第一篇：關于企業利潤分享計劃設計思路的探討

關于企業利潤分享計劃設計思路的探討

所謂利潤分享計劃，顧名思義，就是一項所有員工參與利潤分享的計劃。在設計企業利潤分享計劃的過程中，需要關注不同層面的人員，根據其在價值創造的過程中擔當的職責及發揮的作用來合理地分享其勞動所得。本文將重點探討企業集團經營管理者的績效激勵問題，也作為一個拋磚引玉的話題，希望眾位朋友前來發表高見。

在企業的經營績效考評中，對高管的績效評價決定了其獲取利潤分享的額度，如何將這個大紅包按照科學、合理的原則分配到各級管理者和員工的手中，也就是將價值創造體現為價值分配是人力資源部門面臨的一項重要工作。通過對企業集團經營層績效激勵方案的設計，筆者認為有以下幾個問題需要關注。

一是采用利潤指標超額累進部分獎勵還是絕對額獎勵？

采用利潤指標的超額累進部分進行激勵，優點是體現價值貢獻的實際數量，避免企業因規模、行業、發展階段等不均衡而產生的分配不公平現象。例如大企業，創造一百萬的利潤和小企業創造一百萬的利潤是不可同日而語的，采用絕對額進行激勵等于向企業表明態度，只要創造價值，均采用同一個評價標準進行激勵。也可以避免行業不同，規模不同、管理復雜程度不同所導致的不可比較的因素所產生的爭議。如果采取絕對額進行激勵，那不同規模的企業需要劃分不同的激勵檔類，否則采取同樣的獎勵比例，會造成同樣完成一百萬的利潤，大企業因基數大，提成額隨之加大，而小企業因基數較小，提成額相應比大企業少，最后出現創造的利潤貢獻一樣多，企業拿到的激勵獎金卻不一樣。這樣容易挫傷小企業的積極性，有些小企業因發展階段、生產規模及技術水平受限，創造一百萬的利潤的難度可能要遠遠大于大企業。因此，根據企業的行業特點、發展階段與規模確定適合的激勵方式是首要解決的問題。

二是利潤分享是采取現金計劃還是延期支付的方式？

1971年，沃爾瑪開始在全公司內推行利潤分享計劃，具體規定為：凡加入公司一年以上，每年工作時數不低于1000小時的所有員工，都有權分享公司的一部分利潤。公司根據利潤情況和員工工資數的一定百分比提留。當員工離開公司或退休時，可以提取這些提留。提取方式，可選擇現金，也可選擇公司股票。隨著公司銷售額和利潤的增長，所有員工的紅利也在增加。員工為公司發展努力，也因此獲益。這是公司創始人山姆最引以為豪的舉動，也是保證沃爾瑪公司繼續前進的誘因。

由此可見，利潤分享計劃的方式可以采取現金計劃，也可以設計為遞延支付的方式。對于企業的經營管理者，為了避免短期經營行為，提高經營層對企業長期經營績效的關注，通常會將利潤分享計劃的一部分作為延期支付進行發放。從人力資源薪酬設計的角度來看，現金計劃與延期支付相結合的是比較常用的兌現方式。通常對約70%的獎勵額采取現金計劃的方式年度兌現，其余30%作為遞延支付部分分期發放，以上的內容均通過績效合同約定。從薪酬管理的角度來講，采取現金支付還是遞延支付與企業整體的薪酬體系與結構有關。并且，在關注高管利潤分享計劃的同時，對中層和一般員工的利潤分享支付方式也是需要整體考慮并且明確的問題。

三是獎金分配標準是嚴格按預算指標還是適當浮動？

企業全面預算是對全年各項經營管理業務活動的總體布署和規劃。是企業開局的指導綱領。從生產大綱、技術研發、銷售、采購、項目投資、現金流量、資產損益到人力資源預算等等內容，詳細指導著企業內部各項經營業務的有序推動。企業經營預算通過提交董事會通過后，除遇到經營過程中的不可控因素的影響，一般情況下不會輕易調整。對于預算的監控考核部門來說，重點考慮能否按照預算制定的目標、成本要求及結果最終達到預算指標。對于人力資源部門來說，設計薪酬激勵并非要克板地堅守預算指標作為兌現的標準，雖然預算的編制過程向集團企業和子公司雙方提供了設定合理業績指標的全面信息，同時預算執行結果是業績考核的重要依據，但是真正有效的激勵機制是可以以預算為基礎進行靈活設計。根據預算指標下達時的產業環境及發展情況，對于極具挑戰性的盈利指標來說，加大激勵性是十分重要的，也就是“摘桃子”的則，如果桃子在很高的樹枝上，無論舉手臂還是跳高均無法摘到桃子，那會造成競爭者的氣餒，甚至放棄，影響企業績效的達成，只有設計一個合理的高度，才是提高競爭者積極性和能動性并促使其最終完成目標的關鍵所在。在經營環境復雜，產業競爭激烈，完成指標的難度很大的情況，利潤分享的激勵點可以分階段劃檔設計，比如在完成利潤預算指標的90%起開始設立達標激勵獎，讓被激勵者看到希望，努努力，也許就夠著了，再努努力也許就完成目標了，起到一個牽引的作用。如果當年下達的利潤預算指標較上年的增長幅度很大，可以考慮激勵點的設置比例適當調低，體現“勇于挑戰自我者必有重獎”的激勵思想。在激勵點的設計上，還要解決好增長突變的問題，對于一個階段到另一個階段的轉折點，可以采取超額累計提成的辦法。

