第一篇：從創意到創新讀后感

《從創意到創新》讀后感

關鍵詞：創意（originality）和創新（innovation）

作者開篇立意，告訴我們創造力不等同于創新，很多時候不能給我們帶來發展，反而會降低企業的創造活力。那些大肆宣揚創造力優于順應性的人，往往嘀咕了企業組織的復雜性，把構想與實施混同起來，把抽象的創造力和具體的創新活動當做一回事。

接下來作者為我們解釋了創造力和創新的區別，即發揮“發揮抽象的創造力”和“成為實際的創新者”之間的差異。在大多數情況下，擁有一個新構想或許在抽象層面上頗有創造性，但在操作層面上卻可能具有破壞性，非但與企業無疑，反而會阻礙企業的發展。我們需要的是把高談闊論變成建設性的行動，即實現創意。

為什么許多公司高管拒絕“創意”？

許多自認為有創意的員工，經常抱怨上司過于死板不敢創新，或者沒有開放思維，不肯了解一下自己的想法。其實，這或許不全是上司的錯，不全是公司制度的錯，而可能是員工自己的問題。

高層經歷只所以常常拒絕接受新構想，是因為他每天都要忙于各種各樣的問題，作出各種各樣的決策，而且很多時候這些決策都是要立刻作出的。他們總是不得不處理那些亟待解決但又不知如何解決的問題。在這種情況下，下屬向他提出許多精彩的新構想來幫助他改進工作，聽上去確實挺不錯。可是每一個構想的提出，都會給他帶來更多的問題，而他的問題本來就夠多的了。不是他們沒有創新意識，只是很多時候心有余而力不足。員工給的想法，他們不一定沒有。他們要的，是可以負責任的創意，可以實施的創意。

為什么很多公司缺乏創新？

在這里要再次強調，創意不是創新。

在一個公司里，有創意的人不一定少。有些人所說的企業中的順應現象，與其說是源于缺乏抽象創造力，到不如說是因為沒有采取負責任的行動。作者強調，不滿現狀不是創新。有些高級管理層之下那些創意層出不窮的人，正是對周圍現狀極為不滿畏怯滿腹因應之道的人，他們總是抱怨管理層老態龍鐘、固執保守。抱怨管理層不思變革，并且對此還不愿正視。他們抱怨管理層一直不肯執行幾年以前就提出來的建議；抱怨他們因為怕創新破壞安穩局面而對創造性想法推三阻四；還抱怨管理層更關心的是組織的平穩運轉（這意味著會平穩地衰亡？），而不是快速發展企業。殊不知，公司缺乏創新意識，高層拒絕創意的根源在于員工沒有真正做好創新工作。他們有創意，卻把實施創意的責任和創意實施后的后果交給別人。試想，很多人連自己的創意的責任都承擔不了，誰愿意為別人的風險買單？這些人隨心所欲的拋出一些點子，卻對它們的實施不聞不問，這實質上是在逃避行動的責任，豈不知實施才是企業根本要求之一。他們對落實工作的回避是組織無法容忍的，說好聽一點，也就是懶散作風。現在，那些自詡懷才不遇的員工們，你們現在還覺得是高管和公司的錯嗎？真正的問題，其實在自己。

怎樣能讓創意讓上司接受？

作者在這篇文獻中告訴我們敲開上司大門的方法。一，必須順勢而行，就是理解高管的工作繁忙，盡量尋找合適的時機用合適的方式。二，使創意具體化，我覺得這個是最重要的。創意的價值只有通過實施才是得以證明，所以，一定要讓創意有可實施性。如果高層經歷巨大的工作壓力意味著他只可能認真聽取那些以負責任的方式表述的創意，那么有創造力卻隨心所欲、不負責任的人對公司就毫無用處可言了。

