第一篇：培訓體系建立初期模型

培訓體系建立初期模型

一、?

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二、?

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三、?

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四、?

課程部

1、通過市場調研及資源分析確定組織課程研發方向及市場定位；

2、建立組織課程數據庫，標準化課程體系；

3、根據市場需求及客戶需求結合組織定位不斷研發適應市場需求的新課程產品；

4、制作各類課程講義、大綱；

5、課程定價及推廣方式建議。師資部

1、根據組織市場定位及課程進行講師甄選分類；

2、建立組織講師資源庫；

3、內部講師招募管理及外部講師合作管理工作；

4、制定組織講師管理辦法及薪酬制度； 市場部—策劃

1、目標市場定位、分析；

2、目標客戶群背景調查、聯絡人檔案建立；

3、制定目標客戶群產品拓展計劃；

4、產品的包裝上市工作：講師、課程、客戶案例、效果等，形成標準化產品；

5、產品的上市宣傳工作：網絡、平媒、宣傳手冊、會議、公開課等；

6、各類產品體驗、推廣、促銷方案的制定與落實。市場部—業務

1、熟知產品，了解目標客戶需求；

2、通過多種渠道拓展新業務，進行產品銷售工作；

3、客戶關系的維護工作；

4、客戶意見反饋工作； 咨詢項目組根據客戶需求定期或長期深入客戶組織內部進行某個項目輔導；

第二篇：培訓體系5T模型

通常一個完整的培訓體系包括：

一、培訓課程體系；

二、培訓講師管理制度；

三、培訓效果評估；

四、培訓管理體系四部分組成；

其中前三項是培訓體系的三大核心工作內容；培訓管理體系是把原本相對獨立的培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估融入到企業管理體系中，尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合。

一、如何建立培訓課程體系：

培訓課程設置是建立在培訓需求分析基礎之上，根據培訓課程的普及型、基礎型和提高型將培訓課程分為員工入職培訓課程、固定課程和動態課程三類。

員工入職培訓課程設置較為簡單，屬普及性培訓，課程主要包括企業文化、企業政策、企業相關制度、企業發展歷史等。

固定培訓課程是基礎性培訓。是從事各類各級崗位需掌握的應知應會知識和技能，崗位調動、職位晉升、績效考核反應知識、技能有欠缺者需加強固定課程培訓。

動態培訓課程是根據科技、管理等發展動態，結合企業發展目標和競爭戰略做出培訓分析，這類培訓是保證員工能力的提升，為企業的發展提供人才支持。

不難理解，固定培訓課程設置是培訓工作中工作量最大的工作。要做好這項工作，在企業中必須建立起以員工職業化為目標的分層分類員工培訓體系，明確不同崗位，不同級別的人員必須掌握的知識、技能。首先，人力資源部會同各級部門，從崗位分析入手，對所有崗位進行分類，如分為管理類、專業類、技術類等。在分類基礎上對每一類進行層次級別定義和劃分。由此，按照企業的組織結構和崗位勝任模式來建立固定課程體系就有了分析的基礎和依據。以各級各類崗位為基礎，分析員工開展業務工作所需的職業化行為模塊和行為標準，在分析這些活動時，可以遵循以下三種思路：

1、從活動開展的內在邏輯關系來考慮；

2、從活動范圍來考慮。

3、從活動內容本身組成部分來分析。

分析支持這此職業化行為模塊和行為標準所需的專業知識和專業技能。由此，確定各級各類的培訓課程，從而開發出相應的培訓教材。不同級別的必備知識可以是相同的，但在深度和廣度上應該有所區別。█動態培訓課程可以從二個層次上進行分析：

1、企業目標：

分析企業的發展方向和競爭戰略，所希望達到的目標?？紤]與此相關的管理思路、管理觀念和工作重點的轉移，組織流程的改造及涉及新的技術領域、工藝技術，并與此確定培訓課程。

2、從科技發展角度分析：

如今科學技術、管理知識發展日新月異。當一項工作內容發生重大革新時，由此帶來的新技術、新的管理理念來確定培訓課程。

█培訓體系建立之后，培訓對象的確定，可以遵循以下思路。

1、高層管理者：

根據企業經營策略確定企業的人員要求，并由人力資源部分析并確定相應的人員培訓,例如烽火獵聘。

2、中層管理者：

根據企業為他們制定的發展計劃和績效考評的結果，由高層管理者和人力資源部分析和確定他們的下一步發展需求。

3、基層管理者和普通員工：

由中層管理者根據員工的績效考評來分析確定他們的培訓需求。員工可以自己提出培訓需求，得到上一級主管及人力資源部認可。

二、培訓講師隊伍建設：

講師是整個培訓流程的源頭，講師水平的高低決定了培訓質量的好壞。培訓講師來源基本上有兩種途徑：

1、是外部聘請；

2、是企業內部講師。

限于篇幅，本文只對內部講師的隊伍建設略作介紹。

講師的主要任務是講課、教材開發和參與培訓課程的設置。為保證講師隊伍的高素質，企業內部應制訂《講師資格認證制度》，可以從專業知識、專業經驗、成就及表達能力四方面進行認證。對講師的工作績效可每半年或一年考核一次，優勝劣汰。同時為支持和鼓勵講師主動積極地開展培訓工作，給講師一定的時間從事教材的開發和一定的講課費和教材開發費。最后企業應幫助講師不斷提高業務水平，組織他們進行專業培訓和技能訓練。

