第一篇：HR工作案例分析以及改善建議

尊敬的HR經理：

您好！

由以上案例可見該HR部門的組織架構較完善，各崗位的職責已明確，我個人認為雖然部門內部分工與責任明確，卻未按崗位職責去執行去落實，原因分析如下：

1、首先前臺D做為保潔員E工作的督導人，其有責任監督和指導保潔員E的工作開展和改善，需要定時檢查保潔員的工作完成情況，及時發現問題并去解決問題（職權外的問題需向上級匯報）而并非由領導指出問題后才發現問題；

2、前臺D既已發現問題，應需及時向其負責人HR專員B匯報情況，其第一時間與總經理秘書C匯報，有越級之嫌，此不屬于C的工作范疇；

3、總經理秘書C既已知悉此情況，可向相關負責人反映問題，但不應強加渲染個人主觀色彩，有打小報告及八掛之嫌；

4、HR專員B已知道問題的發生，其做為此項工作的負責人，應先了解問題所在處，了解事情的原委，而不應該讓問題人員感到孤立無援，更不應該先與眾人辯解再去解決問題。

5、HR專員B對此事件的處理結果是讓保潔員E再次清潔，但未追究前臺D的責任，此處理方式欠妥，對處理結果的落實情況也未進一步跟蹤，導致問題未得以改善，并忽略了問題的根源，導致問題仍然存在甚至惡化。

6、保潔E在工作中遇到問題沒有去想辦法解決更沒有及時上報上司，致使問題一直存在。

做為HR的部門負責人，要做好企業HR管理必須具備宏觀戰略眼光，從整體上把控好管理體制的實施并保證其執行力度。首先，應當了解現有機制下內部管理中存在的種種問題，了解問題的弊端，通過會議討論解決問題的方案。其次，要促使HR各成員對自身職權進行定位并劃分清楚對應的職責，這樣可以避免團隊成員之間職能混亂，工作交叉干預。

以上僅是通過單個案例透析出的問題所在，但是我們由此可以看出，要做好HR的管理工作，完善公司或部門的管理機制都必須做到有“方”、有“度”，（即方法和執行力度）。

建議：

1、多開展與員工的面談工作，通過與各層級員工面對面的接觸，了解員工所需、所想、所難，多傾聽來自基層的聲音，了解實際情況并及時地發現員工工作當中存在的問題，及時去解決問題；

2、可通過定期舉辦企業康體文化活動，為員工提供交流和互動平臺，在豐富大家的業

余生活同時也促進了員工的溝通和交流，活躍企業的氛圍。重視每個崗位的員工工作及生活，增強員工對企業的歸屬感和責任感；

3、定期組織員工培訓，包括提高工作技能、溝通技巧、處事方法、問題的預見性、公

司制度與崗位職責的培訓以及提高工作素養的培訓等，促使員工端正工作心態，認清自己的工作職責，逐步樹立起工作的責任心。

4、完善考核體系，為每一類型人員量身制定適應其崗位要求的考核標準，對每一位員

工的工作績效都要做到全方位的合理評估。（360°考核）

5、為進一步提高員工的綜合素質、業務拓展能力，以及員工業務操作的規范性、制度

執行的自覺性、嚴密性，HR部門要創新思維，通過適時舉辦各類培訓、組織各種競賽，但也要因地、因事、因人制宜。同時，要從工作當中存在不足的地方去細心指導。當然也可通過宣導他人事跡或教訓來感化員工，要求其改進以達到提高工作能力的目的，但切忌不應有嘲諷、詆毀、攀比之意。

6、做好團隊建設，讓團隊的每一個人對自己有一個清晰的定位：這個團隊的存在是干

什么的？是圍繞什么事情在運行的？自己在這一團隊中所辦演的角色是什么？自己的權與責何在……即要明確部門職責與崗位職責。在一個團隊中出現問題，首要任務是大家及時通過相互幫助去解決問題，再進行原因分析，分析管理漏洞和不足，后續加以改善。而不是先辯論后解決。（處事方法）

總之，做好公司的內部管理是HR部門工作的重中之重，首先，要健全公司的各類規章制度，明確并加強各部門各員工之崗位職責并制定相關標準和流程。做到每一個工作行為皆有章可循，有據可依。其次，在有明確職責的條件下要有強有力的執行力，建議可建立規范檢查小組，定期對公司的規章制度執行情況進行檢查與跟蹤，認真地核查各部門管理和各崗位工作中所存在的問題并做好檢查記錄，要求相關部門及責任人及時做出改善，并對其改善情況進行跟蹤，直至問題徹底解決。再次，通過分析和總結執行現有管理體制中的各類問題，定期地對各類規章制度進行修訂和完善，以保證公司規章制度的時效性和適用性。

以上為我從事HR行業以來總結的個人經驗，并提出微薄意見和建議，不足之處敬請批評指正，謝謝！

王俊鵬

二0一0年六月三日

第二篇：HR案例分析

【案例】

福利失去了激勵作用，該怎么辦？

劉先生是某國企的人力資源部主管。幾年前，他入職到該企業，當時企業效益不錯，福利也多，不用掏錢可以分到吃不完的糧油，上下班免費接送，有的職工甚至還可以外出旅游度假。能在這樣的企業工作，他覺得榮耀和自豪，并產生一種內在的歸屬感。而近幾年，他發現一些單位技術骨干不斷調走，流入一家工資高出三倍的其它同行企業。對員工滿意度進行調查，近七成的職工對單位的福利不再感興趣，傾向擁有較高工資。劉先生意識到，要單位拿出同樣高工資留住人才是不現實的，而福利對員工的激勵功能明顯減弱，有福利無福利一個樣，福利多福利少一個樣。作為人力資源部門主管，該不該向領導提出建議，取消一部分沒用的福利呢？劉先生很是困惑，請你來幫其分析并提出解決思路。

【案例解析】

在激烈的市場競爭中，小規模的企業在不能滿足員工高工資需要的前提下，要挽留住自己的員工，激發員工的積極性，除了花費心思做好員工福利外，還有什么更好的辦法呢？可見，福利失去激勵作用，罪不在本身，應當歸責于我們的管理者，沒有深刻地認識福利的功能，沒有下功夫去研究福利如何管理，更沒有隨著環境形勢的變化，及時地去改善我們在福利管理上存在的不適應地方。上述案例中，劉先生作為人力資源部門的主管，不應當考慮是不是砍掉某項具體的沒用的福利，而應當首先審視自己單位的福利在管理上是不是有了問題。看看自己企業的福利是不是存在以下的錯誤問題：

1、搞平均福利。不管什么性質的福利，分配搞平均主義，人人有份，沒有份額差別，沒有工作好壞，不講對工作的貢獻大小。表面好象公平，其實本質上反而傷害了公平。

2、搞秘密福利。有的福利不讓大部分員工知悉，只在小范圍內的人員中發放。大部分員工也根本沒有渠道去了解還有什么特殊的福利，只在不小心碰見有的員工大包小包從單位往家搬送時，才恍然大悟。

