第一篇：創業初期公司應如何建立制度

都說小企業無管理，不能讓制度束縛了手腳，因為小企業要核心是要抓收入，也有人說規范化要從公司規模小的時候開始建立，到底該在多大規模的時候進行流程和制度的規范化？如何建立制度？在建立制度是有哪些注意事項和可以借鑒的案例？

對于創業公司到底在多大規模的時候進行流程和制度的規范化的問題，很難歸結出統一的規范，不同的創業公司在規模、結構、管理團隊風格、業務復雜度和核心人員能力上都存在一定的差異。但無論是什么類型的企業，制度和流程規范化的最終目的是為了讓企業更有效的成長。

通過多年的企業管理實踐和幫助中小型企業成長的經驗，我認為是否建立規范化制度和流程的主要影響因素是創業公司的商業成長關鍵驅動力(The key drivers of business growth)，或商業模式的核心要素。

比方說，一家10人的IT創業公司和一家100人的零售服務企業對于流程化和制度化的進程就會有不同的理解。IT公司的商業成長關鍵驅動力在于創新力，在于產品開發和人員的激勵，所以制度和流程的規范化可能不會在一開始就成為重點，過于規范的制度和流程反倒可能會限制員工的創造性。而零售服務型企業的關鍵驅動力則是圍繞著銷售能力的關鍵業績指標，在于服務的質量和流程以及人員的能力，所以相對于IT公司來說，制度和流程的規范化可能會早一點地進入管理者的戰略視野。

一旦我們對成長關鍵驅動力有了準確的理解，那么該在什么時候進行流程和制度的規范化的問題也就迎刃而解。比如對于新興的電子商務平臺來說，其核心的商業成長驅動力在于優秀的線下物流體驗，那么從一開始，包括信息化平臺在內的供應鏈管理制度與流程，成為這類企業關注的重點，這些要從開始就要做到規范化。

另外，一個創業公司在不同的階段對于制度和流程的建立有不同的側重點。在企業的初創期、發展期、成熟期各個不同階段，每個階段的任務不一樣，對制度的要求也不同。

在初創階段的核心任務是最大程度地激勵員工、開發產品和吸引潛在顧客，聚焦于“創新式成長”，關鍵在于創業團隊的“人治”，所以制度的和流程的規范化可能主要存在于基本的公司制度，比方說研發制度、生產流程管理制度等。

而在生存立足階段，聚焦于“引導式成長”。關鍵在于固化完善核心流程和制度，特別是關于質量管理和人力資源管理等方面的制度和流程。

而在成功階段，則聚焦于追求持續的增長，在這個階段，公司開始有了清晰的組織結構，有了各種功能業務部門，所以制度和流程將著眼于如何更有效地發揮每個部門的協調效應，會更注重于像組織流程、風險管理、營銷管理等。

需要注意的是，公司的創始人一般都會在早期對公司采取較大的控制，他們

對成功的自信，對戰略方向的把握，對員工的激勵等對于創業公司的早期生存是非常重要的成功因素。像華為的任正非和蘋果的喬布斯，都是最典型的例子。這樣的好處是便于實施創始人的愿景，更快地捕捉瞬間即逝的商業機會，更好地執行既定的計劃。但一旦太控制就有可能遏制了公司內部其他員工創造性的發揮，打擊到核心人員的創新激情，同時也有可能由于創始人的一意孤行，導致整個公司的發展停滯。畢竟像喬布斯那樣的商業天才，還是極少的。所以我的建議是在早期依靠創始人的權威(lead by authority)迅速開局。隨著公司的發展和業務的壯大，逐步借助于團隊和能力的管理(lead by team and competency)。

有一些核心的事務，創始人必須親力親為，確保公司戰略方向的正確和執行的有效。在這其中，最需要創始人掌控的是產品和招聘。產品是公司的靈魂，同時產品也是公司內最難以完成的工作，需要了解的信息和協調的利益太多，而創始人基于其為客戶解決問題、增添價值的創業熱情，往往是最了解客戶需求，最能把握市場趨勢的，例如蘋果、亞馬遜、騰訊等公司的創始人皆牢牢把控產品，通過“人治”確保產品的領先。招聘則與產品相輔相成，其好壞直接決定了創業公司能否找到合適的人來執行戰略。總結來講，在關乎公司發展戰略的重大事務中，需要堅持創始人的“人治”，而涉及日常運營的事務，則可通過建立規范化的制度和流程進行管理，即所謂“抓大放小”。