第二篇：從轉機建制到制度創新

從轉機建制到制度創新

——“華福”浴火新生折射福建國企改革成效

新華社記者 涂洪長 福建日報記者 賴文忠2008-05-01 07:58:39

在福建金融領域，“華福”是一個耐人尋味的名字。

作為國內首家省級國際信托投資公司，它曾經籌措了建國以來的第一筆國際商業貸款，多次在境外資本市場發行外幣債券籌資，對外開放早期創下10多項第一；上世紀９０年代中后期，隨著經營環境的變化，它一度陷入債務泥潭；２００２年至２００７年，它又奇跡般走出債務危機，成功轉型，６年共實現利潤近13億元（含核銷歷史壞賬約６億元），在崗員工人均創利１２８７萬元。

華福的浴火新生，是近年來國企改革成果的一個樣本。憑借海西大船的蓬勃起航，憑借省委、省政府的科學決策，憑借優秀企業家、員工的辛勤和智慧，我省國企改革逐漸從轉機建制走向制度創新，一批原先陷于困頓的國有企業重現活力。

在危機中起身

華福公司的前身，是成立于１９７９年的福建投資企業公司，定位于吸引僑資、外資興辦或合辦企業，引進國外先進技術和設備，促進改革開放和經濟建設。

１９９７年，公司更名為福建國際信托投資公司，曾列入全國對外籌資十大窗口之一，為全國首家在國際資本市場發行債券籌資的地方國際信托投資公司。２００２年４月，掌舵福建省建材有限責任公司的丁仕達出任華福公司黨組書記、總經理。這時，華福公司曾有的輝煌已漸漸淡去??上世紀９０年代末，國內信托行業進入調整整頓期，一些國有信托投資機構先后關閉。２００１年１２月，“福建國際信托投資公司”被公告撤銷。同時，公司擬退出金融領域，變更為“福建投資企業集團公司”，成為投資控股公司。“當時，內外經營環境非常嚴峻，我們一要完成老公司的清算，二要組建新公司，兩者之間并非平穩過渡，之前的高額外債如何了斷就是個大困擾，不僅是錢的問題，還關系到國企形象。”丁仕達說。

２００２年１１月，上任不到８個月的丁仕達率團出訪，向外幣債券主受托行闡明有關情況。整個交涉過程，表達了清償外債的誠信和努力，以及維護對方合法權益的意愿，而當對方提出不合理的要求時，丁仕達援引有關規定，有理有據地拒絕。當時，由華福控股的香港上市公司閩信集團在華福調整期間也頗受影響，董事長每次赴港都會成為媒體關注的對象。

“事實勝于雄辯，你只有拿出行動，取得成效，一切責難和疑問自然煙消云散。”丁仕達說。而華福也沒有辜負期待——閩信集團業績逐步攀升，股價從２００２年的每股０．７港元上揚至２００７年底的每股４．８５港元，年經營利潤從６０００萬港元增至２億多港元。華福公司因此獲得業界好評。

為盡快擺脫“福建國投”被撤銷的負面影響，華福“一手抓償債、一手抓發展”的戰略加緊進行。２００４年３月，“福建國投”的清算報告獲通過，華福公司調整順利結束，在全國２００多家信托投資公司中第一家結束清算。

從改革中受益

從債務泥潭中拔出腿來的華福，并未就此滿足，而是以更大的改革力度，朝著更高的目標一路“辭舊迎新”。

由非銀行金融機構轉身投資控股企業后，華福公司展開了兩輪制度創新，對國有體制下的企業如何完善法人治理，作出積極探索，先后制定３５項基本制度和１６項管理規定。丁仕達說：“改革的目的只有一個，就是實現國有資產的保值增值，實現守財、理財、生財。”

對于投資控股企業而言，項目選擇和風險控制至為關鍵。這有賴于科學的決策和完善的監管。為此，華福設立了經濟發展決策咨詢委員會、預算管理委員會、風險管理委員會、薪酬委員會、大額資金管理委員會等議事機構，重大決策須經過“部門提議、調查研究、議事機構對接論證、黨組或總裁辦公會議集體研究、報批上級管理部門”的完整流程；同時，完善內部審計制度，規避經營風險，嚴格要求派駐所投資企業的董事、監事定期述職，實時掌握經營狀況。

