供的專業(yè)性課程是為企業(yè)量身定制，對提升企業(yè)員工素質(zhì)幫助極大而深受企業(yè)的歡迎。
綜上所述，外所的服務(wù)的內(nèi)容包括：不涉及企業(yè)機密、要求具有較強的專業(yè)性、程序較繁瑣和經(jīng)常性的人力資源管理工作。我們的調(diào)查亦提供了一個佐證：將近67．3％的企業(yè)外包出去的均是很多人力資源管理方面的事務(wù)性工作。
四、人力資源外包的效益分析
外包是傳統(tǒng)商業(yè)模式的一個跳躍，組織可以將有限的資源集中于核心業(yè)務(wù)和核心戰(zhàn)略中。外包如何給企業(yè)創(chuàng)造效益?外包是否為企業(yè)節(jié)省了更多的時間投入到更高的戰(zhàn)略計劃中？
1． 確定外包前，應(yīng)先考慮外包的主要原因
企業(yè)的人力資源管理活動選擇外包主要是基于二個原因：一是外部專業(yè)機構(gòu)能夠以比本企業(yè)在內(nèi)部以更低的成本提供服務(wù)，二是外部專業(yè)機構(gòu)能夠比本企業(yè)更為有效地完成工作。組織在考慮外包時，首先要清楚企業(yè)長期和短期的目標(biāo)，一定要清楚外包什么以及需要外包的原因，不能因為這比較流行或者看起來簡單而采用。外包前對以下二個問題必須分析清楚：
1、外包后人力資源部是否可以更集中于核心業(yè)務(wù)？
2、成本與質(zhì)量：專業(yè)機構(gòu)是否能確保做得更好，而且花費更低?
2．通過外包可以節(jié)約時間，集中有效的資源
Hewitt的一位專家曾指出，“今天組織面對的挑戰(zhàn)是，必須用客戶觀點來重新思考HR。”這里的客戶指的是公司員工，員工“買”的產(chǎn)品和服務(wù)是薪酬、福利、培訓(xùn)等。為了使客戶滿意，人力資源部的事情在不斷的增多，為了做好這些，人力資源部投入了很多的時間和精力。實際上很多事務(wù)性的工作是煩瑣卻又是員工所最關(guān)心的，如戶口、檔案、培訓(xùn)等。這些工作往往占去了人力資源部很多的時間和精力，影響了他們對具有戰(zhàn)略意義的工作的專注性。如果把這些事務(wù)性的工作轉(zhuǎn)交給第三方，部門則可以從日常行政管理職責(zé)中解脫出來，集中核心能力去解決一些更難以解決的問題，更好地參與企業(yè)高層的戰(zhàn)略規(guī)劃職能。同時，外包出去的將會被完成的更好。因為專業(yè)機構(gòu)對這些方面的現(xiàn)行措施、市場行情更為了解。任何一個公司都不可能去雇傭腮中每個方面的專家，而專業(yè)機構(gòu)卻可以。
3.降低管理成本
企業(yè)的目的是盡可能以最小的成本追求最大的利潤，因此，企業(yè)在考慮外包時肯定優(yōu)先考慮成本問題。如果選擇的外包成本比雇用員工完成工作的成本要高，那么外包肯定失去了意義。由于外包管理改善了人力資源管理的職能，組織可以不必持續(xù)投資維護先進的人力資源體系和服務(wù)平臺，公司的HR成本自是下
降不少。
外包是企業(yè)將事務(wù)性工作交由專業(yè)機構(gòu)代理，降低了企業(yè)在處理這些事務(wù)時因不熟練所造成的不必要損失。如員工賠償，處理不當(dāng)可能造成幾十萬的損失，但如交由專業(yè)機構(gòu)辦理，企業(yè)則規(guī)避了這方面的風(fēng)險。其降低的隱性成本是顯而易見的。不少企業(yè)的人力資源部常為經(jīng)常性的人才招聘奔波，在招聘工作上耗費了大量的時間和精力，成本極高但效果又不是很好：高級人才的選聘因缺乏必需的資源而困難重重，初級人才的招聘則太浪費時間。如果將這部分工作外包出去，由獵頭公司協(xié)助企業(yè)招募人力，他們于人員的篩選、測試及面談技巧，擁有完整的人才數(shù)據(jù)庫和人才測評的豐富經(jīng)驗，在人才招募選拔方面的優(yōu)勢大于一般企業(yè)。
4．提高HR工作效率
管理就是在降低成本的基礎(chǔ)上不停的尋找加快企業(yè)運行的捷徑，HR的主要職責(zé)之一就是探討怎樣以較低的成本把事情做得更好。因此，討論外包肯定涉及到外包的有效性問題。由于承擔(dān)外包的機構(gòu)具有專業(yè)化的特點，建立和培育起一整套可以普遍適用于企業(yè)的綜合性專業(yè)知識、經(jīng)驗和技能，擅長于其實際操作，可以更為容易更有效率地完成，其提供的服務(wù)能力是企業(yè)專職的人事助理所不能企及的，并且其高效的辦事程序可以使企業(yè)從而獲得較高員工滿意度。