最終的宗旨是：制度的建立是基于企業管理的需要，以目標為導向。對于創業型企業，其早期目標非常明顯，就是在存活中尋求發展。

第二篇：創業初期企業文化范文

創業就想到企業文化建設，這位老板實在是有眼光。

但凡偉大的企業都是在創業初期就制定了長遠的目標和偉大的愿景。堅定的目標、清晰的愿景是支撐和引導企業一步步長大的基石和土壤。

提煉企業的目標、愿景，再加上界定企業的是非判斷標準，就是創業初期企業文化建設的主要內容。

目標是企業前進的方向，愿景是企業成員工作的動力。這只能由老板提出。員工認可就會跟隨你，不認可，你就只能是孤家寡人。目標明確、愿景清晰是你尋找合作伙伴、尋找創業員工的前提。創業初期，定位企業發展目標、描繪企業發展愿景，是老板的首要任務，也是建設企業文化的基礎。

如果你的目標和愿景得到員工認可，接下來，就應該和員工討論企業的是非判斷標準。這也是大家通常講的企業的核心價值觀。

企業的核心價值觀可以用一句話來表述。如李書福的“造中國老百姓買得起的汽車”，如黑龍江比優特商貿企業的“誠實、敬業、勤學”。前者打破了在中國民營企業不能造汽車的神話，后者把六尺柜臺變得了擁有五十多家門店的連鎖企業。

創業需要創新，創新需要打破傳統，打破傳統就意味著不能按部就班，不能有太多的條條框框。清規戒律太多不適合創業期的企業。創業期的企業，制定制度不是重點，提出或提煉適應企業成長的價值觀才是重點。創業期的管理工作就是激發全體成員的工作激情，培養良好的工作習慣。

大道至簡，創業期確定了企業核心價值觀之后，再明確幾條大家共同遵循的理念就行了。通俗地講，就是旗幟鮮明地提出企業贊成什么、反對什么；倡導什么、鄙視什么。創業期的企業文化也許就是幾句話，甚至一句話。

可別小看了這一句話或幾句話，幾句話格調有高下：志在高遠，就可能吸引人才，引領企業展翅飛翔；目光短淺，斤斤計較，你的企業就可能定格在夫妻店的規模。

這幾句話就是做人做事的準則。這些準則越精練越好。越精練內涵越豐富，越精練越容易記住。如果你企業倡導“誠實對待每個人、誠實做好每件事”，那么，每天、每周-全球品牌網-或每月終了，你讓每一位員工對照自查、自評、自省。首次違背了，自我改正，再次違背了，批評教育，三次違背了，清理走人。當然要求員工做到的，老板自己首先要做到。若能如此，沒有制度，你的員工也能積極工作、認真負責，沒有制度，你的企業依然能夠活力四射，后勁十足。

企業文化與企業與生俱來，企業文化伴隨企業成長。積極向上的企業文化才能保證企業健康成長，病態的企業文化必定導致企業夭折。如果想等到企業成長之后再來建設企業文化，就可能為時已晚。特別是功利性強的企業，創業初期，為了達成目的，不擇手段，員工養成了投機取巧、獨立作戰的習慣，再回過頭來想建設誠實經營、團結合作的企業文化就很困難了。正像人有“三歲看大、七歲看老”之說一樣，一個企業創業初期的小格局已定，后來的發展往

往不甚了了。即使僥幸成功，往往只能曇花一現，風光很難延續。被人們稱之為“暴發戶”的企業無不如此。

和你的員工討論企業主張什么、反對什么、支持什么、打擊什么，然后用大家喜聞樂見的語言精練地表述出來，所有成員遵照執行、定期對照檢查，并嚴格處理破壞者，這就是創業期企業文化建設的內容。

