第一篇：如何管理好你的創業團隊

如何管理好你的創業團隊

創業團隊人員流失率高已經是一個普遍的現象，據國外一家研究機構對100家成長最快的小公司所做的調查，發現其中有一半的創業團隊無法在公司頭五年中順利存活，而Chandler&Hanks在他們所研究的12個創業團隊的個案中發現，只有兩家在創立后的五年后創業團隊還保持創立初期般的完整。

劉先生是青島A公司的總經理，他的公司從事家庭裝修材料的生產和銷售，經過四五年的發展，公司已經成為青島地區家庭裝修材料市場的領頭羊，2002年全年銷售額三千多萬元，市場占有率穩居第一。不過劉總最近的心情非常郁悶，因為和他一塊從江西老區出來打天下的幾個公司元老級人物離開了他的公司，這其中最令劉總心痛的是公司的王副總。王副總在公司的威望極高，是公司元老中惟一的本科生，公司的發展有一大半應歸功于王副總。王副總的一番話令劉總至今難忘：“劉總，當年是你把我和文濤、劉慶從江西老區拉到這里，我們一起拼命干，從6個人5萬塊錢做到現在的三百多個人三千多萬，可是企業越做越大，我們的心也越來越寒，這么多年了，每年分紅就憑你一時的高興，想給誰多少就多少，大家心里都不踏實啊。我們都覺得干活沒盼頭，像現在這樣下去，我們肯定都會走的。” 創業團隊為什么會分裂

創業團隊的構成可以分為兩大類。

第一類稱之為有核心主導的創業團隊，這種創業團隊一般是有一個人想到了一個商業點子或有了一個商業機會，他就去開始組成所需要的團隊。例如太陽微系統公司創業當初就是由維諾德·科爾斯勒確立了多用途開放工作站的概念，接著他找了Joy和Bechtolsheim兩位分別在軟件和硬件方面的專家，和一位具有實際制造經驗和人際技巧的麥克尼里，于是，SUN的創業團隊誕生了。

第二類稱之為群體性的創業團隊，這種創業團隊的建立主要來自于因為經驗、友誼和共同興趣的關系而結緣的伙伴，經由合伙彼此在一起發現商業機會，例如YAHOO!的楊致遠和斯坦福電機研究所博士班的同學大衛費羅，微軟的比爾蓋茨和童年玩伴保羅艾倫，HP的戴維·帕卡德和他在斯坦福大學的同學比爾·體利特等多家知名企業的創建多是先由于關系和結識，基于一些互動激發出創業點子，然后合伙創業，這種的例子比比皆是。

簡單地來說，有核心主導的創業團隊是先有創業點子再有創業團隊，而群體性的創業團隊則恰好相反，先有核心創業團隊的結識才有創業點子的提出;此外，群體性的創業團隊比有核心主導的創業團隊更強調人際關系在創業團隊構成中所扮演的角色。從中國的創業團隊類型來看，由于中國特有的文化特征和數千年來形成的行為方式，群體性的創業團隊數量遠遠超過了有核心主導的創業團隊。北大縱橫管理咨詢公司曾經對所服務的七十多家民營企業客戶做過分析，發現80%以上的民營企業創業團隊屬于群體性的創業團隊。

從團隊的穩定性來看，群體性的創業團隊不如有核心主導的創業團隊。主要原因在于有核心主導的創業團隊是由一個核心主導來組成所需要的團隊，他在挑選成員的時候就已經考慮到成員的性格、個性、能力、技術以及未來的價值分配模式，這保證了團隊成員的能力不會因為公司規模的擴張而不適應經營的要求，同時不會出現由于創業成員間因為自身性格、興趣不合，導致創業團隊解散的情況。

而從組織生命周期理論來看，一個企業從產生、成長到最終衰落或擴張，一般有四個階段。組織結構、領導體制及管理制度形成一個在生命周期各階段上具有相當可預測的形態，各階段實際上是一個連續的自然的過程。下面用一張圖表來說明組織發展的四個主要階段。

團隊生命周期中容易發生分裂階段

創業團隊分裂最容易發生在企業從創業階段向集體化階段過渡的時期。

創業階段的特征是組織的創立者將所有的精力都投入到生產和市場的技術活動中，以求得在市場中的生存，企業的組織是非規范化和非官僚制的，工作時間較長，大家為了生存而奮斗，不太計較個人的得失。

集體化階段的特征是企業已經度過了生存期，組織獲得有利的領導并開始提出明確的目標和方向。部門也隨著權力層級、工作分派及勞動分工而建立。企業在由創業階段向集體

化階段過渡的這段時間中，隨著企業從不規范過渡到正常經營管理狀態，創業團隊中的很多矛盾很容易暴露出來，而這些矛盾正是創業團隊分裂的主要原因。

筆者總結了一下，歸納為四大因素：

一、隨著企業規模的增長，有些成員因其能力已經不適應更大規模、更規范的企業經營管理的需要。

第二篇：如何管理好你的團隊——獵奇創業團隊

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一、美國企業人力資源管理的特點

作為現代企業管理發源地之一的美國，其人力資源管理也在實踐中更迭、創新、進步，不斷地發展完善。以下將介紹當今美國企業人力資源管理的一些新形式和新特點??