五、人力資源外包后HR部門的角色定位
將一些作業(yè)性、行政性事務(wù)外包出去后，一些思維敏捷的人力資源工作者即提出這樣一個問題：人力資源管理工作外包之后人力資源部做什么? 人力資源外包的增加實際上也伴隨著人力資源工作人員職業(yè)角色的改變及人力資源部門之功能定位將有所改變。人力資源部從“權(quán)力中心（Power Center)”角色調(diào)整為“服務(wù)中，心（Service Center)”，在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織中發(fā)揮更大的作用，引導(dǎo)企業(yè)組織嘗試學(xué)習(xí)外部的專業(yè)技術(shù)，并且重新塑造企業(yè)文化，進行組織學(xué)習(xí)。
從這個意義上說，在實行人力資源管理外包后，人力資源部應(yīng)重新界定自己的角色，發(fā)揮以下二種作用。變革的催化劑（Change Agent）：人力資源部門要設(shè)法讓組織成員愿意接受改變，讓企業(yè)的文化能持續(xù)去推動變革的進展。構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，實現(xiàn)企業(yè)人力資本的不斷增值是人力資源部的核心工作之一。一個組織必須擁有“如何去學(xué)習(xí)”的能力，并且比對手學(xué)得更快的能力成為企業(yè)唯一持久的競爭優(yōu)勢。彼德·圣吉認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織是這么一種組織，“在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負(fù)，以及不斷地一起學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)。”人力資源部在構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織上，應(yīng)發(fā)揮主導(dǎo)性作用，推動企業(yè)的管理創(chuàng)新。策略伙伴（Strategic Patrner）：既然外包出去的是作業(yè)性、行政性的工作，留下的工作都是具有獨特價值。如企業(yè)人力資源短期和長期規(guī)劃、員工職業(yè)發(fā)展管理、企業(yè)文化建設(shè)等。這些正是人力資源部作為企業(yè)策略伙伴的工作體現(xiàn)。在擺脫行政事務(wù)的困擾后，人力資源部可將更多的精力投在這些工作上。尤其是在知識經(jīng)濟條件下，員工在企業(yè)中的地位越來越重要，滿足員工工作生活質(zhì)量的要求將成為人力資源開發(fā)管理的核心目標(biāo)之一。員工不僅要得到公平的合理的充足報酬，對得到發(fā)展自我的機會和條件也提出了很高的要求。人力資源部必須對員工職業(yè)發(fā)展管理做更多的思考。
來源：大易
第四篇：人力資源外包分析
基于SPA的人力資源外包風(fēng)險動態(tài)評估 摘要：對外包風(fēng)險進行量化分析是降低人力資源管理外包風(fēng)險的基礎(chǔ)。通過對人力資源外包風(fēng)險相關(guān)文獻和資料的分析，構(gòu)建了以外包準(zhǔn)備階段的風(fēng)險、外包商選擇階段的風(fēng)險、外包商服務(wù)階段的風(fēng)險和退出外包階段的風(fēng)險為目標(biāo)變量的評價指標(biāo)體系。針對外包過程的不確定性，采用集對分析和馬爾科夫鏈構(gòu)建人力資源外包風(fēng)險評估模型，通過引入對立度和同一度，對企業(yè)實施人力資源外包風(fēng)險進行合理分析。最后，通過一個實例，證明該方法的有效性。
關(guān)鍵字：人力資源；外包；集對分析；動態(tài)評估
中圖分類號：C9
310 引言