三、培訓效果評估：

培訓效果評估是培訓流程中的最后一個環節。評估結果將直接作用于培訓課程的改進和講師調整等方面。評估從四個方面考察：

第一層評估，反應層面。這類評估主要是考核學員對培訓講師的看法，培訓內容是否合適等。這是一種淺層評估，通常是通過設計問卷調查表的形式進行。

第二層評估，學習層面。主要是檢查學員通過培訓，掌握了多少知識和技能?？梢酝ㄟ^書面考試或撰寫學習心得報告的形式進行檢查。

第三層評估，行為層。該層關心的是學員通過培訓是否將掌握的知識和技能應用到實際工作中，提高工作績效。此類評估可以通過績效考核方式進行。

第四層評估，結果層。這類評估的核心問題是通過培訓是否對企業的經營結果產生影響。結果層的評估內容是一個企業組織培訓的最終目的，也是培訓評估最大的難點。因為對企業經營結果產生影響的不僅僅是培訓活動，還有許多其他因素都會影響企業的經營結果。

四、培訓管理體系：培訓體系是動態平衡的體系包括：

1、培訓課程體系和培訓講師調整；

2、如何激勵學員培訓意愿？

3、如何開發和管理培訓供應商？

4、如何把培訓課程的內容轉化為工作流程和規范化的操作文件等等； 這些都是培訓管理體系要考慮的，并通過制訂相關制度加以落實。正如前面提到的培訓管理體系是保證培訓體系有效運作，對培訓活動順利開展起支持作用。

第三篇：寶潔公司培訓體系模型

三全立體培訓體系模型：全程——職涯時間維度（入職、職涯早期、職涯中期、職涯后期）＋全員——職位維度（M職位系列、A職位系列、T系列）＋全方位——內容維度（基礎素養、專業素養、管理素養）

全程：指從新員工入職到退休，寶潔推行全職業生涯規劃，在每個階段都有對應的培訓與之配合。對于一個員工進入職業生涯中期，即所謂的職涯平臺期后，寶潔鼓勵員工橫向發展，成為資深的講師。

全員：指公司內所有員工，從生產制造、市場營銷到IT服務，所有員工都是寶潔培訓體系的覆蓋對象。

全方位：指寶潔將提高員工素養作為培訓的主要任務。將員工素養又分為基礎素養、專業素養和管理素養三大類。

如下圖所示：

寶潔三大職位體系

由于寶潔公司嚴格執行按照職位系列和層次進行培訓的做法，所以要弄清寶潔的培訓體系，必須先了解寶潔的職位體系。寶潔公司將所有職位劃分為三個職位系列，如下：

（1）M（Management）系列：即管理系列，包括職能部門的管理崗位和營銷類崗位，分為7級。（2）A（Administration）系列：即行政系列，包括辦公室秘書、助理、品牌策劃等崗位，分為四級。（3）T（Technical）系列：即技術系列，包括生產制造中與機器打交道的崗位，分為10級。如圖所示：

M系列員工的培訓課程

從價值觀、戰略、運營到人力資源管理，每一層級每年都有一些課程要參加。

1級屬于初為管理者的人；

2-3級主要是管理能力、人員開發、基礎領導力等培訓；

4-5級主要是組織技能培訓，包括如何設計一個組織架構，如何激勵管理人員，如何給職能部門制定戰略和愿景、財務管理等。部分課程在大區完成，部分在全球總部完成；

6-7級屬于總經理級，在美國總部的GM學院進行。

寶潔認為一個人在公司工作3-5年后，對自己適合做什么才會有一個比較清晰的認識，這時進行職業生涯規劃是比較有效的。

對員工的能力開發是從員工入職就開始的。在每年的“四位一體”的績效評估表中，有對能力的評估，有對職業發展興趣的描述。每個員工的上級會與員工探討他們能力的優勢和需要改進的能力項目。

沒有提升前培訓的做法。只有業績好的人，在提升到新的崗位后，才根據該崗位對應的課程對該員工進行培訓。

在寶潔，不認為參加了某種培訓的人就具備提升的條件。每個人都是相似的，關鍵看他是否能夠應用好，提升工作的業績。

M系列員工培訓課程：1級主管（個人領導力提升、人際溝通技巧、二八原則、全面質量管理基礎、MRPII/ERP、財務與會計I），2級一班部門經理（個人領導力提升、人員開發-基礎技能、領導力-3E模型、項目管理、最大程度發揮創造性和邏輯思維、團隊建設、有效地授權、全面評估面授、財務與會計II），3級大部門經理（G.O.R.W、組織能力開發、團隊建設-高級、系統管理工作坊、OGSM/SDDS、人員開發-高級技能、情境領導、成功人士的7個習慣、突破思維方法、正面的權利和影響力），4級副總監及以上（組織技能、跨文化工作坊、危機管理）

如下圖所示：

寶潔大學

寶潔大學由全球總部的ＧＭ學院、全球總部職能部門的職能學院、各大區的Ｐ＆Ｇ學院和大區的職能學院共同構成。寶潔在全球的每個大區都有一所Ｐ＆Ｇ學院，每個大區中的職能部門都有自己的職能大學，因此，寶潔大學是由幾十個學院構成的全球化的企業大學。下面具體介紹各個部門以及其功能：

（１）全球總部GM學院：

在寶潔全球總部美國的辛辛那提市設有寶潔ＧＭ學院，就是眾所周知的寶潔總經理學院，對各個國家總經理級員工及擬提升為總經理的人進行培訓。ＧＭ學院相當于總經理的課程班，每個季度各個大區的總經理開研討會，ＧＭ學院內部有許多研發，總部的副總裁包括ＣＥＯ都會到總經理班去上課。

（２）全球總部職能學院：

在寶潔的全球各大區都有自己的職能學院，主要的服務對象是中級和初級的技術人員，對于高級專業人員的技術和專業培訓由全球總部的職能部門組織實施。

（３）大區Ｐ＆Ｇ學院：

在寶潔全球的各大區都設有Ｐ＆Ｇ Ｃｏｌｌｅｇｅ（寶潔學院）。寶潔學院設在人力資源部內，由人力資源部副總監負責運作。寶潔學院的定位非常清晰，就是只負責新員工培訓中的公共部分和公共管理技能的部分培訓，沒有企圖去包攬一切、包辦一切。