二、優秀的公司的團隊精神

優秀的公司的團隊精神

一個優秀的公司，其管理政策總能夠嚴格地延續，其原因何在？科學家們為探求其原因，精心設計并進行了如下試驗??

三、人力資源的差異化培訓

中國企業正迷失在一個又一個培訓的陷阱中：不知道為誰培訓，不知道培訓誰，不知道為什么培訓，不知道培訓什么？

四、評估培訓工作的有效性

作為咨詢顧問，經常需要“泡在企業”，當然也少不了各類內部研討會。在為中國聯通某省分公司服務期間，客戶在培訓方面提出的問題很有代表性，技術人員專業人員們認為公司開展的培訓不足，層次也不高，對業務幫助不大；負責培訓的項目經理說人力資源部對培訓非常重視，一直在加強培訓服務和管理，盡可能爭取各類培訓名額和培訓機會，好象員工不太滿意，領導也不太滿意；公司的管理層則認為開展了那么多的培訓，培訓所花費的代價不低，到底成效如何，如何掌握培訓的成果??

五、團隊管理101招

不論你是單一團隊的領導者還是多個團隊的管理人，團隊管理工作都是你職權范圍內一個重要的組成部分。在今日，集多重技術于一身的工作方法已逐漸取代階層式的、缺乏彈性的傳統工作體制，團隊合作因而很快就成為了一種很受歡迎的工作方式??

美國企業人力資源管理的特點

作為現代企業管理發源地之一的美國，其人力資源管理也在實踐中更迭、創新、進步，不斷地發展完善。以下將介紹當今美國企業人力資源管理的一些新形式和新特點。

一、美國企業的人力資源管理已從輔助職能轉變為企業的戰略經營伙伴

20世紀90年代以來，美國企業的人力資源管理職能發生了重大的轉變，從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有重要戰略意義的管理職能，并且成為許多美國企業賴以贏得競爭優勢的重要工具。美國的人力資源管理非常重視人力資源配置在企業發展中的作用，企業的人事部門是人力資源管理與開發的策略性角色，其工作重點不是對雇員問題進行急救處理，而是積極參與企業的經營發展策略的擬定。從雇員招聘到使用都作為企業發展戰略舉措來認真對待，激勵員工工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感；不斷投資于培訓和發展工作，營造員工和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化，使雇員更有效地進行工作，幫助企業、公司等部門成功地達到企業戰略目標。如美國的微軟公司，自成立之初就對招聘非常重視。公司的招聘宗旨是“招聘不是針對某個職位或群體，而是著眼于整個企業”。即要確保招聘到長遠來看適合企業、適合整個組織的人選，而不是考慮讓他們擔負某個具體的職位。

二、美國企業的人力資源虛擬管理趨勢越來越明顯

互聯網技術日新月異的發展使美國企業的人力資源管理部門在行政管理事務方面所花的時間比重越來越小，一些人力資源服務可以越來越多地通過自助形式提供。人力資源管理外包現象在美國的企業中也越來越普遍。通過將日常的管理工作交給企業外包專業化程度更高的公司或者機構去管理，美國企業內部的人力資源管理者得以將更多的精力集中在對企業價值更大的管理實踐開

發以及戰略經營伙伴的形成等功能上。如今在美國，很多企業已經把人力資源管理部門最基本的業務--工資發放外包給企業以外的專營業主，使得薪金支票發放率大為提高。同樣人力資源管理部門的福利與津貼管理業務、檔案保存、工作安置與咨詢以及信息系統等也外包給專營業主或專業咨詢公司。很多美國公司還將招聘工作交給專營業主，讓他們幫助公司對眾多的應聘人員進行前幾輪的篩選，但是最終的決定權還是在公司手中。人力資源的虛擬管理)一方面會提高雙方的效率，享受各自規模經濟而帶來的好處，另一方面還會因此而降低企業的經營風險。所以，可以說，在激烈的市場競爭中，人力資源管理虛擬化具有得天獨厚的優勢。

三、制度化、規范化是美國企業人力資源管理的一個顯著特點

美國企業人力資源管理的規章制度非常完整健全，對個人素質和技術要求、工作職責，對每一個人的分工、職責、權利和突發性問題處理的過程和政策都有具體的規章可循。職務分工極為細膩是美國企業在人力資源管理上的最大特點。這種細膩的職務分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現代企業經營的基礎，同時也為美國公司高度的專業化打下了基礎，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發放，以及職務提升等等提供了科學的依據。

