第一篇：關(guān)于企業(yè)利潤分享計劃設(shè)計思路的探討

關(guān)于企業(yè)利潤分享計劃設(shè)計思路的探討

所謂利潤分享計劃，顧名思義，就是一項所有員工參與利潤分享的計劃。在設(shè)計企業(yè)利潤分享計劃的過程中，需要關(guān)注不同層面的人員，根據(jù)其在價值創(chuàng)造的過程中擔當?shù)穆氊熂鞍l(fā)揮的作用來合理地分享其勞動所得。本文將重點探討企業(yè)集團經(jīng)營管理者的績效激勵問題，也作為一個拋磚引玉的話題，希望眾位朋友前來發(fā)表高見。

在企業(yè)的經(jīng)營績效考評中，對高管的績效評價決定了其獲取利潤分享的額度，如何將這個大紅包按照科學、合理的原則分配到各級管理者和員工的手中，也就是將價值創(chuàng)造體現(xiàn)為價值分配是人力資源部門面臨的一項重要工作。通過對企業(yè)集團經(jīng)營層績效激勵方案的設(shè)計，筆者認為有以下幾個問題需要關(guān)注。

一是采用利潤指標超額累進部分獎勵還是絕對額獎勵？

采用利潤指標的超額累進部分進行激勵，優(yōu)點是體現(xiàn)價值貢獻的實際數(shù)量，避免企業(yè)因規(guī)模、行業(yè)、發(fā)展階段等不均衡而產(chǎn)生的分配不公平現(xiàn)象。例如大企業(yè)，創(chuàng)造一百萬的利潤和小企業(yè)創(chuàng)造一百萬的利潤是不可同日而語的，采用絕對額進行激勵等于向企業(yè)表明態(tài)度，只要創(chuàng)造價值，均采用同一個評價標準進行激勵。也可以避免行業(yè)不同，規(guī)模不同、管理復雜程度不同所導致的不可比較的因素所產(chǎn)生的爭議。如果采取絕對額進行激勵，那不同規(guī)模的企業(yè)需要劃分不同的激勵檔類，否則采取同樣的獎勵比例，會造成同樣完成一百萬的利潤，大企業(yè)因基數(shù)大，提成額隨之加大，而小企業(yè)因基數(shù)較小，提成額相應比大企業(yè)少，最后出現(xiàn)創(chuàng)造的利潤貢獻一樣多，企業(yè)拿到的激勵獎金卻不一樣。這樣容易挫傷小企業(yè)的積極性，有些小企業(yè)因發(fā)展階段、生產(chǎn)規(guī)模及技術(shù)水平受限，創(chuàng)造一百萬的利潤的難度可能要遠遠大于大企業(yè)。因此，根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特點、發(fā)展階段與規(guī)模確定適合的激勵方式是首要解決的問題。

二是利潤分享是采取現(xiàn)金計劃還是延期支付的方式？

1971年，沃爾瑪開始在全公司內(nèi)推行利潤分享計劃，具體規(guī)定為：凡加入公司一年以上，每年工作時數(shù)不低于1000小時的所有員工，都有權(quán)分享公司的一部分利潤。公司根據(jù)利潤情況和員工工資數(shù)的一定百分比提留。當員工離開公司或退休時，可以提取這些提留。提取方式，可選擇現(xiàn)金，也可選擇公司股票。隨著公司銷售額和利潤的增長，所有員工的紅利也在增加。員工為公司發(fā)展努力，也因此獲益。這是公司創(chuàng)始人山姆最引以為豪的舉動，也是保證沃爾瑪公司繼續(xù)前進的誘因。

由此可見，利潤分享計劃的方式可以采取現(xiàn)金計劃，也可以設(shè)計為遞延支付的方式。對于企業(yè)的經(jīng)營管理者，為了避免短期經(jīng)營行為，提高經(jīng)營層對企業(yè)長期經(jīng)營績效的關(guān)注，通常會將利潤分享計劃的一部分作為延期支付進行發(fā)放。從人力資源薪酬設(shè)計的角度來看，現(xiàn)金計劃與延期支付相結(jié)合的是比較常用的兌現(xiàn)方式。通常對約70%的獎勵額采取現(xiàn)金計劃的方式年度兌現(xiàn)，其余30%作為遞延支付部分分期發(fā)放，以上的內(nèi)容均通過績效合同約定。從薪酬管理的角度來講，采取現(xiàn)金支付還是遞延支付與企業(yè)整體的薪酬體系與結(jié)構(gòu)有關(guān)。并且，在關(guān)注高管利潤分享計劃的同時，對中層和一般員工的利潤分享支付方式也是需要整體考慮并且明確的問題。