（４）大區職能學院：

職能學院是高度靈活的非正式組織。大部分人員都是兼職的，而且學院的名稱每年都可能發生變化。

“四位一體”體制——寶潔大學成功的微觀基礎

在寶潔，“業績評價”、“能力評估”、“個人發展”和“未來一年工作計劃”緊密結合在一起，形成了著名的“四位一體”制度。這一制度是解密寶潔其他制度和做法的DNA。

每個財政末，寶潔都有開展績效評估工作，評估要對照工作計劃進行。比較有特點的有以下幾點：

第一、將業績分為業務成績和對組織發展的貢獻兩部分。對組織的貢獻中包括了培養下屬、招聘/培訓、效率提升和知識分享等方面。

第二、業績評估沒有采取單項指標打分的方法，由主管對員工進行綜合評分。如果由于客觀努力沒有達成目標，只要盡了最大努力，照樣可以得最高分。

第三、業績評估結果采取強制分布，分1、2、3等，1為最優。1、2、3等分別占10%~15%，60%~70%，15%的比例。經理在打分時有時作2+和2-的區分。只有等級2以上的員工才有資格升級和跨部門輪崗。

第四、在業績評價的同時，對員工進行能力分析和評估，明確員工優勢的能力和需改進的能力方面。

第五、由員工個人提出自己長期（3~5年后）的職業興趣和短期（3~5年）的職業興趣，由經理根據員工個人的意見、同事的反饋幾經理自己的觀察，提出員工個人的發展計劃。個人發展計劃中包括要參加的培訓內容。

第六、組織貢獻幾乎占業績考核的50%的權重，使所有員工都對組織的貢獻與業務成績同等看待。

寶潔的“四位一體”的體制是寶潔大學得以成功的真正微觀基礎。如果沒有對員工個人業績和能力的恰當評價，沒有每個員工的個人發展規劃，任何企業大學的培訓項目的針對性和有效性都將大大降低。有了對每個人的組織發展貢獻考核，大家為了取得好的成績，自然對培訓等組織貢獻活動給予了高度的重視。

“兩制”

所謂的兩制指的是“內部提升制”和“雙教練制”

（1）內部提升制：內部提升制是寶潔人力資源管理哲學的核心，在這個核心基礎上，除非像法律、醫生等極少數崗位，寶潔以校園招聘為主。一張白紙好畫最新最美的圖畫。在寶潔，幾乎所有的管理崗位都是從內部提升的，這成為寶潔文化得以純凈的主要原因。內部提升制是典型的“近親繁殖”，寶潔人認為，主要有以下好處： 第一、員工擁有共同的語言和行為模式； 第二、企業文化易于傳承； 第三、內部交易成本低。（2）雙教練制：

一是直線經理：定期與員工進行談話，談他們的工作業績，工作方法，能力發展以及他們的職業規劃，這使員工受益良多。

二是真正的教練：對工作中遇到的問題進行指導。

直線經理培養員工的熱情從何而來？“教會徒弟餓死師傅”在許多人的潛意識中是根深蒂固的。那寶潔采取了怎樣的措施來打破這一僵局呢？其實這是寶潔制度性安排的結果。

第一、在寶潔的績效考核內容中，培養部屬等組織貢獻占了50%的比重，如果一個經理在培養下屬方面成績欠佳，就不能晉級，不能升值，甚至要失去自己的崗位。

第二、寶潔規定一個經理沒有培養成功自己的接替者是不能提升的。

如果沒有這樣的制度安排，直線經理對部屬的培養熱情恐怕會打折扣。由于寶潔長期堅持這樣的制度的安排，各級經理熱情培訓下屬就逐步形成寶潔的傳統和文化。

第四篇：培訓體系建立心得體會

質量管理體系培訓心得體會

質量管理體系培訓心得 6月2日我參加了集團公司組織的iso9000質量管理體系培訓。通過培訓老師深入淺出、由點到面的講解，使得原本生澀的理論知識，變得生動活潑，通俗易懂，讓我對質量管理體系的實際運用有了更清晰的認識和更深刻的理解。通過學習我明確了以下幾個方面：

一、“質量管理體系”最初是來自西方國家的企業管理文化，這套體系引入我國后，幾經試用和修訂，與中國本地的管理模式相融合，已經形成了自己的特色體系，也已經成為國家技術監督部門認可的輔助管理手段。iso9000質量管理體系標準，實際上就是國際上公認的系統地進行質量管理方面的一個標準，它主要涉及到質量管理的八項原則和質量管理體系的建立和運行。質量管理的八項原則是世界各國質量管理成功經驗的科學總結，是iso9000標準的編制基礎。它的貫徹執行有利于促進企業管理水平的提高，有利于提高顧客對其產品或服務的滿意程度，有利于幫助企業達到持續成功的目的。

二、計劃、實施、檢查、持續改進，簡稱為pdca的管理流程廣泛應用于管理工作的方方面面。在質量管理所包括的產品管理、人力資源管理、安全管理、成本管理、市場管理、流程管理等一系列項目中，無論哪一項管理制度的建立和運行都與pdca管理流程息息相關。在這個管理循環鏈中，四個環節相互依存、相互作用，共同形成一個有效的機制，在與管理相關聯的環節充分發揮著自己的 功效。

