第一篇：如何管理好團隊

如何管理好團隊

要管理好一個團隊，首先要管理好自己，要成為一個優秀團隊的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是團隊的榜樣，把自己優良的工作作風帶到團隊中，影響到每一位團隊中的成員，要有海闊天空的胸襟，用真誠去打動每一位成員。

第二，要在團隊中建立好培訓工作，把公司的文化和工作技能自己的特長的工作技能在實際工作中，傳授給團隊中的每一個成員，要知道，要想刀鋒利，首先要把刀磨快，而豐富的企業文化和知識技能培訓，也是留住團隊成員的最好方法。

第三，在團隊中培養良好嚴謹的工作作風，要每一個成員明白，來公司是工作的，不是來玩的，第四，人性化的管理，工作是嚴謹的，但是管理者和成員之間是要有人性化的，管理者要切身站在成員的立場上思考問題，如何協調好成員的工作情緒，以及建立好上下層之間的人際關系，讓成員感到這個團隊是溫暖的。

第五，要讓每個成員明白團隊工作的目標，掌握好如何高效率的完成工作目標的方法。

第六，做好團隊的幕后總指揮，成員在工作中肯定會遇到各種自己無法應付的問題，作為管理者，其最重要的職責就是做好指揮工作，要和成員形成良好的溝通，要培養好成員工作中出現什么問題及時匯報溝通的工作習慣，管理者通過個人的工作經驗和閱歷以及和上級的溝通，給出現問題的員工一個最好的解決問題的方法，直到處理好工作問題。

第七，協調好上層關系，把上層的任務和思想傳達好給每一位自己的成員，讓團隊至上而下達到良好的協調，目標以至，圓滿完成公司的目標。】

先，要有個優秀的領導者，根據這個領導者，我們可以劃分下等級：

第一類，自身有著其獨到的眼光和能力，能夠讓這個團隊的每個成員如同一部機器里的每個零件一樣，發揮其最大的功效，而自身，又有著突出的能力，能夠在大政方針上，帶領這個團隊永遠走在前頭！

第二類，自身能力不足，但是知人善用，知道什么人該分配到哪做比較合適，還有處理好內部各方面的關系，這是社會性領導者，由于自身能力不足，所以需要借助外界的力量！

第三類，自身能力足，但是人事任命方面有著嚴重的缺陷，那也是會讓這個團隊內部不和而走不遠，最后一類就是什么都不行的，那就一切為零；

所以最基本的就是要有個好的領導者，前兩類為上上之選；

第二，有了好的領導者，那就有了看齊對象，接著就是遠大的目標，在目標面前，一個好的領導人要走在前頭，要用自己的行動告訴自己的戰友們，我一直跟你們站在一起，你們做啥，我也會做啥，不會丟下你們，與你們同在，這就要求領導者以身作則；

第三，目標有了，就要讓大家有著覺悟，這事情很緊急，你們必須得好好做，不能放衛星，每個人都要踏踏實實去做，少說話，多做事，所以體現了一種執行力，這需要自身 的自覺，也需要有種監督機制，一定要讓這個整體團結起來，不能像改革開放前的國有企業一樣，做與不做是一樣的結果，導致了大家積極性的挫敗，最后讓公家虧！

第四，賞罰分明，有功者賞，有過著罰，做到制度的良好執行，不能說一套做一套，所以也需要一套完善的制度，特別是管理，這個是團隊的命門，因為好的管理機制，可以發揮每個成員的最大潛能，或許在初期，制度可能有著缺陷，但是只要在行進過程中，我們發現了，大家一起商量下，把問題解決就好，比如李想的團隊就是不管你是公司里的什么人，都可以坐下來，議論公司的事，只要對公司有利的，我們都接受！第五，團隊自身豎立起來的團隊文化，比如亮劍里李云龍的獨立團的內在文化：跟李云龍一樣，誰都不能欺負咱，不然我們就會不客氣，但是面對敵人，我們要勇往直前，敢于亮劍！所以要樹立團隊文化；