3、搞職務福利。把福利與擔任職務掛起鉤來，不問工作績效的實際貢獻。只要在這個位子上，你就可以享有通信、私車或者住房等方面的一定級別待遇，即使犯個錯免了職也可以仍然保留原職級福利。想當然地認為，工作干好了都是領導做出了大成績，自然福利也就當先了。如此的官本位福利，跑官要官現象不足為怪。

4、搞關系福利。因為福利有利可圖，所以成為極少數管理人員拉攏關系的籌碼。和我關系不錯，就給你分配點福利。大關系大福利，小關系小福利。福利還成了一種交易，以此福利換彼福利。要想得到一個度假指標，沒有幾層關系是不行的。本是大家的福利，卻被少數人演變成私人的福利。

如果是存在以上問題，那就要有針對性在采取措施加予改善了。

【案例】

補簽勞動合同，單位是否需要支付雙薪給員工？

陳小姐是某公司的員工，眼看著已經工作8個月，但公司一直沒有與她簽訂勞動合同，近日，公司通知她簽訂書面勞動合同。陳小姐在表示同意補簽的同時，要求公司應依照未按期簽訂書面勞動合同必須向勞動者支付雙倍工資的法律規定，向其補發8個月工資。而公司認為，此前公司已按照口頭約定按月足額向陳小姐支付了工資，且現已決定與其簽訂書面勞動合同，因而拒絕了她的要求，并對陳小姐說要么補簽勞動合同，要么離開本公司。那么，補簽合同后單位也得給勞動者付雙薪嗎？請給予分析解答。

【今日案例解析】

我國《勞動合同法》第10條規定：“已建立勞動關系，未同時訂立書面勞動合同的，應當自用工之日起1個月內訂立書面勞動合同。“第82條規定：“用人單位自用工之日起超

1過1個月不滿1年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應當向勞動者每月支付2倍的工資。“《勞動合同法實施條例》第6條第1款進一步明確規定：“用人單位自用工之日起超過1個月不滿1年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應當依照勞動合同法第82條的規定向勞動者每月支付2倍的工資，并與勞動者補訂書面勞動合同；勞動者不與用人單位訂立書面勞動合同的，用人單位應當書面通知勞動者終止勞動關系，并依照勞動合同法第47條的規定支付經濟補償。“從上述規定可以看出，支付給勞動者”2倍工資“和”補簽勞動合同“是用人單位應當并列承擔的責任。只要用人單位沒有按期與勞動者簽訂書面勞動合同，就必須向勞動者支付2倍工資，而不管是否補簽勞動合同，即沒有任何免責事由。

本案中，該公司雖然在陳小姐上班6個月后決定與她補簽勞動合同，但這并不能改變此前沒有按期簽訂勞動合同的事實，因此應當承擔向她每月支付2倍工資的責任。至于計算方法，《勞動合同法實施條例》第6條第2款規定：“前款規定的用人單位向勞動者每月支付2倍工資的起算時間為用工之日起滿1個月的次日，截止時間為補訂書面勞動合同的前一日。“因此，該公司按規定應當向陳小姐補發7個月的工資，而不是陳小姐所主張的8個月工資。

【案例】因登報聲明解雇員工引發的勞資糾紛，你怎么看？

2010年3月1日，李某入職深圳某外貿公司，任職業務專員，簽訂了為期三年的勞動合同。入職后，李某通過不斷的努力，贏得了眾多的客戶資源，業績蒸蒸日上。2011年11月份，該公司管理層懷疑李某私自將客戶資源進行轉移，便作出不再分配資源給李某的決定。2011年12月，李某休年假，公司于是在報紙上刊登聲明解除與李某的勞動關系。李某不服，回到公司討說法，公司稱其曠工，屬于嚴重違紀，解除勞動合同合法合理。李某十分氣憤，遂向勞動爭議仲裁委員會申請仲裁，要求公司支付違法解除勞動合同的雙倍經濟補償金。對此案例，你怎么看？請給予分析解答。

【今日案例解析】

在現實生活中，用人單位通過在報刊、電臺等傳媒發布聲明來解除與勞動者的勞動關系的方式并不罕見，這種做法是可以得到司法支持的，但必須滿足一定的條件。本案中，外貿公司直接使用公告的方式來解雇李某，這種做法顯然是無效的。

因為，根據原勞動部辦公廳《關于通過新聞媒介通知職工回單位并對逾期不歸者按自動離職或曠工處理問題的復函》規定，“企業對有曠工行為的職工做除名處理，必須符合規定的條件并履行相應的程序。因此，企業通知請假、放長假、長期病休職工在規定時間內回單位報到或辦理有關手續，應遵循對職工負責的原則，以書面形式直接送達職工本人；本人不在的，交其同住成年親屬簽收。直接送達有困難的可以郵寄送達，以掛號查詢回執上注明的收件日期為送達日期。只有在受送達職工下落不明，或者用上述送達方式無法送達的情況下，方可公告送達，即張貼公告或通過新聞媒介通知。自發出公告之日起，經過三十日，即視為送達。在此基礎上，企業方可對曠工和違反規定的職工按上述法規做除名處理。能用直接送達或郵寄送達而未用，直接采用公告方式送達，視為無效。”

因此，該公司此解雇通知方式無效，依此解雇李某屬違法，李某訴訟雙倍經濟補償金的要求合理合法，仲裁應給予支持。

【案例】綜合工時制下的加班費之爭，你怎么看？

2009年1月，張某入職某康體公司，任健身教練，雙方簽訂的勞動合同約定張某的工作時間為綜合計算工時，每周工作40小時，工作天數不固定。2010年1月，該健身俱樂部以張某教學水平落后為由，與張某解除勞動合同。張某同意，但經朋友指點，由于一年來其每周六都上班，應獲得雙倍的工資作為加班費，于是他要求公司支付一年來的周六加班工資。該公司則主張雙方約定的工時制度

是綜合工時制，并且實施該制度已經得到勞動行政部門的許可，張某的工作時間按周計算，不存在加班費的問題。雙方協商不成，張某向勞動爭議仲裁委員會提起仲裁，要求公司支付加班費。對此，你怎么看？

【案例解析】

國家從1995年5月1日起施行每日工作8小時，每周工作40小時的標準工時制度。事業單位最遲應當從1996年1月1日起施行，企業最遲應從1997年5月1日起施行，這就是標準工時制度。但部分企業由于自身特點需要而導致生產、工作任務不均衡的，在經過勞動行政部門批準后，可以采取綜合計算工時工作制的辦法。《關于企業實行不定時工作制和綜合計算工時工作制的審批辦法》的第五條規定，企業對符合下列條件之一的職工，可實行綜合計算工時工作制：