三、物流企業的產品是服務，服務是企業文化的凝固與體現。我們利用“pdca”循環實現階梯上升的管理目標，達成企業的最終愿望，也就是通過實現高質量的管理，得到讓顧客滿意的產品（服務），也就是為客戶提供高質量的物流服務，并不斷持續改進。優質、高效、最大限度的滿足顧客在物流方面的需求，從而提增強了業務競爭力。也使顧客感到：我們銀河物流才是最好的合作伙伴。其次，印象最深的還有 “流程”這個詞。質量管理體系本身就是用一些流程標準來控制產品(服務)的合格。只有嚴格執行了標準流程，產品（服務）就一定合格。所以我們應該清楚我們工作的流程都有哪些，然后經過層層分解落實到每一個過程，做到工作層次分明，崗位職責明確，工作責任落實到位，工作就會由復雜變的簡單了。

四、iso9000質量管理體系標準，是國際上公認的系統地進行質量管理方面的一個標準。我們在建立自己的質量管理體系時，一定要切合實際，切不可生搬硬套。千萬不要 “照葫蘆畫瓢”，盲目的依照體系標準去工作，而是把我們實際的工作流程與標準融入到體系中去運用，并在工作中逐漸完善，形成自己的體系，并不斷持續改進。

五、經過學習改變了大家對內審的認識，內審不是專門挑刺、找毛病的。內審在不斷檢驗我們質量管理體系的有效性，我們通過建立質量管理體系不斷實現管理與服務水平的提高，我們的質量管理體系也因為得到實踐而不斷調整完善，從而體系與服務都得到持續的改進。

最后，質量管理體系不僅貫穿于公司經營活動，還是企業文化建設的一個方面。要實現自覺自愿的全員參與，使質量文化在企業內部的管理實踐中，形成共同的價值觀、道德準則和行為規范，形成全體員工共同的凝聚力、約束力和推動力，使提高服務質量成為全體員工自覺的行為和習慣，從而牢固樹立起服務一流的觀念。全體員工自覺、自愿立足于本職工作的小改進，終會促成企業優質服務的大突破。篇二：質量管理體系培訓心得體會

質量管理體系培訓心得體會 6月2日我參加了深圳德信誠培訓中心的iso9000質量管理體系培訓。通過楊老師深入淺出、由點到面的講解，使得原本生澀的理論知識，變得生動活潑，通俗易懂，讓我對質量管理體系的實際運用有了更清晰的認識和更深刻的理解。通過學習我明確了以下幾個方面：

一、“質量管理體系”最初是來自西方國家的企業管理文化，這套體系引入我國后，幾經試用和修訂，與中國本地的管理模式相融合，已經形成了自己的特色體系，也已經成為國家技術監督部門認可的輔助管理手段。iso9000質量管理體系標準，實際上就是國際上公認的系統地進行質量管理方面的一個標準，它主要涉及到質量管理的八項原則和質量管理體系的建立和運行。質量管理的八項原則是世界各國質量管理成功經驗的科學總結，是iso9000標準的編制基礎。它的貫徹執行有利于促進企業管理水平的提高，有利于提高顧客對其產品或服務的滿意程度，有利于幫助企業達到持續成功的目的。

二、計劃、實施、檢查、持續改進，簡稱為pdca的管理流程廣泛應用于管理工作的方方面面。在質量管理所包括的產品管理、人力資源管理、安全管理、成本管理、市場管理、流程管理等一系列項目中，無論哪一項管理制度的建立和運行都與pdca管理流程息息相關。在這個管理循環鏈中，四個環節相互依存、相互作用，共同形成一個有效的機制，在與管理相關聯的環節充分發揮著自己的功效。

三、物流企業的產品是服務，服務是企業文化的凝固與體現。我們利用更多免費資料下載請進： 好好學習社區

“pdca”循環實現階梯上升的管理目標，達成企業的最終愿望，也就是通過實現高質量的管理，得到讓顧客滿意的產品（服務），也就是為客戶提供高質量的物流服務，并不斷持續改進。優質、高效、最大限度的滿足顧客在物流方面的需求，從而提增強了業務競爭力。也使顧客感到：我們銀河物流才是最好的合作伙伴。

其次，印象最深的還有 “流程”這個詞。質量管理體系本身就是用一些流程標準來控制產品(服務)的合格。只有嚴格執行了標準流程，產品（服務）就一定合格。所以我們應該清楚我們工作的流程都有哪些，然后經過層層分解落實到每一個過程，做到工作層次分明，崗位職責明確，工作責任落實到位，工作就會由復雜變的簡單了。

四、iso9000質量管理體系標準，是國際上公認的系統地進行質量管理方面的一個標準。我們在建立自己的質量管理體系時，一定要切合實際，切不可生搬硬套。千萬不要 “照葫蘆畫瓢”，盲目的依照體系標準去工作，而是把我們實際的工作流程與標準融入到體系中去運用，并在工作中逐漸完善，形成自己的體系，并不斷持續改進。

五、經過學習改變了大家對內審的認識，內審不是專門挑刺、找毛病的。內審在不斷檢驗我們質量管理體系的有效性，我們通過建立質量管理體系不斷實現管理與服務水平的提高，我們的質量管理體系也因為得到實踐而不斷調整完善，從而體系與服務都得到持續的改進。

最后，質量管理體系不僅貫穿于公司經營活動，還是企業文化建設的一個方面。要實現自覺自愿的全員參與，使質量文化在企業內部的管理實踐中，形成共同的價值觀、道德準則和行為規范，形成全體員工共同的凝聚力、約束力和更多免費資料下載請進： 好好學習社區 推動力，使提高服務質量成為全體員工自覺的行為和習慣，從而牢固樹立起服務一流的觀念。全體員工自覺、自愿立足于本職工作的小改進，終會促成企業優質服務的大突破。更多免費資料下載請進： 好好學習社區篇三：質量體系培訓心得體會

通過一周的管理體系培訓，受益非淺。深深感到自己在學習、理解質量管理標準方面的差距；參加這樣的培訓很有必要，作為一種中層干部，不但要對質量體系文件學以致用，更重要的是帶領部門貫徹執行。