人力資源外包過程中存在風(fēng)險是客觀的，而對風(fēng)險進行有效分析是做好外包風(fēng)險防范和控制的前提[1]。因此，如何對人力資源外包過程中的風(fēng)險動進行態(tài)、定量分析,從而合理利用外部資源，降低成本，提高效率，提升企業(yè)核心競爭力，是企業(yè)實施人力資源外包策略所面臨的重要課題。
在這樣的背景下，國內(nèi)外眾多專家學(xué)者對人力資源外包風(fēng)險進行了大量深入的研究，并取得了許多有價值的研究成果，如加拿大的David W.Conklin(2005)在研究現(xiàn)有資料的基礎(chǔ)上，全面分析了人力資源外包策略的回報和風(fēng)險，并通過一個案例分析，闡述了在實施人力資源外包過程中的注意點，最后指出各公司應(yīng)結(jié)合自身的業(yè)務(wù)特色采取相應(yīng)的外包策略[2]。劉兵（2006）等以人力資源外包流程為分析對象，建立了外包風(fēng)險評價指標(biāo)體系，并采用灰色模糊綜合評價的方法對企業(yè)實施人力資源外包業(yè)務(wù)過程的風(fēng)險進行了定量評估[3]。王新馳，姜軍（2010）通過風(fēng)險影響程度和風(fēng)險發(fā)生概率對人力資源外包風(fēng)險實施過程的各階段進行研究，并采用Borda 序值法對各階段風(fēng)險大小進行排序，并在此基礎(chǔ)上提出了具有針對性的風(fēng)險控制措施[1]。李敏（2009）在問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上設(shè)立了
上述研究為企業(yè)進行人力資源外包風(fēng)險分析提供了有力的技術(shù)支持和理論指導(dǎo)。但是，關(guān)于人力資源外包風(fēng)險動態(tài)評估的研究相對較少，因此，在上述研究的基礎(chǔ)上，本文從方面出發(fā)構(gòu)建了人力資源外包風(fēng)險的評價指標(biāo)體系，并采用集對分析與馬爾科夫鏈實現(xiàn)人力資源外包風(fēng)險的動態(tài)、定量評估。集對分析的基本理論
集對分析（Set Pair Analysis,SPA）是我國學(xué)者趙克勤于1989提出的一種不確定性問題分析方法[5]。集對分析的基本思路是：在同一問題背景下，對一個集對
??a?bi?cj(1)從靜態(tài)角度考慮，假設(shè)特征的權(quán)重為?k，并設(shè)定特征按照S、F、P的順序排列且連續(xù)
編號，則集對{A,B}靜態(tài)聯(lián)系度為：
??a?bi?cj???k?
k?
1SS?FNSS?Fk?S?1??ki???kj(2)k?S?F?1N
式中，??k?
k?1k?S?1??ki???kj?1。
k?S?F?1構(gòu)建人力資源外包風(fēng)險評價指標(biāo)體系
借鑒國內(nèi)人力資源外包風(fēng)險評估的相關(guān)研究，并對部分文獻（劉兵等，2006；王新馳2010）的歸納和總結(jié)，建立如圖1的人力資源外包風(fēng)險評價指標(biāo)體系：
圖 1 人力資源外包風(fēng)險評估指標(biāo)體系
Fig 1Outsourcing risk evaluation System of human resource management外包風(fēng)險動態(tài)評估模型
3.1 構(gòu)建外包風(fēng)險動態(tài)評估模型
在對人力資源外包風(fēng)險評價的過程中，需要考慮各特性指標(biāo)隨時間的動態(tài)變化過程。而運用馬爾科夫鏈與考慮元素權(quán)重的集對分析相結(jié)合可以研究系統(tǒng)動態(tài)轉(zhuǎn)移規(guī)律，分析隨機事件未來變化及可能的結(jié)果[5]。因此，建立基于馬爾科夫鏈的動態(tài)集對分析可以有效實現(xiàn)動態(tài)分析人力資源外包風(fēng)險的要求。假設(shè)集對{A，B}的N個特性在t時刻的各聯(lián)系分量分別為St、Ft、Pt且滿足St+Ft+Pt=N。若將N個特性仍按St、Ft、Pt的順序重新排列并連續(xù)編號，且各特性在t時刻重編后的序號所對應(yīng)的權(quán)重為?k(t)，則t時刻的聯(lián)系度，即集對的動態(tài)聯(lián)系度為：
??a?bi?cj???k?
