第一篇：人力資源管理師考試案例分析：全力打造昂揚向上的企業文化

人力資源管理師考試案例分析： 全力打造昂揚向上的企業文化

把創新特色企業文化和豐富企業文化內涵，作為凝集團隊精神、提升員工素質、打造企業核心競爭力的有力手段來抓，通過不斷培育和完善企業文化，激發員工的工作熱情。今年來，工行江西省宜春分行把創新特色企業文化和豐富企業文化內涵，作為凝集團隊精神、提升員工素質、打造企業核心競爭力的有力手段來抓，通過不斷培育和完善企業文化，激發員工的工作熱情，培養員工的忠誠精神、合作精神、堅韌精神和團隊精神，打造昂揚向上的企業文化營造和諧精神家園。

一、創新企業文化載體

該行以“藝術節”為載體，通過組織開展營銷演講、卡拉OK、理財方案設計、點鈔、乒乓球、羽毛球、保齡球、漢字憑證輸入、業務綜合知識競賽、有獎征文、管理知識考試、大個金勞動競賽、書法、攝影、時裝秀、業務產品營銷情景劇、籃球、拔河、大合唱19個項目的業務、文藝、體育類活動和比賽，營造一個勇于拼搏，勇于爭先的氛圍。進一步踐行“敬業誠信、創造一流、以人為本、協調發展”的企業精神。

二、提煉企業文化精神

確立了“安全、質量、效益、人本”的核心價值觀，通過各種渠道，培育企業的學習文化、激勵文化、發展文化、管理文化、營銷文化、風險文化、關懷文化和情操文化。

三、營造企業文化氛圍

積極構建和完善符合自身實際的績效考核體系，制定了基層行、分行機關部門、營業網點三個層面的考評辦法以及中間業務、收息等專項績效考核辦法，并充分發揮其杠桿效能，形成“崗位靠競爭、薪酬靠貢獻，進退靠業績”的良好氛圍。立典型、樹模范，先進帶后進，后進趕先進，大興“比、學、趕、幫、超”的良好工作風氣，激勵員工奮勇爭先創佳績。

四、增進企業文化凝聚力 通過開展“大個金業務營銷”、“颶風行動”和“十最佳評選”等活動，進一步增強員工加快發展的決心和信心。同時，充分發揮典型引路的作用，在全行大力挖掘身邊的閃光點，大張旗鼓地宣傳、表彰，及時總結推廣 先進經驗，激發員工爭先創優、爭當第一的工作熱情，從而推動了各項工作開展，全行員工的凝聚力不斷增強。干部員工的積極性和隊伍的凝聚力日益提高，確保了全行改革發展的加速推進。

第二篇：高級人力資源管理師考試案例分析練習

人力資源管理師網上輔導：http://edu.21cn.com/kcnet1840/

案例分析

1、一天早上,技術部的小王正在專注于自己的工作,人事部的電話匆匆將他調到小會客室,參與技術人員招聘面試工作.由于事先小王對此事一無所知,所以在面試過程中,他總是在不斷翻閱應聘人員的資料,低頭專注于閱讀簡歷,然后提出相應的問題,之后又忙于下一名應聘者的情況,就這樣一上午過去了,6名應聘者的面試結束了.小王的任務也完成了。請您對上述的面試活動過程提出評價,并說明:

(1)是什么原因形成上述面試的過程

(2)在一個有效的面試中,小王應該怎樣做,如何避免這樣的事件發生 考試吧收集

2、某電器銷售公司銷售人員的工資水平普遍低于勞動力市場上同類人員的薪酬水平,最近幾個月來,不但有一些銷售人員離開企業,而且人事部門已經有三個月招收不到符合公司要求的銷售人員,對此,您有什么好的建議 如果準備重新調整該公司薪酬制度,您認為需要做好哪些前期工作？