在利潤分享計劃的整體設計中，企業時時需要注意成本控制的問題。因此，既體現有效的激勵與約束原則，又能夠為企業節約成本，始終是困擾HR的一個二難選擇。筆者認為，在達到這個效果并非沒有解決辦法，有時候，企業花錢多了未必獎出士氣來，而很多時候，花小錢卻花在刀刃上卻能夠起到鮮明的效果。因此，在利潤分享計劃的制定過程中，從不同的角度進行反復的測算是十分重要的，測算能夠為方案的修正起到關鍵作用。

四是僅僅關注完成率還是體現企業增長率？

一般意義上來說，利潤分享只需要考慮企業完成任務目標的結果即達到完成率后就可以發放，其實，這種績效思想對于安于現狀，僅僅滿足于現實的既得利益的企業來說，這并不是一件好事。筆者建議利潤分享要與企業的增長率掛鉤。在設置達標激勵獎的時候，要考慮兩個方面的因素；一個是企業能否達到同行業的年度平均增長率，另一個是企業能否每年都比自已有增長？選擇其中之一作為一個利潤分享的衡量依據，提高企業推陳出新的能力。如果企業既完成年度利潤指標同時又保持了一個不低于行業平均增長率的增長態勢，那完全可以說明這個企業的發展是朝向一個積極、快速且不斷壯大的趨勢，同時考慮增長率的問題，對企業本身就是一種引導，引導企業不斷地挑戰自已，向行業領先水平邁進，鼓勵企業居安思危、集思廣益，增大產能，提高技術水平，創新發展，實現盈利水平的提升甚至呈幾何級數的增長。如果能夠創建這樣的一種激勵機制，從集團企業整體發展的角度來看，益處甚多。最重要的是有利于集團每年財務效益類指標的下達，很多企業每年下達指標預算的時候，基本上處于出資人與經營層雙方博弈的過程，作為出資人，出于對資產投資回報的要求，追求價值最大化的利潤回報；而企業經營層出于經營壓力的層層逼近，盡力保持一個穩妥的保守的基調，維護自身利益的保證，因此，在集團不斷地施壓和經營層不斷地抵觸的情形下，造成了雙方之間的爭議和不愉快。那么，如果引入對企業增長率的適當要求，將會改變這種集團“拍”指標的局面，變“拍指標”為“要指標”，企業經營將從自身發展的角度和追求收益的角度出發，直面現實，積極地思考，解放思想，發揮主觀能動性，切實地實現自動自發的創新發展。

應該說隨著企業的規模不斷增加、所涉產業趨向多元化，對企業集團的經營績效評價工作顯得份外重要。它直接代表了一個企業集團對整體產業鏈的控制、配置、優化和整合的能力。而利潤分享計劃的制定，對推動經營績效的考核發揮著積極的促進作用。希望各位同仁及專家朋友能夠就此話題多提寶貴意見，多交流，分享信息與智慧，使HR的年底經營績效考核方案的修訂工作能夠圓滿完成。

第二篇：企業利潤情況審計報告

企業利潤情況審計報告

廣州市困難企業認定工作聯席會議：

我們接受單位：_________________________________________（社保號：________，工商注冊號：_____________）的委托，對其有關期間的利潤情況審計如下：

一、盈利能力

（一）2008企業利潤情況：2008，企業凈利潤________________元；

（二）2010年上半年企業利潤增減情況：

2008年上半年利潤總額（稅前）__________萬元，2010年上半年利潤總額（稅前）__________萬元；2010年上半年與2008年同比增減______％。

二、審計意見

經審計，該單位以上情況 □符合（□不符合）《關于進一步落實援企穩崗補貼政策的通知》（穗人社函〔2011〕263號）第一條第（四）款的要求。

附件：1.企業2008利潤表（損益表）

2.2010年6月利潤表（損益表）3.2008年6月利潤表（損益表）

會計師事務所名稱及住所 中國注冊會計師簽名：

（蓋章）

中國注冊會計師簽名：

2011年 月 日

第三篇：利潤分享計劃 講稿

利潤分享計劃

大家好!今天我要講的是利潤分享計劃。20世紀70年代，尤其是從1974-1975年經濟危機開始以后，物價上漲與經濟停滯形成相互交織、長期并存，高失業與通貨膨脹日益緊密地纏繞在一起的局面，出現了經濟周期交替出現和同時發生的特點，形成難以擺脫的“停滯膨脹”局面，即人們俗稱的“滯漲”。滯漲現象發生后，西方國家原有的、政府習慣采用的凱恩斯理論，即采用擴張性的財政政策和貨幣政策來克服經濟蕭條已不再奏效。在這種宏觀經濟背景下，美國麻省理工學院經濟學教授馬丁.威茨曼提出了以利潤分享的薪酬制度為核心的分享經濟理論，為醫治資本主義經濟中出現的滯漲病開出了藥方。也由于利潤分享計劃本身對員工的激勵作用，他將員工收入與企業經營效益相聯系，很好地調動了員工的積極性，帶來企業業績的提升，為各大企業所采用與效仿，由此利潤分享計劃應運而生。