四、美國企業的人力資源管理非常注重吸引人才、留住人才的激勵機制

美國企業的人力資源管理非常重視不斷改進和完善員工工資福利對員工的激勵作用，形成了比較靈活、有效的分配制度。美國企業的工資分配具有兩個特點：

1．合理拉開員工的收入差距。美國企業十分重視人才，給予人才十分優厚的經濟條件，如：給人才以公司股票、提供交通、住宿補貼，提供401K保險(相當于中國的補充養老保險)和比較昂貴的牙齒保險等，對外國人才還可幫助辦理移民手續。相反對沒有技術、管理專長的人員，如工勤人員、普通雇員，僅提供十分有限的收入，甚至只提供政府規定的最低工資，而且一般沒有機會得到公司的股票，很少有機會得到公司的特殊的醫療保險。

2．收入顯性化、福利社會化。美國公司提供給雇員的收入主要是薪金(工資)及各種保險，薪金和保險均直接取決于個人的能力和貢獻，而住房、醫療等福利則完全是雇員個人與社會房產公司和醫療機構之間的事，與公司無關。這種靈活的分配制度有效地調動了雇員的工作積極性。

五、美國企業將員工培訓作為人力資源管理與開發極為重要的一部分

美國企業視人才為公司發展的第一決定力量，因此非常重視員工培訓。一般只要員工在工作中有成績、對公司有所貢獻，美國企業都會鼓勵和幫助雇員進行各個層次的培訓和教育。美國的培訓主要包括以下方面：

1．新員工培訓(new employee orientation)，主要由富有經驗的輔導教師對公司的基本情況和規章制度進行言傳身教。

2．基本業務培訓(on-the-job training)主要培訓員工所在崗位所需的技術、技能等。

3．繼續教育工程(continue education)，主要幫助優秀雇員再修學位、提高學歷層次的學習，并由公司支付全部或部分費用。

4．職業發展(professional development)，主要幫助優秀雇員選擇更好的職業。

5．特殊培訓(special training)，主要對一些特殊崗位上的雇員進行特別的培訓。

六、美國人力資源管理專業人員的素質非常高

美國密歇根大學商學院烏里奇教授提出了人力資源管理職能角色模型，他明確地將美國人力資源管理職能所扮演的角色劃分為戰略經營伙伴、行政管理專家、員工激勵者以及變革推動者這四大角色。同時指出人力資源管理專業人員要想在未來有效地承擔起這些角色，從而實現對人力資源的有效管理，他們就必須在原有能力的基礎上具備一些新的能力：經營能力、專業技術能力、變革管理能力及綜合能力。這些觀念被美國企業廣泛接受。可見，美國對人力資源管理從業人員要求是很高的。從業人員不僅需要具備相關的教育水平、從業經驗，還要經過人力資源證書考試(分為人力資源專業人員和人力資源高級專業人員兩級)。“人力資源管理協會”是美國人力資源專業人員的專門管理機構，它負責向會員提供教育和信息服務、研討會，向政府和媒體表達心聲、在線服務和出版物，把人力資源專業人員訓練成其組織的領導和決策者。“人力資源證書機構”是世界上最大的致力于人力資源專業的組織，該機構負責制定人力資源標準，負責頒發新證和換證，監督證書考試操作機構--評價系統有限公司的運作等等。人力資源管理專業人員的管理與認證機構在美國是一個龐大而完善的系統，這對美國人力資源管理的發展起了很大的促進作用。

優秀的公司的團隊精神

優秀的公司的團隊精神

一個優秀的公司，其管理政策總能夠嚴格地延續，其原因何在？科學家們為探求其原因，精心設計并進行了如下試驗??

★ 試驗準備★

準備一個大籠子，在籠子頂部安裝噴淋裝置，在籠子的一端懸掛一只香蕉，再安放一架梯子通向香蕉，然后在籠子的另一端放進四只猩猩。

★試驗階段一★

猩猩甲第一個發現香蕉，它開始向香蕉走去，當它的手觸摸到梯子時，試驗操作人員立刻把籠子頂端的噴淋裝置打開，籠子內頓時下起了“傾盆大雨”，猩猩甲立即收回雙手遮住腦袋，其余三只也匆忙用雙手遮雨，等沒有猩猩觸摸梯子時，噴淋裝置關閉。

“雨過天晴”，猩猩甲又開始準備爬梯子去夠香蕉，當它的手再次觸摸到梯子時，又開啟噴淋裝置，眾猩猩又慌忙用雙手遮雨，等沒有猩猩碰梯子時，噴淋關閉。

猩猩甲似乎領悟到被雨淋和香蕉之間的模糊關系，終于放棄取得香蕉的念頭，開始返回籠子的另外一端。

過了一段時間，猩猩乙準備試一試，它走到梯子跟前，當手碰到梯子時，噴淋開啟，大家慌忙避雨，猩猩乙放棄拿香蕉的念頭，匆忙逃回到籠子的另一端，此時關閉噴淋裝置。

又過了一陣兒，猩猩丙準備試試它的運氣，當他向梯子走去的時候，另外三只猩猩擔心地望著它的背影，尤其是猩猩甲和猩猩乙，當然，猩猩丙也不能逃過厄運，它在瓢潑大雨中狼狽地逃回到伙伴當中。