此舉成效顯著。自２００２年以來，華福沒有發生重大經營虧損，被稱為國有資產的“嚴管家”。

企業的核心競爭力在人才，有了物盡其用、人盡其才的制度保障，企業才能有源源不斷的活力。華福把打破“鐵交椅”、“鐵飯碗”列為重點改革，２００３年以來，進行了兩輪人事與用工制度改革，中層領導職位競爭上崗，全員競聘上崗，同時根據崗位的職責、貢獻和工作量，確定員工的薪酬分配系數檔次，實現責、權、利的統一。

經過一系列改革，華福逐漸從一個高負債、高債息支出的高風險企業走向新生，截至２００５年底，總資產達到４０．３１億元，凈資產收益率１６．４２％，利潤３．３０７１億元，旗下擁有華能國際、廈門國際銀行、香港閩信集團、福建煉化、廣發華福證券、永誠保險等一批優質企業的股權，優質資產高達９０％。

２００５年８月，“福建投資企業集團公司”正式掛牌，此后兩年，以全新姿態搏擊

資本市場，發展勢頭一路向好。至去年底，華福總資產達到４２．４７億元，凈資產２５．５３億元，２００６、２００７兩年合計納稅超億元。

華福的目標是打造海峽西岸投融資平臺，丁仕達認為：“華福的優勢在于金融股權投資，它已具備金融綜合經營的基本架構，我們將利用這個優勢，為搭建這個平臺創造更好條件。”

吹盡狂沙始見金

華福的脫胎換骨，只是省屬國有及國有控股企業改革的一個篇章。我省國企改革所取得一系列成果，為“改革”這個常談常新的話題提供了有益的注腳。

經過幾年的努力，我省國有企業的面貌得到了極大改善，整體實力顯著提升。２００７年，省國有及國有控股企業實現增加值５１７億元，增長１３．６％。省屬國有企業在經濟社會發展中的骨干和帶動作用日益凸顯。

省發展和改革委有關負責人表示，目前我省國企改革已實現三個轉變。一是從一個或幾個部門抓，轉變成各級黨委、政府的中心工作之一，黨政主要領導親自抓；二是從注重單個國有企業改革為主轉變為國有經濟優化布局和國有企業重組，從整體上搞活國有經濟；三是從轉機建制為主逐步轉向深層次的產權制度改革，實行制度創新。

當前，好字當頭成為國企改革的方向和亮點。越來越多的國企注重推進循環經濟，通過節能減排，加強環境保護，促進發展方式向內涵集約型轉變。

全省最大的鋼鐵企業三鋼集團近幾年的一組數字讓人尋味。２００５年產鋼３００萬噸，噸鋼綜合能耗為６４０公斤標煤；２００６年產鋼３１８萬噸，噸鋼綜合能耗降至５３９．２公斤標煤。２００７年上半年，三鋼集團的廢氣、廢水和固體廢棄物等排放合格率均為１００％。

華福也在節能減排方面動作頻仍。作為投資公司，華福對參與環保提出了“三不”與“三服務”的原則，即“不與政府職能部門爭權，不與煙氣脫硫企業爭利，不與專家教授爭名”，“為減排企業提供資金配套融資服務、項目技術對接服務、技術人才引進推介服務”。在對今年全部有二氧化硫減排“上榜”任務的省屬企業進行摸底調查的基礎上，華福對這些生產企業減排項目所需資金定下了２０％自籌、８０％由華福協調籌措的方案。丁仕達說：“投資講究回報，但把資金用于支持節能減排，回報難以用一般的經濟價值考量，從企業公民的角度來說，這種投資方向，對于華福而言同樣具有里程碑意義。”

第三篇：從文化創意到文創經濟

從文化創意到文創經濟

將文創交由學術機構來發展，很容易發生與市場現實存在落差的情形。這些問題多數人都有所意識，但僵局很難被打破。主要原因在于，學術研究和現實經營在基本功能上原屬互異，而藝術與商業學問間亦是不同領域，藝術和商業間存在鴻溝的狀況由來已久，重點在如何發展一套可行策略將它們有效融合。