第六，團隊的民主,給每個人的感覺就是我是這個大家庭的一員，所以我要為這個家而戰，所以也要領導者通過一系列的努力，盡量營造一種歸屬感，具體方案，領導者要在平時的生活中和工作中，多多跟下屬同事交流，相互之間的坦誠，這樣就會讓他們覺得這是我們自己的家，正如那句話，國亡則家亡，所以為了這個國，也為了家，所以我們要奮斗~！

管理好一個團隊就是使一個團隊變得優秀的過程，那么什么樣的團隊是優秀的團隊呢？

假如有人問你的員工：“這是誰的公司？”如果員工說：“這是我的公司。”或者“這是我們的公司。”那么就可以說他們是一個團隊，如果說這是老板的公司，那說明這個公司的職員只是一個群體，不是一個團隊。

自主性：

某天去酒店就餐，飯菜很好吃，可是桌布是臟的，很油膩，你猜傳菜生為什么不擦干凈？可能他會說這是客房部的事，不是我的事。這就叫沒有自主性。

思考性：

在一個公司中，如果所有點子都是由上面想出來的，老板讓我做什么我就做什么，其他的事情都事不關己高高掛起，那就叫做沒有思考性，你相信老板就一定比員工聰明嗎？你相信經理比銷售人員更了解顧客嗎？你相信廠長比一線工人就更能發現產品線中存在的問題嗎？當然不是。一個公司，70%以上的點子都是由下而上，否則的話，他們不能被稱為團隊。說明他們的領導沒有充分的激勵自己的員工

協作性：

公司準備改革，大家開會探討方案，某同志說了，這個方案不好，那個方案也不好，你問他說那你覺得怎樣好？他說我也不知道，反正這個不好，這就叫做沒有協作性，在沒有更好的方案出來以前，這個就是最好的方案。那么怎樣才能讓團隊更優秀呢？

自主性。給予員工適當的放權，讓他們能自主做事，正常運作。可以這么說，員工找領導的次數越多，就表明團隊的自主性就越差，要讓員工在日常工作中，形成主動匯報、主動溝通的習慣。

提高自主性，參考建議是：

1.理清你的授權范圍，掌握他的“有效操作空間”。

2.重申他可以自主處理的權限并記錄下來。

3.按各項工作的重要性排列先后順序。

4.和他共同討論授權范圍的擴張和縮減。

5.提醒他沒能自動自發的地方，列出檔案細化。

思考性。許多企業都存在這樣一種現象，即領導下達意見，領導做出決策，都是員工依照領導的指揮做事。長期下去就會導致領導一人思考，一人決策，這就是一個沒有思考意識的團隊，也容易養成員工的惰性。作為領導者，要經常思考問題的關鍵點以及對自己的工作定期提出流程改善建議。

關于提高思考性給出的參考建議是：

1.擴大新知攝取量，通過閱讀和整理相關產業信息做成信息通報。

2.要求各個員工檢討現有工作狀況的缺失，并提出他的改進意見。

3.模仿他人＋優化改良＝創新。

4.打破沒有必要的習慣和規定（創意思維）。

合作性。如果沒有員工、部門之間的合作，再聰明的點子也沒有用，這就是協作。要形成同部門、同水平部門之間的相互溝通和配合，這就是成為一個團隊的重要特征。一個公司有兩種客戶，一個是外部客戶，這是大家都明顯感覺到的；一個是內部客戶，這是大家不以為然的。其實各水平部門之間也都是客戶關系，服務客戶也要服務好同級部門，如果連自己人都服務不好，怎么能一天到晚地說服務客戶呢？

一個團隊由于各個部分利益不盡相同，所以就不可避免地會發生沖突。對于沖突，我覺得不是一棒子打死，控制在一定范圍內的沖突反而會改善績效。

對此，參考建議是：

1.開會前，對敏感問題先個別溝通。

2.不同的想法或意見可以相互發送參考，但需說明事實依據。

3.經理人要培養自己的人格魅力，才可以抑制沖突的激化。

4.凡是可以改善績效的沖突都應該接受。

那么如果沖突已經發生呢？建議是：

1.有爭議的問題先擱置；做汽車銷售的人都明白，如果剛開始就談價格往往會失敗，一般先從車型、排氣量等逐步談起，最后就會水到渠成地談到價格。

2.通過讓步、剝離、交易解決矛盾沖突。

3.對主要沖突要尋找可以松動的第一步，把握節奏，逐步展開，關鍵是找到一個切入點。

4.是麥當勞的名言，即“公司決定的，就是對的。”因為世界上沒有一個公司是完美的，也沒有一個公司每一次決定都是正確的，所以一旦公司決定下來，就要毫不猶豫地貫徹下去。