饑餓折磨著猩猩，猩猩丁雖然看到了三只猩猩的遭遇，但仍舊懷著一點兒僥幸向梯子走去，它也許在想：“我去拿可能不會象那三個倒霉蛋那樣點兒背吧？”，當它快要碰到梯子時，試驗操作人員正準備打開噴淋裝置，沒想到另外三只猩猩飛快地沖上去把猩猩丁拖了回來，然后一頓暴打，把可憐的猩猩丁僅存的一點兒信心也從肚子里打了出來。

現在，四只猩猩老老實實地待在籠子的另一端，眼巴巴而又惶恐不安地望著香蕉。

★ 試驗階段二★

試驗人員把猩猩甲放出來，然后放進猩猩戊，這只新來的猩猩看到了香蕉，高高興興地向梯子走去，結果被猩猩乙、丙、丁拖回來一頓猛捶，它對挨揍的原因不大明白，所以在攢足了勁兒后，又向梯子走去，它想吃那只香蕉，同樣的結果，三只猩猩又把它教訓了一頓，雖然還是不明白為什么挨揍，但它現在明白了那只香蕉是不能去拿的。

試驗人員又把猩猩乙放出來，再放進猩猩己，在動物本能的驅使下，猩猩己準備去拿香蕉，當手快要碰到梯子時，另外三只猩猩迅速地把它拎了回來，然后一頓暴打，猩猩丙和猩猩丁知道它們為什么要揍這只猩猩，然而，猩猩戊卻不太明白它為什么要揍猩猩己，但是它覺得它必須得揍它，因為當初別的猩猩也這么揍過它，揍猩猩己肯定有它的道理。

現在猩猩己也老實了，試驗人員把猩猩丙和猩猩丁也相繼放出來，換進新的猩猩，不言自明的是，它們也被拳打腳踢地上了幾“課”。

等四位“元老”都被換走之后，結果這四只新的猩猩還是一樣，老老實實地待在籠子的另一端，眼巴巴而又惶恐不安地望著香蕉。

★ 試驗結論★

一個公司的政策的延續性和它的團隊精神密不可分。

人力資源的差異化培訓

中國企業正迷失在一個又一個培訓的陷阱中：不知道為誰培訓，不知道培訓誰，不知道為什么培訓，不知道培訓什么。

病癥：企業人力資本培訓存在四大問題

國內企業，在觀念上重視培訓的越來越多，各類培訓項目也是“呼天搶地”地在企業間風行，但是真正從中嘗到甜頭的企業卻是沒多少，企業迷失在一個又一個培訓的陷阱中。國內企業培訓主要存在以下問題：

1.不知道為誰培訓。企業中人才的高流失率使管理培訓工作的人面臨這樣一種困境：花費很多的人力、物力、財力在培訓上，培養了需要的人員，最后卻成了為別人做嫁衣，得不償失。就這樣，即使認識到培訓對企業的特殊意義也會減少對培訓工作的投入。因此有的企業干脆對員工不進行任何培訓。培訓到底是為本企業還是別的企業或社會，很多企業不清楚這一問題。

2.不知道培訓誰。企業中往往存在這樣一個困惑：是否人人需要培訓？不這樣就不公平。還有一些企業只對低學歷、低水平的員工培訓，而不對中高層管理者或是一線經理進行培訓，導致中高層管理者的大量流失，主要原因在于培訓對象不清晰。

3.不知道為什么培訓。有些企業處于短期成本收益的考慮，往往在出現問題或企業停滯不前時才被動地去找培訓，使企業培訓工作成了間歇性的整風運動。這些培訓僅限于崗位培訓，常著眼于當前，沒有與企業的長期發展目標聯系起來，使得原本優秀的員工正逐步退化成不適應企業發展需求的員工，人才得不到有效發掘。

4.不知道培訓什么。對許多企業的管理者來說，培訓工作“既重要也茫然”，企業對員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，使得企業培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性。例如，社會上流行電子商務、第三方物流等熱門培訓，有些企業就不管這些培訓是否是企業所需的就盲目跟隨，導致培訓資源的浪費。

診斷：企業內人力資本有四種類型

培訓之所以出現上述問題，就在于培訓對象和需求分析不明確。因此，企業在培訓之前，有必要對人力資本進行正確的劃分，然后再采取相應的培訓方式和手段。

1.人力資本的價值能為企業創造價值，加強企業的競爭優勢或核心能力，進而幫助企業實現戰略目標的人力資本，我們認為這種人力資本是有價值的。在這一維度上，我們可以將企業人力資本分為高價值和低價值。