下面是自己的學習認識，并結合工作也談一點自己的看法。質量是成功的伙伴，貫標是質量的保障。如今，貫徹標準已被眾多企業所看重，成為企業證明自己產品質量、工作質量的一種護照。有專家認為，貫標為廣大企業完善管理、提高產品和服務質量提供了科學指南，同時為企業走向市場找到了共同語言。隨著市場化進程的不斷深入，各行各業將加快推進國際標準化進程，貫標變得更加迫切。毋庸置疑，貫標不是萬金油，不能包治百病，但通過貫標，增強了企業全體員工的質量意識與管理意識，明確了各項管理的職責和工作的程序，促使企業的管理工作由人治轉向法治，真正做到了凡事有人負責、凡事有章可循、凡事有據可查、凡事有人監督，實現了以預防為主規范了企業的作業程序，明確了各部門和全體員工的職責和權限，預防并控制了不合格項的發生，降低了企業質量管理成本。通過定期組織質量檢查、質量審核活動，能夠及時發現和找出經營管理活動、服務質量方面存在的問題和薄弱環節，并進行有效糾正，從而提高了企業整體經營管理水平和質量監控能力，為企業實施全面的科學管理奠定了基礎；也貫徹了以人為本的原則，全面提高了員工的業務技能和綜合素質，為企業長遠發展打下了堅實的基礎；并圍繞讓客戶滿意及時認真地處理客戶投訴或意見，不斷滿足客戶需求與期望，贏得客戶信任，提高客戶滿意度，提升企業的社會形象和市場競爭力。

咱們公司已經貫標三年了，這三年來我們雖然做了大量工作，正如趙總在培訓動員時講的：“在抓基礎工作上做的不細、不實、不嚴，與先進企業比，與時代要求比，我們的差距還很大?！本科湓?，我認為主要在于以下三個方面：一是缺乏質量理念支持。二是缺乏監督考核制度支持。三是企業的執行力度低。我認為：(一)只有管理層真正認識到客戶滿意是企業生存發展的根本，才能從客戶的角度開展質量工作，才能真正建立客戶驅動的質量體系。質量管理體系要求企業的每一名員工，在做任何工作時，都要清楚自己的客戶是誰，樹立工作就是為客戶服務的質量理念。這里的客戶是一個廣義的概念，不僅包括企業外部產品(或服務)的消費者、代理商、銷售商等，在企業內部，根據工作流的劃分，上下道工序間、前后流程間、部門間也應是客戶關系。但要樹立這樣一種質量理念，不是朝夕之間的事，需要我們長期的不懈努力。當然在這方面領導作用就顯得異常的重要，需要我們的領導不斷地給員工去灌輸質量思想，可以通過制定企業文件、質量方針，并不斷地給員工培訓的方式來提高員工的質量理念，大力打造質量管理的戰略系統。當然只有質量理念還是不夠的，質量工具也是必不可少的工具，這就要員工主動地去學習質量工具方法并實際有效地運用到平時正常的工作當中去。(二)一個好的監督考核體制能刺激質量管理體系良好的運行，那么監督考核制度如何來制定呢?企業應該充分利用好目標管理法，并將目標管理法與監督考核體制結合起來管理，將企業的方針目標逐層分解并建立監督考核體制。可以以部門、項目部(分公司)和個人為單位來分解，部門的質量目標應依據公司的質量方針和質量目標，結合本部門業務的特點來確定部門質量目標項目，目標值應依據以往的歷史業績、公司質量目標值、結合目前技術現狀綜合確定。目標值應該是可量化、可衡量的、具有一定的挑戰性，可通過努力能夠實現，不要將質量目標值夸大或不切實際。針對每一項質量目標，應制定實在的具體實施措施和實施計劃，并落實負責人，并且應制定衡量質量目標實現狀況的方法和評價的依據。同時要策劃好一個監督考核體制，貫穿于整個質量目標實現的過程，制定每一階段的考核方法。以用來考核部門、項目部(分公司)、個人的目標達成率以及為達到目標采用方法的有效性，可以充分體現出單位、個人在工作方面的效率以及能力。這樣可以激起員工的積極性，發揮出員工平時工作的潛力，以促進個人與公司得到共同發展。(三)執行力是一種能力，是內涵廣泛、包括各種學科、方法、思想的概括，執行力的關鍵在于透過企業文化影響企業所有員工的行為。新標準要求全員參與，但如何讓全員積極地加入到質量管理體系中來呢，這就要各級領導來動員大家，要求大家一定要按公司的規程來辦事。執行力不是僅僅要求員工按公司的規程去做事，更重要的是在這種的規程下做事的同時，想出更好、更有效的方法。執行力度對一個企業來說是至關重要的，正所謂：一流的點子和三流的執行力，不如三流的點子和一流的執行力。如果執行力度不夠就是再好的質量管理模式也不能夠有效的運行，所以我們需要著手解決執行力度低下的問題。其原因主要是： a.制度貫徹不夠，虎頭蛇尾。b.管理制度不嚴謹

c.制度本身不合理，缺少針對性和可行性。d.制度在執行過程中，流程不合理。e.工作過程中缺少良好的指導方法。f.工作中缺少科學的監督體制。

企業在制定相應的管理制度的同時要充分考慮以上的幾點因素，才能制定出好的管理制度，才能更有效的推動質量管理體系在企業中的有效運行。篇四：企業公司員工培訓心得體會

企業公司員工培訓心得體會

收益良多 信心倍增

――企業培訓師培訓學習心得體會

因為自己在企業雖不是專職的培訓工作者，但是作為企業品質管理人員，培訓是我們使用最多的一種工具、一種品管方式(當然這也許僅僅是我們企業情形)?！懊鴦蓊^過河”的干了這么多年，是到了進行系統學習、掌握更多培訓的技能技巧、開闊培訓視野的時候了。當然，還有一個重要原因是考取一個企業培訓師資格證。于是就報讀了廣州市紅日人力資源培訓中心組織的這個企業培訓師培訓班。

