第一篇：HR精彩案例分享

人力資源管理案例及分析

人力資源管理案例

-------介紹一家臺灣公司的人力資源管理案例

陸小姐在虹虹集團人力資源管理崗位上已經工作了一年了。她剛上任時曾是那樣樂觀。集團首席執行官Peter先生把她從集團下屬的一個公司的普通管理職位上提拔上來，她不僅成為人力資源主管，而且躋身于最高管理層(她的前任只是一個部門主管)，陸小姐工作勤奮“富于創意，給Peter先生留下了深刻的印象，當她擔任這一新職務時，雙方都確信陸小姐能夠對公司有所幫助，但是現在，陸小姐不那么有信心了。

虹虹集團

虹虹集團創立于50年前，最初只在一個行業領域內經營，經過一段時間的發展之后。擴展到其他一些行業。最近，虹虹集團成立了幾個慈善基金會，將其利潤回報社會。虹虹集團是臺灣一家中等規模的公司。該公司奉行”以人為本“的經營原則，聲明其目標是”回報社會“和”提高生活品質“。

盡管虹虹集團作為一個家族企業創立的，但是它并沒有像家族企業那樣運作。公司的絕大多數高級管理者是專業管理人員。虹虹集團也在臺灣股票交易所掛牌上市。Peter先生是目前家族中唯一一個涉及公司業務的成員。他以前不僅學過管理，而且學過哲學，因此中國文化對他的管理行為有很深的影響.這一點從他對待員工的態度上就可以看出來。Peter先生認為自己有責任照顧好員工們生活的方方面面--他們的工作、家庭、健康、休閑活動等等。尤其是對于那些高層經理們，他總是扮演父親的角色。他經常詢問他們的父母、妻子和孩子的情況。尤其關心這些經理們的身體健康。Peter先生經常鼓勵經理們參加鍛煉，有一年他甚至贈送給了每位高層經理一部昂貴的運動器材作為新年禮物.Peter先生對他的員工不僅表示關心，還積極地參與到他們的生活中去。例如，他經常邀請經理們和他一起參加一些娛樂活動。如果某位高層經理的家人患了嚴重的疾病，他就會帶領人力資源部門主管到病人家中或醫院探望。當某位經理家中舉辦婚禮或葬禮時，無論路途多遠，他都會親臨參加。Peter先生曾經花了幾個小時才趕到一位經理家參加慶典，表達他的祝福。他相信他的出席對于員工來說具有非凡意義。非管理層的員工家中有類似事件時，Peter先生就讓他的經理代他出席。

Peter先生在公司中扮演著”父親“的身份，無微不至地關懷他的員工們。另一方面，他對員工也抱以很大期望，就像父親對自己的孩子一樣公開地表達他的感情。如果員工不能達到他的期望。他就會直言教導他們。

陸小姐

剛接任人力資源這一新職位時。陸小姐憂慮重重。前任人力資源主管只負責兩三個公司，而陸小姐要負責11個公司，她可以把她的手下從6人增加到10人，但是與以前相比較而言，人力資源部的工作負擔還是重多了。而且，陸小姐還有其他許多事情要做。

來這里之前，陸小姐做了8年的一線管理工作，需要對利潤負責，她以前的第 1 頁

工作包括顧客支持、項目管理和行政工作。世界級競爭和向往卓越的追求激勵著陸小姐。

面對新的工作，陸小姐首先擔心的是整體競爭力。憑借以往的經驗，陸小姐意識到全球競爭在世界的每一個行業和每一個地方都日益激烈，如果虹虹集團不具備競爭力，就沒辦法生存。陸小姐知道，保護股東的利益至關重要，她感到要確保公司的生存和發展就必須進行變革，而人力資源部正是肩負著變革先鋒的責任。

因為虹虹集團50%以上的收入都來自國內市場，所以陸小姐認為絕大部分高級經理并沒有意識到應該在全球范圍內發展業務。他們仍然傾向于把注意力放在當地市場，沿襲過去的成功做法。陸小姐擔心他們沒有足夠的開拓精神去面臨即將到來的新的挑戰。

陸小姐在商業和人為資源管理方面的觀念來源于她攻讀學士和工商管理碩士(MBA)時所學的課程。以前在一家跨國高技術公司工作時，她曾參加了多次全球商務實踐活動。那家公司的經營哲學是，人力資源部門角色(招聘、績效評估等等)的80%應該由一線經理處理，只有20%是由人力資源部門負責。最重要的是，陸小姐相信，人力資源部門必須成為公司戰略性的部門，不僅要完成人事管理功能，而且在重要的公司決策中也要起到關鍵的作用。

陸小姐就任后的舉措

員工月會取代了年度公司旅游

陸小姐開始新工作后面臨的問題之一就是取消集團一家下屬公司的年度旅游活動。過去，員工可以去自己感興趣的地方旅游一兩天，由公司付費。家屬也可以按一定的補貼比率參加。由于這種旅行利用工作日，所以它的另一個好處就是享受額外的有薪假期。這在臺灣是一種受到普遍歡迎的福利，在相當長的一段時間里。虹虹集團的員工們同樣享有這種旅游福利。但是由于商業蕭條，公司必須取消這種旅行，而這將導致士氣低落。

因此，陸小姐需要找到新的方法來激勵員工。她與她的手下一起想出了召開一種非正式員工月會的主意。員工和經理以慶祝會的方式聚在一起。引見新員工，頒發獎勵，分享公司新聞，員工還可以向管理層提出問題。

員工調查

為了了解員工們對于組織文化、管理體系和士氣的態度，陸小姐從當地大學中聘請了一名研究生，來幫助人力資源部門設計一個員工調查，以此獲得更多信息。陸小姐解釋了她做這次調查的想法：”絕大多數傳統的金字塔型的組織是命令--控制的模式，在這樣的組織中，許多人常疲于救火，解決眼前問題。同時，因為沒有得到授權，每位員工能夠發揮的創造力微乎其微，而且，顧客并不滿意。“所以，我們想使組織成為一個倒三角形。顧客在頂部……我們要努力把顧客提到前面，然后是一線員工，所有的中層經理，在最底部才是首席執行官。”這樣，我們全部的經營哲學就是首先使我們的顧客滿意，之后，使我們的員工滿意，公司的首席執行官和股東們滿意，這個順序不能弄錯。“

人力資源部發出700份員工態度調查問卷。收回500多份。從這些問卷中，人力資源部確定出員工不滿的地方，并制定了一份行動計劃予以改進。計劃號召進行多項變革，人力資源部將做一個有關薪酬的調查，對虹虹集團及其競爭者的薪酬進行比較，以變革績效評估和獎金分配體系、晉升決策以及出勤系統。旅行活動會重新考慮，并將制定食堂福利計劃。

在一年內，上述所提的行動方案，有些已經付諸實現了。在薪酬調查的結果出來之后，增加了銷售人員的底薪使之更具競爭力，績效評估系統也進行了變革，這使得績效得分能夠更正常地分布，新的計算機化出勤系統使員工可以在電腦上提出請假申請。人力資源部門還參考了一家外國高技術公司采用過的食堂福利方法，著手建立一套能滿足虹虹集團員工的不同需求的方案。人力資源部門還計劃每兩年開展一次員工調查。

新的績效評估系統

調查導致的一項行動就是引進了一個新的績效評估系統。陸小姐解釋說，月度會議有助于員工們理解新的績放評估系統和系統變革的原因。在她剛開始這項工作時，有90%以上的員工的績效評分在85分以上。但是，顧客滿意度調查顯示的比例(外部營銷公司對200名顧客進行調查的結果)卻沒有這么高。

陸小姐對這兩個數字之間的差距很關心，”所以我告訴他們，也許我們對自己太寬容了。我們不夠嚴格，而且如果我們對自己和我們的員工繼續這樣寬容下去，我們就會淪為平庸者。我們將失去力量。對嗎?所以，我們必須保持精干，富于競爭力，唯一的解決辦法就是對自己要求嚴格。改變平庸者的標準，追求卓越。“

在新的系統中，績效評估分數會在公司中正常地分布。正像陸小姐解釋的那樣，”分布偏向于積極的方向，但是這比過去正常多了。我不強迫一個正常的分布：80-85分是一般的正常績效，不可能使每個人都在90分以上。世界貿易組織將帶來全球競爭者。顧客正提出更多的要求，我們需要更有競爭力。

“在過去的績效評估系統中，對于與工作相關的條款，經理們可以打100分。這是一種完全自由的方式。在公司間沒有共同的條款或核心價值觀。正如陸小姐所說。”對于這樣一個擁有11個公司的多樣化經營的集團來說，公司文化和核心價值觀是非常重要的。我們在不同的行業使用著不同的語言。我們需要一種共同的交流方式，以便達成共識和團隊合作。“

新的系統對于管理者和下級做了同樣的限定。評估的50%取決于任務和項目的結果，另外50%取決于貫徹公司核心價值觀的能力，這些價值觀包括：

1.顧客滿意度

2.領導能力

3.團隊合作

4.員工發展

5.執行能力

6.生產率

7.創造力和創新力

8.內部控制

陸小姐認為，”如果一位領導只是在預算范圍內、以可接受的質量、按時完

成了所有的項目，他只能得60分，如果他能貫徹公司的價值觀以及他的工作團隊中的共同價值觀，并且在日常行為中體現這些價值觀，他可能會得90分。我們加入了價值觀的部分，并強調目標管理，這是最主要的區別。

新體系的另一方面是為每一位員工制定一份發展計劃。經理經過其員工同意后寫出計劃書，包括明確的時間框架，注明每一項行動計劃的完成時間。陸小姐發現，實際上，有些員工代替他們的上級編寫自己的發展計劃，而且其中一些目標太籠統。陸小姐很擔心這部分計劃無法持續下去。