2.人力資本的獨特性人力資本的獨特性是指其技能的不可復制和不可模仿性。判斷獨特性的指標之一是看雇員的技能是否特定于某一企業。當員工的技能只能在一種獨特的環境中使用時，它就意味著企業不太可能在開放的勞動力市場上找到這些技能。同時，由于獨特性更多的是一種隱性知識，它的開發往往有路徑可依，一般需要通過體驗式學習獲得，所以獨特的人力資本需要進行內部開發。相反，適應與廣大企業的普通技能(即非獨特性或較低獨特性的技能)，很容易在勞動力市場上獲得。

根據人力資本的價值和獨特性對企業內人力資本進行劃分為四種類型。第一類型的人力資本具有高價值并且是獨特的，即這些員工擁有特定于企業的技能，這些技能在勞動力市場上難以獲得，并且員工為企業帶來的戰略性利益遠遠超出雇傭和開發他們的管理成本。第二類人力資本同樣具有高價值，但員工擁有的技能在勞動力市場上可以廣泛獲得，其擁有的技能是低獨特性的。第三類人力資本擁有普通的技能，具有有限的戰略價值，企業可在勞動力市場上非常容易地獲得這些資源。第四類人力資本在某種程度上是獨一無二的，但他們在創造客戶價值并不具有直接的作用。藥方：不同人力資本差異化培訓

1.對于高價值和高獨特性的人力資本，企業將其視為產生競爭優勢的核心員工，從戰略上對其進行內部開發。企業應加大投資力度，廣泛深入到培訓員工來開發特定于企業的獨特技能。如高科技企業的工程師，他們能夠為企業創造重要的客戶價值。一旦這些核心員工離開企業，就會把核心技術帶走，這無疑會給企業造成巨大損失。企業可以對這類員工進行內部培訓，加強企業員工獨特性技能的培養。為完成培訓工作，企業還可以制定詳細的員工職業生涯規劃，并監督該規劃的實施，以鼓勵員工建立更有利于本企業而不是其他企業的個體化學習。可以采取一些國外廣泛采用的培訓方法，如交叉培訓消除由于細致分工使員工對枯燥單一工作所產生的厭煩感。2.對于高價值而非獨特性的人力資本，企業將直接從市場獲得。例如，擁有標準化會計技能的會計師，相對于第一類人力資本，這類員工不太可能得到更多的培訓與開發，因為雇員擁有的技能并不是雇傭企業獨一無二的。但企業對這類員工的培訓應著重于加強其對企業的忠誠感。在培訓的過程中要加入觀念的培訓特別是企業價值文化的培訓，從而減少這類員工的流失率。3.對于低價值的，且很容易在開放的勞動力市場上獲得的“公共知識”類技能，如普通文秘、后勤人員、維持人員等，這些人員都可以向一些提供外部服務的員工租賃公司租用。由于這些雇員都是臨時性的，如果企業對其進行培訓開發，一旦員工離開企業，企業將遭受巨大損失。4.第四類人力資本通常指那些從事基礎研究，不直接從事產品的生產和服務活動的工程師、程序員和科研人員等。這類人力資本使企業處于兩難境地，其獨特性決定了完全依賴外部資源難以得到適用的技能，而如果完全內部化則成本過高。對這類人力資本的培訓，應集中于促進過程和團隊建設、溝通機制、交換程序、工作程序、指導關系等旨在促進信息共享和知識轉化的活動。

對不同類型人力資本的培訓并不意味著一成不變。企業應通過在職經驗式培訓增加員工內隱知識，而不是可遷移到競爭對手中的外顯知識來投資于人力資本，從而提高特定于企業的人力資本的價值。

o 身邊有一些同事老在我面前訴苦，說現在的員工雖然文化不低，但難與管理，整天大會小會不知道要開多少次，甚至連喉嚨都快吼嘶啞了也無濟于事，這到

底是何故呢？其實現在的員工真的有那么難管嗎？我看未必，在此筆者不敢斗

膽自己是一位杰出的管理人才，但至少可以把自己的一些管理心得及方法與大

家共同分享。

一、管理人性化、方能穩人心

針對我公司目前現狀來看，由于長期面臨招工難的現象，所以臨時工占得比例反比正式工還要多，而且大部分臨時工都是剛從學校出來踏入社會，步入一個陌生的環境還不是很適應，雖然我公司的工作環境與其他公司相比也許要好那么一點，對于南方這么酷熱的天氣至少可享受空調，但大部分員工一進廠上班就遇到了“練腿功”的威脅，一天十幾個小時的站拉確實開始幾天真的很難受，筆者可是親身體驗過的。對于此種情況，我認為車間管理制度是否應該更人性化一點，比如那些入職的新員工站拉如果站累了，在不影響工作的前提下我們的管理人員是否在管理上可以適當的放松，為這些新員工提供凳子哪怕就是稍坐一會也比站一天要強，這樣更能讓他們真正的感覺到上司對下屬的關心，從而讓他們感受到一種家的溫馨，找到真正的歸屬感。