(t)
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(t)
k?
1St
k?St?1
??
Ft
(t)
k
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k?St?Pt?1
?
N
?k(t)j,i?[?1,1],j??1（3）
式中，??k?
(t)
k?1
St
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k?St?Pt?1
?
N
?k(t)?1。
如果集對在(t,t??)期間（?為變化周期）原有指標(biāo)值的同異反關(guān)系發(fā)生了變化，部分指標(biāo)保持原有狀態(tài)，其余則發(fā)生了變化。不妨設(shè)在（t??）時刻，集對中原有的St個共同
特性仍有St1個，St2個既不相同也不對立，St3個轉(zhuǎn)化為對立。從而St在時間?內(nèi)的轉(zhuǎn)移概率向量（經(jīng)歸一化處理）為：
St1St1?St
2??(t)
m?(M11,M12,M13)?(??k,??k(t),k?1
k?St1?1
k?St1?St2?1
?
St
?k(t))/a(t)（4）
式中，M11?M12?M13?1;a
(t)
???(t)k。
k?1
St
同理，可得F、P兩特性的轉(zhuǎn)移概率向量，計算和假設(shè)同上。因此，在(t,t??)時間內(nèi)的轉(zhuǎn)移概率矩陣為M，并得集對的聯(lián)系度為：
?(t??)?a(t??)?b(t??)i?c(t??)j?(a(t),b(t),c(t))?M?(1,i,j)T（5）假設(shè)每個變化周期的概率轉(zhuǎn)移矩陣都為M，則n個周期后的集對聯(lián)系度為：
?(t?n?)?a(t?n?)?b(t?n?)i?c(t?n?)j?(a(t),b(t),c(t))?Mn??(1,i,j)T(6)
由上述分析可知該馬爾科夫鏈?zhǔn)潜闅v的，從而存在唯一不變分布，則有以下方程組：
?,c??,b??(I?M)?0?a ?
??c??b??1??a
??
?,c?,b??0，I為單位矩陣。式中，a
解上述方程組可獲得集對{A，B}經(jīng)歷多個周期后趨于穩(wěn)定的聯(lián)系度為：
~?a~?bi?c~j ?
3.2 外包風(fēng)險程度等級劃分
為了實現(xiàn)評價過程的定量和定性有效結(jié)合，本文將風(fēng)險程度劃分為低風(fēng)險、一般風(fēng)險（與
企業(yè)實施外包的目標(biāo)有一定差距）和高風(fēng)險三個等級，分別記為L、G、H。按照均分原則，取i=0,j=-1，則可得外包風(fēng)險的程度等級，以聯(lián)系度μ∈[-1,1]表示，劃分結(jié)果如表1所示：
表 1 外包風(fēng)險等級劃分
Table 1Division standard of outsourcing risk
等級 聯(lián)系度
高風(fēng)險 ﹣1≤＜﹣0.333
一般風(fēng)險 ﹣0.333≤＜0.333
低風(fēng)險 0.333≤＜1
~實例運用
以內(nèi)蒙古某煤礦企業(yè)為例。組織相關(guān)經(jīng)驗的人員按照風(fēng)險影響程度和發(fā)生概率兩個方面對過去幾年外包的風(fēng)險情況進行辨識。通過整理，從而形成如表2所示的外包風(fēng)險評價指標(biāo)基本數(shù)據(jù)：
表 2 外包風(fēng)險評價指標(biāo)基本數(shù)據(jù) Table 2 Data of Outsourcing risk evaluation index
一級指標(biāo) 外包商 選擇階段
二級指標(biāo)
選擇外包商信息不對稱的風(fēng)險
外包商不匹配的風(fēng)險
合同的風(fēng)險 管理和文化融合的風(fēng)險 時間控制的風(fēng)險 道德的風(fēng)險
權(quán)重值 0.053 0.026 0.064 0.105 0.053 0.114
2008 G H H L G L
2009 H G L G H H
2010 G H L L H G
外包商 服務(wù)階段
權(quán)利責(zé)任分擔(dān)的風(fēng)險 突發(fā)事件的風(fēng)險 喪失學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力的風(fēng)險 外包內(nèi)容與動機不符