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第三篇：人力資源管理師案例分析總結

第一章 人力資源規劃

案例分析1

小吳是一家小型民營企業（A公司）的人事主管，入職不到半年，A公司新換了一位劉副總經理分管行政、人事等方面的工作。在逐步認識到實行規范化、現代化人力資源管理的重要性后，在劉副總上任伊始，A公司就決定將原行政人事部中的人事管理職能獨立改建為人力資源部。劉副總要求小吳提出工作設想，并稱：如果能提出合理有效的初步方案，將提升他為人力資源部經理。

未來的吳經理深思熟慮后，決定在公司內開展崗位規范工作，打算先進行工作崗位分析，編訂全公司員工的工作說明書，以求為公司人力資源管理的各環節打下一個良好基礎。具體怎么做更好呢？急需跟領導溝通方案設想的小吳找到了劉副總。在小吳大體說了自己的想法后，劉副總問了三個問題：

請結合A公司的實際情況，幫助人事主管小吳回答這三個問題。

1）什么是工作崗位分析？

答：工作崗位分析是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統研究，并制定出工作說明書等崗位人事規范的過程。

2）工作崗位分析具體有什么作用？

答：工作崗位分析的作用：

（1）工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎；

（2）工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據；

（3）工作崗位分析是企業單位改進工作設計、優化勞動環境的必要條件；

（4）工作崗位分析是制定有效的人力資源規劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提；

（5）工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，工作崗位評價是建立健全企業薪酬制度的重要步驟。

此外，工作崗位分析還能使員工通過工作說明書、崗位規范等人事文件，充分了解本崗位在整個組織中的地位和作用，明確自己工作的性質、任務、職責、權限和職務晉升路線，以及今后職業發展的方向和愿景，更有利于員工“量體裁衣”，結合自身的條件制定職業生涯規劃，愉快地投身于本職工作中。

3）具體打算如何在A公司開展工作崗位分析？

答：具體操作：

對A公司實際情況的分析要點：小型民營企業，管理費用預算一般比較少；小吳和劉副總到公司時間都不長，對企業的情況需要逐步深入了解；剛從行政人事部職能獨立設置為人力資源部，說明A公司在人力資源管理方面基礎工作比較薄弱；但公司已經認識到實行規范化、現代化人力資源管理的重要性，說明在中高層管理人員范圍內已經有了一定思想認

識，主觀上對工作分析會有較好的配合；劉副總對小吳的承諾，代表了公司高層領導對人力資源工作有了足夠的重視并抱以期望。綜上所述，小吳應該抓住這次鍛煉機會，充分利用公司渴望規范人力資源工作這一契機，主動開展工作并積極尋求各部門負責人的配合，把崗位規范工作和工作崗位分析做好，為公司下一步全面開展人力資源管理打下一個良好基礎。（4分）

具體來說，工作崗位分析的操作過程包括三個階段：

（1）準備階段。了解情況，建立聯系，設計崗位調查的方案，規定調查的范圍、對象和方法。（2分）

（2）調查階段：根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。（2分）

（3）總結分析階段：對崗位調查的結果進行深入細致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。

第四篇：2011年人力資源管理師考試案例分析1答案

參考答案與評分標準：（1）題目：A公司績效考核效果分析報告（1分）

（2）背景：根據總公司提出的建設現代化企業制度的要求，為配合我公司的改制工作，強化企業管理，總公司要求人力資源部做好員工的績效考核工作。（2分）

（3）實施內容：績效考評工作得到了領導的重視。在公司領導的大力支持下，人事部是在原有干部考核制度基礎上制定出了《中層干部考核辦法》，并在每年年底正式進行考核之前，公布具體考核方案。

對中層干部的考核是由高層領導與相關的職能部門人員組成的考核小組實施。考核的方式和程序包括被考核者填寫述職報告、在自己單位內召開全體職工大會進行述職、民意測評（范圍涵蓋全體職工）、向科級干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經理。考評內容包括經營管理情況，被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況和下一步工作打算。