參加此次培訓收獲很多，由此增強了自己從事企業培訓工作的信心。三個被澄清的誤識

一、企業培訓師不是單純從事培訓工作的企業培訓師究竟是做什么的? 在接受培訓之前，的確是存在很大的誤解：我以為培訓師就是在企業做培訓的――不就是做個計劃，寫個講義，上個課嘛。我相信，有我這種理解的人不在少數。事實上，企業培訓師并不是我想象的這么簡單。

按照教材的定義：培訓師是指能結合經濟、技術發展和就業要求，研究開發針對新職業(工種)的培訓項目，以及根據企業生產、經營需要，掌握并運用現代培訓理念和手段，策劃、開發培訓項目，制定、實施培訓計劃，并從事培訓咨詢和教學活動的人員。

我們看看教材中關于制定培訓總體計劃、開發培訓項目、開發培訓課程、開發培訓教材、教師任用資格與培訓評估、指導培訓工作、人員素質測評、崗位職務描述、現代教育培訓技術應用、教學活動的組織管理、教學活動的實施各個章節的內容闡述，不難明白培訓師究竟是吃什么飯干什么活的。

按照老師的概括，企業培訓師的本質職責是企業培訓工作的策劃開發、組織實施，即培訓管理者。在培訓管理體系--iso10015培訓體系中就有企業培訓管理者的說法，這與iso9001中的質量管理者代表一樣。企業培訓師主要的工作在于企業培訓的策劃和組織管理，也即企業培訓的管理者。

弄清楚這個概念，對于進一步發揮企業培訓師作用，增強培訓師自信心、調動培訓師積極性等方面具有至關重要的作用。

二、企業培訓師不是那么容易做的通過這幾天的系統學習，知識豐富并具實戰經驗的老師用鐵的事實告訴我們，培訓師必須具備：自我感知的能力、激勵他人的能力、建立關系的能力、變通的能力、前瞻的能力、控制的能力、把握職業界限的能力、診斷問題并找出解決方法的能力、從事商務的能力;良好的溝通、表達能力，以及組織教案、充分運用各種現代教學設備的能力;學習能力強，能不斷更新知識和觀念，特別需要有調動氣氛的能力和案例分析能力，能夠設計并運用課堂討論、案例分析、模擬游戲、角色扮演等手法。

收益良多 信心倍增 ――企業培訓師培訓學習心得體會

因為自己在企業雖不是專職的培訓工作者，但是作為企業品質管理人員，培訓是我們使用最多的一種工具、一種品管方式(當然這也許僅僅是我們企業情形)?！懊鴦蓊^過河”的干了這么多年，是到了進行系統學習、掌握更多培訓的技能技巧、開闊培訓視野的時候了。當然，還有一個重要原因是考取一個企業培訓師資格證。于是就報讀了廣州市紅日人力資源培訓中心組織的這個企業培訓師培訓班。

參加此次培訓收獲很多，由此增強了自己從事企業培訓工作的信心。三個被澄清的誤識

一、企業培訓師不是單純從事培訓工作的企業培訓師究竟是做什么的? 在接受培訓之前，的確是存在很大的誤解：我以為培訓師就是在企業做培訓的――不就是做個計劃，寫個講義，上個課嘛。我相信，有我這種理解的人不在少數。事實上，企業培訓師并不是我想象的這么簡單。

按照教材的定義：培訓師是指能結合經濟、技術發展和就業要求，研究開發針對新職業(工種)的培訓項目，以及根據企業生產、經營需要，掌握并運用現代培訓理念和手段，策劃、開發培訓項目，制定、實施培訓計劃，并從事培訓咨詢和教學活動的人員。我們看看教材中關于制定培訓總體計劃、開發培訓項目、開發培訓課程、開發培訓教材、教師任用資格與培訓評估、指導培訓工作、人員素質測評、崗位職務描述、現代教育培訓技術應用、教學活動的組織管理、教學活動的實施各個章節的內容闡述，不難明白培訓師究竟是吃什么飯干什么活的。

按照老師的概括，企業培訓師的本質職責是企業培訓工作的策劃開發、組織實施，即培訓管理者。在培訓管理體系--iso10015培訓體系中就有企業培訓管理者的說法，這與iso9001中的質量管理者代表一樣。企業培訓師主要的工作在于企業培訓的策劃和組織管理，也即企業培訓的管理者。

弄清楚這個概念，對于進一步發揮企業培訓師作用，增強培訓師自信心、調動培訓師積極性等方面具有至關重要的作用。

二、企業培訓師不是那么容易做的通過這幾天的系統學習，知識豐富并具實戰經驗的老師用鐵的事實告訴我們，培訓師必須具備：自我感知的能力、激勵他人的能力、建立關系的能力、變通的能力、前瞻的能力、控制的能力、把握職業界限的能力、診斷問題并找出解決方法的能力、從事商務的能力;良好的溝通、表達能力，以及組織教案、充分運用各種現代教學設備的能力;學習能力強，能不斷更新知識和觀念，特別需要有調動氣氛的能力和案例分析能力，能夠設計并運用課堂討論、案例分析、模擬游戲、角色扮演等手法。2013年培訓工作總結—培訓體系搭建經驗分享 社會提供的勞動力與企業需求的勞動力難免在知識、技能、心態等方面存在著差距，這時企業培訓伴隨而生，一路走過農耕時代的師徒制，工業革命的技能培訓、到現代的產業鏈培訓，如今企業培訓逐步進入了新的信息化時代，可以預見的未來，企業培訓的道路會伴隨著企業的發展和人類文明的進步，成為一個永恒的話題。一句話概括“培訓與人類的發展息息相關，不僅僅是與企業的發展息息相關！”