一、文化困境與商品化質變

“文化”是人類對于生活方式與價值觀的表征；而人們則指稱那些依循著時間的脈絡延續與傳承下來的東西為“傳統”。雖然學術界已有諸多對“文化”定義的說法，但仍有必要在此闡述筆者對于文化定義的看法：文化是一群人經由行動所產生并共同擁有的生活方式與互動合作模式，并以此經驗為依據所開展出來的各種價值觀念和有形與無形的符號系統，也就是說“文化觀念”就代表了一個族群的“價值觀念”。

文化的存在必須與時代的演變與需求起到互動作用，所以傳統必然會因此而有所改變，此現象可稱之為“演變中的傳統”。現代社會生產方式、生活要求的變化腳步太快，而具有傳統生態的文化社群消化這些新東西的速度太慢，甚至根本來不及消化，所以文化出現了斷層。全面的現代性與現代化所揭示的是一種持續變遷的精神，并與過去決裂及對于傳統的疏離，傳統文化因此失去了現實價值的有用性，缺乏需求性，因此無法與當前的世界強勢文化、流行文化相抗衡。尤其是那些曾經屬于民俗的、非主流的文化隨著生活形態的改變而改變。

文化產業被美國政府認為是娛樂傳媒產業的一部分，而所謂的文化產業包含電影、廣播、電視、出版和音像制品。將文化或文化遺產作為產品的兩個根本矛盾的觀點是：一方面，在商業上，文化產品被視為和其他產品相類似的娛樂產品。另一方面，文化產品被視為一種傳遞價值觀、想法和涵義的財富，是一種社會傳播的工具，它有利于維持、推廣特定社群的文化身份。以上的看法，顯然窄化了文化內涵。

姑且不論新文化被如何界定，不容諱言的是，在現代化進程中，人類物質發展與各種思想、行為等多方面“價值觀”趨向“全球化”的同時，新的地域文化也不斷相應產生。區域性文化的生成、延續與發展不僅與自然條件關系密切，更與人文環境緊密配合。

二、群集形態的文化產業發展現象

基于重新獲得重視、創造文化新價值的需求，在全球各地興起一股文化產業群集化的園區或發展基地形態經營的趨勢，試圖透過群集的整合力量發揚文化、創造市場，以獲取新的文化經濟力量。此構想固然美好，卻仍存在疑問：群集是否就必然能創造足夠力量？文化真能透過群集擴大影響力嗎？文化產業如何界定？群集的操作和效益有沒有一套準確的事前評估方法？事實上，群集具有創作和商業兩種類型功能，就創作而言，群集可發揮彼此砥礪、刺激創作的效果，其作用是相對緩慢的；商業功能則是現今大多數政府和企業的期待，希望透過豐富文化創意內涵來創造經濟機會，這個目標講求的是速效。過往對群集式創作的討論已經很多，而商業功能文創群集的落實仍眾說紛耘、尚在摸索，我們對文化商品化質變和其群集趨勢所產生的商業價值應當先予深入探討。

從商業價值做評估的主要理由在于，商業和文化創意在行為上有極大的不同。如前所述，文化的產生相對緩慢，商業卻是快速的；文化創意本身可能是適合獨享、不受周遭影響的，商業的成功卻需要倚靠市場的聚集才能提升經濟機會。因此，以商業目標為主要考慮之一的文創群集基地，必須經過一套和傳統文化研究領域不同的商業性評估后，才能導出文化商業價值的評估。到此時，文創群集基地內涵的選擇，不再純粹以文化意義本身的重要性來決定，還須加入其對市場是否具有吸引力，或必須創造產生吸引力的方法，甚至不得不有所取舍。換言之，在流行的文創群集基地設立風潮下，文化將產生快速且數量龐大的新創與舍棄。因此，在發展策略上，應以創造新的科技文創特色為主要策略，打造一個嶄新但包含既有傳統的全新文化。其孕育素材，正是基地所在處的傳統精神、文化、產業和觀光或科技實力。