第三篇：建立凱塔創業團隊初期工作計劃

分組建立南京其他高校凱塔創業團隊初期工作計劃

一、行動目標

南京高校，以江北為主，任務為分組建立起高校的創業團隊，前期網絡交流是為了把有創業意向的人找出來，確定人數后，可以到該學校集中對項目進行宣講。

二、行動方法

人人網：加人的時候，選定分好的高校，最好篩選出男生。也可以根據情況，先篩選出自己曾經讀過一個中學的校友，或者范圍再擴大點篩選一個家鄉的老鄉。加的時候可以附上“我是南信大凱塔新能源創業團隊的，尋找一起創業的朋友，有意向的可以加我”。加了以后可以做簡單交流，詢問有無創業意向。在人人上面分好組，交流過的有意向的分為一組，沒有意向的拉到一組，對意向的人保持交流。

每天加陌生人會有數量限制，超過要輸入驗證碼，這個時候就別加了，轉做其他工作。保持每天的加人工作和交流工作都要做足。

也可以到學校的人人小組，關鍵詞為創業的，環保之類的。

不拘泥于形式和方法，以高效為準，不斷總結提高效率。切記堅持和踏實是成事的關鍵。QQ群：每人加每個指定高校三個QQ群，每個小組的負責人注意檢查，每個人加的群不要重復。進群后，可以通過電子郵件形式給每位群成員發一封詳細的項目介紹信。另外可以在群聊時恰當的插入話題，與較為積極的人私聊項目。

高校論壇：很多大網站都有各高校的板塊，如百度貼吧，天涯社區，西祠胡同等等，也可以直接到百度搜索該高校，在出現信息頻繁的板塊發帖。

帖子要堅持的發，每個小組的成員每天至少要在這方面發5個帖子。網絡是個信息大海，必須堅持做信息擴散才能不被淹沒。各板塊和論壇可以多注冊幾個帳號，在轉本的文本記錄好各個帳號數據，防止遺忘。

任務分配

金陵學院：成晨、還璋龍

濱江學院：沈學勇、李弘恒、陳潔、馮菲

南京工業大學：戴東初、蔣凱、萬逸儒、賈松生

成賢學院：楊潤秋、黃佳杰、王長偉、王絡渝

南信大本部：張林、陸家利、鐘偉亮、范慰

南京化工學院：黃帥、俞家偉、候國際

三、工作匯報

工作過程中有問題及時保持交流，一個小組一個星期找到幾個合適的人可以約好在我們學校見面詳細聊聊，過來考察我們的規模與銷售方式，也可以帶到銷售點現場。在月底匯報內容為：

1交流過的QQ群名稱和號碼，每個群交流出有意向的同學幾人。

2發帖過的論壇板塊

3總共交流出哪些有意向一起創業的同學，姓名與聯系方式等大致信息。

第四篇：周鴻祎： 創業初期如何建立優秀團隊

周鴻祎：創業初期如何建立優秀團隊

編者按

被業界稱做“紅衣大炮”的周鴻祎，從創立3721到今天的360，傲人業績的背后，是他對團隊建設的高度重視，正如他所說的“營盤是鐵打的，還是紙糊的，歸根結底在于你是不是有一支優秀的團隊”。

中國有句古話，叫做鐵打的營盤流水的兵。

我相信，創業初期，當團隊里有人離開的時候，肯定有不少創業者拿這句話來安慰自己。但我覺得這句話有誤導，因為他把營盤和兵的關系完全視為單純的雇傭關系。對于創業團隊來講，如果每個員工都把自己做的事情僅僅當作一份工作，當作一種養家糊口、解決財務問題的工具，那么這個營盤絕對不會是鐵打的，而是紙糊的，稍有風吹草動，就會坍塌。

【1】

從另一個角度來看，創業開始，最寶貴的資產不是那個idea，更不是那個宏大的規劃。創業就是一場馬拉松式的接力賽，是一個長期、艱苦的過程，沒個七八年達不到目標；同時又要求你必須以百米沖刺的速度去競爭。這一切都需要優秀的創業團隊來執行，前赴后繼。