外包準(zhǔn)備階段
企業(yè)員工的反對 商業(yè)機密泄露的風(fēng)險 影響價值鏈與工作整體性
退出外包階段
向獨立管理過渡的風(fēng)險 責(zé)任劃分不清的風(fēng)險
泄露的風(fēng)險
0.053 0.125 0.026 0.053 0.079 0.053 0.064 0.053 0.053 0.026
H G H G H L H L H G
G L H L H L G G L H
L L H L G G L H L G
注：1.由于數(shù)據(jù)涉及企業(yè)核心內(nèi)容，表中數(shù)據(jù)是經(jīng)修改的； 2.權(quán)重的確定通過指標(biāo)權(quán)重的集對分析模型獲得。
運用以上模型對各年外包風(fēng)險進行動態(tài)分析。由表2中數(shù)據(jù)和式（2）得該公司08-10年的外包風(fēng)險聯(lián)系為：
?08?0.325?0.310i?0.365j?09?0.348?0.301i?0.351j ?10?0.517?0.325?0.158j
若按同一度考慮，由上述聯(lián)系度可知，2010年的人力資源外包風(fēng)險最低。還可以通過對變異系數(shù)i取不同值進行分析。同時，本文取各時段轉(zhuǎn)移概率矩陣權(quán)重相同，從而有該時段內(nèi)的平均轉(zhuǎn)移概率矩陣為：
?0.5050.3190.000?M??0.6560.5830.175?
?0.1600.3440.256???
同時可得該公司在08-10年時段內(nèi)的人力資源外包風(fēng)險平均聯(lián)系度為：
?0.397?0.312i?0.219j。并且可以通過該模型預(yù)測未來的風(fēng)險情況。因此，由式（6）
可預(yù)測下一階段的外包風(fēng)險情況為：
?11??M?0.441?0.254i?0.234j。結(jié)論
本文在已有研究的基礎(chǔ)上，針對人力資源外包風(fēng)險的動態(tài)特性，建立了基于集對分析和
馬爾科夫鏈的風(fēng)險動態(tài)評估模型。通過集對分析的聯(lián)系度對風(fēng)險大小進行了量化分析，同時結(jié)合馬爾科夫轉(zhuǎn)移概率矩陣實現(xiàn)了集對分析的動態(tài)效果，并且提供了一種預(yù)測下一階段風(fēng)險情況的方法，從而為企業(yè)實施外包業(yè)務(wù)提供決策以及風(fēng)險控制的依據(jù)，以降低成本，提升企業(yè)核心競爭力，最終，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。
參考文獻
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第五篇：SONNY 人事外包案例分析
人事外包案例分析
索尼電子在美國擁有14000名員工，但人力資源專員分布在7個地點。
在索尼找到翰威特之前，索尼人力資源機構(gòu)在軟件應(yīng)用和文本處埋方面徘徊不前，所有人力資源應(yīng)用軟件中，各地統(tǒng)一化的比率僅達到18%，索尼人力資源小組意識到，他們不僅僅需要通過技術(shù)方案來解決人力資源問題，還需要更有效地管理和降低人力資源服務(wù)成本，并以此提升人力資源職能的戰(zhàn)略角色。
正是基于此，索尼電子決定與翰威特簽汀外包合同，轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源職能。翰威特認(rèn)為這將意味著對索尼電子的人力資源機構(gòu)進行重大改革，其內(nèi)容不僅限于采用新技術(shù)，翰威特還可以借此契機幫助索尼提高人力資源數(shù)擁的質(zhì)量、簡化管理規(guī)程、改善服務(wù)質(zhì)量并改變?nèi)肆Y源部門的工作日程，進而提高企業(yè)績效。
在這樣的新型合作關(guān)系中，翰威特提供人力資源技術(shù)管理方案和主機、人力資源用戶門戶并進行內(nèi)容管理。這樣索尼可以為員工和經(jīng)理提供查詢所有的人力資源方案和服務(wù)內(nèi)容提供方便。此外，翰威特提供綜合性的客尸服務(wù)中心、數(shù)據(jù)管理支持及后臺軟件服務(wù)。