對員工的考核由各部門的領導掌握。對于非業務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。（3分）

效果：

好的方面：績效考核起到了很好的上下級溝通作用，極大的調動了員工的積極性；對干部的考核方法、程序比較科學，一定程度上起到了考核作用。（3分）存在的不足：對干部的考核一些能力指標沒有量化，不具有操作性（1分）；普通員工考核沒有統一的操作程序和標準，隨意性太大；（1分）考核結果沒有得到重視和應用，使考核工作流于形式；（1分）對干部的考核，需要各分公司根據不同情況制定相應的標準，而不是一刀切（1分）。

改進措施：建立公司的績效考評體系，并制定相應的績效考核制度。（1分）明確績效考核的原則和目的。（1分）

完善績效考評的內容和等級標準。對員工的考核包括四方面：素質、能力、業績、態度等。員工的等級標準：優秀（界定），稱職（界定），基本稱職（界定），不稱職（界定）。干部等級標準：優秀，稱職，基本稱職，不稱職。（2分）

建立考核的評定與獎懲制度。（2分）

進行考評結果反饋。（1分）

第五篇：七個精選的人力資源管理師案例分析

案例一

彭德爾頓百貨公司的總部設在芝加哥，一位顧問與該公司的一些高級管理人員討論有關管理質量的問題。常務副總裁問起在管理者發展方面是否有一些概括性的原則。他對顧問講，“我們知道你對于各種類型的企業中各個層次管理人員的培養發展有各種豐富經驗，你是否已經發現了什么接近于普通真理或者說原則的東西?”

顧問回答說：“盡管我不想斷言在管理者發展這一方面有普遍原則，但我堅信管理者發展計劃的作用。首先，企業最高層管理人員--不論是大的部門經理、地區經理或企業總經理--必須詳細地了解提出的管理者發展計劃要求完成的內容，必須確信這種計劃是必由之路，必須有耐心和決心去促使每一個管理人員把理論與實踐結合起來。”

“其次，計劃必須由業務經理來實施，而不是由顧問或人事部門來實施。第三，對每一項計劃的評價都應以其對公司成果所作的貢獻為依據。最后，我肯定當主要的高層管理人員對計劃失去了直接興趣，不再與計劃保持聯系時，計劃的質量和效果就會降低。”

常務副總裁說：“我們怎么能像你所說的那樣直接地參與這類訓練計劃呢?我們有這么多的事要做，而且，正因為如此，我們才在人事部門里設了一個培訓科。”

請回答：

1.你同意顧問的意見嗎?如果同意，作為人力資源部經理，你怎樣完成他認為要做的工作?

2.管理人員的開發類型有哪些?

參考答案：

1.顧問的意見實際上表明了管理的三個基本職能：計劃、組織和控制以及這些職能行使過程中的領導行為。因此，顧問的觀點是正確的。人力資源管理同樣是這三個職能。作為人力資源部經理，首先要做好人力資源的計劃工作，努力使這些計劃為下屬人員所理解；其次是安排一定的人或組織將計劃與實際結合，有效地實施計劃；最后是以績效為依據評價計劃的實施效果。當然，在整個人力資源管理過程中，必須始終保持高昂的熱情和必要的領導藝術。

2.管理人員開發的類型有：在職開發、替補訓練、短期學習、輪流任職計劃、基層主管人員開發計劃、決策訓練、決策競賽、角色扮演、敏感性訓練和跨文化管理訓練.案例二

背景描述：

李娜是滬上一家醫療器械公司的人力資源部經理，公司最近招了一名銷售員李勇，在經過面談后，李娜認為李勇在銷售方面具有很大的潛力，具備公司要找的銷售人員條件。可是，兩星期后銷售部經理卻告訴她，李勇提出離開公司。李娜把李勇叫到辦公室，就他提出辭職一事進行面談。

李娜：李勇，我想和你談談。希望你能改變你的主意。

李勇：我不這樣認為。

李娜：那么請你告訴我，為什么你想走，是別的企業給你的薪水更高嗎？

李勇：不是。實際上我還沒有其他工作。

李娜：你沒有新工作就提出辭職？

李勇：是的，我不想在這里呆了，我覺得這里不適合我。

李娜：能夠告訴我為什么？

李勇：在我上班的第一天，別人告訴我，正式的產品培訓要一個月后才進行，他們給我一本銷售手冊，讓我在這段時間里閱讀學習。

第二天，有人告訴我在徐匯區有一個展覽，要我去公關部幫忙一周。第三周，又讓我整理公司的圖書。在產品培訓課程開課的前一天，有人通知我說，由于某些原因課程推遲半個月，安慰我不要著急，說先安排公司的銷售骨干胡斌先給我做一些在職培訓，并讓我陪胡斌一起