人們對于計劃的實施可能并不當真。由于這是第一次，所以必須檢查實施情況。實施過程中總是會出現問題。多數經理認為對人員的管理不是他們的責任。他們認為：“如果他們(員工們)缺乏技能，那就把他們送到培訓中心去。”

新的紅利分配體系

由員工態度調查而引起的另一項體系改革是紅利分配體系。過去，公司只是公布一下紅利的數目。員工們不能(從正式渠道)把這個數目與競爭對手的紅利數目進行比較。所以，現在的月度會議上，人力資源部門就可以向大家做出解釋。根據人力資源部所做的標桿研究(下面會介紹到)的情況，陸小姐就能夠使員工們明白，與同行業其他公司相比，他們將獲得多少紅利。根據陸小姐提供的信息，虹虹集團的員工分紅與絕大多數競爭對手的水平基本相同。在月度會議上，人力資源部還公布了影響紅利數目的公司收入和利潤水平。

在新的體系下。每個員工的紅利多少還與他的績效評估掛鉤，在一次月度會議上，人力資源部宣布了績效評估等級與紅利掛鉤的辦法。正像陸小姐解釋的那樣，“我們把分配紅利的辦法透明化。讓每個人都知道。我們要做到非常非常透明。我們想通過這樣做，使每個人都明白這不是黑箱作業，每個人都了解游戲規則并且相信這個體系的公平性。”

標桿研究

陸小姐發起的另一個重要項目就是標桿研究。人力資源部的職員走訪了6家公司，其中4家是競爭對手，另外兩家是其他行業的領先者，他們按照多種重要的公司績效衡量標準收集數據，包括：生產率指標；直接和間接人工；招聘、工作輪接和培訓系統；福利以及薪酬管理。

標桿研究收集到的這些信息有助于發現虹虹集團哪些地方需要改進。陸小姐指出，“我們努力使他們(員工們)的注意力向外轉移，去關注我們的競爭對手。這樣，我們就知道我們不是最好的。我們必須再努力。

陸小姐舉了一個很有趣的例子：”競爭對手的專業人員可以在多個部門工作，比如計劃、服務、銷售或者審計。他們的職業道路很寬。可是虹虹集團的專業人員只局限于技術工作。他們沒有機會接觸這么多的部門。這就是為什么三五年以后他們就投向我們的競爭對手的原因。我們成了競爭對手的培訓學校，真遺憾!“

管理才能診斷

人力資源部進行的另一個項目是管理才能診斷。另一位研究生幫助他們設計了一個調查問卷，發給集團內的66名經理。診斷結果顯示出一些共同的積極的結論。虹虹集團的經理們正作努力、勤奮、有時間觀念、誠實、正直、關心獲利能力。需要他們進一步培養的能力有：創造力、培訓和員工發展及書面交流能力。這次診斷之后，人力資源部門針對管理層的能力培養做了許多計劃和開發工作，包括對高層和中層經理的培訓。但是，Peter先生卻覺得沒有必要。他認為一個人的領導風格是天生的。因此，他相信培訓不會帶來什么幫助。

人力資源部門

陸小姐對于人力資源部門的觀點與傳統觀點截然不同，她想使未來的人力資源部門成為一個變革者。為了響應不斷加劇的全球競爭，陸小姐為人力資源部制訂了一個歷時五年的組織轉型計劃，以改變公司文化、組織結構、基本的人力資源體系和流程。陸小姐這樣描述她的遠景，”我的五年目標是將50%的時間用于行政管理，另外50%用于戰略的實施。如果我們將日常工作標準化，使用計算機再選擇正確的外包伙伴，那么我們就能把寶貴的時間更多地用于組織轉型管理“

陸小姐剛剛擔任人力資源主管，就組建了自己的部門，以確保這一遠景目標的實現。她召集全體人力資源部員工舉行了一個共同遠景會議，一起確定部門的使命和價值觀。員工們將人力資源部的角色概括為在以下三個方面完成內部顧問的職能：

l．人力資源顧問，提供專業知識以影響最高管理層的商業決策

2．問題解決者，扮演變革管理中的項目經理

3．戰略伙伴，與最高管理層一起工作

人力資源部還制訂了他們的年度計劃，即下列四個方面的目標：

1． 人員發展

2． 人力資源體系標準化

3． 修訂薪酬和福利體系

4． 組織文化變革

在以上四個方面中的每一項，陸小姐和她的工作小組都擬訂了一份長長的清單。列出要完成的相關任務(包括許多前面已經談到的問題)。

他們還通過討論和投票表決，將部門的核心價值觀定義為：

1． 具有影響力的戰略伙伴

2． 富于創造性與創新性

3． 熱情的、人性的、愉快的工作生活

人力資源部員工

陸小姐與她的員工密切合作，并且盡量以專業的方法管理他們。例如，陸小姐曾說，”我喜歡讀管理方面的論文。我把這些論文譯成中文給員工們看，然后我們一起討論。我們嘗試著結合實際需要對這些思想稍加變動。"

陸小姐渴望虹虹集團更具有競爭力。在這種愿望的驅動下，每一個人，包括陸小姐自己，都認為工作負擔的確太重了，尤其是與前任主管那時的情況相比。陸小姐的領導風格也十分不同。以前的風氣是鼓勵每個員工發展自已的專長，但現在更多的是以目標管理為導向。過去。每個人只做自己專業領域內的事情，現在卻有一個更大的部門遠景，每個人都應該為實現它而有所貢獻。

陸小姐很強調戰略。僅僅比競爭對手的人力資源部門做得更好是不夠的，她的人力資源部要將人力資源與組織的長期生產力、利潤和競爭力聯系起來。人力資源部的一些員工覺得在前任主管手下，每個人都覺得更愉快，也更有成就感。他們的前任主管弗里克斯(Felix)更注重過程，更多的時候，他到員工身邊觀察他們是怎樣工作的；陸小姐注重的是結果。每個月她都要檢查每個項目的狀況，以確定員工是否在按計劃工作。如果他們沒有完成計劃，也很難說服她改變目標。

陸小姐擅長于使人力資源部的員工了解組織其他方面的情況。尤其是財務。她還向他們傳達來自于最高管理層的信息，無論是好消息還是壞消息。過去，弗里克斯總是不讓員工知道任何壞消息。

陸小姐與弗里克斯的另一個重要區別就是她的堅持不懈。過去，一旦出現問題而弗里克斯和部門員工又無法解訣時，他們就會停止做這個項目。如果陸小姐不能達到她的目標，她只會不停地嘗試。實際上，她的以目標為導向的作風在公司中是出了名的。

為了更具戰略性，陸小姐認為需要標準化和簡化人力資源部的日常工作。因此，陸小姐很注重將工作結果形成文件。陸小姐要求人力資源部的員工把他們做的每件事都記錄下來，甚至召開會議和他們回顧人力資源工作流程并使之標準化。

陸小姐想在人力資源部門中推行IS0-9002，來簡化行政管理和工作流程。在她的堅持下，人力資源部在一年內完成了七個關鍵流程的標準化。包括面試和配備人員、績放評估、工資、年度紅利分配，培訓、考勤記錄和保險。

由于現在人力資源部的員工是按公司分配工作，而不是按職能分配工作，所以不像以前那樣存在很多工作重疊，也不存在那么多相互影響的因素。基本上，每個人做自已的工作時，不需要經常與別人商量。因為每個人的工作負擔都很重。所以每個人都急于盡快結束會議。這進一步減少了相互影響的時間。

人力資源部的員工工作非常辛苦，而且工作時間很長，經常要到晚上八九點甚至十點鐘。當然，陸小姐也是如此，員工們認識到她的職業態度和她的敬業精神。他們感到學到了很多東西，這些對他們的職業生涯是很有幫助的。但是，工作負擔實在太重了，用很短的時間來完成這么多的項目，總是會有緊迫感和壓力。

陸小姐的評價

現在，在人力資源部工作了大約一年以后，陸小姐回顧她都做了些什么。人力資源部完成了許多重要的項目。但是還有很多關鍵項目最高管理層沒有批準，陸小姐不知道Peter先生是否會同意這些項目。人力資源部的工作是有創造性的，她正在成為最高管理屋的一個有影響力的戰略伙伴，然而人力資源部的員工卻并不愉快，因為他們的工作負擔太重了。

她該怎么做?她是在領導人力資源部和公司走向一條正確的道路嗎?她是否讓員工覺得壓力太大了?她是否應該繼續堅持做那些她覺得正確的事情呢?

第二篇：HR急診案例

錯用小人怎么辦？

案例

為理順公司的內部管理，某民營貿易公司張老板以15年薪萬聘請Q先生做管理部經理，并與他簽了一年的合同。

Q先生是公司另一位骨干A先生介紹來的，有很不錯的業績資料。但一段時間的接觸后，張老板發現，Q先生很多地方不盡如人意：原來一向從事的是大型制造業的管理，從沒涉足過貿易，管理的思路與自己不一樣；不懂技術，業務上難以溝通；比較自閉、自負，表面上挺服從，實際上聽不進，今天給他講了一個新觀念，第二天他說的還是原來的話。三個月后，張老板提出解除合同。

Q請求：“再給三個月的機會，一定給你做好。”三個月后，要他做的管理制度是趕出來了，但脫離公司現實，用不上。

張老板給Q兩個建議：“離開公司，給你一定的補償；或者是換職，留在本部，工薪減半，這樣你仍有機會來證明你的能力。”

第二天，Q把公司電腦里的資料復印了若干份，扔在張老板的桌面上：“你要我離開公司可以，但你得補償我30萬元。如果你不補，公司資料在我手里，我可以找稅務局，找客戶揭發你。”

張老板這下可大跌眼鏡啦！聰明的你，快幫張老板想個辦法！

網友解答

juley@163.net

面對Q先生這種人，張老板第一要冷靜，克制自己的情緒，不能讓Q先生看出破綻，不露聲色地了解Q先生所知道的公司“問題”，穩住Q的情緒；第二、分析Q所了解的“問題”的嚴重性，從法律的角度分析公司違規行為有可能受到的法律制裁；第三、召集心腹分析Q的心態及對Q所知道的“問題”進行分析，對“問題”進行整改，應付有可能的法律糾紛；第四、找Y進行談話，摸清Q的背景找出其弱點所在；第五、針對Q的弱點，載贓于Q，反咬一口；第六、一切就緒以后，找Q談話，鹿死誰手，看誰更黑。

劉立lllq@peridot.com.cn

公司發生這種事是公司的制度不完善。第一Q先生不能留，可以先召開一個緊急會議，把公司的帳先處理好。如果自己公司處理有問題可以請外面的會計師協助處理，有必要還可以請稅務局來協助。公司只有按國家的法律執行才能永續經營，不過有一點還是要感謝Q先生，因他指出了公司的重大錯誤。

mckt@bdinfo.net

答應他,約定時間地點,一手交錢一手交資料,同時向公安局報案,當場揭穿!