三是獎金分配標準是嚴格按預算指標還是適當浮動？

企業(yè)全面預算是對全年各項經(jīng)營管理業(yè)務活動的總體布署和規(guī)劃。是企業(yè)開局的指導綱領(lǐng)。從生產(chǎn)大綱、技術(shù)研發(fā)、銷售、采購、項目投資、現(xiàn)金流量、資產(chǎn)損益到人力資源預算等等內(nèi)容，詳細指導著企業(yè)內(nèi)部各項經(jīng)營業(yè)務的有序推動。企業(yè)經(jīng)營預算通過提交董事會通過后，除遇到經(jīng)營過程中的不可控因素的影響，一般情況下不會輕易調(diào)整。對于預算的監(jiān)控考核部門來說，重點考慮能否按照預算制定的目標、成本要求及結(jié)果最終達到預算指標。對于人力資源部門來說，設(shè)計薪酬激勵并非要克板地堅守預算指標作為兌現(xiàn)的標準，雖然預算的編制過程向集團企業(yè)和子公司雙方提供了設(shè)定合理業(yè)績指標的全面信息，同時預算執(zhí)行結(jié)果是業(yè)績考核的重要依據(jù)，但是真正有效的激勵機制是可以以預算為基礎(chǔ)進行靈活設(shè)計。根據(jù)預算指標下達時的產(chǎn)業(yè)環(huán)境及發(fā)展情況，對于極具挑戰(zhàn)性的盈利指標來說，加大激勵性是十分重要的，也就是“摘桃子”的則，如果桃子在很高的樹枝上，無論舉手臂還是跳高均無法摘到桃子，那會造成競爭者的氣餒，甚至放棄，影響企業(yè)績效的達成，只有設(shè)計一個合理的高度，才是提高競爭者積極性和能動性并促使其最終完成目標的關(guān)鍵所在。在經(jīng)營環(huán)境復雜，產(chǎn)業(yè)競爭激烈，完成指標的難度很大的情況，利潤分享的激勵點可以分階段劃檔設(shè)計，比如在完成利潤預算指標的90%起開始設(shè)立達標激勵獎，讓被激勵者看到希望，努努力，也許就夠著了，再努努力也許就完成目標了，起到一個牽引的作用。如果當年下達的利潤預算指標較上年的增長幅度很大，可以考慮激勵點的設(shè)置比例適當調(diào)低，體現(xiàn)“勇于挑戰(zhàn)自我者必有重獎”的激勵思想。在激勵點的設(shè)計上，還要解決好增長突變的問題，對于一個階段到另一個階段的轉(zhuǎn)折點，可以采取超額累計提成的辦法。

在利潤分享計劃的整體設(shè)計中，企業(yè)時時需要注意成本控制的問題。因此，既體現(xiàn)有效的激勵與約束原則，又能夠為企業(yè)節(jié)約成本，始終是困擾HR的一個二難選擇。筆者認為，在達到這個效果并非沒有解決辦法，有時候，企業(yè)花錢多了未必獎出士氣來，而很多時候，花小錢卻花在刀刃上卻能夠起到鮮明的效果。因此，在利潤分享計劃的制定過程中，從不同的角度進行反復的測算是十分重要的，測算能夠為方案的修正起到關(guān)鍵作用。