（一）交通、鐵路、郵電、水運、航空、漁業等行業中因工作性質特殊，需連續作業的職工；

（二）地質及資源勘探、建筑、制鹽、制糖、旅游等受季節和自然條件限制的行業的部分職工；

（三）其他適合實行綜合計算工時工作制的職工。本案即是如此，康體公司根據自身的服務特點，向勞動部門申請了教練的綜合工時制并獲得批準。

在本案中，康體公司為教練崗位申請的是以周計算工作時間，那么只要其每周工作時間不超過40小時，即不存在加班費的問題。根據原勞動部的相關規定，實行綜合計算工時工作制的企業職工，工作日正好是周休息日的，屬于正常工作，是不屬于加班的。所以，張某主張其周六的加班費缺乏法律依據。但是，如果張某是在法定節假日工作的，即使總時間還處于40小時以內，康體公司仍應按照三倍工資的標準支付加班費。

【案例】值班非加班，單位要給加班費嗎？

李某于2008年3月入職廣州某公司做電工，正常上班時間為早上9點到下午5點，李某正常工作時間的工資按基本工資（860元）+績效工資執行。入職后不到3個月，李某便主動辭職，并要求公司支付其在正常工作時間值班的加班工資。值班具體情況是：公司每個月會安排李某值一次班，從下午5點下班后在值班室待命直至上午5點，但在晚上10點后可以在值班室休息并可補休半天。李某日常工作的主要任務是負責制冷、照明設備的維修、保養和安裝等，而在值班時間主要是應對突發事件。李某3個月的工資總額分別是3100元、3500元及3300元，其主張按照3個月的平均工資3300元作為計算基數計算其加班費，被公司拒絕后，李某向勞動爭議仲裁委員會申請仲裁。李某能勝訴嗎？

【案例解析】

本案的焦點問題主要有兩個：

一、值班是否等同于加班，用人單位是否需要就此支付加班費？

二、加班費的計算基數如何確定？

在日常生活中，用人單位根據崗位職責的需要，會安排某些崗位的員工在正常工作時間外進行值班處理突發事件，而值班的時間往往較長但工作強度一般比日常工作小。那么，值班是否可以認為是用人單位安排勞動者加班呢？要理解這個問題，就需要明確值班與加班的區別。

值班一般是指用人單位根據實際需要，臨時安排或根據規章制度安排勞動者從事與其本職無關聯的工作或者即使與本職工作相關，但值班期間可以休息而且工作強度不大。而加班則指勞動者在正常工作時間以外，繼續在從事自己的本職工作。

而認定勞動者的工作是否屬于加班，應該從兩個方面分析：

一、勞動者是否在正常工作時間外仍從事日常上班的工作內容或者用人單位安排的其他具體的生產、經營任務。

二、勞動者在正常上班時間外的工作強度是否等于或者高于日常工作。本案中的李某，其在值班期間主要是處理突發事件，應對照明、制冷等電力設備的突發故障，與其正常工作時間的工作任務不同。同時，李某在值班期間可以休息，而且工作強度大大小于日常上班。另外，還有一點，公司在李某值班后會安排補休半天。因此，仲裁委員會不予支持李某關于值班即加

班的主張。

【案例】

只是食物的擺放高度不一樣，為何三組猴子的命運卻截然不同？

美國加利福尼亞大學的學者做了這樣一個實驗：把6只猴子分別關在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放著一定數量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物就放在地上，第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當位置上，第三間房子的食物懸掛在房頂。數日后，他們發現第一間房子的猴子一死一傷，傷的缺了耳朵斷了腿，奄奄一息。第三間房子的猴子也死了。只有第二間房子的猴子活的好好的。請你幫忙分析一下為什么會出現這樣的結果？

【今日案例解析】

究其原因，我們想應該是這樣的：第一間房子的兩只猴子一進房間就看到了地上的食物，于是，為了爭奪唾手可得的食物而大動干戈，結果傷的傷，死的死。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，難度過大，夠不著，被活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先是各自憑著自己的本能蹦跳取食，最后，隨著懸掛食物高度的增加，難度增大，兩只猴子只有相互協作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天都能取得夠吃的食物，很好的活了下來。分析后不難發現，第二間房子的猴子之所以能夠活下來，關鍵的一點就是兩只猴子能夠相互協作，共同去取食。如果他們各自憑自己的力量，沒有合作，那么他們也就取不到食物，結果也就可想而知。可見，在此過程中，團隊協作的精神起到了至關重要的決定性作用。

【案例】

單位解雇非因工負傷的員工，應承擔怎樣的責任？

龔某于2008年1月入職某公司任技術操作員，簽訂了為期三年的勞動合同。2010年5月某個周末，龔某自駕車外出游玩不慎發生交通事故，傷及右手，醫療期滿后被鑒定為七級傷殘。由于龔某右手不便，無法從事原來的技術操作崗位，公司遂決定解除與龔某的勞動關系。龔某認為，公司此舉太沒人情味，在再三請求無果之后，向勞動爭議仲裁委提起仲裁請求，主張恢復與公司的勞動關系。龔某的主張能得到支持嗎？

【今日案例解析】

龔某在醫療期滿后，單位能否以其不能從事原工作，直接予以辭退？顯然是不行的。因為根據《勞動合同法》第四十條規定，“有下列情形之一的，用人單位提前三十日以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資后，可以解除勞動合同：

（一）勞動者患病或者非因工負傷，在規定的醫療期滿后不能從事原工作，也不能從事由用人單位另行安排的工作的；

（二）勞動者不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的；

（三）勞動合同訂立時所依據的客觀情況發生重大變化，致使勞動合同無法履行，經用人單位與勞動者協商，未能就變更勞動合同內容達成協議的。”勞動者患病或者非因公負傷，在規定的醫療期滿后不能從事原工作的，用人單位應先安排其他工作，只有勞動者不能勝任用人單位另行安排的工作崗位才能予以解除。因此，本案中，該公司在龔某醫療期滿后不給龔某另行安排直接解除與龔某的勞動關系是違法解除，龔某要求恢復勞動關系的主張可以得到司法支持。

【案例】

企業如此使用競業禁止條款，有效嗎？

32009年3月10日，A公司與孫某簽訂了一份《企業經理人保密和競業禁止

協定》。協議約定，孫某在任職期間和協議解除之日起兩年內，非經公司同意，不得從事與該公司同類的競爭業務；若違反，應當一次性向公司支付違約金50萬元。同年12月30日，孫某提出辭職，與A公司解除了雙方的勞動合同關系。孫某離職后，到同行業的B公司任職。A公司遂以乙某離職違反雙方簽訂的競業禁止協定構成違約為由向法院提起訴訟，請求判令孫某支付違約金50萬元。那么，你認為A公司與孫某雙方簽訂的競業禁止協定是否有效？A公司的訴訟請求能否得到法院的支持？

【今日案例解析】

從表面上的證據來看，A公司與孫某雙方確已簽訂了競業禁止條款，而且孫某離職后重新就職的企業與A公司生產同類產品，依條款規定，理應向A公司一次性支付違約金50萬元。但是因A公司在限制孫某就業同時，卻未能給予相應的經濟補償費，違反法律的強制性規定，這實質上是A公司利用雇傭關系中所處的優勢地位，通過約定高額違約金限制孫某通過勞動獲得報酬的權利和自由擇業的權利。這種權利義務嚴重失衡的合約，屬于違反勞動合同法關于“用人單位免除自己的法定責任、排除勞動者權利的”約定，應為無效的情形，應認定該條款無效。A公司的訴訟請求也就不能給予支持。