訪問客戶。所以我覺得這里不適合我。

李娜：李勇，在我們這種行業里，每個新員工前幾個月都是這樣的，其他地方也一樣。問題：

1、你認為這家公司新員工培訓存在哪些問題？

2、針對此案例，結合相關工作經驗，就如何避免上述問題提出你的建議。

參考答案

1、這家公司的培訓工作沒有做好。（2分）新員工上崗培訓工作管理混亂，沒有計劃性。（2分）培訓方式不科學，培訓內容不完善，應包括企業文化、公司管理制度、相關政策、員工行為守則等內容。（2分）

2、設立相應的員工培訓部門或培訓專員，負責員工的培訓工作。（2分）

制定科學的新員工上崗培訓方案，內容全面：包括產品介紹、公司相關政策、企業文化、公司管理制度、員工行為守則；產品推銷要點、行業與競爭對手情況、銷售技巧、人際關系技巧、自我激勵等。（4分）

培訓方式要科學合理。采用分散與集中相結合，課堂學習與在職實踐相結合。可以采用報告、研討、授課、在崗實習，集訓等方式對員工進行上崗培訓。（2分）

特別是銷售技巧，重點應該是對行為的反復練習；銷售培訓的內容應包括公司企業文化、公司產品與設備及生產流程、銷售政策、產品推銷要點、行業與競爭對手情況、銷售技巧、人際關系技巧、自我激勵等。（2分）培訓結束后，由受訓員工的上司督促受訓員工，固化他們在培訓中學到的技巧，是銷售培訓成敗的關鍵。（2分）

采取角色模擬、考試、競賽等手段抓好培訓質量，對培訓效果進行評估、培訓過程進行改進。（2分）

案例三

AB公司是一家創立于1990年在北京的保險公司，旗下員工以業務人員比率最高。由于公司強調業務導向、業績掛帥，組織內許多決策都以業績做為最主要的考慮因素。公司也為業務人員設計一套完全包底的制度，也就是有業績有獎金，沒業績沒獎金。獎金計算方式以當期業績的30%至40%為計算方式，會進行這樣的設計一來是可以節省公司大筆的固定人事費用，二來為的是要鼓勵業務人員能沖高業績。除了薪資制度的設計外，公司每季還舉辦季競賽來獎勵那些銷售成績優異的人員。

雖然激勵制度實施的一開始，的確改變了原來銷售不佳的窘境，為組織帶來許多的業績，但是在實施一段時間后，公司的主管開始發現許多問題。首先由于公司獎金計算方式是以當期新保單金額累加基礎，業務人員想盡辦法讓客戶買完保險之后，對于后續客戶的問題處理與售后服務就變得不是那么積極，許多客戶常打電話過來抱怨，長期下來恐有損公司品牌形象。再者，業務人員之間的競爭開始激化，甚至聽到業務人員為了搶客戶而產生彼此不合的傳聞，另外公司業績不佳的員工，也會施予許多壓力，造成員工的不安全感，影響辦公室緊張氣氛。最后，這些凡事以業務掛帥的人員只對如何提升業績感興趣，對于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司許多政策不易貫徹。