四是僅僅關(guān)注完成率還是體現(xiàn)企業(yè)增長率？

一般意義上來說，利潤分享只需要考慮企業(yè)完成任務目標的結(jié)果即達到完成率后就可以發(fā)放，其實，這種績效思想對于安于現(xiàn)狀，僅僅滿足于現(xiàn)實的既得利益的企業(yè)來說，這并不是一件好事。筆者建議利潤分享要與企業(yè)的增長率掛鉤。在設(shè)置達標激勵獎的時候，要考慮兩個方面的因素；一個是企業(yè)能否達到同行業(yè)的年度平均增長率，另一個是企業(yè)能否每年都比自已有增長？選擇其中之一作為一個利潤分享的衡量依據(jù)，提高企業(yè)推陳出新的能力。如果企業(yè)既完成年度利潤指標同時又保持了一個不低于行業(yè)平均增長率的增長態(tài)勢，那完全可以說明這個企業(yè)的發(fā)展是朝向一個積極、快速且不斷壯大的趨勢，同時考慮增長率的問題，對企業(yè)本身就是一種引導，引導企業(yè)不斷地挑戰(zhàn)自已，向行業(yè)領(lǐng)先水平邁進，鼓勵企業(yè)居安思危、集思廣益，增大產(chǎn)能，提高技術(shù)水平，創(chuàng)新發(fā)展，實現(xiàn)盈利水平的提升甚至呈幾何級數(shù)的增長。如果能夠創(chuàng)建這樣的一種激勵機制，從集團企業(yè)整體發(fā)展的角度來看，益處甚多。最重要的是有利于集團每年財務效益類指標的下達，很多企業(yè)每年下達指標預算的時候，基本上處于出資人與經(jīng)營層雙方博弈的過程，作為出資人，出于對資產(chǎn)投資回報的要求，追求價值最大化的利潤回報；而企業(yè)經(jīng)營層出于經(jīng)營壓力的層層逼近，盡力保持一個穩(wěn)妥的保守的基調(diào)，維護自身利益的保證，因此，在集團不斷地施壓和經(jīng)營層不斷地抵觸的情形下，造成了雙方之間的爭議和不愉快。那么，如果引入對企業(yè)增長率的適當要求，將會改變這種集團“拍”指標的局面，變“拍指標”為“要指標”，企業(yè)經(jīng)營將從自身發(fā)展的角度和追求收益的角度出發(fā)，直面現(xiàn)實，積極地思考，解放思想，發(fā)揮主觀能動性，切實地實現(xiàn)自動自發(fā)的創(chuàng)新發(fā)展。

應該說隨著企業(yè)的規(guī)模不斷增加、所涉產(chǎn)業(yè)趨向多元化，對企業(yè)集團的經(jīng)營績效評價工作顯得份外重要。它直接代表了一個企業(yè)集團對整體產(chǎn)業(yè)鏈的控制、配置、優(yōu)化和整合的能力。而利潤分享計劃的制定，對推動經(jīng)營績效的考核發(fā)揮著積極的促進作用。希望各位同仁及專家朋友能夠就此話題多提寶貴意見，多交流，分享信息與智慧，使HR的年底經(jīng)營績效考核方案的修訂工作能夠圓滿完成。

第二篇：企業(yè)利潤情況審計報告

企業(yè)利潤情況審計報告

廣州市困難企業(yè)認定工作聯(lián)席會議：

我們接受單位：_________________________________________（社保號：________，工商注冊號：_____________）的委托，對其有關(guān)期間的利潤情況審計如下：

一、盈利能力

（一）2008企業(yè)利潤情況：2008，企業(yè)凈利潤________________元；

（二）2010年上半年企業(yè)利潤增減情況：

2008年上半年利潤總額（稅前）__________萬元，2010年上半年利潤總額（稅前）__________萬元；2010年上半年與2008年同比增減______％。

二、審計意見

經(jīng)審計，該單位以上情況 □符合（□不符合）《關(guān)于進一步落實援企穩(wěn)崗補貼政策的通知》（穗人社函〔2011〕263號）第一條第（四）款的要求。

附件：1.企業(yè)2008利潤表（損益表）

2.2010年6月利潤表（損益表）3.2008年6月利潤表（損益表）

會計師事務所名稱及住所 中國注冊會計師簽名：

（蓋章）

中國注冊會計師簽名：

2011年 月 日

第三篇：利潤分享計劃 講稿

利潤分享計劃

大家好!今天我要講的是利潤分享計劃。20世紀70年代，尤其是從1974-1975年經(jīng)濟危機開始以后，物價上漲與經(jīng)濟停滯形成相互交織、長期并存，高失業(yè)與通貨膨脹日益緊密地纏繞在一起的局面，出現(xiàn)了經(jīng)濟周期交替出現(xiàn)和同時發(fā)生的特點，形成難以擺脫的“停滯膨脹”局面，即人們俗稱的“滯漲”。滯漲現(xiàn)象發(fā)生后，西方國家原有的、政府習慣采用的凱恩斯理論，即采用擴張性的財政政策和貨幣政策來克服經(jīng)濟蕭條已不再奏效。在這種宏觀經(jīng)濟背景下，美國麻省理工學院經(jīng)濟學教授馬丁.威茨曼提出了以利潤分享的薪酬制度為核心的分享經(jīng)濟理論，為醫(yī)治資本主義經(jīng)濟中出現(xiàn)的滯漲病開出了藥方。也由于利潤分享計劃本身對員工的激勵作用，他將員工收入與企業(yè)經(jīng)營效益相聯(lián)系，很好地調(diào)動了員工的積極性，帶來企業(yè)業(yè)績的提升，為各大企業(yè)所采用與效仿，由此利潤分享計劃應運而生。