由此表明，企業合法的使用競業禁止條款確實能保護企業的商業秘密和知識產權，但如果濫用競業禁止條款，企圖讓勞動者離職后寸步難行，由此來達到限制勞動者自由擇業的目的，最后遭受損失的必然是企業自身。

【案例】

員工在等電梯時摔傷，算不算工傷？

22011年2月張某進入廣州某廣告公司從事設計工作。廣告公司的辦公場所在某商業大廈的20樓，張某的上班的時間為9點至17點。2011年8月6日9時許，張某進入大廈后在一樓大廳等候電梯時不慎摔傷，8月28日，張某向勞動部門提出工傷認定申請，勞動部門經審核后予以受理。經核查，勞動部門認為張某系在從事與工作有關的預備活動時受到意外傷害，遂作出工傷認定。廣告公司不服，向廣州市人力資源和社會保障局申請行政復議，廣州市人力資源和社會保障局作出維持的行政復議決定。廣告公司遂向法院提起行政訴訟，認為張某摔倒的地方并不是工作場所，也不是從事與工作有關的預備性工作，要求撤銷工傷認定。那么，你覺得法院會怎么判決？

【今日案例解析】

本案中廣告公司與張某雙方爭議的焦點主要集中在“底樓大廳電梯口能否理解為”工作場所“、”等候電梯是否屬于預備性工作“？

工作場所是指用人單位的所有辦公區域，而并不僅僅局限于勞動者自己工作的崗位或辦公室。辦公場所的樓道、電梯、其他同事的辦公室等等是勞動者實現正常工作、用人單位實現正常經營所必須的場地，也屬于工作場所。因此，本案中底樓大廳和電梯作為辦公區域的附屬場地應當被認定為工作場所的合理延伸。

“預備性工作”，顧名思義，是指為了正式開展工作而進行的準備性的工作，例如進入場地、準備工具、進行裝備等等，這些都是開展工作的前提條件，屬于預備性工作。本案中，張某在辦公樓底樓大廳等候電梯的目的就是為了到達20樓的辦公室進行工作，其等候電梯的行為可視為工作的一種預備狀態。因此，張某所受的傷害應當被視為工傷。法院應判定駁回廣告公司的訴訟請求，維持“張某受傷屬于工傷”的原有判決。

【今日案例】

員工未休的調休單，離職時能過期作廢嗎？

2007年2月，周女士入職某公司，雙方簽訂了3年期勞動合同，并在合同中約定了3個月的試用期。2個月以后，周女士覺得公司的工作環境不適合自己，隨即提出辭職，并表示自己還有3天的調休單沒有使用，要求企業給予一定的經濟補償。“你要辭職我們批準，但你提出辭職太突然，我們來不及安排你調休。所以，要么你把調休單用完再走，否則來不及用的調休單就自動作廢。我們沒聽說調休單還有經濟補償這回事。”公司的人事經理這樣答復。周女士對這一答復不滿意：“調休單是我工作2個月來3次放棄雙休日，在單位加班‘積攢’下來的，能自動作廢嗎？”在與公司協商無果的情況下，周女士向勞動爭議仲裁委員會申請勞動爭議仲裁。你覺得周女士能勝訴嗎？

【今日案例解析】

很明顯，案例中該公司的做法是錯誤的。周女士能勝訴，理應得到未能調休的加班補償。

首先，《勞動法》第32條規定，勞動者在試用期內可以隨時解除勞動關系。周女士在試用期提出辭職，公司應當批準；其次，周女士在公司工作期間，公司曾在休息日安排周女士工作，理應安排周女士進行補休，或者支付加班工資。《勞動法》第44條規定：“安排勞動者在休息日工作，而又不能安排補休的，按照不低于勞動者本人日或小時工資標準的200%支付工資。”所謂調休單，就是尚未安排補休的證明。現在，公司在尚未安排補休的情況下，周女士依據《勞動法》的規定提出解除勞動關系，公司就必須按規定支付加班工資。

第三篇：HR案例分析

01：本群下午案例討論：內部競選生產總監，流程怎么設計？

深圳某民營高新技術企業，自從生產總監離職后，生產管理出現了很多問題：

1、生產計劃無法保障，不能按時交貨。

2、產品品質不過關，可以要求退貨。

3、部分生產部門普工流失嚴重，人員一直不到崗。總經理忙于應付各種生產問題，無法拓展公司的業務。經過公司管理層會議，大家討論組織內部競聘，從生產部、品質部、工程部、采購部、研發部等中層管理人員，在12名候選人員中，確定生產總監人選。內部競聘生產總監，如何設計流程？案例解析：

本案例中生產總監的候選人主要從與生產相關的部門進行人員選撥，其中，生產部，品質部，采購部，這三個部門是優選部門。競聘流程的主要步驟，包括：

1、確定生產總監的主要崗位職責，確定候選人員的任職資格要求。

2、發布內部競聘計劃，組織競聘人員提交材料：個人信息表，競聘報告。

3、結合員工的申報資料，初步篩選符合要求的人員。

4、組織高管人員對候選人員進行評價。

5、綜合評估，確定競聘崗位的最終人選。此外，考慮到生產總監崗位的管理要求，要注意候選人員管理能力方面的要求，即：團隊管理能力，溝通能力、問題分析能力，協調能力等與崗位的匹配性。

02：本群下午案例討論：校園招聘，如何評估應屆生的匹配性？

深圳某通信類技術企業M，為儲備技術后備人才，應邀參加政府組織的校園招聘活動。在校招期間，需要招聘理工科畢業生80人，主要對口專業為軟件開發、通信工程、計算機和網絡技術、電子信息工程等專業。經過招聘人員預估，完成招聘任務，大學生篩選比例：初選180人，復選100人，終選80人。在短時間內，招聘合適的應屆生，除了數量的保證，關鍵是能力（質量）的保證。請結合本案例分析，校園招聘，如何評估應屆生的匹配性？ 案例解析：

本案例高新技術企業M通過校園招聘，來儲備研發技術人員的做法，方法是可行的。在應屆生的招聘，人才匹配性評估重點是：專業能力，發展潛力，綜合素質三個方面。專業能力為一個評估因素，主要評估應屆生的專業知識掌握程度，知識結構的全面性，社會實踐經歷等對技術工作的勝任性。綜合素質（比如：溝通能力，協調能力，表達能力等），這些決定了應屆生的適應性和優異性的問題，這塊的評估顯得更為重要。發展潛力，是評價應屆生對崗位可塑性和發展可持續性，主要評價應屆生的學習能力，自我提高意識，個人發展規劃等。

第四篇：關于HR工作的一些建議

關于HR工作的一些建議

本文摘自“邁點博客”