二、抓組織紀律，保生產品質

眾所周知，一家好的公司必定會有一個好的工作環境和一套優秀的管理模式，員工的言行、舉止、衣著代表了公司的整體形象，如果連起碼的組織紀律都抓不好，試問，何來的經濟效益和品質保障？筆者認為加強組織紀律首先還得從員工入手，我們的員工都是來自五湖四海，他們都有著不同的性格，固然人與人之間的心態已不見相同，所以平時我們的管理人員就要多花點功夫多與下屬溝通，多建立工友之間的情感，以便隨時了解和掌握他們的思想動向。工作中如遇到困難要及時處理，生活上遇到困難要相互關心和幫助。當然作為一名合格的管理者，在工作中應該英明果斷，樹立威信，更應具備管理者的氣度和風范，假如屬下員工有違規現象，睜一只眼閉一只眼也不是最佳辦法，更是一種失職的表現，正確的處理方法應該是當機立斷，耐心開導和教育。其實，一條拉上的員工調皮無非就只有那么幾個而也，只要摸清他們的性格，因人而異，對癥下藥，我看管好自己的下屬也并非難事。

三、造團隊精神，鼓員工士氣

誠然，無論做任何事情都離不開一個團隊，常言道：“眾人劃槳開大船，十指抱拳力千斤”，這足以說明所謂團隊的重要性。而我們某些管理恰恰對團隊精神疏于重視而導致下屬員工人心渙散，如同一盤散沙，根本沒有一點團隊的朝氣與活力。據筆者所觀察，有些管理除了白天在車間和自己的員工在一起而外，可下了班就分道揚鑣了。其實在工作之外和自己的下屬進行一些業余的活動，諸如打打籃球、戶外旅游、聚餐，聊天等等更能體現一個團隊的氣氛，這樣 我們的員工在第二天上班不但神采飛揚，而且士氣也大大提高了。

其實 作為一名真正合格的管理者，不但要熟悉各項工藝流程及操作技能，當然還需建立一套完善的管理制度及科學的管理方法，只有這樣你才會立于不敗之地

第三篇：如何管理好團隊

團隊管理三要素

一、目標一致也就是思想要統一

沒有目標的人，就是幫別人實現目標的人。不做準備的人，就是準備失敗的人;不做計劃的人，就是準備計劃失敗的人。只要當事者的思想不統一、意識跟不上(不主動、不想干)、考核不到位。再好的措施也得不到好的執行。“思想統一”不僅是喊口號，更是遇到問題不退縮、不遲疑的保證、是提升執行力的最大保障。所以要想帶好一個團隊首先要把部門目標與公司(組織)目標緊密結合起來并可行的落實到團隊每個成員頭上，那就是銳馳上下所有員工的工作一定都要圍繞日產能力突破500支(合格產品)，全年產出4.6個億這個中心目標來分解自己的工作并毫不懷疑的去執行，各級管理者一定要層層分解、宣貫、檢查、處置，只有這樣才能形成合力，只有這樣才能把大家的精力、激情集中到一起共同前進。沒有目標的團隊只能是一群散兵游勇，沒有目標的管理就是“老和尚念經得過且過!”

二、激發人的潛能

1、善于尊重，己所不欲、勿施于人。管理者要學會尊重你的部下、熱情幫助部下，奉獻你的贊美，要主動關心下屬的工作和生活，比如下屬過生日號召(形成制度化)全體團隊人員每人主動送上祝福卡片或其他禮物，讓團隊的每個人都能感受到歸屬和愛的存在……

2、善于傾聽，管理者要經常認真傾聽部下的意見、想法并善于正面引導，要與下屬交朋友，通過溝通了解下屬對將來個人發展的打算，盡己所能滿足其需求，傾聽部下的苦悶，做好一個被宣泄的對象，當下屬對工作和前途感到渺茫時主動進行安慰和開導，幫助他消除顧慮和壓力……;

3、善于授權，管理者要在明確的目標要求下，讓下屬有能力與權力去做事并對結果負責，但授權要注意監控，當下屬專業知識和業務能力不足時要言傳身教提升下屬的操作和管理市場的能力……

4、善于激勵，激勵就是力量，激勵可以誘之以利，也可以懼之以害，但是最有威力的激勵是改變心態。一個人不斷成長的關鍵是――變態。(經常調整自己的心態，改變自己消極負面的狀態)。要以結果為導向，關注就是事實要善于引導下屬將思想、注意力集中于光明前景(結果)。

5、樹立標桿，一個團隊中成員素質、能力參差不齊，管理者不但要幫助能力弱、業績差的“短板”成員來提升整個團隊的業績，更要注重培養工作業績、學習意識等各項綜合表現突出的下屬把他們樹為標桿，在例會中介紹推廣他們的優秀業績和成功經驗以帶動整個團隊更好的士氣。