第一，以利他精神取代自私自利。“不要問團隊能為你做什么，要問你能為團隊做什么？”

第二，真正的聽話與服從。當“背后抱怨”與“陽奉陰違”成為職場通則，愈“聽話”的人在上司眼中可就行情愈高，成為擁有團隊力的佼佼者。

第三，多參與團隊活動。“下了班是否還想和同事一起逛街、吃飯？”正是檢測自認效率工作絕佳的你是否擁有團隊力的關鍵。事實上，“太有效率”也是團隊力的殺手，因為交情是花時間“陪”出來的。團員中感情的聯結，是促成業績成長迅速的關鍵所在。

第四，開放心胸，迎接良性沖突。會議中與其維持和諧的假象，不如冒著說真話的風險。換言之，該提意見的時候不藏私，面對批評時虛心接納。

第五，了解其它人在做什么。冷漠是團隊力量的最大殺手。團隊合作最忌諱每個人關起門來各做各的，或是遇到尋求協助的時候事不關己，或是因缺乏自信怕自己的專業被學走而有所保留。事實上就是因為擁有不同的才能，才使你們有緣成為一個團隊，多了解其它人的工作內容、隨時請益，以謙卑的心互相學習才能把格局變大。

第六，正面樂觀的態度。不要以為身為團員的你只是一個螺絲釘，如果你以正面、積極的態度迎接每一天的挑戰，你就像一根強力吸鐵，會影響你周遭的人。

由上所知，團隊的成功，與是否精通某些深奧復雜的理論無關，而是要能以罕見的高度紀律和毅力，身體力行一套平實易懂的常識。

第二篇：如何管理好團隊

團隊管理三要素

一、目標一致也就是思想要統一

沒有目標的人，就是幫別人實現目標的人。不做準備的人，就是準備失敗的人;不做計劃的人，就是準備計劃失敗的人。只要當事者的思想不統一、意識跟不上(不主動、不想干)、考核不到位。再好的措施也得不到好的執行。“思想統一”不僅是喊口號，更是遇到問題不退縮、不遲疑的保證、是提升執行力的最大保障。所以要想帶好一個團隊首先要把部門目標與公司(組織)目標緊密結合起來并可行的落實到團隊每個成員頭上，那就是銳馳上下所有員工的工作一定都要圍繞日產能力突破500支(合格產品)，全年產出4.6個億這個中心目標來分解自己的工作并毫不懷疑的去執行，各級管理者一定要層層分解、宣貫、檢查、處置，只有這樣才能形成合力，只有這樣才能把大家的精力、激情集中到一起共同前進。沒有目標的團隊只能是一群散兵游勇，沒有目標的管理就是“老和尚念經得過且過!”

二、激發人的潛能

1、善于尊重，己所不欲、勿施于人。管理者要學會尊重你的部下、熱情幫助部下，奉獻你的贊美，要主動關心下屬的工作和生活，比如下屬過生日號召(形成制度化)全體團隊人員每人主動送上祝福卡片或其他禮物，讓團隊的每個人都能感受到歸屬和愛的存在……

2、善于傾聽，管理者要經常認真傾聽部下的意見、想法并善于正面引導，要與下屬交朋友，通過溝通了解下屬對將來個人發展的打算，盡己所能滿足其需求，傾聽部下的苦悶，做好一個被宣泄的對象，當下屬對工作和前途感到渺茫時主動進行安慰和開導，幫助他消除顧慮和壓力……;

3、善于授權，管理者要在明確的目標要求下，讓下屬有能力與權力去做事并對結果負責，但授權要注意監控，當下屬專業知識和業務能力不足時要言傳身教提升下屬的操作和管理市場的能力……