人力資源管理越來越受到中國企業的重視，但是相對于中國的經濟騰飛和企業的迅猛發展，人力資源管理者的素質并沒有得到質的提升，反而制約了企業的發展，但是，在各大網站和現實生活中，我們又不得不承認：人力資源管理者是眾多從業者中最辛苦、壓力很大的人群之一。這固然和中國企業的發展速度過快有關，但是我認為人力資源管理者的自身素質是他們倍感壓力的重要原因之一，綜合起來，當前的中國人力資源管理者有以下的不足，與各位專家探討：

一、被各種所謂的理念和工具迷惑，缺乏判斷力

眾所周知，就中國當前來說，企業管理是一個理念先行的時代，中國人的學習能力不是強，而是超強，不管對于我們的企業有沒有用，老板一看這個理念新、好，趕緊引進，于是大張旗鼓的學習、培訓、推行，給國外的那些咨詢機構掙取了大把的銀子，結果往往是無疾而終。而國內的人力資源管理者，似乎也患上了這種病，而且幾乎達到癡迷的地步，什么“平衡積分卡、素質模型、戰略模型、e-hr”等等，馬上學習，利用，殊不知，這些東西的推行往往是和企業的管理綜合水準聯系到一起的，不能依葫蘆畫瓢，拿來就用是要水土不服的，但是我們很多的人力資源管理者不明白這個道理，反而抱怨老板的理念差、公司的支持力度不夠等等，久而久之，郁悶難免就產生了，德魯克說過：管理首先是一種實踐，所有的理論必須經過實踐的檢驗才能為大眾所接受。很坦誠的講，對國內的有些所謂的人力資源專家，我是非常不屑的，抱著個7、80年代的理論（甚至更久）到處講學，其實，你聽了全對，不錯，但是怎么做，沒有提供，等于零。我有時開玩笑：專家你好，麻煩你給我做個《考勤制度》，你不一定做的出來，所以，管理的精髓在于行，而不在于知。

二、專業知識和實踐知識的嚴重匱乏

作為一個人力資源管理者，一定要在自己的領域里表現非常專業，人力資源管理絕對不是像有的人想象一樣，只要親和力好點、漂亮一點、耐心一點，就可以做好。有很多專業方面的問題，你至少是半個勞動法專家，對于招聘、培訓等6大模塊要展現與別人不一樣的能力，我舉10個最簡單的問題，你可以自己測試一下，如果答對6個算及格，如果，3個以下，你就不要抱怨公司給你的薪水低或者老板給你的支持不夠，1、計算加班工資時，加班基數和天數如何定？

2、逢法定假日，你認為計算工資時，按照多少天計算？

3、員工和公司沒有簽訂勞動合同，形成事實勞動關系，公司可以隨時解除勞動合同嗎？如果不行，怎么處理？在合同續簽時，公司要提前30天告知員工嗎？如果超過期限沒有續簽，該怎么處理？

4、招聘中的行為面試法STAR分別代表什么？

(STAR模式，即根據人們過去的具體行為來預測其未來行為并對其能力進行測評。其中S，即Situation,代表應聘者所面臨的情況；T，即Task，代表應聘者要承擔的任務；A，即Action，代表應聘者所采取的行動；R，即Result，代表應聘者在采取行動后出現的結果。S和T回答的是某件事情為什么會發生，A回答的是當時是如何做，R回答的是做出某種行動后有怎樣的效果。這種方法是以行為為基礎的面試方法，與情景面試較為相似，被面試者的行動往往是導致績效的關鍵行為，可以更有效地測試出應聘者與該職位的適合程度。)

（OJE(On the Job Evaluation)模式，即崗位測評法。麥當勞會讓覺得合適的應聘者在餐廳工作三天，通過360度評估法來對應聘者進行評估，然后作出是否錄用的決策。這種方法可以有效地提高甄選的質量，讓管理者有充分的時間來觀察應聘者的實際工作表現，可以較好地避免一些面試中常犯的錯誤。）

5、對于人力資源的管理水平我們經常會用roi工具，它是什么？

指投資回報率（ROI —Return On Investment）是指通過投資而應返回的價值，它涵蓋了企業的獲利目標。利潤和投入的經營所必備的財產相關，因為管理人員必須通過投資和現有財產獲得利潤。

其計算公式為：

投資回報率（ROI）=年利潤或年均利潤/投資總額×100%

投資回報率（ROI）的優點是計算簡單；缺點是沒有考慮資金時間價值因素，不能正確反映建設期長短及投資方式不同和回收額的有無等條件對項目的影響，分子、分母計算口徑的可比性較差，無法直接利用凈現金流量信息。只有投資利潤率指標大于或等于無風險投資利潤率的投資項目才具有財務可行性。

投資回報率（ROI）往往具有時效性--回報通常是基于某些特定年份。

6、什么是員工離職面談，它的目的是什么？

7、什么叫崗位價值評估？最流行的是哪種方法？

崗位價值評估又稱職位價值評估或工作評價，是指在工作分析的基礎上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據此建立崗位價值序列的過程。

因素計分法運用最為普遍，是指將所有崗位的工作特性抽象成若干個計酬要素，再將崗位的具體內容與這些要素標準相比較，從而得到每個崗位的價值分數，然后通過分數排序就得到了崗位價值序列。

8、什么是目標管理？什么叫smart原則？

（目標管理：MBO(Management by Objective)定義：目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。

是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。

目標管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標的設置；第二階段為實現目標過程的管理；

第三階段為測定與評價所取得的成果。）

9、員工的處罰有個叫熱爐效應，它的四個特點是什么？（熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的——警告性原則。領導者要經常對下屬進行規章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規章制度，否則會受到懲處。

每當你碰到熱爐，肯定會被火灼傷——一致性原則。“說”和“做”是一致的，說到就會做到。也就是說只要觸犯單位的規章制度，就一定會受到懲處。

當你碰到熱爐時，立即就會被灼傷——即時性原則。懲處必須在錯誤行為發生后立即進行，決不能拖泥帶水，決不能有時間差，以便達到使犯錯人及時改正錯誤行為的目的。

不管是誰碰到熱爐，都會被灼傷——公平性原則。不論是管理者還是下屬，只要觸犯單位的規章制度，都要受到懲處。在單位規章制度面前人人平等。）

10、績效面談中的漢堡原則是怎么回事？

（當需要贊揚一個人的工作時，一定要及時且明確。當需要批評一個人時，就可以用修正性的反饋，也稱之為“漢堡包”原則。第一塊面包指出某人的優點，中間的牛肉是指還存在哪些需要改進的項目，最下面一塊面包是一種鼓勵和期望。負面反饋就是一味的批評了，但是往往我們經常會這樣做，因為直接 沒有反饋還不如負面反饋，沉默是最讓人難以接受的。

簡單一點說要幫助某個人認識他的缺點，可以先指出他的優點，然后說出他需要改進的地方，最后再給與一定的鼓勵和期待。漢堡包原則最大的好處是給人指出缺點的時候不會讓人有逆反感。）