001

張經理遇到的問題，實在是所料不及。針對這個突發性的問題，我認為張經理應堅決態度，決不話軟。對他曉之以厲害，從法律的角度來看這個問題，因為Q先生的這種做法是明顯敲詐勒索，是法違的：或許公司帳目上會有些許問題，可以和Q先生談談但30萬元是絕對不可能的。張先生應做好兩手準備：1）請Q先生走人，做好行使法律手段的準備；2）與Q先生談價，30萬元是絕對不可能性的。

005

處理原則：絕對不能夠讓步，否則可能還會有下一次。

問題分析：

一定要把這方面的談話給錄下來，如果可能最好攝像。

如果公司沒有什么經濟上的把柄，告他勒索。

如果公司的賬面上面有問題，且被揭發以后不會有超過30萬的損失，操作如上；

如果會有超過30萬的損失，可以考慮：

1、欺騙，比如說把賬目修改，最起碼不被發現問題；

2、反恐嚇，如找幾個外面的兄弟給他一些再教育。

3、如果時間比較緊張可以先給他錢，修改好賬目以后再告他勒索！

4、告訴他昨天已經把所有的資料作了修改，她手里的是垃圾（可能性比較小）

009

他的優勢：有公司的一些賬目資料，很可能有問題。

對策：可以用緩兵之計，以原來的條件把他留下來，如果他堅持要30萬，可采取分期付款的方式，再設法修補帳目問題，等到他的資料已經不能對公司造成危害時叫他走人。

jerson_999@china.com

有一點是肯定的，這樣的人得讓他滾蛋。為了避免損失得做的策略一些。得從內外兩個方面入手。首先，穩住他，再弄清到底他掌握了什么資料。如果確實是稅務方面的問題，無疑這種問題遲早要解決，在出問題之前將隱患消除。如果是合作方面的問題，先與合作伙伴溝通，達成諒解。這樣，他的資料失效了，公司的損失回減小。接下來，因該是反攻了，可以將他的品性通過技巧的方法公之于眾，主要是使他的個人信譽降低，說話沒人信，以后不會對公司造成不良影響。等這一切做好后，他就可以走人了。

真實方案

張老板立即采取措施：報警。他一眼看穿Q先生的行為屬于敲詐勒索。張老板說：“要是我有問題，理應立即指出，為什么要提30萬的條件來威脅呢。”敲詐勒索已觸犯刑法，要治罪的。

張老板打電話約Q先生談談，他不談。秘書在Q先生檔案找出Q先生的住址，第二天張老板帶著辦公室主任找到Q先生家。地址是真的。由此張老板推斷，Q先生做的一切不屬處心積慮。張老板對他說：“這樣吧，我補償你兩個月的工資，大家擺平。”Q先生不要，又把“要30萬”的話重說了一遍。最后Q先生還很強硬地說：“我把我要說的都說了，你聽不聽是你自己的事。”這一回，張老板沒吭聲。

過了兩天，張老板請Q先生的推薦人A來談別的業務，順便告訴A，Q先生的事已報警。張老板說：“我已經不擔心了，一切在我掌握之中，那天在Q先生的家里，Q先生把?要30萬?的話又說了一遍，我口袋里裝了錄音機，全都錄了下來。這是他勒索的證據，是警方教我取證的。”

張老板的“蔣干盜書”這一招，又一次靈驗。

第二天，Q先生主動打張老板的手機：“對不起，給你添了不少麻煩。實在是我心里一時擺不平做出的事，望能談一談。”次日，Q先生主動來找張老板，張老板兌現承諾，給Q先生補了兩個月的工薪，大家好說好散。

張老板事后說“我從他人和自己身上的越來越多的事實中受到教育，明白一眼看穿人是不可能的，世上沒有人能具備這種奇妙能耐。對于新招的人才，只能靠試。懂得此道理后，看錯人也就不足為怪，更不用沮喪了。”

“在Q先生的問題上，我犯了一個不應該犯的錯誤，是沒有試用就過于自信地許諾并簽約年薪15萬。公司為我的錯誤，付出了士氣、時間、資金的代價。

Q先生事件又讓張老板往深一層悟出：搞管理不能靠

一、兩個人，要全員全面參與，全員制定，自覺執行。事實證明，他們也很強。做技術的人，一般邏輯思維都是比較簡明扼要，比較客觀。他們有樸素的管理意識和技巧，只要適當指點，就能做得好。

讓不讓他做“二老板”

案例

白軍是W貿易公司最優秀的業務員，不僅業務量公司第一，而且遙遙領先于其他業務員。也許是有本事人容易不安于現狀吧，他突然提出要去B省開設分公司，并由自己做經理。

對于白軍想當“二老板”的要求，公司領導層一致辭認為，白軍雖然是非常出色的業務員，但他不具備做老板的素質：首先，他畢竟年輕，經驗和閱歷都尚淺。更重要的是，他缺少合作精神，也缺少管理者應有的氣派和肚量。既然做了老板，就應有老板的思維，老板的胸懷。老板要自己未賺錢就得先拿錢出來讓業務員做事。而白軍既沒有這樣的膽識去冒此風險，而且在錢的問題上又比較小氣：處處克扣，想方設法哄著業務員干事，承諾又不兌現。

公司領導層反復勸說沒有起作用，看來白軍是此意已決。現在成了這么一個局面：不滿足白軍的要求，白軍一定會走人，公司非常舍不得這個最優秀的業務員。而滿足白軍的要求呢？公司上下都相信他肯定賠本。兩種方法都會給公司造成損失。如果你是這家公司的老板，你會怎么辦？

網友解答

liub@chinalabs.com

一、安撫、批評與承諾

公司管理層中選擇一個白軍較佩服，并在公司具有權威的人員來完成本項工作。尋找一個公司辦公室外的一個較融洽的談話環境進行。

1、承認白軍在公司工作的成績，表白公司對他的重視；

2、針對白軍此次要求，直接指出其自身的缺陷，和不能同意其要求的苦衷（本段談話的態度與方式必須注意）；

3、承諾公司將在白軍經驗成熟和公司業務條件允許的情況下，滿足白軍的要求，可以借此機會對白軍提出更高、更有挑戰性的工作要求。

二、責成公司人事部門加快自身業務人員的招聘工作，以避免談判失敗因白軍的突然離開可能造成的損失。

三、責成人事部門與白軍的直接業務領導，設計一個因特殊任務而組成的較獨立的工作團隊交由白軍領導，此團隊的財務權與人事決策權歸公司，其他由白軍獨立領導直接對公司老板負責，給白軍工作時間限制和目標任務。通過此渠道既增加了白軍的獨立管理團隊的工作經驗又可調動白軍的積極性。

如果經過“

一、三”的努力白軍仍不同意，建議公司放棄對白軍的挽留。

002

對于白軍的要求，可以這樣解決：

1.提供一個管理培訓課程，一方面提高他的管理技能，一方面讓他了解自身不足。

2.與他共同制訂一個業績目標，及新的薪酬獎勵方法，以期更富于挑戰性。

3.讓他做出開辦分公司的方案計劃，包含市場分析與財務預算。

再此過程中，一方面可以提高他的管理技能，一方面讓他了解不足，以便更深入思考，逐漸打消他立即開設分公司的念頭，并承諾在條件具備時可給予他機會。

003

首先，要讓白軍知道不是因為信不過他的能力而不讓他去B省開公司，而是公司目前的資金狀況或有別的投資計劃，所以暫時不能讓他去（要讓他知道以后是可以的）。

穩住他后，將他提升為業務部總監（主要職責是業務的管理而不是實際的業務操作），給他配一個助手（信的過的自己人）幫助他進行業務的實際操作，慢慢掌握他的客戶資源，融洽與他的客戶的關系，以便將來白軍真的走了，將公司的損失減至最少。

在白軍任業務部總監期間，觀察他的表現，及時對他的管理方法提出意見或建議。如果有機會給他安排一個培訓計劃，讓他去進行短期的培訓（可合情合理地讓他移交手中現有的業務）。經過一段時間，也許他會從實際的管理操作及培訓中提高他的管理能力。如果真是這樣，可以讓他去B省開辦分公司。如果他仍舊毫無起色，那就讓他開路，畢竟強扭的瓜不甜。

005

處理原則：不能夠損失人才，所以一定要想辦法留住白軍，繼續作業務員或者可以發揮作用的地方。

處理方案：無論別人怎么講，我想老板都要自己作出一個判斷，他到底適合不適合作管理層的人，能不能被培養成一個管理人才。

按照案例中的描述，我認為最好的處理方法是，如果B省確實有創建分公司的條件（需要白軍親自做一個可行性的分析報告，也許還要別人也做一個進行比較），和白軍協商，去當副經理，派一個有較強合作能力和資歷（特別重要）的人，和他一塊去。在工作分工上經理主要是負責溝通協調，白軍主要是負責業務，并且要做到把自己的銷售技巧傳授給下面的業務員。如果他不干的話，答應一年以后扶正他（可以縮短時間）。在這一年里，不光要培養他的管理才能，還要把他的優點傳授給其他的人。