4、善于激勵，激勵就是力量，激勵可以誘之以利，也可以懼之以害，但是最有威力的激勵是改變心態。一個人不斷成長的關鍵是――變態。(經常調整自己的心態，改變自己消極負面的狀態)。要以結果為導向，關注就是事實要善于引導下屬將思想、注意力集中于光明前景(結果)。

5、樹立標桿，一個團隊中成員素質、能力參差不齊，管理者不但要幫助能力弱、業績差的“短板”成員來提升整個團隊的業績，更要注重培養工作業績、學習意識等各項綜合表現突出的下屬把他們樹為標桿，在例會中介紹推廣他們的優秀業績和成功經驗以帶動整個團隊更好的士氣。

6、創建學習的氛圍。學習最主要的是靜下心來去除浮躁，一個人從來心都靜不下來，哪有智慧?人在焦躁的情況下做出的決定往往是錯誤的。一個不愿意成長的領導是沒有未來的，毛澤東那么偉大的人，在離開人世的最后24個小時還讓秘書讀書，最后的24小時還在學習當中渡過，鄧小平說過活到老，學到老，做到“茍日新、日日新、又日新”，要做新民。

三、激發團隊的潛能

團隊是由人組成的，激發團隊的內動力首先要著眼于團隊內部的每個成員。這對管理者提出了很高的要求，但有思路和途徑可以遵循。

首先應該加強溝通。溝通是指人與人之間、組織與組織之間的信息交流。作為團隊領頭人，要能信任下屬，充分授權，培養員工的成就感；要開誠布公，利用多種方式，讓每位成員充分了解組織內外信息，解釋團隊做出某項決策的原因，鼓勵發表自己的看法，做到充分溝通，坦誠相待，客觀公平。而且作為一個團隊應該有一定的管理制度，俗話說無規矩不成方圓嘛，這樣可以更加的規范員工，提高工作效率跟質量。

要是對管理方面不是很了解，沒事的時候可以多看看跟這方面相關的書籍或者是雜志，我現在看的《老板》雜志里面企業經營管理方面的內容就挺多的，最主要的是有案例，看的不會感到枯燥，可以搜索老板雜志到它們的官網上看看，里面有很多雜志里面的文章，而且還可以索取免費樣刊呢。

第三篇：如何管理好團隊

如何管理好團隊

我認為這個命題最直接的表達方式就是由“如何管理好，團隊”到“如何管理，好團隊”，停頓的地方不一樣，話的意思就大不同了。作為領導者，我覺得首先你要給自己的團隊定位，你要清楚你帶的是什么樣的團隊，要領悟你團隊有什么樣的發展潛力，要明白你將帶著團隊走向什么樣的方向。根據我部門的實際情況，我覺得能打造狼性團隊是我的目標，因為我希望我部門成員有狼的勃勃野心，有狼的頑強拼搏，有狼的團隊意識。在此，就如何管理好團隊發表幾點鄙見。

一，重視紀律的重要性。

紀律這個詞是“規章制度”的近義詞但和“規章制度”有很大的迥異。紀律更側重員工的積極主動性，亦是制度的延伸。俗話說“無規矩不成方圓”，一個團隊協作，富有戰斗力和進取心的團隊，必定是一個有紀律的團隊。可以說，紀律永遠是忠誠，敬業，創造力和團隊精神的基礎。

紀律有硬紀律和軟紀律之分。

硬紀律即規章制度。對團隊的嚴格要求勝過放任自流，管理嚴格必然卓有成效。制度的制定是在長期實踐經營中經過主管訴求和客觀影響，靠領導的行為、能力、業績產生的，并要保證公司和員工的利益為前提，并不是隨便訂立的，更不是靠忽悠和吹捧起來的。鐵的紀律是效率的保證。紀律不僅要制定，執行更重要。公司要成功發展，就要從紀律抓起，提高企業戰斗力。嚴格的紀律是將帥的治軍鐵法，是推動企業前進的保障。