以我國臺灣地區在2010年參加上海世博會的臺灣館為例，它目前已經落戶臺灣新竹，將以“產創園區”形式重新運營。世博臺灣館本身就是一個結合多樣地方文化和科技的創新型主題文化展館。在整個產創園區中，同時規劃了突顯新竹及臺灣的文化創意，并與臺灣館既有意象相呼應的精品文創展示商場、特色文創主題餐飲、互動科技展示和體驗式文創孵化基地。這個新文創群集基地的設計面臨很多挑戰，既結合多個專業領域，又包含傳統文化創意的轉型變革，以達到促成文化培養、地方產業發展和經濟效益目的，是經過有系統的市場分析、效益主題發掘、商場規劃和文化主題確定，及營銷籌資方法研究而成的，與傳統文化緩步發生截然不同，更非一般文化和經濟專屬科目所能獨力做到。

從以上文化產業困境、需求和案例反映出幾個未來發展機會：

1.地方特色及文創產業勢必需要與具有強大吸引力的觀光資源結合，尤其是在一些具備打造國際觀光景點條件的地方，可以吸引消費采購力高的國際觀光客來擴大所在地文創產業的經營績效，并協助相關業者走向國際市場。

2.透過文創與科技產業彼此間的交流，有機會在科技文創方面做進一步整合與應用，開發兼具文化與科技特質的新型文創商品，甚至跳脫傳統工藝品范疇，成為流行時尚產業。將文化創意經濟價值有效發揮，成為傳統文化產業與科技產業蛻變的契機。

3.對于較難以創新商品化的文化傳統產業，如地方美食、食材等，可以透過文化氛圍環境營造、科技應用導入等方式，創造出獨特的文創美食風格，吸引國內外游客消費，成為文化群集基地另一個創新文化形態。

4.經由導入專業化的管理及精品化行銷，加上國際觀光客集中采購所創造的消費氛圍，文化群集基地有機會協助地方傳統文創與科技經濟發展。

5.由于多數文化創意業者并不具備經營專長，或缺乏商業化資源，透過前述具有商業化市場分析、運營單位的輔導和管理，將能夠協助這些文化創意業者彌補其不足，并且經由文化感受、傳播與消費享受的綜合價值，達成互相帶動效果。

6.對一些希望導入文化或創意作為其產品或銷售元素的非文化創意企業而言，文創群集基地中有足夠的商品與文化創意可供選擇，部分商業也可以此類型具消費功能的基地為驗證場，測試大量商業化可行性。

三、在商業化過程中的文化內涵維持

從現實角度而言，世界上沒有不質變的文化。所差者在于在一定的時間段里的質變程度替代了多少傳統文化的價值觀，或者說有多少新文化進入了主文化圈并融合于其中。文化既已往商品化、商業化和群集經營形態發生質變，如何維持其中文化內涵將是長期運營必須注重的核心問題；雖然世界價值體系籠罩在消費文化的宰制下，然而，在當前全球化之下所產生的各種各樣新的地域文化，仍是由傳統的“人文”為基石建構起來的。

傳統中各種有形、無形的媒介文化被現代化進程一點一滴地淘汰，但我們仍可以將“傳統”與“文化”通過現代世界能夠接受的文法展現出來。可行的方法之一就是以“重塑形象”“創造價值” 與“文化精神擴展”作為策略。文化的起源基于生活條件的限制與適應方式，因此評估生活環境并改變與調整生活方式，就成為文化取向的第一選擇，所以我們不應該存有哪一種文化比哪一種文化更優秀的觀念。更關鍵的是，文化的傳承與延續發展不應該只以維持中國文化的民族主義或意識形態為主導，所謂的文化多元必須建立在尊重“選擇”的自主權上；沒有人有權力決定某一類人應該怎么樣過生活，而應該以世界為前提，尋找對世界有幫助的傳統文化精髓并予以發揚。這樣的思維模式與從前的如何復興與保存有著本質上的不同，是站在世界的高度來發現世界的缺陷并以傳統文化來填補，這樣文化的價值才有發揮的空間，并且跳脫由自身維持自身文化的局限。