如果白軍一定要做經理的話，需要看一下如果投資失敗的風險，如果可以承受的話，可以派一個副經理作協調。如果不能承受，那就只能舍棄人才了。

如果有可能最好先在本地的一個部門做幾個月付頭。

我認為白軍一定會接受第一個方案的。

006

首先應明白W公司是否需要在B省成立分公司。若答案是肯定的，我建議讓白軍做二老板。但在白軍做二老板之前，首先要做好以下工作：

1.讓白軍提供開設分公司可行性方案的具體報告；

2.開設分公司的詳細計劃及日程安排（地址、宣傳、招聘、工商等手續、員工管理等）；（若有不妥可由其上級來修改補充）

3.立下“軍令狀”，責權利相結合，給他一個限期目標，若完不成即引咎辭職，重返業務員崗位。

4.在實踐中檢驗白軍是否能勝任二老板的這一職務，同時也能讓白軍意識到自身的不足。

007

首先，不能直接讓白軍做“二老板”。因為一個好的業務員并不一定能夠成為一個好的管理者、經營者。

其次，應努力挽留白軍。因為他正是公司所需要的人。

第三，應為白軍創造進一步發展的機會，幫助他實現自己的目標，同時為企業做出更大的貢獻。比如（1）可讓白軍逐步進入管理層，以實現從業務員向管理者的轉變；（2）可為他提供崗位輪換的機會以便拓展其經驗和能力；（3）可向他提供所需的培訓。

008

如果公司上下意見一致均認為此人不具備做“老板”的基本要求，并且肯定了他做“老板”后公司會因此而遭受經濟損失，如果我是總公司老板我會考慮在挽留他繼續做業務員失敗后選擇讓其離開公司。因為無論如何都是損失，一個好的業務員會有很多，一旦失去損失是暫時的。可增設一個公司并是一個虧損公司，它的損失就不是暫時的也不是一個人的問題他會帶來更多的問題。并會給今后的管理帶來更多難題。

真實方案 面對白軍要成立分公司的“堅決”，張老板感到還不具備制服的條件。為了爭取時間，張老板選擇了同意白軍去建立分公司的策略。

公司領導層均反對讓白軍做“二老板”，他們直截了當地對張老板說：“白軍的用心，難道你看不出來！絕對不能讓他去做！”張老板平靜地、很中性地說：“沒關系，就讓他試試看吧。”他們想不通，但既然張老板已經決定了，也只好服從。白軍做了兩個月，公司收入一下子就少了幾十萬元，大家更是議論紛紛。表面上，張老板承受的壓力就更大了。

張老板說：“讓白軍搞分公司，我也預料到自己肯定會有損失，公司的損失可能會高達100萬。若當時我只考慮到會損失100萬這一層面，沒有想透深一層次，一樣會感到痛心的。”

但張老板并沒有這些憂慮，他心水清得很。張老板說：“我這100萬的損失是值得的。”面對這樣的難題，張老板想到了哪一層面？為什么他能這般豪爽，這般輸得起，這般胸有成竹？

張老板說：“我用100萬的損失，一方面贏得了解決問題的時間；另一方面能保住白軍這個我需要他，他也需要我的優秀業務員；再一方面還能通過此事，使公司一整批的業務員受到教育。這100萬的投資，值！”

張老板接著說：“我看得很明白，我很有把握地預測到白軍是做不下去的。最主要的原因是，白軍提出的這種分公司的結構，根本不可能維持得住。白軍在業務員和總公司之間插入一個?二老板?，無端將業務員的提成吃去一部分，而他自己又沒有任何辦法使手上的業務員與公司隔絕。業務員很快就會發現自己白白少拿了5%，他們肯定不愿意。他們很自然地還會發現，生意做得成做不成，真正起作用的是公司，而不是白軍。他們不聽白軍，同樣可以做成生意。事態發展的結果，無非是白軍手下的業務員將白軍?短路?，直接與公司做。?二老板?插一手這一利益機制的致命傷，是白軍引發的，也是白軍無法克服的。”

除此之外，張老板還清醒地意識到白軍做老板，還存在另一個不可逾越的障礙。

張老板說：“白軍的基本素質不合適做老板。白軍從農村來，有小聰明，讀了大學，但畢竟入世淺。他是個出色的業務員，但要做老板，還差一大截。白軍缺少合作精神，也缺少管理者應有的氣派和肚量。既然做了老板，就應有老板的思維，老板的胸懷。老板要自己未賺錢就得先拿錢出來讓業務員做事。白軍舍不得，也沒有這樣的膽識去冒此風險。白軍這?二老板?處處克扣，想方設法哄著業務員干事，承諾又不兌現。所有老板遇到的問題，他都處理不好。這些不具備老板資質的人，真的給他做老板，還是穿了龍袍依然不是天子。”

既然張老板早已斷定白軍是做不了老板的，為什么他還讓白軍過一次老板癮？

張老板說：“雖然白軍不適合做老板，但他是一個出色的業務員。公司需要白軍，我不希望這樣優秀的業務員流失。如果當時我不答應讓他作?二老板?，他必定非常反感，氣憤，鋌而走險，獨立出來自己干。這樣一來，白軍損失，我也損失。我要他輸得心服口服，所以我明知他會做不下去，明知道公司會損失，依然讓他做。”

整整五個月，X分公司管理無力，分配不合理，白軍碰得焦頭爛額。這一切全在張老板的意料之中。五個月后，白軍自己跑來找張老板：“我不做了，我還是回河北去。我頂不順了，我已經損失了50多萬了。”這時白軍和手下所有的業務員都鬧翻了，連白軍自己從河北帶去的?子弟兵?，都與B省的業務員聯手起來反對白軍。

與此同時，公司大力培養起一批新業務員，這時白軍的業務量已經不是公司的第一，也不是第二、第三了——整個公司的業務曲線，從白軍一人遙遙領先的尖頂形，轉變成好幾個人齊頭并進的平頂形。白軍已神氣不起來了。瓜熟蒂落，時機到了，張老板從容不迫地出來收拾“殘局”，白軍依然做他的業務員，B省另有人重振旗鼓。

張老板看透了白軍的兩處致命傷，所以張老板能準確地預測事態的發展。

當白軍自己跑回來說在B省挺不順，要求回河北重做業務員的時候，張老板抓住這時機很尖銳又很真誠地教育自己的下屬：“白軍，你終于還是明白了自己不合適當老板了。其實我早就料到你不行，但那時你一個勁地要往墻上撞，我無法制止你。結果你損失了幾十萬，公司也損失了幾十萬。以后再不要說公司不給你機會了。這次給了你機會，只是你自己沒有做老板的本事。以后做人做事，可真要實實在在了。”

張老板說，這是一種很殘酷的教育方式，但不論是對公司還是對白軍來說，結果都相當成功。白軍經這次教訓，變得踏實多了，從此切切實實地體會到自己不是做老板的材料，還是做個業務員最合適，賺的錢最多，干得最帶勁。1999年一開春，白軍在某省就簽了一份大單，公司盈利近60萬美金。

幫K公司制定工作分析程序

案例

李朋是國企Ｋ公司的人事主管。在逐步認識到實行規范化、現代化人力資源管理的重要性后，她決定在首先企業里開展崗位規范工作，進行工作分析，編制全公司職工的職位說明書，以求為公司人力資源管理的各環節打一個好基礎。

另外，作為國企的人事主管，她此舉還有一個最直接的目的，就是想以此淘汰掉一大批不合格的人員：誰達不到職位說明書的要求，就老老實實地下崗。

但這項工作該如何搞呢？李朋先是聯系了幾家人事咨詢公司，但幾次電話后，她覺得這些咨詢公司不低的要價是公司領導接受不了的。自己做呢？人事部算上李朋只有三個人，她們都沒有專業學歷。另外，今年人事部計劃招一名大學畢業生，就算有了四個人，還是略顯人手不夠。

你所在公司是否已經或準備開展工作分析？是否在實施過程中也遇到了和李朋一樣的麻煩。那就借機練練手，幫李朋制定一個工作分析的步驟和程序。制定的時候要考慮到人手不足的情況下工作步驟怎樣簡練有效，還要考慮到國有企業的特點。

（背景介紹：不足400人的國有企業；從事藥品生產；效益在國企里面算相當不錯的；在B市設在公司總部的生產廠區，全國各主要大城市有銷售點。）

網友解答

chen_55221@sina.com

1．李朋需先做出一份表格，項目要有“部門工作概述”、“詳細羅列工作事項”——每事項要有承擔人，現職位；此項工作所需技能、學歷等。

2．取得領導的支持后，做一定的宣傳溝通動作，請各部門主管認真填寫上份表格。

3．收集匯總，依照企業目的，把現有工作內容及量按精減要求分析，重新設置職位及職務內容、資格等，并做出職位說明書。

4．進行一次人力檢討，并進行考核，考核不合格者運用勞動法相關規定資遣或解騁，考慮到阻力可能很大，要與高層領導及部門主管協同作業。

還可視具體情況采取不同的做事方法

002

1.選擇培訓課程，由有關專家進行培訓，然后自己操作。

2.確認公司戰略、文化與使命。

3.檢討目前狀況與公司戰略的配合度。

4.分析公司業務狀況，進行流程分析。

5.根據流程分析結果進行流程再造作業。

6.依據新的流程確定公司架構。

7.根據新架構編寫各崗位職務說明。

8.依據崗位說明對現在人員進行評估。

9.在進行以上工作的同時，利用公司的通訊工具例如公司內部刊物，進行輿論宣傳。

如果不對公司整體狀況進行檢討，而根據現在的架構基礎上進行編寫職位說明書，你將很快發現，你辛苦了幾個月后，得到的只不過是廢紙一堆。如果得不到公司各級管理人員的支持，尤其是公司高層堅定不移的支持，你將會遇到無法估量的阻力，尤其是在國企中。