軟紀律即對待規章制度的意識即對部門文化的內心真正領悟和認知程度。

軟紀律是一根隱形的繩，讓員工明白，自由是相對的，沒有紀律的約束，自由就會泛濫成為墮落。英國克萊爾公司首席培訓師說“紀律是高壓線，它高高的懸掛在那里，只要你稍微注意一下或不去故意觸碰它的話，你就是一個遵守記錄的人”。看，遵守紀律其實很簡單。作為領導者，首先要讓團隊對紀律有強烈的認同感，從責任感、使命感、歸宿感入手，積極引導團隊愛企業愛奉獻的精神，通過潛移默化的歷史教育、理念教育，激發全體員工“心往一處想，勁往一處使”和“主動實行，主動實施”的工作熱情和拼搏精神。二，提醒團隊時刻保持高昂的斗志。

“不要輕易的對生活絕望，把災難當做一所學校，把逆境當成營養，敢于為自己冒一

個大險，結果可能是你抓住了機遇，營造了生命的春天。許多人成功的秘訣是始終扼守最后的希望，絕處逢生。”

我很欣賞這句話，一個優秀的團隊，要像狼一樣時刻保持激昂的戰斗性。由于銷售的不確定性因素很多，所以極易出現銷售怠倦癥，正是所謂的“銷售陷阱”，銷售陷阱的具體表現有三點：團隊的目標迷失；團隊適應性和靈活性喪失；團隊合力分裂。盡量要求團隊有“不以物喜，不以己悲”的胸懷。

使團隊保持斗志的方式大體有一下幾種。

1，設立獎懲機制并嚴格執行。這樣的機制可以保障團隊有效完成業績，并強迫每個隊員產生危機感。正所謂，壓力即是動力。

2，從部門文化著手。多說鼓勵的話，用部門基金購買勵志書籍供大家傳閱，此方法已在管理中得到了很好的印證。從根本上消除員工怠倦心理。

3，部門活動。多組織有意義的活動，讓大家充分感受到工作的美好，生活的美好，時常喊激勵性口號，充分挖掘和調動大家的積極性。

三，把溝通作為駕馭團隊的可靠保證。

溝通是團隊發展的潤滑劑，能促進團隊中每個成員的默契配合，相互了解，從而達到為了公司的目標，成員之間相互協作的目的。

溝通分為上下級溝通和平級溝通。

上下級之間的溝通可以充分利用“集體智慧”，并從中產生最佳決策；有利于領導者成功的以新的角度來檢討、完善自己的管理風格；有利于領導者對團隊的想法、感受有更充分的了解，能快速的與團隊成員建立更親密、和諧的關系；有利于團隊工作的協調，增強團隊的活力。

平級溝通即團隊內部人與人之間的溝通。從目的上說，溝通是相互磋商的意思，即同事之間必須交換和適應相互的思維模式，直到每個人都能對所討論的意見有一個共同的認識，只要多了解自己，了解清楚對方，許多問題的溝通總會有解決的辦法。平級之間的溝通有利于成員清楚自己和別人的目標、位置，能夠更好的聯系與互動，從而創造出一個團隊成員可以激勵自己的工作環境。

在團隊管理中，既要重視紀律的重要性，又要提升業績，達成績效，更要增進部門的融洽度。好的工作氛圍是群策群力共同創造的。

因此大家都要努力。

第四篇：如何管理好設計團隊？

1）關心團隊成員的需求和夢想，幫助他們爭取資源、制定計劃來實現，獎勵他們取得的成績

每個人都不會甘于平庸、永遠做螺絲釘，否則也無法成為一位好設計師。但是再高遠的理想也要以現實中一步步的積累和努力為基礎，這時，一句簡單的鼓勵、一個看似小小的機會、一些堅持和督促，甚至可能會改變一個人的一生。讓希望縱向發展、橫向發展的設計師都獲得充足的空間。

2）激勵團隊成員，加強交流，讓團隊有健康的風氣、有持續的成長

一個人想三天和三個人想一天的效果絕對不同，設計是最需要思維碰撞的職業之一。設計師個人的成長非常依賴于團隊氛圍，團隊和個人都需要持續性的成長。工作的空間是否利于協作，工作的方式是否鼓勵協作，團隊的機制是否促進協作，都有實事可做。