現實生活中，人力資源管理者很多，但是優秀的人力資源管理者少之又少，原因就在于，中國大部分人力資源管理者都比較浮躁，不能用自己的專業知識為企業解決實際的難題，其地位自然而然就下降了。另外一個，就是在實踐中，不能審時度勢，死抱著書本上的內容去做，過于教條沒有變通，有的人力資源管理者考很多的證書來證明自己的能力，比如人力資源管理師、國際人力資源資格等，其實那些本本不能證明任何的東西，遇到“員工消極怠工、調薪、獎金發放”等現實的問題時，你能否給公司或老板提供有價值和有創造性的建議？如果不能，你就不要抱怨公司的重大決策總是沒有人力資源部的份！

三、無法認知HR的雙重角色

很多HR沒有意識到他們實際上既是公司利益的維護者，也是員工利益的代言人，你的角色實際是“上傳下達、左右逢源”.有的HR往往千方百計的為公司節省各類費用，比如降低員工工資、不繳納各種保險、克扣員工的福利??這些行為從表面上看你是為公司節省了費用，但是從長久來看，往往會導致員工關系緊張，人員的流動率居高不下，結果企業的效益下降，所以HR千萬不要只顧及企業的當前利益而

使企業的長遠利益受損，但是有的HR不能很好的認識到這一點，想出很多的餿主意來規避法律，侵害員工的利益，比如不簽合同、拼命的壓低應聘者的工資、延長試用期、制定過于嚴厲的處罰條例（比如遲到一次罰款50元）等等，結果自己的部門也承受著巨大的壓力，要經常應付員工責問、勞動仲裁??但你自己有沒有想過：這些都是你自己造成的呢？有的人說：你看，我也沒辦法，老板就是這樣要求我做的。但是，你有沒有做到把員工的呼聲傳達給老板呢，有沒有把這樣做的后果告知老板呢，還是僅僅在背后發發牢騷，也不敢去溝通，長年處于郁悶的狀態。換個角度講：你也是公司的一名員工，你愿意自己的合法權益被人侵害嗎？因此，HR一定要意識到對員工的合理利益，要學會去據理力爭，不能完全聽從老板的，仔細想想，如果老板一直以這樣的思維去損害員工的利益，你認為這樣的老板值得你去跟隨嗎？所以，要想做一個好的HR，就一定要為員工爭取合理的利益，不合理的利益要學會為公司節約，而不是唯唯諾諾，隨波逐流。

四、無法準確的定位自身

對于多數人力資源管理者來說，不能準確地定位也是他們工作難以開展的重要原因，人力資源管理者應該清楚：本部門是一個不直接創造價值的部門，是公司業務部門的伙伴，最多也就是公司戰略的合作伙伴，但是很多人力資源管理者把自己定位為一個權力部門（或者在工作中有意無意的表現出這樣的姿態），你得聽我的，但是業務部門往往很難按照理想化的操作去做，于是，雙方就產生了很多矛盾，結果人力資源部就開始抱怨人力資源部地位低之類的，實際上人力資源部門首先是一個服務部門，要首先為大家做好后勤保障、支持工作，前方的將士（業務部門）在“奮勇殺敵”呢，你要想大家之所想，做大家之所做。聯想集團的人事、財務部門為銷售人員貼車票聽說過吧，我想這是對人事、財務部門定位最好的說明。其次，人力資源管理者要意識到人力資源部還要擔當控制、咨詢、變革和創新的角色，服務固然是重要職責，但是過分的沒有原則的服務就是對企業的不負責任，對于業務部門提出的不合理的要求要敢于拒絕，而不是因為自己是一個服務部門，害怕投訴，就喪失了自己的原則，比如，某部門提出為某某員工加薪，你怎么考慮？業務部門績效考核走過場，你怎么處理？這些都是很現實的問題。當然還有咨詢、變革的角色，但這些無一不是和你的知識和能力掛鉤的，業務部門遇到員工不服管教，不知道怎么處理，你能給什么建議？制度推行推不下去，你會怎么辦？??所以，人力資源管理者只有把自己在企業中的角色定位定好，才會做好自己的工作，建議大家：高調做事，低調作人。

五、溝通能力的缺乏

我見過很多人力資源管理者，脾氣很大，非常強勢，我覺得要不得，為什么，因為你是在和人打交道，你必須學會團結身邊的每一個人（即使你內心有多么討厭他），而不是因為工資、獎金在你的手上，你有這些權利，別人才怕你。還有，有的HR經常在網上在抱怨，老板不懂人力資源，不支持自己的工作，但是，我認為根源在你，你的溝通能力有問題。比如，你要老板加大企業對培訓的重視和投入，你會怎

么和老板談？我想一般的HR就不知道怎么和老板講，可能你自己對這個問題了解就不是很透徹，你甚至自己都說服不了自己，你怎么說服別人？多年前，我見過一個HR，他服務于一家公司，原來的培訓一片空白，老板也是不同意投入，因為培訓的回報是看不見的，但是它又非常重要，他想了很長時間，想出了很多辦法，首先我經常和他探討培訓的好處，比如世界500強為什么長盛不衰，其中很重要的一點就是培訓，然后他收集了一些公司發生的一些事情，逐一分析，指出有的問題如果事先培訓，完全可以避免或者減少損失，經過幾次交流，他覺得確實有一定道理，后來，他鼓動老板上了一個復旦大學的總裁班，老板的眼界開闊了，每次回來都要給員工上課，和員工分享自己所學的東西，這時，他又利用公司現有的資源做好一些基礎培訓，比如新員工培訓、產品知識培訓、禮儀培訓等等；同時，又經常和直線部門聯系、溝通，征得他們的支持，你看，后來不用我他自己出動，全部搞定。還有一件事，老板不同意給所有員工上社會保險，說要節約成本，但是大家知道，保險是員工的法定福利，而且，勞動監察很嚴，人力資源部經常為這個要和勞動局人員“溝通溝通”，做得很累，搞不好，員工要和你勞動仲裁，很煩。這個HR怎么辦？有時勞動部門來人，講了一些政策和后果，他通常會夸大這個后果告訴老板，然后舉出附近哪家企業因為保險給罰了多少萬（夸大一倍），而且，每次勞動監察來了，他都帶到老板的辦公室，和老板直接談這個問題的嚴重性，這樣幾次，老板怕了，這個HR就趁熱打鐵，分析并拿出數據報表，說明其實公司交保險比不交保險，成本并沒有上升多少，結果，老板說好，全交。你看，人力資源部就可以騰出時間和精力做一些更有價值和意義的事情，比如培訓、績效考核等等。當然，在實際工作中，會有很多的問題，比如如何更好的和直線部門合作等，這些都是需要技巧的。所以人力資源管理者必須是一個溝通的大師，如果你的溝通能力不行，做人力資源管理成長的時間會長一點。