004

為了解決人事部門人手不足的問題，特別是考慮到國企傳統上的弊端（如職工的傳統觀念、牢固的人情關系網、員工的心理承受力、人事波動對正常業務的影響等等），可以先讓各部門主管自擬其工作職責，一方面減輕了人事部的工作量，另一方面促使各部門主管對自身工作進行審視。在此基礎上，由人事部門進行匯總整理和分析，并以此為基礎根據企業戰略思路進行“揚棄”或注入新的想法。

006

我認為這項工作可以由李朋、K公司各部門主管、人事咨詢公司共同來做。其步驟為：

一、由李朋或人事咨詢公司列出職位說明書的統一格式（視級別、職位不同內容可稍加修改），而后分發給各部門、班組。

二、先由員工個人自已按規定格式填寫職位說明書，而后交由員工的上一級主管補充修改。

三、由新來的大學生將收上來的資料統一整理。

四、李朋和人事咨詢公司共同研究、修改、補充整理好的職位說明書。

五、將已補充修改的職位說明書分發至各科室、班組。

六、對不符合職位說明書要求的員工限期提高。

七、在限期內仍達不到職位要求的下崗。

真實方案

李朋設計的工作程序

一、職位分析階段

1、現崗調查：了解分析各崗位的工作內容、工作負荷、確定是否值得設一個崗。調查手段包括：

工作日志——現有各崗位如實記錄，作為職位分析的原始資料

崗位調查——統一下發調查表

談話——對重點崗位人員進行談話

實地觀察——對重點崗位或不確定性崗位實地觀察

2、整合崗位：對原崗進行合資、調整組合成新的崗位，要堅持因事設崗原則，對事不對人。

信息綜合處理——綜合現崗調查的信息

關鍵事件描述——對工作進行定性描述并歸類。

專家評估——對重點崗位或不確定性崗位進行專家評估

職位說明書初定——初步設定各部門的職位說明書

二、編制職位說明書階段：按照統一格式，編制職位說明書，并在工作小組指導下修改。

三、頒布職位說明書階段：

1、對職位進行歸類

2、由職位規范領導小組審核、確定“職位說明書”

3、對經由領導小組修改的“職位說明”書進行修訂、編撰

4、鑒署下發執行

第三篇：HR案例分析

【案例】

福利失去了激勵作用，該怎么辦？

劉先生是某國企的人力資源部主管。幾年前，他入職到該企業，當時企業效益不錯，福利也多，不用掏錢可以分到吃不完的糧油，上下班免費接送，有的職工甚至還可以外出旅游度假。能在這樣的企業工作，他覺得榮耀和自豪，并產生一種內在的歸屬感。而近幾年，他發現一些單位技術骨干不斷調走，流入一家工資高出三倍的其它同行企業。對員工滿意度進行調查，近七成的職工對單位的福利不再感興趣，傾向擁有較高工資。劉先生意識到，要單位拿出同樣高工資留住人才是不現實的，而福利對員工的激勵功能明顯減弱，有福利無福利一個樣，福利多福利少一個樣。作為人力資源部門主管，該不該向領導提出建議，取消一部分沒用的福利呢？劉先生很是困惑，請你來幫其分析并提出解決思路。

【案例解析】

在激烈的市場競爭中，小規模的企業在不能滿足員工高工資需要的前提下，要挽留住自己的員工，激發員工的積極性，除了花費心思做好員工福利外，還有什么更好的辦法呢？可見，福利失去激勵作用，罪不在本身，應當歸責于我們的管理者，沒有深刻地認識福利的功能，沒有下功夫去研究福利如何管理，更沒有隨著環境形勢的變化，及時地去改善我們在福利管理上存在的不適應地方。上述案例中，劉先生作為人力資源部門的主管，不應當考慮是不是砍掉某項具體的沒用的福利，而應當首先審視自己單位的福利在管理上是不是有了問題。看看自己企業的福利是不是存在以下的錯誤問題：

1、搞平均福利。不管什么性質的福利，分配搞平均主義，人人有份，沒有份額差別，沒有工作好壞，不講對工作的貢獻大小。表面好象公平，其實本質上反而傷害了公平。

2、搞秘密福利。有的福利不讓大部分員工知悉，只在小范圍內的人員中發放。大部分員工也根本沒有渠道去了解還有什么特殊的福利，只在不小心碰見有的員工大包小包從單位往家搬送時，才恍然大悟。

3、搞職務福利。把福利與擔任職務掛起鉤來，不問工作績效的實際貢獻。只要在這個位子上，你就可以享有通信、私車或者住房等方面的一定級別待遇，即使犯個錯免了職也可以仍然保留原職級福利。想當然地認為，工作干好了都是領導做出了大成績，自然福利也就當先了。如此的官本位福利，跑官要官現象不足為怪。

4、搞關系福利。因為福利有利可圖，所以成為極少數管理人員拉攏關系的籌碼。和我關系不錯，就給你分配點福利。大關系大福利，小關系小福利。福利還成了一種交易，以此福利換彼福利。要想得到一個度假指標，沒有幾層關系是不行的。本是大家的福利，卻被少數人演變成私人的福利。

如果是存在以上問題，那就要有針對性在采取措施加予改善了。

【案例】

補簽勞動合同，單位是否需要支付雙薪給員工？

陳小姐是某公司的員工，眼看著已經工作8個月，但公司一直沒有與她簽訂勞動合同，近日，公司通知她簽訂書面勞動合同。陳小姐在表示同意補簽的同時，要求公司應依照未按期簽訂書面勞動合同必須向勞動者支付雙倍工資的法律規定，向其補發8個月工資。而公司認為，此前公司已按照口頭約定按月足額向陳小姐支付了工資，且現已決定與其簽訂書面勞動合同，因而拒絕了她的要求，并對陳小姐說要么補簽勞動合同，要么離開本公司。那么，補簽合同后單位也得給勞動者付雙薪嗎？請給予分析解答。

【今日案例解析】

我國《勞動合同法》第10條規定：“已建立勞動關系，未同時訂立書面勞動合同的，應當自用工之日起1個月內訂立書面勞動合同。“第82條規定：“用人單位自用工之日起超

1過1個月不滿1年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應當向勞動者每月支付2倍的工資。“《勞動合同法實施條例》第6條第1款進一步明確規定：“用人單位自用工之日起超過1個月不滿1年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應當依照勞動合同法第82條的規定向勞動者每月支付2倍的工資，并與勞動者補訂書面勞動合同；勞動者不與用人單位訂立書面勞動合同的，用人單位應當書面通知勞動者終止勞動關系，并依照勞動合同法第47條的規定支付經濟補償。“從上述規定可以看出，支付給勞動者”2倍工資“和”補簽勞動合同“是用人單位應當并列承擔的責任。只要用人單位沒有按期與勞動者簽訂書面勞動合同，就必須向勞動者支付2倍工資，而不管是否補簽勞動合同，即沒有任何免責事由。

本案中，該公司雖然在陳小姐上班6個月后決定與她補簽勞動合同，但這并不能改變此前沒有按期簽訂勞動合同的事實，因此應當承擔向她每月支付2倍工資的責任。至于計算方法，《勞動合同法實施條例》第6條第2款規定：“前款規定的用人單位向勞動者每月支付2倍工資的起算時間為用工之日起滿1個月的次日，截止時間為補訂書面勞動合同的前一日。“因此，該公司按規定應當向陳小姐補發7個月的工資，而不是陳小姐所主張的8個月工資。

【案例】因登報聲明解雇員工引發的勞資糾紛，你怎么看？

2010年3月1日，李某入職深圳某外貿公司，任職業務專員，簽訂了為期三年的勞動合同。入職后，李某通過不斷的努力，贏得了眾多的客戶資源，業績蒸蒸日上。2011年11月份，該公司管理層懷疑李某私自將客戶資源進行轉移，便作出不再分配資源給李某的決定。2011年12月，李某休年假，公司于是在報紙上刊登聲明解除與李某的勞動關系。李某不服，回到公司討說法，公司稱其曠工，屬于嚴重違紀，解除勞動合同合法合理。李某十分氣憤，遂向勞動爭議仲裁委員會申請仲裁，要求公司支付違法解除勞動合同的雙倍經濟補償金。對此案例，你怎么看？請給予分析解答。

【今日案例解析】

在現實生活中，用人單位通過在報刊、電臺等傳媒發布聲明來解除與勞動者的勞動關系的方式并不罕見，這種做法是可以得到司法支持的，但必須滿足一定的條件。本案中，外貿公司直接使用公告的方式來解雇李某，這種做法顯然是無效的。

因為，根據原勞動部辦公廳《關于通過新聞媒介通知職工回單位并對逾期不歸者按自動離職或曠工處理問題的復函》規定，“企業對有曠工行為的職工做除名處理，必須符合規定的條件并履行相應的程序。因此，企業通知請假、放長假、長期病休職工在規定時間內回單位報到或辦理有關手續，應遵循對職工負責的原則，以書面形式直接送達職工本人；本人不在的，交其同住成年親屬簽收。直接送達有困難的可以郵寄送達，以掛號查詢回執上注明的收件日期為送達日期。只有在受送達職工下落不明，或者用上述送達方式無法送達的情況下，方可公告送達，即張貼公告或通過新聞媒介通知。自發出公告之日起，經過三十日，即視為送達。在此基礎上，企業方可對曠工和違反規定的職工按上述法規做除名處理。能用直接送達或郵寄送達而未用，直接采用公告方式送達，視為無效。”