3）幫助設計師以更大的視野看待產品以及和其他團隊溝通協作

與其他團隊的溝通協作不僅是技巧問題，更是視野問題。當設計師執著糾結在一個設計點上時，需要思考這一點在全局中的位置、對于其他團隊的輕重緩急，調整自己的工作。經常跨功能、跨產品工作的設計師有機會看到產品的全貌，應當鼓勵設計師對于產品全局乃至戰略的思考。

4）努力提高自身素質，在專業上做到服眾。和團隊成員一起戰斗

最好的領導會雇比自己更好的人才，但在技術團隊，在專業上服眾永遠是重要的。好領導的價值在于成就設計師的價值和成長、補全團隊的忽視和缺失、思考戰略和強化執行，讓每個人和團隊都更出色。如果在專業上不精通，就無法洞察問題，更提不出建設性的解決辦法。

再深入一個層面：如何在企業中做好的設計管理？

-明確用戶體驗團隊在企業中的定位。設計在IT公司中的定位，往往出于一個現實：工程師可以把好想法變為產品，設計師需要工程師把好想法變為產品；設計團隊無法獨自成功，而是幫助其他團隊一起成功。正確的認識到用戶體驗團隊的定位，努力做好本職工作，再以此為基礎，探索和驅動新的機會，才能真正擴大在企業中的影響力，提升用戶體驗工作的地位。

-將用戶體驗為中心的思想植入公司的核心價值和文化。用戶體驗工作無法由用戶體驗人員單獨完成、而是由整個公司中不同職能的人員共同完成。用戶體驗工作首先是一種思維方式，只要以正確的方式思考，就可以有效的參與用戶體驗工作。讓不同職能的人員都認識到，產品需要以最好的用戶體驗狀態出現在用戶手中，并以此為共同的目標，調整工作的方法和流程，讓用戶體驗思維真正融入到團隊的各項工作中，才能做出真正具有優秀用戶體驗的產品。

-充分組織和利用資源讓用戶體驗工作產生結果。再好的想法，如果不實現出來也只是空想，就不會發揮影響力。用戶體驗團隊不僅要高質量高效率的完成平時工作，也要主動去組織力量啃一些硬骨頭、打一些大仗，利用用戶體驗獨特的視角發現問題和機會，并且調動開發、運營、市場等力量，實現想法，幫助公司在產品甚至戰略上取得一些突破性的進展。這就是在整個公司中開展用戶體驗工作的獨特價值。

第五篇：如何組建和管理好團隊

如何組建和管理好工作團隊

摘要

在企業日益競爭異常激烈的今天，只有具備快速響應能力和創造力的工作團隊才能立于不敗之地。然而，現代企業的技術、營銷、管理等工作越來越綜合化、復雜化，單靠個人力量無法快速完成，由不同專業人員組成的團隊的重要性日漸凸顯，團隊的組建也變得日益頻繁。建立優勢互補的創業團隊是人力資源管理的關鍵。團隊是人力資源的核心，需要“主內”與“主外”的不同人才，耐心的“總管”和具有戰略眼光的“領袖”，技術與市場兩方面的人才都是不可偏廢。如何組建和管理好工作團隊，是本文討論的重點。

關鍵詞：管理；團隊；人力資源

任何一個工作團隊的組建完成都面臨這樣的問題，團隊成員之間如何很好的相處如何高效的運行，帶來最大的經濟效益。要組建一個工作團隊并非難事，而把團隊打造成一個優秀的團隊則是比較難得事情，我覺得應該注意做好下面一些事情。

（1）合理的數量，成員多樣化。在目前的經濟條件下，不可能建立一個擁有眾多員工的高效團隊。而團隊的合適成員應在30人以下。關于團隊成員多樣化的優勢在于即有一個不得不干自己工作的強制性時間，要求具有不同專業技能和思維方式的團隊成員集中精力、協同合作以更快地完成團隊任務。成員沒有時間去發展更為復雜的關系，那些同“更密切”的人際關系相伴而生的沖突、嫉妒、誤解等功能不良的團隊活動機制出現和發揮作用的機會更少。