下面，我將從利潤分享計劃的定義，利潤分配方式，優(yōu)勢，局限性，實施建議5方面來講。

（利潤分享計劃所屬領(lǐng)域的爭議：激勵薪酬，績效薪酬，員工福利計劃）不論它屬于哪個領(lǐng)域，最終的目的都是有效激勵員工，使企業(yè)效益最大化。廣義的利潤分享計劃指的是與員工分享公司利潤的所有形式的計劃，它包括現(xiàn)金計劃、延期支付計劃及混合計劃。狹義的利潤分享計劃指的是延期利潤分享計劃，指企業(yè)將利潤記入員工個人賬戶，資金由信托機構(gòu)管理，并為未來的支付作積累。我將以延期利潤分享計劃為重點，結(jié)合沃爾瑪?shù)陌咐M行闡述。1971年，沃爾瑪創(chuàng)建了第一個利潤分享計劃，到1984年，美國有37.5萬家企業(yè)實行利潤分享計劃。而目前，美國總共有50余萬個利潤分享計劃，涉及約兩千萬名雇員。其中，每四家制造業(yè)企業(yè)中就有一家實行分享計劃，每三個零售和批發(fā)企業(yè)就有一家實行，而銀行業(yè)中，實行利潤分享計劃的銀行大約占到總數(shù)的40%。

接著，我來介紹一下利潤分享計劃的利潤分配方式。利潤分配方式主要有2種：現(xiàn)金分享和延期利潤分享。現(xiàn)金分享是指將當年的一部分利潤直接在期末以現(xiàn)金方式向員工支付。這種方式屬于短期激勵。另一種利潤分配方式延期利潤分享不以現(xiàn)金的方式支付當年的利潤收益，而是保留 在員工個人名下，待若干年后，或在員工離開企業(yè)時再一次性或分幾次支付給員工。當年沃爾瑪就是采取了延期利潤分享。對于企業(yè)的經(jīng)營管理者，為了避免短期經(jīng)營行為，提高經(jīng)營層對企業(yè)長期經(jīng)營績效的關(guān)注，通常會將利潤分享計劃的一部分作為延期支付進行發(fā)放。

然后，我來說說利潤分享計劃的優(yōu)勢。（1）有利于避免企業(yè)在困難時期的財務危機或因此而采取的解雇措施。利潤分享所支付的報酬不進入個人的基本工資和固定人工成本支出。因此，在經(jīng)營困難時，利潤分享的減少或計劃的停止會自動降低勞動力成本；而在經(jīng)營狀況良好的時候，員工可與企業(yè)分享財富。（2）有助于密切員工報酬與企業(yè)效益之間的聯(lián)系。利潤分享的實質(zhì)是將員工收入最大化與企業(yè)利潤最大化的目標結(jié)合在一起，引入自我約束機制，調(diào)動員工的積極性。（3）鼓勵雇員像所有者一樣更多地去思考問題，有利于形成一種更為開闊的企業(yè)愿景與文化。相對而言，一些個人激勵計劃或績效薪酬所鼓勵的可能是狹隘的自利行為。利潤分享計劃在沃爾瑪公司取得了巨大的成功。1971年，沃爾瑪開始在全公司內(nèi)推行利潤分享計劃，具體規(guī)定為：凡加入公司一年以上，每年工作時數(shù)不低于1000小時的所有員工，都有權(quán)分享公司的一部分利潤。公司根據(jù)利潤情況和員工工資數(shù)的一定百分比提留。當員工離開公司或退休時，可以提取這些提留。提取方式，可選擇現(xiàn)金，也可選擇公司股票。隨著公司銷售額和利潤的增長，所有員工的紅利也在增加。員工為公司發(fā)展努力，也因此獲益。這是公司創(chuàng)始人山姆最引以為豪的舉動，也是保證沃爾瑪公司繼續(xù)前進的誘因。