因此，該公司此解雇通知方式無效，依此解雇李某屬違法，李某訴訟雙倍經濟補償金的要求合理合法，仲裁應給予支持。

【案例】綜合工時制下的加班費之爭，你怎么看？

2009年1月，張某入職某康體公司，任健身教練，雙方簽訂的勞動合同約定張某的工作時間為綜合計算工時，每周工作40小時，工作天數不固定。2010年1月，該健身俱樂部以張某教學水平落后為由，與張某解除勞動合同。張某同意，但經朋友指點，由于一年來其每周六都上班，應獲得雙倍的工資作為加班費，于是他要求公司支付一年來的周六加班工資。該公司則主張雙方約定的工時制度

是綜合工時制，并且實施該制度已經得到勞動行政部門的許可，張某的工作時間按周計算，不存在加班費的問題。雙方協商不成，張某向勞動爭議仲裁委員會提起仲裁，要求公司支付加班費。對此，你怎么看？

【案例解析】

國家從1995年5月1日起施行每日工作8小時，每周工作40小時的標準工時制度。事業單位最遲應當從1996年1月1日起施行，企業最遲應從1997年5月1日起施行，這就是標準工時制度。但部分企業由于自身特點需要而導致生產、工作任務不均衡的，在經過勞動行政部門批準后，可以采取綜合計算工時工作制的辦法。《關于企業實行不定時工作制和綜合計算工時工作制的審批辦法》的第五條規定，企業對符合下列條件之一的職工，可實行綜合計算工時工作制：

（一）交通、鐵路、郵電、水運、航空、漁業等行業中因工作性質特殊，需連續作業的職工；

（二）地質及資源勘探、建筑、制鹽、制糖、旅游等受季節和自然條件限制的行業的部分職工；

（三）其他適合實行綜合計算工時工作制的職工。本案即是如此，康體公司根據自身的服務特點，向勞動部門申請了教練的綜合工時制并獲得批準。

在本案中，康體公司為教練崗位申請的是以周計算工作時間，那么只要其每周工作時間不超過40小時，即不存在加班費的問題。根據原勞動部的相關規定，實行綜合計算工時工作制的企業職工，工作日正好是周休息日的，屬于正常工作，是不屬于加班的。所以，張某主張其周六的加班費缺乏法律依據。但是，如果張某是在法定節假日工作的，即使總時間還處于40小時以內，康體公司仍應按照三倍工資的標準支付加班費。

【案例】值班非加班，單位要給加班費嗎？

李某于2008年3月入職廣州某公司做電工，正常上班時間為早上9點到下午5點，李某正常工作時間的工資按基本工資（860元）+績效工資執行。入職后不到3個月，李某便主動辭職，并要求公司支付其在正常工作時間值班的加班工資。值班具體情況是：公司每個月會安排李某值一次班，從下午5點下班后在值班室待命直至上午5點，但在晚上10點后可以在值班室休息并可補休半天。李某日常工作的主要任務是負責制冷、照明設備的維修、保養和安裝等，而在值班時間主要是應對突發事件。李某3個月的工資總額分別是3100元、3500元及3300元，其主張按照3個月的平均工資3300元作為計算基數計算其加班費，被公司拒絕后，李某向勞動爭議仲裁委員會申請仲裁。李某能勝訴嗎？

【案例解析】

本案的焦點問題主要有兩個：

一、值班是否等同于加班，用人單位是否需要就此支付加班費？

二、加班費的計算基數如何確定？

在日常生活中，用人單位根據崗位職責的需要，會安排某些崗位的員工在正常工作時間外進行值班處理突發事件，而值班的時間往往較長但工作強度一般比日常工作小。那么，值班是否可以認為是用人單位安排勞動者加班呢？要理解這個問題，就需要明確值班與加班的區別。

值班一般是指用人單位根據實際需要，臨時安排或根據規章制度安排勞動者從事與其本職無關聯的工作或者即使與本職工作相關，但值班期間可以休息而且工作強度不大。而加班則指勞動者在正常工作時間以外，繼續在從事自己的本職工作。

而認定勞動者的工作是否屬于加班，應該從兩個方面分析：

一、勞動者是否在正常工作時間外仍從事日常上班的工作內容或者用人單位安排的其他具體的生產、經營任務。

二、勞動者在正常上班時間外的工作強度是否等于或者高于日常工作。本案中的李某，其在值班期間主要是處理突發事件，應對照明、制冷等電力設備的突發故障，與其正常工作時間的工作任務不同。同時，李某在值班期間可以休息，而且工作強度大大小于日常上班。另外，還有一點，公司在李某值班后會安排補休半天。因此，仲裁委員會不予支持李某關于值班即加

班的主張。

【案例】

只是食物的擺放高度不一樣，為何三組猴子的命運卻截然不同？

美國加利福尼亞大學的學者做了這樣一個實驗：把6只猴子分別關在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放著一定數量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物就放在地上，第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當位置上，第三間房子的食物懸掛在房頂。數日后，他們發現第一間房子的猴子一死一傷，傷的缺了耳朵斷了腿，奄奄一息。第三間房子的猴子也死了。只有第二間房子的猴子活的好好的。請你幫忙分析一下為什么會出現這樣的結果？

【今日案例解析】

究其原因，我們想應該是這樣的：第一間房子的兩只猴子一進房間就看到了地上的食物，于是，為了爭奪唾手可得的食物而大動干戈，結果傷的傷，死的死。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，難度過大，夠不著，被活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先是各自憑著自己的本能蹦跳取食，最后，隨著懸掛食物高度的增加，難度增大，兩只猴子只有相互協作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天都能取得夠吃的食物，很好的活了下來。分析后不難發現，第二間房子的猴子之所以能夠活下來，關鍵的一點就是兩只猴子能夠相互協作，共同去取食。如果他們各自憑自己的力量，沒有合作，那么他們也就取不到食物，結果也就可想而知。可見，在此過程中，團隊協作的精神起到了至關重要的決定性作用。

【案例】

單位解雇非因工負傷的員工，應承擔怎樣的責任？

龔某于2008年1月入職某公司任技術操作員，簽訂了為期三年的勞動合同。2010年5月某個周末，龔某自駕車外出游玩不慎發生交通事故，傷及右手，醫療期滿后被鑒定為七級傷殘。由于龔某右手不便，無法從事原來的技術操作崗位，公司遂決定解除與龔某的勞動關系。龔某認為，公司此舉太沒人情味，在再三請求無果之后，向勞動爭議仲裁委提起仲裁請求，主張恢復與公司的勞動關系。龔某的主張能得到支持嗎？

【今日案例解析】

龔某在醫療期滿后，單位能否以其不能從事原工作，直接予以辭退？顯然是不行的。因為根據《勞動合同法》第四十條規定，“有下列情形之一的，用人單位提前三十日以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資后，可以解除勞動合同：

（一）勞動者患病或者非因工負傷，在規定的醫療期滿后不能從事原工作，也不能從事由用人單位另行安排的工作的；

（二）勞動者不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的；

（三）勞動合同訂立時所依據的客觀情況發生重大變化，致使勞動合同無法履行，經用人單位與勞動者協商，未能就變更勞動合同內容達成協議的。”勞動者患病或者非因公負傷，在規定的醫療期滿后不能從事原工作的，用人單位應先安排其他工作，只有勞動者不能勝任用人單位另行安排的工作崗位才能予以解除。因此，本案中，該公司在龔某醫療期滿后不給龔某另行安排直接解除與龔某的勞動關系是違法解除，龔某要求恢復勞動關系的主張可以得到司法支持。

【案例】

企業如此使用競業禁止條款，有效嗎？

32009年3月10日，A公司與孫某簽訂了一份《企業經理人保密和競業禁止

協定》。協議約定，孫某在任職期間和協議解除之日起兩年內，非經公司同意，不得從事與該公司同類的競爭業務；若違反，應當一次性向公司支付違約金50萬元。同年12月30日，孫某提出辭職，與A公司解除了雙方的勞動合同關系。孫某離職后，到同行業的B公司任職。A公司遂以乙某離職違反雙方簽訂的競業禁止協定構成違約為由向法院提起訴訟，請求判令孫某支付違約金50萬元。那么，你認為A公司與孫某雙方簽訂的競業禁止協定是否有效？A公司的訴訟請求能否得到法院的支持？

【今日案例解析】

從表面上的證據來看，A公司與孫某雙方確已簽訂了競業禁止條款，而且孫某離職后重新就職的企業與A公司生產同類產品，依條款規定，理應向A公司一次性支付違約金50萬元。但是因A公司在限制孫某就業同時，卻未能給予相應的經濟補償費，違反法律的強制性規定，這實質上是A公司利用雇傭關系中所處的優勢地位，通過約定高額違約金限制孫某通過勞動獲得報酬的權利和自由擇業的權利。這種權利義務嚴重失衡的合約，屬于違反勞動合同法關于“用人單位免除自己的法定責任、排除勞動者權利的”約定，應為無效的情形，應認定該條款無效。A公司的訴訟請求也就不能給予支持。

由此表明，企業合法的使用競業禁止條款確實能保護企業的商業秘密和知識產權，但如果濫用競業禁止條款，企圖讓勞動者離職后寸步難行，由此來達到限制勞動者自由擇業的目的，最后遭受損失的必然是企業自身。

【案例】

員工在等電梯時摔傷，算不算工傷？

22011年2月張某進入廣州某廣告公司從事設計工作。廣告公司的辦公場所在某商業大廈的20樓，張某的上班的時間為9點至17點。2011年8月6日9時許，張某進入大廈后在一樓大廳等候電梯時不慎摔傷，8月28日，張某向勞動部門提出工傷認定申請，勞動部門經審核后予以受理。經核查，勞動部門認為張某系在從事與工作有關的預備活動時受到意外傷害，遂作出工傷認定。廣告公司不服，向廣州市人力資源和社會保障局申請行政復議，廣州市人力資源和社會保障局作出維持的行政復議決定。廣告公司遂向法院提起行政訴訟，認為張某摔倒的地方并不是工作場所，也不是從事與工作有關的預備性工作，要求撤銷工傷認定。那么，你覺得法院會怎么判決？