（2）任務能力相互依賴。一個團隊，他們之間是緊密合作的關系。與傳統組織相比，它不但強調信息共享，也強調集體的效績。因而，他們之間的技能應該是互補的。在組建團隊的過程中，英明的企業管理者就會讓團隊成員之間的能力互補，年齡和經驗互補，甚至性格和行為方式也要互補。信任是使是任務能力相互依賴的基礎，當成員相互之高度信任時，他們彼此的利益就會相關，所面對的障礙也更一致。這種持續的“相互聯系”使得信任問題在臨時團隊整個存續過程中都顯得很重要。任務的相互依賴是信任的推進器，它鼓勵信息交換，討論可能的戰略，以及開放式溝通，這些都為接受個體參與創造了空間。

（3）責任明確。與傳統的組織不同，團隊的責任強調個人責任，也強調集體責

任。團隊有總的責任，也有明確的分工。每一個團隊成員并非是簡單地做完自己本職的工作，還需要擔當對團隊成員的責任和集體的責任。如果團隊的目標沒有達到，每個團隊成員所擔當的責任基本是相等的。

（4）明確的目標。團隊應該有清晰的目標。這個目標即使團隊存在的理由。每個團隊成員，都需要對這一團隊目標做出承諾。這個目標應該是非常具體的目標。這個目標不但要規定出具體的任務，也需要規定出完成任務的具體時間。它甚至應該深入到團隊成員的日常生活之中。明確的、共享的團隊目標是團隊快速信任建立的重要原因。具有各方面專長的人員匯聚到一起就是為了實現共同的目標，成功地完成復雜、艱巨的團隊任務需要多方人員的共同參與。團隊中每一個成員只有明確自己所要承擔的責任，才會積極參與各項工作，為實現團隊目標做出應有的貢獻，團隊快速信任才能建立團隊快速信任、互動行為與團隊創造力研究等。沒有明確的團隊目標，或者個人工作與團隊目標沒有結合起來，成員就無法專心工作，各種不良人際和小團隊活動就容易滋生，影響團隊信任的建立。

（5）領導者的作用。領導者是臨時團隊的領導者或發起人，他負責將擁有各種不同知識或技術、彼此不熟悉的個人整合到一起組成團隊。團隊組建后，領導者成為團隊負責人參與團隊工作，或者離開該團隊。團隊成員之間可能缺乏相互交往的歷史，臨時團隊本身卻不是沒有歷史的。這里存在一個共同的假定，即，每個成員都假定召集人要么與其他人有必要的交往經歷，要么至少他或她“四處打聽過”和“檢查過他們”。成員假定領導者在組建臨時團隊時很細心，這種信任就充當了自己對他人的可靠性或競爭力的了解和識別的替代物。領導者在組建一個合適的臨時團隊完成工作時所運用到的個人聲譽，在功能上同各種體制化的機制(例如文憑、職稱等)很相似，他們促進不同類型的職業人員彼此信任。領導者不僅是快速信任的建筑師和修復師，也是快速信任的主導者，他需要保證每個人是專業的、能夠完成規定任務。Webber研究了領導者行為對團隊信任的調節作用，其實質也是領導者的角色。他著重探討了團隊領導在團隊成立之前通過挑選團隊成員的行為影響團隊信任的建立。成員在決定進入團隊時，出于對領導者可信度的良好評價，就會產生快速信任。領導者在團隊快速信任建立過程中起重要的調節作用。

結論

在組建團隊時，考慮如何用正確的人去做正確的事，才有可能事半功倍，應根據各成員技能素質學習力和如何端正個人與團隊關系與角色定位，上下一級齊心協力才有可能達成分享的成果。要根據組成團隊成員的各自特點集中應對所需達成的目標和

任務，其過程的溝通與關系處理，直接影響到工作效率和成果，比如，作為團隊管理者，應以實際的態度和隨時解決問題的狀態去投入，才有可能帶領一個團隊去工作。工作團隊無論是解決問題還是履行職責，都可以在授權之后，采取適當的自我管理方式；若是跨部門組成的團隊創建，更多的是從項目式管理上著手和運作，注重從過程成本與質量上把關，這方面在組成團隊時應逐一明確。做好了上面的工作，我相信一定能夠管理好團隊。

參考文獻

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