改變世界的精神不變，捆綁個人利益與企業利益的激勵機制永在。所以，我認為，營盤是鐵打的，還是紙糊的，歸根結底在于你是不是有一支優秀的團隊。

建設一支優秀的團隊，這是整個創業過程中都必須要面對的問題。如何建立一支優秀團隊，仁者見仁，智者見智，但我認為萬變不離其宗，關鍵是把握三個要點：

第一，不能以發財為目標，一定要有某種程度的理想主義情懷。我在互聯網行業里干了十多年，從來沒有看到一個為了解決財務問題而湊在一起的團隊能夠最終走向成功的。

相反，這樣的團隊一旦遭遇到了挫折，就容易悲觀失望；或者一旦外面有更大的現實利益誘惑，團隊容易分崩離析。前不久，我找人力資源的人幫我統計了一下，看一看跟我合作在十年以上，在八年以上，在五年以上的到底有哪些同事。在這一批人里，有我第一次創業時開始就跟著我一起打拼的；有的在方正時是同事，后來我做3721的時候加入進來；還有的是加入到我在雅虎時的團隊，中間離開幾年，后來又加入到360來的。

看了這個名單，我很感慨，如果那時候我跟他們說，出來跟我干吧，到時候發財了咱們大碗喝酒，大口吃肉，大秤分金，我估計他們也不會跟我合作這么長時間。相反，我們的目標是要做出牛的互聯網產品來，讓人們的互聯網生活更方便、更安全，有了這個目標，大家才能持之以恒地走下來。【2】

第二，財散人聚，要有激勵機制，把大家的利益捆綁在一起。

建團隊，我不希望我的員工單純是奔著錢來的，因為這樣投機分子太多。但是我一定要替員工考慮財務問題。在今天這樣一個社會，誰都不能免俗。就算是一個理想主義者，也總要養家糊口，要在社會上過一種體面的、有尊嚴的生活。

而且，創業是一個耗人健康、燃燒青春的事兒。對于這些愿意跟著企業去打拼的人，不能光在嘴巴上對他們說好，而是要簽協議，讓這些燃燒青春的人也能一起分享未來的收益。否則，財聚人散，也沒什么未來了。

正因為這樣，360從一開始就做了員工持股計劃，最初員工持股比例達到40%，最后幾輪稀釋后在上市前降低到22%。這個比例在今天互聯網公司中算是最高的了。我覺得，用西方證明是有效的股權期權制度，把團隊的利益和公司的利益捆綁在一起。這些做好了，講理想主義才好講，做思想工作才好做。

第三，解決新老交替的問題，留一部分利益給未來。

企業在成長過程中，走彎路、遭遇挫折，那是肯定的。這個時候，會有團隊成員因為不認同未來發展方向，或者因為有更大的現實利益誘惑而離開。同樣，不同的階段需要不同的人才，需不同的專業技能，只有新人不斷進來，企業才有未來。

我從來沒有見到過一個團隊一成不變地走向成功，即使桃園三結義的劉關張，打天下還得需要趙云、黃忠、諸葛亮。新老交替，最好的解決方式，我認為還是通過激勵制度。比如，在360里面，老員工技術能力強，做事風格踏實，不驕不躁，是新人的榜樣。

他們不是管理層，走的是技術專家路線，也受新人的尊重。對新人來說，他們也不是單純的打工者。按照常青樹計劃，360每年都會維持總股本5%的比例，為有突出貢獻的員工發放期權。維持5%的比例，就意味著需要稀釋其他投資人的比例，但我對投資人說，設計這樣一個蓄水池，就在于吸收人才，把新人的利益與企業的未來緊緊捆綁在一起，這樣大家做事才會有積極性。【3】