對于文化的變革議題，必須認識到所謂“變革”，不論是自愿的或是被迫的，在一定意義上來說首先意味著“傳統”的接受或容忍。因為“變革”是基于某種定義上的“外來文化符號”，并以符合其生存需要為前提，最終達到“適應”目的，因此所有的改變都必須符合當前我們所身處的商業化、市場化和技術化的大環境之下。許多地方文創基地發展時，相當排斥這類“變革”或“外來文化的侵略”。事實上，倘若外來文化不符合生存需求，那么也不會出現“變革”，也就不會有“文化侵略”的說法，更不會有復興傳統文化的必要。若是以“文化觀念”是“價值觀念”這樣的命題來看待“變革”，文化的改變就是因為需要、由于交流成長而發生，它或許和傳統不同，但卻是新元素帶來的新生命，是文化精神的延續，在商業化過程中亦是如此。

在此，我們可以看到，文化內涵存在的形式就像一張蜘蛛網，彼此間相互制衡也相互影響，在創意與商業化過程中，必然同樣面臨矛盾、沖突和反復地消長。例如中國文字經過幾次改為拼音文字的爭論，甚至當計算機普及時，對于漢字不利于數據輸入的論調使漢字面臨“落后的文字”的說法，然而積極創造、研究、開發與運用漢字的優勢，探索漢字在結構上、思維邏輯上與新科技的內在關聯，并以此得到漢字在數據處理、思考學習、大腦開發及有助于智力均衡方面有優于拼音文字之處，自然增強漢字持續存在的條件與優勢。這是一個合乎理性且印證文化內容優秀的成功案例，我們不能將某個文化的喪失歸結為商業化所致，更應該思考的是如何創造自身文化的存在價值與合理性并提升自身文化的優越性，使它不因為商業化等目的性擴展而喪失其價值。

四、新文化創意時代學術單位的角色

為了延續文化精神，文化創意單位在某種程度上必須要深入了解文化精神及其創意演化過程，否則就只是一般的商業創意。然而，一般企業并不具備此類研究能量，學術單位以其充足且全面的學術研究能力、豐富的研發人力，在無獲利壓力、時間彈性較佳之下，可累積更多文創知識和技術，成為企業投入文化創意的人才與技術后盾；另一方面，不可否認，學術單位的確缺乏實務化及商業化能力與經驗，使得部分研究與開發和社會發展方向脫節而被棄置，成果未必能付諸實施。

求取學術研究價值最大化，在相當比例層面上可導入企業合作關系。以臺灣的做法為例，很多學術研究單位成立產學合作中心，或在設計中心具備產學合作功能；而合作內容依其性質原則上分為“產學計劃”“服務性檢測與調查”“人員訓練與講習”“專業咨詢或診斷”“技術移轉”等五種方式。

這五種合作方式中，“產學計劃”是指接受民營事業機構與政府機構委托研究開發之項目研究計劃，也是深入進行共同或委托具體文創開發的合作，這是教育單位吸收企業經驗、企業利用學術力量量身訂做所需項目的最佳方式。“產學計劃”和“人員訓練與講習”在產學合作方面是扎根型的項目，其進行時間通常也較長，許多時候企業已然具有部分成果或成見，或希望速成，此時學術單位所擁有并累積的龐大文化創意資源，就成為企業可依賴并調整其既有成果的必要支持。

透過這些共同產出和資源支持，學術與企業均得以在文化創意發展上，進一步掌握以文化藝術語言、藝術社會學等觀點詮釋不同文化與商業新趨勢的融合能力，扎實并快速反映文化和時代變遷與價值延伸上的新表征。