【今日案例解析】

本案中廣告公司與張某雙方爭議的焦點主要集中在“底樓大廳電梯口能否理解為”工作場所“、”等候電梯是否屬于預備性工作“？

工作場所是指用人單位的所有辦公區域，而并不僅僅局限于勞動者自己工作的崗位或辦公室。辦公場所的樓道、電梯、其他同事的辦公室等等是勞動者實現正常工作、用人單位實現正常經營所必須的場地，也屬于工作場所。因此，本案中底樓大廳和電梯作為辦公區域的附屬場地應當被認定為工作場所的合理延伸。

“預備性工作”，顧名思義，是指為了正式開展工作而進行的準備性的工作，例如進入場地、準備工具、進行裝備等等，這些都是開展工作的前提條件，屬于預備性工作。本案中，張某在辦公樓底樓大廳等候電梯的目的就是為了到達20樓的辦公室進行工作，其等候電梯的行為可視為工作的一種預備狀態。因此，張某所受的傷害應當被視為工傷。法院應判定駁回廣告公司的訴訟請求，維持“張某受傷屬于工傷”的原有判決。

【今日案例】

員工未休的調休單，離職時能過期作廢嗎？

2007年2月，周女士入職某公司，雙方簽訂了3年期勞動合同，并在合同中約定了3個月的試用期。2個月以后，周女士覺得公司的工作環境不適合自己，隨即提出辭職，并表示自己還有3天的調休單沒有使用，要求企業給予一定的經濟補償。“你要辭職我們批準，但你提出辭職太突然，我們來不及安排你調休。所以，要么你把調休單用完再走，否則來不及用的調休單就自動作廢。我們沒聽說調休單還有經濟補償這回事。”公司的人事經理這樣答復。周女士對這一答復不滿意：“調休單是我工作2個月來3次放棄雙休日，在單位加班‘積攢’下來的，能自動作廢嗎？”在與公司協商無果的情況下，周女士向勞動爭議仲裁委員會申請勞動爭議仲裁。你覺得周女士能勝訴嗎？

【今日案例解析】

很明顯，案例中該公司的做法是錯誤的。周女士能勝訴，理應得到未能調休的加班補償。

首先，《勞動法》第32條規定，勞動者在試用期內可以隨時解除勞動關系。周女士在試用期提出辭職，公司應當批準；其次，周女士在公司工作期間，公司曾在休息日安排周女士工作，理應安排周女士進行補休，或者支付加班工資。《勞動法》第44條規定：“安排勞動者在休息日工作，而又不能安排補休的，按照不低于勞動者本人日或小時工資標準的200%支付工資。”所謂調休單，就是尚未安排補休的證明。現在，公司在尚未安排補休的情況下，周女士依據《勞動法》的規定提出解除勞動關系，公司就必須按規定支付加班工資。

第四篇：十大HR經典案例

十大HR經典案例

2008-05-29 22:19

企業間人才競爭越來越激烈，如何未雨綢繆從在校大學生中發現優秀人才做“種子選手”？企業快速擴張，新入職學生員工每年以100％的速度增長，如何讓他們快速適應企業文化，走穩走好職業生涯的起步階段??這些都是來自企業管理一線的最真實的人力資源管理困境，也是許多企業共同面對的有典型意義的管理難題，對這些難題與困境的思考，企業所做的各種突破困境的嘗試，他們在這種嘗試中所獲得的經驗與教訓的總結，就構成了最有說服力的企業人力資源管理實踐案例。

IBM發布的《2005全球人力資源報告》昭示了目前全球人力資源領域面臨著以下難題：市場越成熟，人力資源主管面臨的挑戰越大，主要來源于“無法保持人員淘汰的彈性”、“管理階層的培訓計劃不足”與“鮮有評估員工滿意度”；在內部培育或對外招聘中尋找平衡點。不論是通過內部培育人才還是對外招攬人才，都各有利弊和風險，但終點是要能反映業績表現。43％的人力資源主管認為將“適時提供企業所需要招聘的人才”列為其主要業務目標；堅持對人力資源的投資、充足的升遷機會，有制度的績效評估、兼顧工作與生活的薪資，都有助于降低人員流失率，提高工作效率等等。

這些都是全球HR領域面臨的共性，如何能突破重圍解決這些問題，除了聆聽IBM專家給予的不同類型的建議外，就是欣賞這些精彩HR管理案例了！以下共享的是第五屆“《人力資本》論壇”發布的“2005最佳人力資本管理實踐”十佳案例，“當我們不知道方向的時候，報告給了我們前瞻性的方向；當我們知道方向的時候，我們希望知道業內的成熟模式的運作。”一個HR經理在接受記者采訪時如是說。

IBM：培養“將軍”的地方

不想當元帥的士兵不是好士兵，而只有能為士兵成長為元帥提供幫助的軍隊才是好軍隊。IBM就是這樣一個能夠培養“將軍”和“元帥”的地方，這個企業的“人才新干線”就是為了全方位打造企業領導力的后備軍而設的。在質和量上均衡發展的IBM接班人隊伍，人才生命周期生生不息，成就IBM百年不變的輝煌。IBM后備力量的發展是從兩個基本層面著手的。一個是從IBMChina四千多人的員工隊伍中選出15%-20%的有突出表現和發展潛力的頂尖人才。一個是領導梯隊，通過“長板凳接班人計劃”確任每一個關鍵性職位的未來3-5年的接班人，并有針對性地制訂培養計劃。

從人才生命周期規劃、識別、吸引到雇傭、融入、培育、激勵、保留，不合格的則放棄，IBM人才新干線計劃是一個超越執行層面的單點計劃，全面地應對企業對人才的全盤需求，并實現人才發展的每個環節的連貫性。

“無論你進IBM時是什么顏色，經過培訓，最后都變成藍色。”這是在IBM內部流傳最廣的一句話。

但是細看會發現，IBM人的藍色深淺不一，職位越高，藍色越深越純，人數越少，形成了一個規則的分層的“金字塔”。這個塔層結構造成一個自然的競爭機制，工作時間越長，員工和公司都更加了解對方，最終使員工的生涯發展與公司的業務發展成為一個互動和優化的狀態。

IBM相信員工都要從塔底往上走，其嚴謹的流程能把不同深淺的人配置到“調色板”最準確的位置上。

IBM人才新干線從人才戰略的高度，通過大量的創新實踐，打造出人才快速發展的體系架構。為企業持續發展輸送源源不斷的后備軍。提高了企業核心競爭力。

愛立信：永遠充滿“新鮮血液”

來自技術的、市場的、服務的、管理模式的變化都是動態的。面對日新月異的行業與競爭激烈的市場，愛立信通過能力管理實踐，確保公司永遠充滿新鮮血液。

支持企業的核心戰略，全面提升企業和員工的能力水平，對企業的價值鏈產生積極影響，滿足員工自身不斷發展的需要，提高員工滿意度。為企業直接創造價值，成為企業產品線之一。能力管理的第一步，公司有必要建立自己的能力模型，能力模型在建立時通常會根據公司的戰略、行業和競爭環境，將完成崗位職責所需要的技能的成分和水平作出詳細的界定，并以此作為人員招聘、發展以及考核的依據。

在填補能力差距方面，愛立信公司設定了完善的內部培訓體系，公司根據個人或群組的能力差距制訂學習方案。對于員工個人來說，根據差距有的放矢地選擇愛立信內部提供的培訓課程，能明確地實現充電，實現自己的職業提升。建立和保證優秀的培訓體系能直接增強公司的競爭力。愛立信能力管理的戰略目標即是：在需要的時間和需要的領域，擁有所需要的時間和需要的領域，擁有所需要的能力。

奧的斯：“投資”員工的未來

作為世界上最大的電梯公司，奧的斯從2003年開始校園招聘。隨著中國業務的迅速增長，新招聘大學生的人數以每年100%的速度增長，僅2005年新入職的大學生就達到400余人。為了使這些新人盡快適應公司業務發展，同時也使這些大學生們在職業生涯的起步階段走得更穩，奧的斯實施了系統的新員工發展培訓計劃，全面培養應屆畢業生的技能及素質。

奧的斯的新員工培訓分為如下幾個步驟：

■來自全國各地的大學生入職后，首先匯聚到天津總部全國培訓中心參加為期兩周的入職培訓。

■入職培訓結束后，這些意氣風發的新人被輸送到集團各分支機構和職能部門。

■為了在日常工作中對新畢業的學生們給予持續的激勵和輔導，培訓中心通過每月編輯的電子培訓刊物（E-Magazine）不斷向他們傳遞工作方法和自我激勵與發展的信息，協助他們穩步地完成從學生到公司所需要的職業員工的角色轉換。

■奧的斯在幫助畢業生盡快適應新環境、快速成長而提供各種學習與發展機會的同時，也對他們的工作技能和業績表現進行緊密地跟蹤與評估，從而確保培養和保留符合公司發展需要的具有勝任能力的人才。

奧的斯認為，使員工去留的原因有很多，建立員工的忠誠度是重要原因之一，因此公司必須對員工有所投資，即投資員工的未來，幫助員工實現夢想。奧的斯就能因此吸引到最好的員工，這也是奧的斯在市場競爭中占有更大優勢的奧秘。明基：留住員工的“大腦”