細究這些保險業務員的來源動機，大部分是臨時找份工作過活，再來就是通過關系進到公司，想賺點獎金過日子，誰也沒想到要在公司里面一直呆下去。

策劃要求：

針對該公司現存問題，希望通過您策劃的項目來解決問題，達成公司的運營目標。參考答案：

問題分析：

就馬斯洛的需要理論理論而言，在低層的生理和安全需求未被滿足下，高層需求也較不易滿足。現有獎金制度讓想穩定發展的人才不愿意屈就和流失，導致所招人才有著“哪里有錢做

甚么”的心態。另一方面，薪資制度完全偏重于保險訂單金額也易導致員工缺乏服務顧客的心態等其它情況。（6分）

項目策劃：

1.制定底薪的薪資制度，前三個月給于1200元底薪，再加發獎金，若新進業務員未能在三個月內達成目標，除非有不可抗力因素，則予以開除，以確保新進人員的品質。

2.業務人員的獎金基礎除了業績量這項因素外，還有其它因素可考慮，依據售后服務、團隊合作和員工忠誠度作為因素來設計薪資結構，將他們作為激勵的要素之一，一起設計在薪酬制度中。

案例四

李強打開公司發給他的《勞動合同續訂意向書》，見上面寫道：“公司與你之間的勞動合同將于下月底期限屆滿。公司希望與你再續訂為期3年的勞動合同，不知你意下如何？請慎重考慮后，告知人事部。”

李強作為某中外合資企業的華東區銷售經理，年輕有為，工作能力極強，其個人的銷售額占華東區銷售收入的50％，因此，公司領導對他十分賞識，很希望與李強續訂勞動合同。可是，李強由于另一公司已經向他發出正式邀請，因此不想繼續續約。于是李強撥通了公司人事經理的電話：“非常感謝公司對我的好意，但我已決定不與公司再續勞動合同了，請在我合同到期之前，為我辦理離職手續。”人事經理一聽，李強的口氣很堅決，也就沒說挽留的話，立即安排有關人員，開始為李強辦理工作交接。

總經理要求李強在走之前的最后一個月，將他的銷售客戶中對公司尚有欠款的廠家列出清單，并盡可能再去催要,爭取收回這些欠款。根據總經理這一要求，李強經過30多天的努力，收回了大部分欠款，只有一筆2.5萬元的欠款沒有收回，原因是：這筆欠款來自是山東省濟寧市的一個企業，該企業的營業場所已經搬遷，李強在濟寧反復尋找，也沒找到這個企業的新地址。無奈之下李強只好回來，將該企業的欠款情況及相關證據交給了公司總經理，同時建議，以后可以派人再去尋找并催要欠款。總經理聽完李強的匯報，說道：“因為是你向這家企業銷售了產品，但最終卻沒把貨款收回來，公司準備扣發你最后一個月的工資”。李強解釋說：“可我是因為勞動合同到期終止，不在公司繼續工作了，才無法繼續做這個收款工作，而且，我已經將詳細的資料提供給公司，公司完全可以讓其他人接替我的工作。”“但是從現在的情況看，將來找到這家企業并收回2.5萬元欠款是將來的事情。收不回這筆欠款，就是公司的損失，而這個損失，就應該由你來賠償。所以公司決定扣發你這月的工資。你不要覺得委屈，其實，只扣你一個月工資，沒讓你賠款，已經是便宜你了。”李強離開公司那天，公司果然扣發了他的當月工資。

問題：你認為該公司扣發李強公司的作為做法妥當嗎？為什么？

參考答案：

1、公司的做法不妥當。（4分）

2、原因（18分）：

（1）工資是勞動者通過勞動而依法獲得的勞動報酬，企業不得克扣或者無故拖欠勞動者的工資。凡是需要停發或扣發勞動者工資時，都必須有可靠的法律依據才行。否則，就是對勞動者工資權益的侵犯，就應承擔違法責任。（4分）

（2）市場上大部分產品都是供大于求，總體上說是買方市場。對于生產型企業來說，銷售自己的產品因此成了一大難題。為了促銷，許多企業采取了先發貨，后收款的辦法。本案中的公司，就是采取了這種辦法，因此，才出現了李強在離開公司之前，尚有他銷出的產品未收回貨款的現象。顯然，這主要是公司經營策略造成的后果，不應由李強一人單獨來承擔責任。（6分）