結語

關于文化的延續與發展，可以從認識文化本身的價值和把文化當作一種資源這兩種概念綜合起來進行：

1.認識文化自身的價值，理解它在歷史進程中所以持續傳承的理由、意義與價值。

2.把文化視為一種資源，積極開發與創造符合現代的有用性并認識。文化資源價值的潛在性、認識文化資源價值的滯后性與認識文化資源價值的整體性。

筆者認為，當前世界各國政策均強調關注文化軟實力的建設，文化創意產業正受到大力的培植。從文化戰略的高度來看，文化創意與人才的建設，不是依靠引進新的技術或是簡單的跟風就能成功，而是依靠培養、推廣具備人文關懷與深層次的文化傳統應用、重塑的整合性人才。在文化延續跟發展這一部分與商業化情境下，文化符號的挪用與其原生價值及本質上有著極大的矛盾沖突，我們應該怎么把這些現象合理化或采取適當心態看待這種現象，是亟待厘清的課題；學術研究單位與企業間則應研發恰當的密切合作模式，將文化創意轉化為具商業價值的產品、服務，或開發兼具文化宣教能力并符合市場接受取向的運營方法。如此，才能在時代的不斷進步下認清文化價值并理清自身文明發展的脈絡，在文化與商業經濟需要中尋求一個適當的定位。

作者系南開大學文學院藝術設計系、臺灣新竹市世博臺灣館暨風城文創館營運管理顧問、案―文化創意發展顧問

（責任編輯：曹寧）

第四篇：單點突破到微創新--《從優秀到卓越》讀后感

單點突破與微創新

——《從優秀到卓越》讀后感 《從優秀到卓越》一書基于大范圍的企業調研和定量定性分析，挖掘那些實現向卓越轉變的公司的共同特性，給管理者提供了如何站在“巨人的肩膀上”向前發展的經驗。該書雖然立足于企業管理，但其內容同樣可以引申至我們團隊管理和個人發展中。該書用了很大的篇幅反復強調一個事實：能夠實現卓越的企業并不是擁有偉大的藍圖或從事前途似錦的行業，而是立足自身特點和優勢，專注所屬領域，單點突破，成為該領域的最優秀，完成向卓越的跨越。這就是“刺猬理論”。對于團體和個人，它不是一個能夠使自己成為最優秀的計劃、策略、方法論，而是發現自己能在哪方面成為最優秀的一種深度理解：我們能在什么方面成為最優秀？對什么充滿熱情？什么能夠驅使行動？ 認清這三個問題的交集，在自己可能成為最優秀的方面專注做事，做精做強，單點突破。蘋果公司立足于強大的工程師團隊，致力創造科技與藝術完美結合的高端產品，不斷地給世人帶來突破性的高科技產品，單點突破，最終引領了世界電子產品的發展。同樣，我們團隊和個人應該運用“刺猬理論”深度剖析自己，挖掘自己的優勢，立足崗位，潛心工作，專注做事，成為某領域的專家，打造品牌效應，實現單點突破。任何企業、團隊或個人能夠取得實現卓越絕非一蹴而就，而是量變到質變的過程。在明確了自己可能成為最優秀的發展方向后，專注地推動前進的滾輪，積蓄動能，同時吸引周邊關注的人才加入進來，增添能量，最終實現高速運轉，完成卓越的轉變。這就是《從優秀到卓越》的“飛輪效

應”。有些企業、團隊和個人過于追求一次性地變革性創新，如果投資未見回報，則轉向其它生產領域中，最終陷入“厄運之輪”的困局。前進的飛輪旋轉需要持續的動力，它來源于團隊和個人持續微創新。創新不是一招式的變革，而是由許多微創新逐步累積而成的結果。同樣以蘋果公司為例，它推出IPOD之后，不斷地嘗試給予IPOD一些創新元素，進而推出了IPOD-TOUCH,IPHONE,IPAD,最終憑借IPHONE和IPAD擊敗手機領域的國王N0KIA,顛覆了傳統手機和電腦的概念。“逆水行舟，不進則退”。我們團隊和個人需要在業務和技術方面持續微創新和更新，不斷提高，積蓄能量，推動飛輪向前旋轉，最終實現團隊和個人完成從優秀到卓越的轉變。