隨著時代的不斷發展、市場環境的不斷變化，傳統的培訓工作感性認識和相對單一化的培訓操作己經不能適應現代企業的發展要求，如今的企業需要尋求一種科學化、系統化的培訓理念和方法。故此、培訓體系的建設與管理成為了培訓管理人員的首要職責之一。

那么、培訓體系如何搭建，它又包含了哪些內容？

個人淺見：它應三大部分內容：營造氛圍+專業系統+管理系統，且看一一展開；

一、氛圍營造-大前提 1.1 老板有重視培訓工作的意識且培訓管理人員要有足夠的信心與能力讓直屬領導與老板認同與支持培訓工作，這個很必要、培訓工作是一項投資工作，簡單的說就是要先花錢再收益的，如果老板沒有一點兒的培訓意識，那就沒必要開展培訓工作了。1.2 培訓管理人員有方法要能夠將培訓的收益價值量化展現促使老板加大支持力度，上船容易下船難。1.3 宣導出培訓理念：培訓是員工自己與他直屬上級共同負責的事情，人力資源部主要起支持與配合的作用，培訓管理人員千萬不要把培訓工作獨包獨攬，那樣會死得很快、死的很慘。

1.4 明確地提出企業員工想評優、要晉升、要成為管理者，成為企業的內部培訓師具有絕對優先權，同時規定認證后內部培訓師每一年還要承擔多少課程、或者是承擔多少個員工的培養的任務。要讓優秀的員工成為企業內部優秀的培訓師，要讓優秀的內部培訓師未來成為企業管理的中堅干部力量。

培訓氛圍營造后，開展培訓體系的6+1模式（專業系統+管理系統）建設工作。

二、專業系統

2.1 講師系統

巧婦難為無米之炊，在培訓管理行業中流傳著這樣一句話“制度是基礎、課程是靈魂、講師是載體”。暫且不討論它的科學性，有一點我們可以得到靈感，那就是培訓管理工作可以圍繞培訓課程這個靈魂打開局面，課程是要培訓講師來講授的，如同將軍有士兵才可以排兵布陣，培訓講師就是培訓管理人員手中的資源。培訓講師分為內部講師與外部講師，內部重在培養，外部重在甄選。通過曉之以理、動之以情取得直屬領導與老板對講師隊伍建設工作的支持，開展ttt（train the trainer，意思為培訓培訓師）培訓項目，并配合一系列的培訓機制，通過選拔、培養、認證、管理、激勵、晉升流程完成適合公司發展的內部講師團隊。外部講師依據企業的標準進行甄選。

內部培訓師隊伍建設與管理要結合物質激勵、精神激勵和發展激勵來共同承擔的，通過相互影響、相互交流、相互傳承的教導能力才能把企業的內部培訓師團隊打造好。（圖為部分內部講師體系結構圖）2.2 需求系統

企業發展需要什么培訓就開展什么培訓，可以考慮員工的自身需求但必須站在企業的立場上，這是底線。這個培訓需求在體系建設前期來說需要的內容，一般都是按照崗位勝任能力要求分析，就是業務發展對于崗位提出的能力要求，就是基于能力素質模型做的需求系統。當然也可以采用多種方法結合、例如問卷調查、工作觀察法、小組討論法、關鍵事件法等等。（圖為市場部某崗位培訓需求分析圖）2.3 課程系統

講師有了、培訓需求明確以后，怎么樣把滿足培訓需求的內容變成課程，用什么去滿足這需求，就是課程系統，當然這個課程系統有的是企業內部的，有的是外部的，也有的是和第三方開發合作的，但是企業培訓管理人員一定要有一套企業的課程系統。在內部培訓課程開發工作上給予激勵并關聯通過績效考核的方式進行支付都是可以的。課程系統可以分為公司級、部門級、班組級、外部級四大類別建設。

隨著培訓觀念不但地引進，培訓方式的豐富，傳統的培訓方式越來越受到挑戰，要拓展思維，用更好的培訓方式來推動培訓工作。運用開放式的、討論式的、互動式的、分享式的培訓方法如課堂講授、頭腦風暴、經驗交流、標桿案例分析、知識競賽、搶答、征文、各種比賽、參與式的學習小組討論、一分鐘培訓等分享課程系統里的資源。

課程課酬可以轉化為一種市場化機制，規則是哪門課程講得好，來的學員多，學員愛聽，拿的課酬就高（圖為部分課程體系表）2.4 轉化系統

培訓課程完成以后怎么樣去落地、去轉化，怎么樣促使受訓員工把培訓中學到的知識應用到工作行為中去，需要企業內部的轉化機制，培訓后的轉化系統當中它包括很多種方法，比如將培訓工作與績效考核緊密結合、相輔相成，這將會是培訓行業未來發展的方向-在職學習與績效改進學科。

培訓講師要借助全腦學習方法在培訓開展中讓學員做到第一、視覺的沖擊；

第二、聲音的震撼；第三、身體的運動；第四、思考的挑戰，要讓員工去動、去聽、去看、去思考，通過這樣的一些活動整體提高培訓轉化效果。2.5 評估系統

課程培訓了，也被企業推動進行落地了，要評價一下究竟這個課程給企業帶來多大的價值，這個培訓對于企業有多少的收益，這是評估系統。目前常用的是“柯式四級”評估方法、反應層與學習層的評估簡單點，故省略，個人覺得、最難的是行為層的評估，關于第三層的評估要結合培訓需求調查、課程開發、課程講授等多個環節中，在培訓前發現工作行為的不合理面，培訓講師在課程中演示更科學的工作行為并輔以考核機制促使學員接受新工作行為并自動自發的應用到工作中，關于結果層面的評估要做到量化培訓價值，提供兩個思路：