另一方面，沃爾瑪在2011年停止利潤分享計劃，反映了該計劃有它自身的局限性。從其延期利潤分享的角度來看，它注重對員工的長期激勵，而員工最關(guān)心的是溫飽問題，關(guān)心眼前而非未來，希望短期激勵。該計劃通常與員工的基本薪資掛鉤，即利潤分享計劃沒有考慮員工個人的業(yè)績，它僅關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營目標，難以調(diào)動每個員工的積極性。

針對利潤分享計劃的局限性，我提出以下建議：①建議一：建立科學合理的利潤分享資格制度。為配合利潤分享制度的實施，建議企業(yè)建立利潤分享資格制度，詳細規(guī)定利潤分享參與人的準入、退出等條件

②建議二：建立合理的考核制度。利潤分配總額度是以企業(yè)的目標完成情況為分配依據(jù)的，因而對企業(yè)目標完成情況的考核是否公正合理，直接影響利潤分享計劃的總額度，進而影響利潤分享計劃的實施，因此，企業(yè)須制定一套科學合理的考核制度，對企業(yè)目標完成情況的指標、數(shù)據(jù)來源、考核方式、對應利潤提取比例進行嚴格界定。

③建議三：將企業(yè)的實際經(jīng)營狀況傳遞給員工。為配合和促進利潤分享計劃,建議在不引起公司機密泄漏的前提下,可讓員工了解企業(yè)的實際經(jīng)營狀況,如果可能的話，讓他們一起來參與計算利潤分享額度。使員工真正了解感受到企業(yè)真實經(jīng)營狀況,從而增強自身對企業(yè)的責任感,最終提升自己、部門乃至整個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績

最后，利潤分享計劃引發(fā)了我的思考：利潤分享計劃僅僅關(guān)注完成率還是體現(xiàn)企業(yè)增長率？一般意義上來說，利潤分享只需要考慮企業(yè)完成任務目標的結(jié)果即達到完成率后就可以發(fā)放，其實，這種績效思想對于安于現(xiàn)狀，僅僅滿足于現(xiàn)實的既得利益的企業(yè)來說，這并不是一件好事。我建議利潤分享要與企業(yè)的增長率掛鉤。在設(shè)置達標激勵獎的時候，要考慮兩個方面的因素；一個是企業(yè)能否達到同行業(yè)的平均增長率，另一個是企業(yè)能否每年都比自已有增長？選擇其中之一作為一個利潤分享的衡量依據(jù)，提高企業(yè)推陳出新的能力。如果企業(yè)既完成利潤指標同時又保持了一個不低于行業(yè)平均增長率的增長態(tài)勢，那完全可以說明這個企業(yè)的發(fā)展是朝向一個積極、快速且不斷壯大的趨勢，同時考慮增長率的問題，對企業(yè)本身就是一種引導，引導企業(yè)不斷地挑戰(zhàn)自已，向行業(yè)領(lǐng)先水平邁進，鼓勵企業(yè)居安思危、集思廣益，增大產(chǎn)能，提高技術(shù)水平，創(chuàng)新發(fā)展，實現(xiàn)盈利水平的提升甚至呈幾何級數(shù)的增長。如果能夠創(chuàng)建這樣的一種激勵機制，從集團企業(yè)整體發(fā)展的角度來看，益處甚多。最重要的是有利于集團每年財務效益類指標的下達，很多企業(yè)每年下達指標預算的時候，基本上處于出資人與經(jīng)營層雙方博弈的過程，作為出資人，出于對資產(chǎn)投資回報的要求，追求價值最大化的利潤回報；而企業(yè)經(jīng)營層出于經(jīng)營壓力的層層逼近，盡力保持一個穩(wěn)妥的保守的基調(diào)，維護自身利益的保證，因此，在集團不斷地施壓和經(jīng)營層不斷地抵觸的情形下，造成了雙方之間的爭議和不愉快。那么，如果引入對企業(yè)增長率的適當要求，將會改變這種集團“拍”指標的局面，變“拍指標”為“要指標”，企業(yè)經(jīng)營將從自身發(fā)展的角度和追求收益的角度出發(fā)，直面現(xiàn)實，積極地思考，解放思想，發(fā)揮主觀能動性，切實地實現(xiàn)自動自發(fā)的創(chuàng)新發(fā)展。我想說利潤分享計劃這種激勵方式?jīng)]有絕對的好與壞。不是每一個企業(yè)都適用于利潤分享計劃。一個激勵方式也不是適用于從企業(yè)的誕生到衰落的。不同的時期要用不同的激勵方式促進企業(yè)的發(fā)展。