《從優秀到卓越》的作者柯思林和他的團隊歷時5年時間，閱讀并系統整理6000多篇文章，記錄2000多頁的專訪，創建了3.84億字節的電腦數據，才編寫出如此一本全世界暢銷的《從優秀到卓越》一書。除了書中的內容，作者的專注精神本身就值得我們去學習。

第五篇：從0到1讀后感

讀《從0到1》有感

認真讀完彼得·蒂爾、布萊克·馬斯特斯的《從0到1》這本書，讓我陷入久久的沉思，讓我深思的是我從這本書中領悟到了什么或者我今后要怎么做，我認為讀這本書需要擺脫現有職位的局限，要站在更高的高度去領悟。本書從商業、創業的角度揭示了我們如何去創造價值，書中很多創業成功的案例讓我羨慕不已，創業的觀點很獨到也很中肯，結合個人工作與生活，主要有以下感想：

一、每個人都要打造自己的藍海

在日益競爭激烈的當今社會，一個人如果沒有一技之長，將在市場的紅海競爭中被淘汰出局，因此我們要具備競爭意識和創新意識，要在自我的專業領域不斷的學習、突破，打造擁有獨一無二的、無法被別人取代的東西，我們要在紅海中找到屬于自己的藍海。

二、不要忽視團隊的作用

書中講到的PayPal、谷歌、蘋果等成功的企業案例都展示了一個優秀的團隊，他們在創業中各自發揮自己的長處，優勢互補，如果沒有團隊，從0到1是十分困難的。在日常工作開展中，團隊同樣非常重要，我們要制定團隊目標，并且要把目標分解到團隊成員的每一個人，我們需要團隊的每一個成員完成自己的角色任務和責任，這樣公司整體的目標才能實現。

三、股權激勵的作用大于現金激勵

在書中第9章講到“現金獎勵不是王道、股票報酬才能讓員工全力以赴”，這個觀點非常的有道理，現金獎勵側重的是對過去的業績的獎勵，而股權激勵是對員工未來的一種獎勵，我們需要與企業共同發展的員工，股權激勵可以讓員工全身心的投入工作，為企業的發展奉獻自我，因為員工也希望將來的股權激勵能夠實現。

四、每個人都有獨特的一面，要分工明確

在第10章打造幫派文化中講到“每個員工都與眾不同，要讓每名員工專注一件事情”。一個人要真正做到“全才”很難，我們只能更多的“術業有專攻”，因此作為一個部門負責人，部門的崗位分工非常重要，我們要做到人盡其才，只有合適的人在合適的崗位才能發揮最大的價值，并且權責利要明確，這樣成員才能獨立開展工作，能夠獨擋一面。

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五、壟斷是一個褒義詞

書中在壟斷資本主義小節講到“富有創意的壟斷者創造出嶄新的事物，給消費者更多的選擇”。我認為我們應該從正面的角度分析壟斷概念，壟斷能夠讓企業獲得超額回報，同時能夠讓企業獲得更多的資源去創新、創造。我認為個人也是一樣的，如果我們在某一領域具備了壟斷實力，那么我們也能夠給自己更多的選擇。

六、長期規劃對個人也很重要

在書中作者講到“規劃優先于機遇”，對于我們個人來說長期規劃同樣非常重要，規劃能夠對我們人生指引方向，預則立，不預則廢，激烈的競爭決定生涯規劃的重要，將現實和長遠規劃相結合定位并不斷完善，是就業和職業升級的關鍵，所以職業生涯規劃對所有人來說都很重要,將對其一生的成就產生重大影響。

正如《經濟學人》對本書的評價：《從0到1》寫的清晰、理性又實際。不只是企業家，每個不滿于現狀、對世界前景有想法的人都應該讀一讀這本書。

二〇一六年四月二日

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