索尼與翰威特合作小組對轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源部門的工作模式寄予厚望。員工和部門經(jīng)理期望更迅速、簡便地完成工作，而業(yè)務(wù)經(jīng)理們則期望降低成本和更加靈活地滿足變動的經(jīng)營需求。
此項目的最大的節(jié)省點在于人力資源管理程序和政策的重新設(shè)計及標(biāo)準(zhǔn)化。并通過為員工和經(jīng)理提供全天候的人力資源數(shù)擁、抉策支持和交易查詢服務(wù)，使新系統(tǒng)大大提高效能。經(jīng)理們將查詢包括績效評分和人員流動率在內(nèi)的員工數(shù)掂，并將之與先進的模式工具進行整合和分析。這些信息將有助于經(jīng)理制定更加鎮(zhèn)密、及肘的人員管理決策。經(jīng)理們可以借此契機提高人員及信思管理質(zhì)雖，進而對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生巨大的推進作用。
索尼電子實施外包方案之后，一些結(jié)果已經(jīng)初見端倪。除整合、改善人力資源政策之外，這一變革項目還轉(zhuǎn)變了索尼80%的工作內(nèi)容，將各地的局域網(wǎng)、數(shù)據(jù)維護轉(zhuǎn)換到人力資源門戶網(wǎng)的系統(tǒng)上。數(shù)據(jù)接口數(shù)量減少了2/3。新型的匯報和分析能力將取代原有的、數(shù)以干計的專項報告。
從未來看，到第二年，索尼電子的人力資源部門將節(jié)省15%左右的成本，而到第五年時，節(jié)省幅度將高達40%左右。平均而言，5年期間的平均節(jié)資額度可達25%左右。
索尼現(xiàn)在已經(jīng)充分認(rèn)識到通過外包萬式來開展人力資源工作的重要性，因為可以由此形成規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)并降低成本。此外，人力資源外包管理將人力資源視為索尼公司網(wǎng)絡(luò)文化的起點。人力資源門戶將是實施索尼員工門戶方案的首要因素之一。索尼也非常高興看到通過先行改造人力資源職能來進行電子化轉(zhuǎn)變。
公司簡介
翰威特咨詢公司(現(xiàn)更名為怡安翰威特咨詢公司)具有六十多年的豐富經(jīng)驗，是全球最早提供人力資源外包與咨詢服務(wù)的公司。翰威特為2500多家公司提供咨詢服務(wù)，并代表全球300多家公司管理數(shù)百萬員工和退休人員的人力資源、薪資及退休項目。目前翰威特已在38個國家開設(shè)分公司并擁有近18，000名員工。60多年來，翰威特咨詢公司始終致力于制定和提供新穎的人力資源理念、服務(wù)和產(chǎn)品，提供有形的結(jié)果，幫助客戶公司通過人員來改善其經(jīng)營結(jié)果。
詳細(xì)資料
公司英文名: Hewitt Associates Inc.國別: 美國
成立時間: 1940
總部所在地: 伊利諾伊州Lincolnshire
全球年收入: 43億美元
全球雇員人數(shù):近29,000名員工
涉及領(lǐng)域: 人力資源外包與咨詢服務(wù)
是否上市: 紐約證交所(股票代號為: HEW)
索尼公司人力資源管理外包的實現(xiàn)途徑
正刊發(fā)表網(wǎng) www.zhengkan.net
(1)外包商的選擇
翰威特公司具有良好的信譽，在行業(yè)內(nèi)具有良好的口碑。翰威特是全球最大的綜合性人力資源管理咨詢和人力資源外包管理公司(紐約證交所代碼NYSE：臟自1940年起為客戶提供全面的人力資源管理咨詢服務(wù)。翰威特咨詢?yōu)槿?000多家企業(yè)提供過咨詢業(yè)務(wù)，并且為300多家公司全球數(shù)百萬的員工和退休人員提供薪資和福利管理服務(wù)。分布于33個國家的辦事機構(gòu)中擁有23，000多名員工。作為全球最大的綜合性人力資源管理咨詢與外包管理公司，目前已經(jīng)與眾多企業(yè)進行了長達數(shù)十載的合作，這其中包括了半數(shù)以上的“財富500強”企業(yè)和“全球500強’’中三分之二以上的企業(yè)。代寫代發(fā)醫(yī)學(xué)職稱論文
翰威特公司提供人力資源技術(shù)管理方案和主機、人力資源Workways用戶門戶并進行內(nèi)容管理。此外，翰威特還提供綜合性的客戶服務(wù)中心、數(shù)據(jù)管理支持及后臺軟件服務(wù)，這正好與索尼公司的需求相契合。