一、分析出培訓后實際結果與預測結果間的差距直接衡量這個培訓的量化的價值，二、用培訓期望的達成率來計算培訓給企業創造的價值。

效果評估的關鍵點在于接受培訓的員工在多大程度上將培訓中所學到的應用到工作當中并帶來相應的行為改變，提升工作績效。所以說真正的培訓是從離開教室開始的，那么我就有一個粗淺的觀點：培訓效果不是評估出來的，而是計劃和開展出來的。所以如何關注落地和轉化，就需要重視培訓前以及培訓后這兩個環節。2.6 呈現系統

培訓工作當中做過的大量的卓有成效的工作，專業的工作，學員現場的反映報告，照片、心得體會、留言、視頻、作業、上級評價等這些東西，培訓管理人員要把它清晰地、邏輯性地呈現出來。第一、給上級領導、給老板看，讓他們了解這個培訓課程；第二、回放給培訓的參與者，看當時的投入、付出，今天的收獲；第三、給企業的客戶、供應商、新員工展示企業的學習能力、學習的成果，同時提升企業所有參與培訓工作員工的自豪感和價值感。

三、管理系統

人力資源工作具有個性化，同樣培訓工作也有獨特性，但是它也有規律可循，管理系統主要指培訓保障一塊，但它絕不僅僅是制度建設工作，管理系統包含培訓支持與服務系統，軟件與硬件支持、培訓場地支持、培訓經費支持等等。統一調配這些資源，無規矩不成方圓，所以要規劃出大的框架，然后分模塊（入職、在職、離職）去填充，制度建設我個人不提倡一步到位，完美的制度是不存在，應結合企業客觀實際，先制訂出一些簡潔的管理制度，保證培訓管理工作大的方向不走偏就可以，預留半修正一次的接口，真所謂兵馬未動糧草先行，不提倡要那種“q來q去、飛來飛去、郵件來郵件去的完美制度”。成立培訓管理委

員會，要求老板親自掛帥、人力資源部牽頭、各部門積極支持與配合培訓工作。從講師、到需求、到課程、到轉化、到評估、到呈現，這六個專業系統再加上一套流程制度標準管理系統，就是企業的培訓體系，簡化稱為6+1組合，六個專業系統和一個管理系統進行串接。在這個過程當中通過這樣一個系統的相互銜接，來完成培訓體系的建設。

對于很多企業處于的規模和目前的發展階段來說，并不建議每個系統去全面發展，但是要做的是第一、在六個專業系統當中，能不能有一個系統是比較有特色的，在地區、同行比較領先的，比如有比較專業的講師或獨創的培訓課程；第二、這七個系統先不要全部覆蓋，公司內部有采購、客服、銷售、制造、營銷、物流，不要一開始就試圖全面推動，而且應該找到點，找到一條線，通過積累經驗，通過獲得成果來堅定信心，隨著企業不斷地發展，用一年、三年、五年的時間不斷推進培訓體系工作，十年樹木百年樹人，所以培訓工作是一個戰略性的工作，需要做好打持久仗的準備并堅定信心。企業培訓的最終目的是提高每位企業員工的綜合素質，使企業能夠快速應對外部環境競爭變化，不斷進行制度創新、市場創新、觀念創新、戰略創新，并且使企業在為每一個員工提供成長和成功職業機會的同時，也為企業長遠發展儲備各類人才，實現企業與個人的共同目標。在企業中營造一種自主學習的氛圍，一種難以動搖的培訓文化，把企業打造成學習型組織。

第五篇：培訓體系建立原則

企業培訓體系建立的原則

由于不同的企業在文化、戰略、規模、行業領域等許多方面有著較大的差異，因此企業培訓體系的建設也必須從企業自身的特點和實際出發，在搞清楚培訓體系所包含的內容和本企業培訓現狀外。還要注意遵循以下六個原則：

基于戰略原則：培訓的目的是通過提升員工的素質和能力來提高員工的工作效率，讓員工更好地完成本職工作，實現企業經營目標。因此培訓體系的建設必須根據企業的現狀和發展戰略的要求，為企業培訓符合企業發展戰略的人才。

動態開放原則：企業要生存必須適應不斷變化的外部環境，這就要求企業的培訓體系必須是一個動態、開放的系統，而不是固定不變的。培訓體系背心根據企業的發展戰略和目標進行及時的調整，否則培訓體系就失去了實際的意義，就不可能真正發揮推進績效改善和提升企業競爭力的作用。

保持均衡原則：一個有效的培訓體系必須保證企業的員工在不同的崗位都能接受到相應的訓練，這就要求培訓體系的建設必須保持縱橫兩個方向的均衡。縱向要考慮新員工、一般員工、初級管理者、中級管理者，高級管理者之間的各個不同級別，針對每個級別不同能力的要求，設置相應的培訓課程；橫向要考慮各不同職能部門要完成工作需要那些專業技能，以此來尋找培訓需求和設計相應課程。

滿足需求原則：培訓體系的建設必須要在滿足工作需求的同時，滿足組織需求和員工需求。滿足組織需求，才能保證培訓的人才是組織所需要的，而不僅僅是崗位所需要的；滿足員工需求，才能從根本上調動員工的培訓主動性和積極性，從而保證培訓的效果。

全員參與原則：培訓體系的建設，不只是培訓部門或培訓管理員的事，企業培訓體系中的任何一項工作，都不能只靠培訓部門孤軍奮戰，必須上下達成共識，全員參與，必須得到領導的大力支持，必須得到業務部門的積極配合才能完成。

員工發展原則：如果培訓體系和培訓課程的開發能夠與員工自我發展的需要相結合，就可以達到企業和員工雙贏，在員工得到發展的同時，也能為企業的發展作出相應的貢獻。