我的演講完畢，謝謝大家！

第四篇：利潤管理制度設(shè)計

14．4利潤管理制度設(shè)計

14．4．1利潤管理制度

下面是某企業(yè)制定的利潤管理制度，供讀者參考。

利潤管理制度

第1章總則

第1條目的。

為了規(guī)范公司的利潤核算及分配行為，正確反映公司經(jīng)營成果，根據(jù)國家有關(guān)財務會計政策法規(guī)，結(jié)合公司實際情況及管理要求，特制定本制度。

第2條公司實行目標利潤分管責任制，各分管單位在規(guī)定的期限內(nèi)完成目標利潤。

第3條利潤及利潤分配管理的內(nèi)容。

1．制訂公司及月度利潤計劃。

2．落實利潤目標的責任歸屬。

3．開展利潤預測與利潤分析。

4．正確核算公司生產(chǎn)經(jīng)營成果。

5．正確計算和繳納企業(yè)所得稅。

6．明確利潤分配的先后順序。

7．明確公積金提取比例及批準程序。

第4條公司財務部負責利潤及利潤分配的管理。

第2章利潤計劃編制

第5條利潤計劃編制。

1．每年11月25日前，財務部負責制訂下一年利潤計劃草案，包括下一年的利潤目標、利潤分配任務等，并將利潤計劃草案交公司辦公會議討論研究。

2．每年12月10日前，公司總經(jīng)理負責召集專門會議，討論研究下一年利潤計劃草案，將利潤計劃初步分解、落實到有關(guān)責任部門。

3．每年12月20日前，公司董事會審議通過下一公司利潤計劃。

4．每年12月20日前，總經(jīng)理與公司有關(guān)責任部門簽訂下一利潤目標完成責任合同書，并正式下達公司下一的利潤計劃。

第6條月度利潤計劃編制。

1．每月24日前，財務部負責將下月份利潤計劃草案制訂完畢，呈交公司辦公會議討論研究。

2．每月26日前，公司總經(jīng)理負責召集專門會議，審議通過下月份的利潤計劃，將利潤計劃初步分解、落實到有關(guān)責任部門。

3．每月30日前，正式下達公司下月份的利潤計劃。

第3章利潤分析

第7條利潤分析的內(nèi)容。

1．利潤總額的分析。

2．利潤總額計劃完成情況的分析。

3．利潤各組成項目變動及與同期比較變動情況分析。

第8條利潤分析的方法和依據(jù)。

利潤分析主要依據(jù)利潤表的資料，采用指標對比的方法進行分析，即將公司當期的實際利潤與上年利潤或計劃利潤進行比較。

第9條主營業(yè)務收入的分析指標主要包括產(chǎn)品銷售數(shù)量、產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)、單位銷售價格、單位銷售稅金、單位變動成本、全部固定成本等。

第10條各利潤指標責任歸口管理部門季度、終了都要進行利潤分析，找出影響產(chǎn)品銷售利潤的有利因素和不利因素，分清影響產(chǎn)品銷售利潤的主觀因素和客觀因素。

第4章利潤的構(gòu)成與核算

第11條利潤是企業(yè)在一定會計期間的經(jīng)營成果，包括營業(yè)利潤、利潤總額和凈利潤。

1．營業(yè)利潤是企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的經(jīng)營成果，計算公式如下。

營業(yè)利潤=營業(yè)收入-營業(yè)成本-營業(yè)稅金及附加-（銷售費用+管理費用+財務費用）-資產(chǎn)減值損失+公允價值變動收益+投資收益

其中，投資收益是指企業(yè)以各種方式對外投資所取得的收益，應根據(jù)“投資收益”科目的發(fā)生額分析計算。如為投資損失，則為負數(shù)計算。

2．利潤總額是企業(yè)所有經(jīng)營活動、投資活動的經(jīng)營成果，計算公式如下。

利潤總額＝營業(yè)利潤+營業(yè)外收入-營業(yè)外支出

（1）營業(yè)外收入是指企業(yè)發(fā)生的與其經(jīng)營業(yè)務無直接關(guān)系的各項收入，包括非流動資產(chǎn)處置利得、非貨幣性資產(chǎn)交換利得、債務重組利得、政府補助、盤盈利得、捐贈利得等。