(2)外包的內(nèi)容
與翰威特公司達成外包協(xié)議后，索尼著手公司的人力資源管理工作。索尼WorkWaysTM 這是一種“角色至上“型的架構(gòu)，其特征在于可針對新員工、一般員工、經(jīng)理及人力資源專業(yè)人士提供個性化信息。可以直接查詢自己所需信息，確保用戶制定決策、采取行動并與人力資源服務(wù)方案中的其他各方形成有效鏈接，例如就業(yè)認(rèn)證機構(gòu)、公司內(nèi)部培訓(xùn)登記系統(tǒng)等。代寫代發(fā)醫(yī)學(xué)職稱論文
確定遠(yuǎn)景
為了拓展現(xiàn)有的外包合作關(guān)系，索尼電子與翰威特進行通力合作，轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源職能。正如人力資源管理咨詢總監(jiān)Esther Laspisa指出：“上述決策意味著我們將對索尼電子的人力資源機構(gòu)進行重大改革，其內(nèi)容不僅限于采用新技術(shù)!我們可以借此契機提高人力資源數(shù)據(jù)的質(zhì)量、簡化管理規(guī)程、改善服務(wù)質(zhì)量并改變?nèi)肆Y源部門的工作日程，進而提高企業(yè)績效。’’新型合作關(guān)系中，翰威特將提供人力資源技術(shù)管理方案和維持、人力資源WorkWaysTM用戶架構(gòu)并進行內(nèi)容管理。Laspisa解釋說，“索尼為員工和經(jīng)理提供他們查詢所有的人力資源方案和服務(wù)內(nèi)容的方便之門。’’此外，翰威特將提供綜合性的客戶服務(wù)中心、數(shù)據(jù)管理支持及后臺軟件服務(wù)。如今，索尼電子已經(jīng)啟動WorkWaysTM和人力資源服務(wù)中心，提供人力資源數(shù)據(jù)管理、工資單、時間及考勤、薪酬管理及人員分析等服務(wù)。
轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源職能代寫代發(fā)醫(yī)學(xué)職稱論文
索尼與某合作小組針對轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源部門的工作模式寄予了很高的期望。員工和部門經(jīng)理期望更迅速、簡便地完成工作，而業(yè)務(wù)經(jīng)理們則期望降低成本和更加靈活地滿足動變的經(jīng)營需求。Cotter指出，最大的潛在節(jié)省點在于人力資源管理程序和政策的重新設(shè)計和標(biāo)準(zhǔn)化。她說：“項目起步階段，我們在全美獲取了數(shù)百項人力資源政策文檔，然后，將這些文檔總數(shù)縮減三分之二!”該簡化規(guī)程預(yù)計將對服務(wù)水準(zhǔn)、周轉(zhuǎn)時間及成本產(chǎn)生巨大的影響。通過為員工和經(jīng)理提供全天候的人力資源數(shù)據(jù)、決策支持和交易查詢服務(wù)，新系統(tǒng)還將大大提高效能。
此外，經(jīng)理們將查詢包括績效評分和人員流動率在內(nèi)的員工數(shù)據(jù)，并將之與先進的模式工具進行整合和分析。這些信息將有助于經(jīng)理制定更加縝密、及時的人員管理決策。Boggi指出，經(jīng)理們可以借此契機提高人員及信息管理質(zhì)量，進而對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生巨大的推進作用。對于人力資源職能及索尼電子的員工而言，這些巨變強化了變革管理要求。索尼電子與翰威特積極解決上述變革管理問題，其中包括轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源職能、人力資源部門與客戶之間的關(guān)系模式、員工和經(jīng)理們準(zhǔn)備履行新職責(zé)、各項業(yè)務(wù)及各地程序的標(biāo)準(zhǔn)化。此外，變革管理工作中還涉及到網(wǎng)站查詢、安全保障及隱私保護問題。Cotter指出：“某咨詢公司能夠提供非常全面的人力資源外包管理模式。我們能夠透徹了解其對整個企業(yè)的影響。"代寫代發(fā)醫(yī)學(xué)職稱論文
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