6、創建學習的氛圍。學習最主要的是靜下心來去除浮躁，一個人從來心都靜不下來，哪有智慧?人在焦躁的情況下做出的決定往往是錯誤的。一個不愿意成長的領導是沒有未來的，毛澤東那么偉大的人，在離開人世的最后24個小時還讓秘書讀書，最后的24小時還在學習當中渡過，鄧小平說過活到老，學到老，做到“茍日新、日日新、又日新”，要做新民。

三、激發團隊的潛能

團隊是由人組成的，激發團隊的內動力首先要著眼于團隊內部的每個成員。這對管理者提出了很高的要求，但有思路和途徑可以遵循。

首先應該加強溝通。溝通是指人與人之間、組織與組織之間的信息交流。作為團隊領頭人，要能信任下屬，充分授權，培養員工的成就感；要開誠布公，利用多種方式，讓每位成員充分了解組織內外信息，解釋團隊做出某項決策的原因，鼓勵發表自己的看法，做到充分溝通，坦誠相待，客觀公平。而且作為一個團隊應該有一定的管理制度，俗話說無規矩不成方圓嘛，這樣可以更加的規范員工，提高工作效率跟質量。

要是對管理方面不是很了解，沒事的時候可以多看看跟這方面相關的書籍或者是雜志，我現在看的《老板》雜志里面企業經營管理方面的內容就挺多的，最主要的是有案例，看的不會感到枯燥，可以搜索老板雜志到它們的官網上看看，里面有很多雜志里面的文章，而且還可以索取免費樣刊呢。

第四篇：如何管理好團隊

如何管理好團隊

我認為這個命題最直接的表達方式就是由“如何管理好，團隊”到“如何管理，好團隊”，停頓的地方不一樣，話的意思就大不同了。作為領導者，我覺得首先你要給自己的團隊定位，你要清楚你帶的是什么樣的團隊，要領悟你團隊有什么樣的發展潛力，要明白你將帶著團隊走向什么樣的方向。根據我部門的實際情況，我覺得能打造狼性團隊是我的目標，因為我希望我部門成員有狼的勃勃野心，有狼的頑強拼搏，有狼的團隊意識。在此，就如何管理好團隊發表幾點鄙見。

一，重視紀律的重要性。

紀律這個詞是“規章制度”的近義詞但和“規章制度”有很大的迥異。紀律更側重員工的積極主動性，亦是制度的延伸。俗話說“無規矩不成方圓”，一個團隊協作，富有戰斗力和進取心的團隊，必定是一個有紀律的團隊。可以說，紀律永遠是忠誠，敬業，創造力和團隊精神的基礎。

紀律有硬紀律和軟紀律之分。

硬紀律即規章制度。對團隊的嚴格要求勝過放任自流，管理嚴格必然卓有成效。制度的制定是在長期實踐經營中經過主管訴求和客觀影響，靠領導的行為、能力、業績產生的，并要保證公司和員工的利益為前提，并不是隨便訂立的，更不是靠忽悠和吹捧起來的。鐵的紀律是效率的保證。紀律不僅要制定，執行更重要。公司要成功發展，就要從紀律抓起，提高企業戰斗力。嚴格的紀律是將帥的治軍鐵法，是推動企業前進的保障。

軟紀律即對待規章制度的意識即對部門文化的內心真正領悟和認知程度。

軟紀律是一根隱形的繩，讓員工明白，自由是相對的，沒有紀律的約束，自由就會泛濫成為墮落。英國克萊爾公司首席培訓師說“紀律是高壓線，它高高的懸掛在那里，只要你稍微注意一下或不去故意觸碰它的話，你就是一個遵守記錄的人”。看，遵守紀律其實很簡單。作為領導者，首先要讓團隊對紀律有強烈的認同感，從責任感、使命感、歸宿感入手，積極引導團隊愛企業愛奉獻的精神，通過潛移默化的歷史教育、理念教育，激發全體員工“心往一處想，勁往一處使”和“主動實行，主動實施”的工作熱情和拼搏精神。二，提醒團隊時刻保持高昂的斗志。

“不要輕易的對生活絕望，把災難當做一所學校，把逆境當成營養，敢于為自己冒一

個大險，結果可能是你抓住了機遇，營造了生命的春天。許多人成功的秘訣是始終扼守最后的希望，絕處逢生。”

我很欣賞這句話，一個優秀的團隊，要像狼一樣時刻保持激昂的戰斗性。由于銷售的不確定性因素很多，所以極易出現銷售怠倦癥，正是所謂的“銷售陷阱”，銷售陷阱的具體表現有三點：團隊的目標迷失；團隊適應性和靈活性喪失；團隊合力分裂。盡量要求團隊有“不以物喜，不以己悲”的胸懷。