這種積極性產生出來的價值，要遠遠大于被稀釋掉的價值。投資人都是熟悉互聯網這個行業的明白人，沒幾句話就同意了。這就是我說的“留一部分利益給未來”。

有的報道說，我的辦公室里面的書架上到處擺滿了毛著，真不知道這種無中生有是怎么來的。我讀書不少，在管理類的書籍上還是翻譯的居多。

其實，馬斯洛已經講得很明白了，人的需求分層次，不同階段有不同階段的需求，西方企業的各種激勵制度和管理方式都建立在對人性的理解上。所以，我在這里講的建團隊、設計激勵機制、完成新老交替，以這種方式建立“鐵打的營盤”，其實也沒啥新鮮的。我建議大家多讀、多看，不違背人性，自然在建設團隊方面會事半功倍。

[1]創業團隊是由一群才能互補、責任共擔、愿為共同的創業目標而奮斗的人所組成的特殊群體。如何避免創業團隊中的人員把創業僅僅當成一份工作、一種養家糊口和解決財務問題的工具，這是每個創業團隊從始至終都要思考的問題。這需要創業團隊具有共同的價值觀和統一的創業目標，否則，創業團隊即使組建起來，也無法有效發揮協同作用，缺乏戰斗力。

[2]正如周鴻祎在某公開場合講的“不管做什么，一定不要損害客戶的利益，否則，其所帶來的損害比競爭對手要大”。很多企業在尋找自身的核心競爭力是什么？有的說是本企業的文化，有的說的本企業的精細化管理，還有的說是本企業的市場營銷能力，這些都沒有聚焦于本質。真正的企業的核心競爭力，應當思考：能夠給客戶帶來什么？而打造讓人們生活更方便、更安全的互聯網正是360的生存使命和核心競爭力。

[3] 360公司員工持股24%，在行業內算是最高的。近年來，越來越多的科技型企業愈發重視通過股權等新型的人力資源管理技術來激勵和留住人才。期權激勵是股權激勵的一種典型模式，指針對公司高層管理人員報酬偏低、激勵不足的現象，在公司中進行的有關股票期權計劃的嘗試，以期能夠更好地激勵經營者、降低代理成本、改善治理結構。期權激勵的授予對象主要是公司的高級管理人員和技術骨干。

第五篇：84創業初期 創業者應規劃的細節

想創業成功，除卻天時、地利、人和等背景因素外，還要不斷吸取以往成功人的經驗，特別要富有自己的創意。在創業初期，創業者應規劃的細節包括哪些呢？針對這一問題我們請教了的專家團隊。

一、重視并評估自己的財務能力

企業是由人才、產品和資金所組成，自有資金不足，往往會導致創業者利息負擔過重，無法成足事業。因此，創業青年要有“多少實力做多少事”的觀念，不要過度舉債經營；企業應“做大”而非“大做”，“做大”是有利潤后再逐漸擴大，“大做”則是勉力舉債而為，只有空殼沒有實際，遇到風險必然失敗。

二、慎選行業

創業要選擇自己熟悉又專精的事業，初期可以小本經營或找股東合作，按照創業計劃逐步拓展。

三、要有長期規劃

企業的發展，“穩健”永遠比“成長”重要，因此要有跑馬拉松的耐力及準備，按部就班，不可存有搶短線的投機做法。

四、先求生存

企業應先求生存再求發展，扎好根基，勿好高騖遠、貪圖業績、罔顧風險，必須重視經營體質，步步為營，再求創造利潤，進而擴大經營。

五、精兵出擊

公司初期規模必須精簡、有效率，重實質，不要一味追求表面的浮華，以免徒增費用。

六、要有意志力

有計劃，有目標，有理想，就必須要有堅強的耐心與意志力來貫徹，愈挫折愈勇，不達目標絕不中止。

七、策略聯盟

創業要講求戰略，小企業更需要與同業聯盟，也就是在自有產品之外，附帶推銷其他相關產品。用“策略聯盟”的方式結合相關產業，不僅能提高產品的吸引力、滿足顧客的需求，也能增加自己的競爭力與收益。

八、有前瞻性規劃

經營理念、經營方針、與經營策略均需詳加規劃，結合智慧與力量，扎好企業根基。總而言之，創業前應先調適心理，做好自我評估，了解自己究竟適不適合創業，一旦走上創業之路，就應好好努力，掌握各項創業原則，這樣不管你在何時何地，都將是一個成功而快樂的創業家。