六、缺乏對公司業務的真正理解，眼高手低，綜合管理能力不夠

摩托羅拉有一句經典名言：管理≈人力資源管理，人力資源管理≈績效管理，可見，人力資源管理確實在企業管理中占據相當重要的位置，但是，現在有幾個人力資源管理者說：我是管理的大師。但實際上，人力資源管理者必須是一個管理的大師，應具備財務、人力資源、生產、采購、銷售、心理等多方面的知識，也就是說：是一個雜家。你不了解這些知識，不懂公司的流程，業務部門怎么會把你當回事呢，如果你比他還專業，提供的建議比他還深入，他自然而然會找你，把你當成戰略合作伙伴，否則，你就是一個打雜的，每天抱著個制度、理論啊在鉆研，結果“百無一用是書生”.所以，人力資源管理者一定要加強自身各類知識的學習，同時深入了解公司的業務，只有對公司的整體運營有了比較深刻的了解，你才會意識到業務部門開展工作的艱難，理解他們的真正需求，而不是整天“閉門造車”.這里，也搞個小測驗，看看你的管理知識或能力究竟達到什么水準：

1、什么是生產管理的SPC？

2、QC七大手法說出三個。

3、什么是5S？每個S的含義？

4、什么是供應商管理？

5、財務中的損益表和資產負債表有何區別？

6、什么是銷售中的4P和4C？

7、什么是庫存ABC方法？

8、你們公司從銷售到出貨的流程是什么？

9、公司未來三年和今年的經營目標是什么？

10、請根據你的理解，寫出公司明年的經營計劃？（不少于3000字）。

答完上面10個問題后，再捫心自問，我的存在、我部門的存在能夠為公司創造多少價值？因為只有創造價值的人或部門才能要求公司的回報和支持，否則，你本人和人力資源部的核心競爭力究竟有多少可想而知。

七、缺乏宏觀的把控能力和系統的思維

人力資源管理者在中國目前的狀況下，不可避免的會作一些瑣屑的工作，但是我覺得這不妨礙你成為公司的戰略合作伙伴，問題是，我們的大部分人力資源管理者因為太多的流程性和事務性工作喪失了系統思考的能力，很少從公司的戰略方面考慮公司人力資源管理所面臨的困境，一方面想做點大事，卻又不知道從何做起，所以，作為一個人力資源管理者，一定要學會從系統的觀點來思考和解決問題。

比如，如何提升整個組織的競爭力？

如何做好人才的梯隊建設？

如何設計員工的職業生涯通道？

如何更好的激勵員工？??我想很多管理者已經被保險、招聘、員工關系搞得暈頭轉向，但是你有沒有思考過，為什么人員流動率居高不下？為什么員工流失后公司的業務斷檔很大？為什么人員的招聘那么頻繁？??所以，人力資源管理者最要緊的是找出根源，而不是企業的“消防員”，今天去處理勞動糾紛，明天去處理罷工，后天去做薪資說明??你一定要站在一個更高的高度上去思考，也就是我們經常說的：學會站在總經理的角度上去思考，與CEO共舞。企業究竟缺少什么：企業需要解決什么？??而不是每天沉湎于事務性的工作上，忙得死去活來，結果自己沒有絲毫的成就感（我想目前的大部分人力資源管理者可能都會有這種感受），老板也覺得你和這個部門的存在與否無所謂，結果越做越沒有信心，但歸根結底，還是在于自身的高度和系統分析的能力的缺乏！

以上是本人對于中國目前從事人力資源管理者的一些分析和建議，愿意和各位專家和資深人士探討。如何提升HR在組織中的地位和核心競爭力，我想這是所有HR必須面對和解決的最大難題。

第五篇：HR調薪制度案例分析

HR調薪制度案例分析

年底調薪是企業進行員工激勵與薪資分配的一項重要手段，HR調薪必須建立在科學的調薪制度基礎上，提高薪資調整管理的藝術，才能游刃有余,不至成為眾矢之的。

案例：

A公司是一家民營家具制造企業，近兩年業績非常突出，員工也已經達到1000多人。但是，每到調薪時期，HR經理都被搞得焦頭爛額。因為各部門的經理總是會提交一長串需要加薪人員的名單，而且總會有一大堆的理由給這些人員加薪，HR經理不得不硬著頭皮要求各部門經理將加薪名額控制在一定比例以內。有的部門經理比較聽話，就將加薪的名額按照要求比例做了調整，而有的部門經理卻直接將報告遞到了總經理的面前，總經理往往不會拒絕部門經理的“充分理由”，簽字同意并又交回人力資源部辦理，從而將HR經理推到了窘境，沒有加薪的部門說人力資源部欺軟怕硬，加薪的部門說人力資源部是拿雞毛當令箭，濫用權力，總經理反過來也責備人力資源部薪資總額控制不利，幾乎超過企業業績的增長速度??

B公司是一家國有上市公司，從80年代的虧損大戶發展成目前的行業排頭兵，員工已經突破5000人。但是，B公司HR經理也總被調薪搞得身心疲憊。因為，雖然公司已經建立了比較完善的薪酬晉升標準與規則，但是，每到調薪時，HR經理都必須提前收集整理好各部門調薪人員的名單和資料，并分別注明所有的意見，然后，提交給書記（主管人事領導）討論名單，這個過程要反復5-10次，總有很多其他副總推薦人選需要臨時加入的名單，總有由于名額限制需要刪減的名單。終于盼到名單確定的時刻，可是等名單發到各部門后，又不得不面對被刪減出調薪名單的員工的投訴。HR經理只能一個一個的分別溝通、說服，但結果卻是員工集體投訴到公司總經理處。最后的結果是員工得到一定程度的調薪，HR經理受到眾人的埋怨。

案例解析：

調薪，是企業進行員工激勵與薪資分配的一項重要手段，也是HR部門必須承擔的一項基本職責。然而，許多企業的調薪并沒有發揮出應有的激勵效果，許多HR也非常不情愿承擔“調薪”的責任，因為每次調薪都可能使HR面對老板的指責和員工的非議。案例中A公司根本不知道為什么要調薪、調薪的依據是什么、標準是什么，是典型的缺乏科學基礎的調薪；B公司雖然制定了明確的調薪依據和標準，但是在調薪的流程、規則與溝通上明顯不足，是典型的在調薪藝術上失敗的案例。綜上說明，HR調薪必須建立科學的調薪基礎，明確調薪的額度、策略和規則，必須提高薪資調整管理的藝術，營造好調薪的氛圍，做好調薪的溝通等。只有這樣，才能使老板與員工皆大歡喜，才能充分發揮調薪留住人才和激勵人才的功能。

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解決之道：

建立科學的調薪基礎

調薪的基礎主要包括調薪的依據、標準和規則，這部分是應該向員工公開的，而且是可以通過科學的工具和方法確定的，HR要玩轉調薪就必須建立科學的調薪基礎。科學的調薪基礎主要包括以下四個部分：