使團隊保持斗志的方式大體有一下幾種。

1，設立獎懲機制并嚴格執行。這樣的機制可以保障團隊有效完成業績，并強迫每個隊員產生危機感。正所謂，壓力即是動力。

2，從部門文化著手。多說鼓勵的話，用部門基金購買勵志書籍供大家傳閱，此方法已在管理中得到了很好的印證。從根本上消除員工怠倦心理。

3，部門活動。多組織有意義的活動，讓大家充分感受到工作的美好，生活的美好，時常喊激勵性口號，充分挖掘和調動大家的積極性。

三，把溝通作為駕馭團隊的可靠保證。

溝通是團隊發展的潤滑劑，能促進團隊中每個成員的默契配合，相互了解，從而達到為了公司的目標，成員之間相互協作的目的。

溝通分為上下級溝通和平級溝通。

上下級之間的溝通可以充分利用“集體智慧”，并從中產生最佳決策；有利于領導者成功的以新的角度來檢討、完善自己的管理風格；有利于領導者對團隊的想法、感受有更充分的了解，能快速的與團隊成員建立更親密、和諧的關系；有利于團隊工作的協調，增強團隊的活力。

平級溝通即團隊內部人與人之間的溝通。從目的上說，溝通是相互磋商的意思，即同事之間必須交換和適應相互的思維模式，直到每個人都能對所討論的意見有一個共同的認識，只要多了解自己，了解清楚對方，許多問題的溝通總會有解決的辦法。平級之間的溝通有利于成員清楚自己和別人的目標、位置，能夠更好的聯系與互動，從而創造出一個團隊成員可以激勵自己的工作環境。

在團隊管理中，既要重視紀律的重要性，又要提升業績，達成績效，更要增進部門的融洽度。好的工作氛圍是群策群力共同創造的。

因此大家都要努力。

第五篇：如何管理好設計團隊？

1）關心團隊成員的需求和夢想，幫助他們爭取資源、制定計劃來實現，獎勵他們取得的成績

每個人都不會甘于平庸、永遠做螺絲釘，否則也無法成為一位好設計師。但是再高遠的理想也要以現實中一步步的積累和努力為基礎，這時，一句簡單的鼓勵、一個看似小小的機會、一些堅持和督促，甚至可能會改變一個人的一生。讓希望縱向發展、橫向發展的設計師都獲得充足的空間。

2）激勵團隊成員，加強交流，讓團隊有健康的風氣、有持續的成長

一個人想三天和三個人想一天的效果絕對不同，設計是最需要思維碰撞的職業之一。設計師個人的成長非常依賴于團隊氛圍，團隊和個人都需要持續性的成長。工作的空間是否利于協作，工作的方式是否鼓勵協作，團隊的機制是否促進協作，都有實事可做。

3）幫助設計師以更大的視野看待產品以及和其他團隊溝通協作

與其他團隊的溝通協作不僅是技巧問題，更是視野問題。當設計師執著糾結在一個設計點上時，需要思考這一點在全局中的位置、對于其他團隊的輕重緩急，調整自己的工作。經常跨功能、跨產品工作的設計師有機會看到產品的全貌，應當鼓勵設計師對于產品全局乃至戰略的思考。

4）努力提高自身素質，在專業上做到服眾。和團隊成員一起戰斗

最好的領導會雇比自己更好的人才，但在技術團隊，在專業上服眾永遠是重要的。好領導的價值在于成就設計師的價值和成長、補全團隊的忽視和缺失、思考戰略和強化執行，讓每個人和團隊都更出色。如果在專業上不精通，就無法洞察問題，更提不出建設性的解決辦法。

再深入一個層面：如何在企業中做好的設計管理？

-明確用戶體驗團隊在企業中的定位。設計在IT公司中的定位，往往出于一個現實：工程師可以把好想法變為產品，設計師需要工程師把好想法變為產品；設計團隊無法獨自成功，而是幫助其他團隊一起成功。正確的認識到用戶體驗團隊的定位，努力做好本職工作，再以此為基礎，探索和驅動新的機會，才能真正擴大在企業中的影響力，提升用戶體驗工作的地位。

-將用戶體驗為中心的思想植入公司的核心價值和文化。用戶體驗工作無法由用戶體驗人員單獨完成、而是由整個公司中不同職能的人員共同完成。用戶體驗工作首先是一種思維方式，只要以正確的方式思考，就可以有效的參與用戶體驗工作。讓不同職能的人員都認識到，產品需要以最好的用戶體驗狀態出現在用戶手中，并以此為共同的目標，調整工作的方法和流程，讓用戶體驗思維真正融入到團隊的各項工作中，才能做出真正具有優秀用戶體驗的產品。

-充分組織和利用資源讓用戶體驗工作產生結果。再好的想法，如果不實現出來也只是空想，就不會發揮影響力。用戶體驗團隊不僅要高質量高效率的完成平時工作，也要主動去組織力量啃一些硬骨頭、打一些大仗，利用用戶體驗獨特的視角發現問題和機會，并且調動開發、運營、市場等力量，實現想法，幫助公司在產品甚至戰略上取得一些突破性的進展。這就是在整個公司中開展用戶體驗工作的獨特價值。