（3）李強與公司的勞動合同到期自然終止，李強在離職前盡職盡責的完成了追款的工作。

（4分）

（4）綜上，可以看出，公司以李強造成了2.5萬元的損失為理由，來扣發他的當月工資，既沒有事實依據，也沒有法律依據。完全是一種侵犯李強合法權益的行為。（2分）案例五

A省博方生物工程有限公司是一個集科研、生產和銷售為一體的高科技企業，由心血管腫瘤研究所和香港國際好時藥業公司合作創辦。

公司成立以來，以A省名醫張圣手的家傳效方和現代中醫理論為基礎，以早期發明并先后獲得國際大獎的心血管通片為龍頭，借鑒和采用香港國際好時藥業先進的管理和質量保證體系，先后推出了一系列優秀產品，并同時培養了大批技術人才和銷售精英，創建和完善了完整的市場管理制度。

隨著產品線及人才隊伍的壯大成熟，博科公司已成為一家獨具競爭力的企業。2003年以來，公司的新藥研制與開發業務量有了較大的增長。不久前，該公司通過互聯網公開發布了招聘數十名醫藥銷售代表的廣告。

此后陸續有不少應聘者寄來了應聘申請書，經過初步篩選，公司決定對其中20人展開進行面試。

設計要求：

設想你為博方生物工程公司的人力資源主管，請設計一個面試方案，并說明面試應注意的問題。

參考答案：

面試提問時應注意的問題包括：注意簡歷并不能代表本人，應對應聘者提供材料進行提問，鑒別材料的真偽；注意工作經歷比學歷重要，應了解應聘者過去的實際表現而不是對未來承諾；通過了解應聘者過去工作經歷中的一些關鍵細節，判斷其能力，而不要輕信應聘者自己的評價。通過應聘者的工作經歷分析應聘者的價值取向，而不輕信應聘者的自己觀點；有意提問一些矛盾的問題，引導應聘者作出可能矛盾的回答，來測謊，等等。

案例六

天山鋼鐵有限公司是一家集煉鐵、煉鋼、軋鋼為一體的大型鋼鐵企業，擁有燒結、高爐、轉爐、鋼板、型鋼等五大生產廠以及輔助生產廠。可以冶煉300個鋼號，軋制 650多個品種規格的鋼材，已形成120萬噸鐵、210萬噸鋼、120萬噸材的年生產規模。

1998年，公司進行了體制改革，建立了新的公司領導班子，給公司帶來了全新的現代化生產經營理念，為公司二次創業提供了強大的動力。為滿足國內不斷增長的不銹鋼需求，天山公司規劃投資建設一個不銹鋼精品生產基地，計劃總投資80億的新廠房正在建設之中。預計2年后新產品生產線可建成投產。由于新生產線采用了當今先進的生產設備和技術，相比公司已有的幾條生產線，新生產線的技術含量和自動化程度都有很大的提高。為了保證新線上馬后能夠良好運轉，目前相關人員的培訓準備工作正在有條不紊的進行著。

但是由于天山公司是老廠，員工學歷都比較低，生產人員60%只有初中學歷，高中學歷占30%，大專和大學學歷只有10%。目前一些員工正在完成其高中學業，一些已獲得和正在考取公司的相關技術職稱課程。公司的管理人員剛剛進行了相關計算機知識和操作的培訓。目前參加新線脫產培訓的員工，開設的課程有：相關高中知識，新線操作的相關英語課程，新線的生產流水線技術，設備操作等。遇到的問題是一些老線上的職工懼怕被抽調去培訓，原因是怕新線上崗不通過，原先的工作又被別人取代而遭遇下崗。人力資源部門的擔心是對抽調的員工經過培訓后是否能夠擔當（勝任）未來新線的要求沒有把握。

請設計一個合理的培訓方案來解決公司面臨的問題，實現公司新生產線的順利投產。

參考答案：

進行資料收集，崗位分析，篩選出新線工作崗位的一些關鍵要素。

由于鋼鐵生產線具有一定剛性，崗位相對比較穩定。所以，可以通過第一步的要素分析建立崗位勝任力模型，并修訂完善。

通過對崗位勝任力模型和員工現狀的分析，確定兩者的差距，確定培訓目標。

選擇合適的培訓方法：演示法、課堂講授、案例討論、模擬實習、團隊游戲等。

制定培訓大綱和內容。新線生產流程、設備操作技術、技術英語、生產管理制度、相關基礎知識等。對現有的培訓內容進行修訂和完善。

做好培訓動員工作，明確培訓的意義，強化培訓紀律。

做好培訓的效果評估工作。

[培訓方案]