1.建立人工成本分析機制，明確加薪總額。任何一個企業的老板都非常關心到底企業的人工成本是多少，都非常關心如何才能建立起企業業績與公司人工成本總額掛鉤的機制，以充分發揮人工成本的激勵作用，實現付出最小成本、獲得最大收益的效果。人工成本分析機制是薪酬管理的三大基礎工程之一，也是實現以最小人力成本獲得最大收益的有效手段。人工成本分析的方法通常包括歷史數據推算法、損益臨界推算法和勞動分配推算法。最常用的公式是：人工成本率=當期總人工成本/當期銷售額。一個較為成熟的行業或企業，當經營條件變化不大時，人工成本率應該是一個常數（表1是企業總人工成本與銷售額比例的關系，供大家參考）。

2.根據企業薪酬策略，在市場調查的基礎上做出調薪策略。企業的薪酬策略是決定調薪策略的導向標，通常包括市場領先戰略、市場對應戰略和市場跟隨戰略，具體采取哪種薪酬策略，由企業的戰略和人才市場的供求關系決定。企業的調薪策略必須以企業薪酬總策略為導向，綜合考慮人才市場供求因素、企業員工類別和薪資調查結果等因素。如果企業實行市場領先戰略，調薪的策略就是根據市場調查結果，保證核心員工的薪資水平絕對高于市場水平，保證市場稀缺人才的薪資水平絕對高于市場水平，保證非核心且非稀缺人才的薪資調整標準略高于市場評價水平；如果企業實行的是市場對應策略，調薪的策略就是根據市場調查結果，保證核心員工和稀缺人才的薪資水平處于市場中上水平，保證非核心且非稀缺人才的薪資處于市場中等水平；如果企業實行市場跟隨策略，調薪的策略就是跟隨行業薪資水平的變化，保證核心員工和市場稀缺人才薪資水平處于市場中等水平，非核心員工和非稀缺人才薪資水平處于市場中下水平。

3.根據薪資價值源，制定調薪規則。員工薪資的價值源是指決定員工薪資標準的基礎，主要包括四個方面，一是個人價值(成本價值)，即員工本身所具有的價值，包括個人的學歷、專業、職稱、工齡、能力、素質等方面；二是崗位價值（使用價值），即崗位本身具有的價值，主要由崗位的職責來體現，與擔任崗位人員的資歷沒有關系；三是貢獻價值（績效價值），即員工在某一特定崗位上為企業創造的價值；四是稀缺價值（市場價值），即根據人才市場供求稀缺性確定的價值，其是影響薪資策略的重要因素，在此不再贅述。

企業制定調薪規則要充分考慮這三個方面的價值，根據個人價值制定能力素質部分薪資調整等級，上海市紅寶石路500號東銀中心B區6樓

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并根據個人價值的評估方法，制定能力素質調級調等的規則；根據崗位價值制定崗位價值部分薪資調整等級，并根據崗位等級的晉升規則，制定崗位等級的調薪規則；貢獻價值在績效工資部分已有體現，但是，績效工資僅僅體現常規的貢獻價值，公司還需要制定特殊貢獻價值的調薪規則。

4.附加規則。在根據企業經營業績確定調薪總額、根據企業戰略和市場供求因素確定調薪策略、根據薪資價值源制定調薪規則的基礎上，企業還必須根據國家強制性政策、物價等因素，制定調薪的附加規則。通過附加規則的制定，一方面可以消除不必要的法律糾紛，另一方面進一步提高員工的滿意度，避免了員工的不滿意，避免了前期的薪資投入的成果付之東流。

提高調薪管理的藝術性

建立了科學的調薪基礎后，影響HR玩轉薪酬的另外一個重要的環節就是調薪管理，這個環節因各企業文化的不同而有所差異，成功與否主要體現在管理的藝術性上。HR在這個環節上必須通過營造氛圍、獲得領導支持、應用正式與非正式溝通的手段及制度規范等，提高調薪管理的藝術性，具體如下：

1.爭取企業高層的認同與支持。HR在正式公布調薪政策與渠道之前，首先要將的調薪政策、策略、額度、比例及調薪的依據向企業高層匯報，爭取獲得企業高層的認可。在這同時，口頭向高層領導說明以往調薪容易出現的問題及導致這些問題出現的原因，并委婉地請求企業高層為了避免同類問題的發生，做到客觀中立、按規則辦事、明確授權等，堅決不違反規則直接受理關于調薪的相關報告與投訴，堅持只接受HR部門關于調薪相關事宜的匯報。

2.以書面形式擬制調薪建議報告。采用書面的形式，一方面可以明確記錄相關事宜，以避免日后糾紛無據可查，另一方面，也可以進一步提高相關人員的重視程度。書面調薪建議報告的樣板由人力資源部擬定。報告的內容分為兩部分，第一部分是通用部分，由人力資源部擬定，通常包括：本的調薪策略、調薪規則、調薪比例、調薪原因及分析報告、調薪具體方案及調薪各項活動的時間進度表；第二部分是個性部分，由各部門分別填寫，主要包括調薪的崗位及人員，調薪的依據、證據以及特殊情況說明等。對回收的調薪建議報告，人力資源部負責對照調薪規則審核，不符合規定的直接退回重新擬定。

3.會議溝通。會議溝通是一種正式的口頭溝通方式，通過會議溝通可以引起各部門負責人對事情的重視程度。因此，每年調薪前期，可以安排由高層參加的調薪碰頭會議，重點強調本調薪的策略與政策、調薪的理由、金額及依據、調薪的流程與注意事項等。人力資源部可以在會議開始時，現場發放包含通用部門的調薪建議報告，并指導如何填寫。

4.發揮部門主管協調作用。調薪最容易出現的問題就是部門主管一手操辦，缺乏與員工進行必要的解釋和溝通，使員工對調薪缺乏必要的知情權，從而導致員工的不滿與怨言。因此，人力資源部要通過制度明確部門主管在調薪工作中應該承擔的職責，即向員工解釋、說明調薪相關事宜的責上海市紅寶石路500號東銀中心B區6樓

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任，按照調薪政策與依據，客觀公正地填報調薪建議報告的責任及必須遵守調薪相關政策與規定的責任。人力資源部通過與企業高層及各部門主管溝通，將調薪的相關責任列入部門主管績效考核計劃表，督促部門主管落實調薪的協調、解釋等的責任。

5.公開調薪投訴渠道及事宜。調薪引起員工越級投訴或不滿行為的一個重要原因就是企業沒有為員工提供明確的投訴渠道和程序。因此，企業必須通過投訴申報的制度明確規定，受理員工調薪投訴的部門是哪個，員工投訴的程序是什么，需要準備的材料有哪些等，并強調對于不按規定投訴的情況一概不予受理。每年調薪的時候，人力資源部首先要通過網絡公告或平面公告的形式強調說明調薪投訴的渠道及事宜。

管理是一門科學更是一門藝術，科學是基礎、藝術是手段，希望HR能夠在調薪環節上，通過科學的方法和工具奠定調薪的基礎，通過藝術的措施和手段規范調薪的管理，從而使老板滿意調薪的目的與結果，使員工滿意調薪的過程與結果，實現員工與老板的皆大歡喜！

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