IT產業的核心競爭力都裝在知識員工的大腦里。明基通過企業文化、信息化等各種手段促進公司分享知識的氛圍，創造性地運用知識管理的三個階段，彌補員工的流失對公司造成的有形和無形損失，再加上公司已經形成的學習氛圍和分享氛圍，任何新進員工會馬上融入公司，創造價值，真正做到留住了員工的工作經驗。明基集團通過自身知識管理系統中的三個階段，讓知識管理成為企業文化的一部分，從而達到留住員工大腦的知識管理目標。第一階段：塑造競賽中學習的企業文化自2000年明基大學成立起，它所肩負的重要使命之一，就是幫助企業塑造更好的員工風格，使員工更快地融入明基的企業文化氛圍。而明基一直在內部倡導在競賽中學習，這種氛圍對一個快速發展的企業來說非常重要。第二階段：讓上KM成為習慣一直以來讓明基引以為豪的是擁有強大的信息化系統支持和保障企業大學的培訓體系。因此，對于知識的管理，沒有信息化系統是很難處理的。另外，對于管理企業大學的HR部門來說，有了系統的保障，員工就會得到更多的統計資料，以便于和各部門討論培訓的問題。在平時的工作中，給老板匯報，文檔都是通過KM系統上傳到公司資料庫中，然后再由系統推薦給老板，老板還會表揚平時資料上傳多的員工，以期鼓勵大家分享自己的知識。每個部門在KM地圖上都有自己的分支，部門前人所有的工作文檔、報告、模板、客戶資料都在這里留有記錄，新進員工馬上就能接手，過去在工作中遇到的問題和解決辦法也會作為心得分享出來，為后來者提供借鑒的依據。久而久之，員工都習慣去KM上分享自己的新思想、新知識。第三階段：實現人和腦袋分開管理創造學習氛圍、把知識分享作為習慣，對于員工可以采取人和腦袋分開管理，即員工每創造一個價值，都要求他把知識分享出來，等于把他的腦袋留住，然后再鼓勵他創造更多的價值，鼓勵他繼續學習。這樣的管理目標實現后，可以彌補大多數員工的流失對公司造成的無形損失，并把這種損失降到最低。再加上公司已經形成的學習氛圍和分享氛圍，任何新進員工會馬上融入公司，創造價值。歐萊雅：全球在線商業策略競賽

一項始于2001年的全球規模最大的在線商業策略競賽，也是世界上唯一一

項面向全球大學生的商業策略競賽，吸引眾多國內外商學院及大學生們的積極參與。比賽模擬新經濟環境下國際化妝品市場的現狀，結合商業競爭的各主要要素，讓每一位渴望成為未來企業家和職業經理人的大學生有機會在虛擬但又近乎現實的網絡空間里，通過運用他們的專業知識和技能，管理和運行一個企業，并根據競爭狀況對本公司的主要產品在研發、預算、生產、定價、銷售、品牌定位和廣告投入等方面做出全方位的戰略性決策。

經過多年的發展，這項賽事已經成為歐萊雅集團全球招聘策略的一個重要的組成部分。2003年，歐萊雅通過比賽面試了167位優秀的參賽者，最后有40位被招至麾下，其中71%為男性。通過前三年來的比賽，已有近70名優秀的參賽者加入了世界各地的歐萊雅公司。截至目前，已有來自近30個國家和地區的135名優秀參賽者加入了世界各地的歐萊雅公司，其中僅去年一年就有60位優秀選手成為歐萊雅公司的新成員。

TCL：國際化培訓保障人才補給

2004年，TCL集團收購了位于圖爾克海姆的破產企業施奈德電子股份公司schneider和dual品牌。2004年1月，TCL與法國湯姆遜公司共同組建TTE合資公司??TCL集團海外擴張戰略的實施受到了人才瓶頸的制約,國際化戰略的實施缺乏國際化管理人才和技術人才的支持，不同文化背景下的管理經營模式需要彼此適應和相互學習改進，取長補短。作為中國企業試水國際化的典型代表，TCL摸索了一套培養國際化經理人的培訓課程，有力地保證了TCL國際化當中的人才補給。

海爾：使管理者變為經營者

為破除“大企業病”，海爾實現的管理創新就是“SBU（小型業務單元）”，5萬名員工，5萬個“SBU”，5萬個“小海爾”，每個海爾人都直接感受到來自一線市場的壓力。把每個人從管理客體變為管理主體，從管理者變為經營者，使每個人都成為SBU，自主經營、各負其責的企業老板。

在海爾SBU戰略目標中，集團為每個SBU設計了一張財務報表———SBU損益兌現表，通過該表可以提供每個人每日的投入、資源占用及最終產出信息，最終提供各基本業務單元和經營主體的EVA（經濟附加值）情況，實現管理和考核到人，將集團整體的盈利和管理目標轉化為每個具體SBU的目標和工作動力，保證集團盈利目標的最終實現。該表極大地調動了全員當家理財和經營自我的積極性和主動性，體現了人本管理的內含，取得了明顯的效果。

聯想：決不讓高績效者吃虧

聯想通過對直接銷售采取更高風險、高回報的考評方式，強調業績導向，強調“決不讓高績效者吃虧”，大大激發銷售人員的工作熱情，解放銷售生產力。從2004年4月開始，聯想集團開始進行業績導向下的銷售激勵與績效考核改革方案。

第一階段：方案設計

以人力資源部、企劃部以及各業務單元負責人等幾方面人員組成專門的項目小組，由小組成員設計既要符合業界通用做法，又能兼顧聯想自身實際情況的考核方案，方案既要簡潔清晰，讓銷售人員易理解，易記憶，還要能夠充分及時體現公司各項重點銷售戰略。

第二階段：方案實施與完善

方案形成后，先在部分管理基礎好的業務部門進行試點，后推廣到全集團。而各個考核指標、銷售目標等都需要經過反復的權衡，不斷地進行修正，使得最終的薪酬回報率既能激勵銷售員的熱情，又能保證公司整體薪酬水平的內部公正性。

第三階段：方案的穩定和維護運營

方案經過一年的運行和完善，整個銷售考核已經形成相對完善和成熟的系統，更多的是將內容框架、流程等固化下來，并把它轉化為一件日常運營的事情。現在公司考核管理的整體效率得到大大提升，以往季度銷售考核激勵方案在當季度的首月15日發布，而目前，由于有了固化的流程，有了固化的內容框架，方案發布時間也由原來的15日提早到5日完成。

經過2004財年一年的實施和運行，新方案取得了良好效果，員工認可率達到84%。

萬科：平衡計分卡

為什么被哈佛商學院譽為“80年來最具影響力的戰略管理工具”的平衡記分卡，在許多中國企業的推行效果并不理想呢？原因首先在于企業的制度基礎。BSC強調內外均衡、短期利益和中長期利益均衡，這一思想與萬科的企業宗旨和價值觀密切吻合。萬科通過兩年的時間來培訓、研討、分析業務、完善管理，在企業中導入BSC理論，這種探索讓萬科實實在在的獲得了經營管理能力的提升。新希望集團：平衡激勵法

兼有投資者和管理者雙重身份的新希望事業部，如何建立一套激勵約束機制，既要維護投資者利益，使資產保值增值，又不能過多干預事業部的日常運作，最大限度地激發事業部管理層的主觀能動性？如何既要考慮整個集團的戰略發展需要，發揮規模優勢，又要能夠兼顧各事業部的實際情況，用利益杠桿把各事業部的價值趨向統一到集團的戰略意圖下？

新希望的經驗是以平衡記分卡為指導，重新設計一套以獎勵與考核相結合的激勵方案。

第五篇：專業HR案例研究

案例一：思路（立場）不對，專業白費。例如有一朋友遇到招聘方面的苦惱。為什么呢？主要是推薦的所有候選人，領導都不滿意。但卻了解不到任何原因。招聘的周期眼看就快到了，但招聘任務卻一點都沒完成。朋友非常苦惱。后來經過思考才發現，自己的思路和公司的思路沒有一致。公司領導的想法是希望通過多種形式的內部招聘，激發內部同事參加崗位的競聘，也通過這種方式讓更多人在公司內部找到更合適的職業發展通道。而朋友之前忽略了這一點，因為沒有建立內部人員的職業晉升通道管理辦法，所以遇到任何崗位首先就想到外部招聘，總想著在外部找到合適的人才。所以在關鍵問題上和公司的思路不一致，當然最終導致所有的努力都是白費功夫。后來朋友調整好了思路，很快就解決了招聘任務。所以如果發現工作遇到難以解決的問題和困難的時候，需要跳出自己的工作內容，從其他外部相關層面思考一下自己的思路是否正確，否則再專業也沒有用。案例二：不要厭倦簡單的重復，重視在簡單的事情上的專業和特色。以前我有一個同事，除了招聘工作之外，還負責了新員工入職的指引工作。不少人都認為新員工入職，不就是辦理好人事手續，簽訂合同，然后把員工帶到各自部門就可以了。但這個同事不僅按公司的流程進行，更重要的是她會利用這個新員工入職指引的寶貴時間，告訴新員工最需要了解、知道的內容、最感興趣的內容，并且讓員工盡快可以融入公司。并且還會根據每一批新員工的不同特點，準備不同的歡迎詞及介紹的重點。所以就是在這么普通簡單平凡的事情上，都盡可能做到最足夠的專業。

案例三：作為HR很重要的一點是要保持專業的職業操守。作為HR可以知道公司很多內部消息，準備實施的制度、方案、薪酬數據等等。而且還會了解到不少同事的心里話和一些隱私。因為了解到這么多的信息，不少HR會以這些為炫耀的本錢，在日常與同事溝通或者與部門領導溝通的時候，或多或少或者有意無意泄露一些尚不能公布的信息。似乎讓周圍的人覺得自己的消息靈通，很有本事。但實際上違反了作為專業HR最基本的職業精神和操守，最終連別人對HR最

起碼的信任都失去了。專業的HR不論在什么場合，不論遇到什么誘惑，需要做到守口如瓶，知道該說不該說說到什么程度的分寸。