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一、本次培訓的意義：通過培訓使大家掌握新知識和技能，接受新的觀念和理念，開闊知識面和視野，增強大家的職業競爭能力，使大家能獲得更高的收入，得到更符合自己興趣的工作。同時，通過培訓，能使公司新的生產線盡快上馬投產，進一步增加公司的市場競爭力。同時調整員工的思想意識、價值觀和行為規范，理解和貫徹公司的戰略意圖，調動積極性，增強凝聚力。

二、培訓需求：通過面談法、問卷調查法、觀察法和工作任務分析法進行調查研究；了解公司員工的年齡構成、文化結構、專業技能、價值取向等與新生產線的崗位任職要求有很大差距；對公司戰略意圖缺乏深入了解。

公司具備基本的培訓條件和能力。因此有必要對全體員工進行培訓。

三、培訓目標：1）進一步明確公司的發展戰略目標，2）掌握與新生產線有關的知識，3）了解或掌握新生產線的管理知識和技能，4）了解現代鋼鐵企業技術和管理發展的趨勢，5）進一步強化公司的文化。

四、培訓計劃：本次培訓利用業余時間，地點在公司培訓中心。

五、培訓預算：1）場地、設備使用費 2）教材和資料費 3）講課費 4）交通、通訊費 5）其他備用金

六、授課方法：采用案例分析、討論交流、影視、講授結合的方式

七培訓的考核方式：采用筆試、案例分析、實際操作相結合的方式

八、培訓結果的反饋：1）根據本次培訓的考核結果擇優選拔員工配置到新生產線的崗位上；

2）本次培訓的考核全部記入員工培訓檔案。

九、培訓計劃的實施：1）幫助大家確立合適的培訓目標；2）規范員工的學習行為和學習動機；3）樹立榜樣、評比表揚、獎勵等多種激勵措施相結合，調動員工學習的積極性和主動性。

案例七

公司是一家上市公司的控股子公司，是一個有成長性的高新技術行業，但隨著公司的生產能力的不斷擴大，原來的管理制度明顯的跟不上企業的發展需求，表現在：迫于部門利益和個人利益沖突，現行績效考核辦法往往頻繁調整，然而員工積極性并無明顯改善，抱怨之聲依然不決于耳。可是，拿出一個能為各方所接受的、公正的績效考核辦法又令企業管理層大傷腦筋，人才流失，難以吸引、留住優秀人才

請問：該公司考核制度存在什么弊端？

?你打算如何改進的？

?1：績效考核辦法過于粗曠，績效考核結果的處理非程序化，缺乏有效的申訴機制

?2：績效考核的結果同職業晉升、薪酬分配掛鉤過于簡單化，人才的選拔和任免主觀偏好較大。

?3：缺乏系統的人才晉升通道，內部晉升通道設計與執行不合理，薪酬分配缺乏合理的業績

依據，薪酬與崗位職責、業績考核脫節。

?4：對高層管理人員缺乏明確而持續的激勵機制，績效考核指標的 制定未加具體分析，員工行為偏離企業總體目標，缺乏有效的導向和制約糾偏機制。?組織再造，建立一套系統的組織結構體系，?明確部門職責，崗位責任，制定崗位說明書，在此基礎上，建立一套有效的績效考核體系，實現績效考核制度公正、公開、公平，?建立申訴機制，修正績效考核體系偏差，促進溝通和理解。

?制定人才培訓計劃，人力資源管理流程再造（招聘、選拔、任命、激勵），制定員工發展計劃，培育員工的使命感和歸宿感，? 建立以績效考核結果為基礎的薪酬分配體系和人才晉升通道。