（2）營業(yè)外支出是指企業(yè)發(fā)生的與其經(jīng)營業(yè)務無直接關(guān)系的各項支出，包括盤虧損失、非流動資產(chǎn)處置損失、非貨幣性資產(chǎn)交換損失、債務重組損失、公益性捐贈支出、非常損失等。

3．凈利潤是指企業(yè)利潤總額減去應上交所得稅后的余額，計算公式如下。

凈利潤＝利潤總額-所得稅費用

第12條財務部要按照《企業(yè)會計制度》的規(guī)定，科學設(shè)置有關(guān)利潤核算的會計科目，正確核算公司的營業(yè)利潤、利潤總額和凈利潤。

第13條營業(yè)外收入和營業(yè)外支出應當按照具體收入和支出設(shè)置明細項目，進行明細核算，并在利潤表中分列項目反映。

第5章利潤考核與獎懲

第14條每月10日前，財務部負責將上月份各部門利潤完成情況考核完畢，并簡要分析利潤計劃的完成情況。

第15條每月15日前，公司根據(jù)財務部利潤考核結(jié)果，兌現(xiàn)月度利潤獎懲方案。

第16條下1月15日前，財務部將上各部門利潤完成情況考核完畢，并簡要分析利潤計劃的完成情況。

第17條下1月20日前，公司根據(jù)財務部利潤考核結(jié)果，兌現(xiàn)利潤獎懲方案。

第6章附則

第18條本制度由公司財務部負責制定與修訂工作，其解釋權(quán)歸本公司所有。

第19條本制度經(jīng)總經(jīng)理辦公會審議通過后，自頒發(fā)之日起生效實施。

14．4．2投資收益管理制度

下面是某企業(yè)制定的投資收益管理制度，供讀者參考。

投資收益管理制度

第1章總則

第1條目的。

為了加強集團公司對投資收益的管理，規(guī)范投資企業(yè)利潤分配行為，特制定本制度。

第2條適用范圍。

本制度所指的投資企業(yè)是指集團公司全資子公司、控股子公司和參股公司。

第3條投資收益管理，指集團公司以投資者的身份決定或參與投資企業(yè)的利潤分配，并依據(jù)最終的分配決策收繳利潤并進行相關(guān)的賬務處理。

第4條集團公司應依據(jù)《公司法》、《××集團公司章程》行使對投資企業(yè)的投資收益權(quán)。

第5條集團公司通過外派董事行使股東的投資收益權(quán)。集團公司的外派董事，在參與投資

企業(yè)的利潤分配決策中須遵循集團公司的決策意向，保證集團公司的合法權(quán)益。

第2章投資收益管理

第6條集團公司對投資企業(yè)投資收益管理的職責分工。

1．集團公司總經(jīng)理享有對投資企業(yè)利潤分配方案的最終決策權(quán)。

2．集團公司投資管理部負責投資企業(yè)利潤分配的過程管理，財務部予以配合。

3．外派董事負責按照集團公司的意見在投資企業(yè)的董事會或股東會上行使表決權(quán)。

第7條投資收益根據(jù)集團公司對子公司和控股公司的股份持有比例進行計算。

第8條全資子公司。

鑒于集團公司對全資子公司的股份持有比例為100%，全資子公司的利潤須全額上交集團公司。全資子公司如需追加投資，由集團公司股東會和董事會討論決定。

第9條控股子公司。

控股子公司向集團公司提出公司利潤分配預案，經(jīng)過控股子公司財務部同集團公司投資管理部、財務部討論并形成決策意向，上報集團公司總經(jīng)理同意后由外派董事在股東會上行使表決權(quán)。

第10條參股公司。

1．參股公司向集團公司提出公司利潤分配預案，并經(jīng)參股公司董事會或股東會通過。

2．集團公司外派董事應在預案通過前將預案提交集團公司，集團公司投資管理部會同財務部進行充分討論并形成決策意向，上報集團公司總經(jīng)理同意后由外派董事在股東會上行使表決權(quán)。

3．外派董事應主動了解其他股東的意圖，向集團公司總經(jīng)理進行報告，并按集團公司的決策意向主動與有關(guān)股東協(xié)商，力爭最大限度地維護集團公司的投資收益。

第3章附則

第11條本制度由投資管理部負責擬定、起草，解釋權(quán)歸投資管理部所有。

第12條本制度自集團公司董事會通過并簽發(fā)之日起正式生效、實施。

第五篇：設(shè)計思路2014

2014華北設(shè)計工作思路

(1)圖紙進度節(jié)點：

根據(jù)各項目兩書三控內(nèi)容，規(guī)劃合理可行的設(shè)計計劃，并充分考慮集團設(shè)計管理中心及集團總工室審核圖紙時間，另加后臺進行預算的時間。要求設(shè)計經(jīng)理在制定設(shè)計臺賬后，增加項目領(lǐng)導的審核。在臺賬中與項目提前鋪排圖紙計劃，明確圖紙的需求，讓項目、工程、營銷、成本等各部門清楚圖紙進展情況。

(2)把控圖紙質(zhì)量：

設(shè)計計劃鋪排時，要與設(shè)計公司溝通確認，并要求設(shè)計人員與集團總工及時溝通技術(shù)難題，以及各專業(yè)之間互相會審，防止專業(yè)沖突，避免增加變更；設(shè)計公司所需設(shè)計條件要盡早跟蹤提前確認，以確保設(shè)計公司的合理設(shè)計周期。另外，將設(shè)計圖紙質(zhì)量與設(shè)計人員績效考核掛鉤，有獎有罰，獎罰分明。

(3)優(yōu)化設(shè)計圖紙：

在保證設(shè)計質(zhì)量的同時，尋求最優(yōu)的設(shè)計方案。要求設(shè)計師創(chuàng)造性地解讀和理解規(guī)范，在允許的范圍內(nèi)，能使所設(shè)計的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)最合理、性能最好、質(zhì)量最高、成本最低（即技術(shù)經(jīng)濟指標最佳），有市場競爭能力，同時設(shè)計的時間又不要太長。更能滿足本公司成本控制及限額設(shè)計的要求。

(4)加強設(shè)計服務：

將項目施工現(xiàn)場服務常態(tài)化、制度化。隨時隨地發(fā)現(xiàn)問題，即刻溝通設(shè)計公司、相關(guān)中心及集團，及時解決，絕不拖延，最有力的保障施工進度及施工節(jié)點。加強圖紙會審、項目驗收等的設(shè)計配合，要求圖紙會審、項目驗收報告（設(shè)計提升部分）等需經(jīng)過設(shè)計研究院的審批。根據(jù)圖紙問題追究相關(guān)責任人。

(5)提高執(zhí)行力：

提高執(zhí)行力，首先必須充分激發(fā)設(shè)計人員的勞動積極性，調(diào)動設(shè)計經(jīng)理的工作熱情。發(fā)現(xiàn)問題，及時溝通，迅速解決。其次，在具體執(zhí)行力方面：一是制度執(zhí)行力，這就要求我們必須真正吃透政策精神，熟悉公司流程，領(lǐng)會上級意圖，了解項目要求，把各項政策決定創(chuàng)造性貫徹落實，真正做到時間短、速度快、效果好；二是應急執(zhí)行力，要求我們想盡千方百計，克服一切困難，急項目所急，想項目所想。確保完成各種急、難、險、阻任務。

(6)加強員工培訓：

一是公司制度培訓，熟悉各種公司制度及相關(guān)流程，按公司規(guī)章制度辦事，加快工作進度，提高工作效率；二是專業(yè)知識培訓，掌握扎實專業(yè)知識，學習最新相關(guān)規(guī)范，了解市場新材料、新技術(shù)、新工藝，更好為公司服務；三是外出參觀學習，借鑒別家公司優(yōu)秀經(jīng)驗，提高設(shè)計審美水平，擯棄糟粕，提煉精華，為我公司以后設(shè)計工作積累先進經(jīng)驗，提高公司產(chǎn)品品味。

(7)標準圖落實：

針對公司進行的標準圖工程，設(shè)計人員要首當其沖，積極參與。配合集團設(shè)計管理中心、溝通設(shè)計公司，完善標準圖制作匯總歸檔等工作。在后續(xù)執(zhí)行過程中，積極應用標準圖，將標準圖落實到各個項目，落實到實處。另外，在實踐中，隨時發(fā)現(xiàn)標準圖中的小問題，及時更新，避免失誤、杜絕浪費

華北設(shè)計中心2014.2.14