下面，我將從利潤分享計劃的定義，利潤分配方式，優勢，局限性，實施建議5方面來講。

（利潤分享計劃所屬領域的爭議：激勵薪酬，績效薪酬，員工福利計劃）不論它屬于哪個領域，最終的目的都是有效激勵員工，使企業效益最大化。廣義的利潤分享計劃指的是與員工分享公司利潤的所有形式的計劃，它包括現金計劃、延期支付計劃及混合計劃。狹義的利潤分享計劃指的是延期利潤分享計劃，指企業將利潤記入員工個人賬戶，資金由信托機構管理，并為未來的支付作積累。我將以延期利潤分享計劃為重點，結合沃爾瑪的案例進行闡述。1971年，沃爾瑪創建了第一個利潤分享計劃，到1984年，美國有37.5萬家企業實行利潤分享計劃。而目前，美國總共有50余萬個利潤分享計劃，涉及約兩千萬名雇員。其中，每四家制造業企業中就有一家實行分享計劃，每三個零售和批發企業就有一家實行，而銀行業中，實行利潤分享計劃的銀行大約占到總數的40%。

接著，我來介紹一下利潤分享計劃的利潤分配方式。利潤分配方式主要有2種：現金分享和延期利潤分享。現金分享是指將當年的一部分利潤直接在期末以現金方式向員工支付。這種方式屬于短期激勵。另一種利潤分配方式延期利潤分享不以現金的方式支付當年的利潤收益，而是保留 在員工個人名下，待若干年后，或在員工離開企業時再一次性或分幾次支付給員工。當年沃爾瑪就是采取了延期利潤分享。對于企業的經營管理者，為了避免短期經營行為，提高經營層對企業長期經營績效的關注，通常會將利潤分享計劃的一部分作為延期支付進行發放。

然后，我來說說利潤分享計劃的優勢。（1）有利于避免企業在困難時期的財務危機或因此而采取的解雇措施。利潤分享所支付的報酬不進入個人的基本工資和固定人工成本支出。因此，在經營困難時，利潤分享的減少或計劃的停止會自動降低勞動力成本；而在經營狀況良好的時候，員工可與企業分享財富。（2）有助于密切員工報酬與企業效益之間的聯系。利潤分享的實質是將員工收入最大化與企業利潤最大化的目標結合在一起，引入自我約束機制，調動員工的積極性。（3）鼓勵雇員像所有者一樣更多地去思考問題，有利于形成一種更為開闊的企業愿景與文化。相對而言，一些個人激勵計劃或績效薪酬所鼓勵的可能是狹隘的自利行為。利潤分享計劃在沃爾瑪公司取得了巨大的成功。1971年，沃爾瑪開始在全公司內推行利潤分享計劃，具體規定為：凡加入公司一年以上，每年工作時數不低于1000小時的所有員工，都有權分享公司的一部分利潤。公司根據利潤情況和員工工資數的一定百分比提留。當員工離開公司或退休時，可以提取這些提留。提取方式，可選擇現金，也可選擇公司股票。隨著公司銷售額和利潤的增長，所有員工的紅利也在增加。員工為公司發展努力，也因此獲益。這是公司創始人山姆最引以為豪的舉動，也是保證沃爾瑪公司繼續前進的誘因。

另一方面，沃爾瑪在2011年停止利潤分享計劃，反映了該計劃有它自身的局限性。從其延期利潤分享的角度來看，它注重對員工的長期激勵，而員工最關心的是溫飽問題，關心眼前而非未來，希望短期激勵。該計劃通常與員工的基本薪資掛鉤，即利潤分享計劃沒有考慮員工個人的業績，它僅關注企業的經營目標，難以調動每個員工的積極性。

針對利潤分享計劃的局限性，我提出以下建議：①建議一：建立科學合理的利潤分享資格制度。為配合利潤分享制度的實施，建議企業建立利潤分享資格制度，詳細規定利潤分享參與人的準入、退出等條件

②建議二：建立合理的考核制度。利潤分配總額度是以企業的目標完成情況為分配依據的，因而對企業目標完成情況的考核是否公正合理，直接影響利潤分享計劃的總額度，進而影響利潤分享計劃的實施，因此，企業須制定一套科學合理的考核制度，對企業目標完成情況的指標、數據來源、考核方式、對應利潤提取比例進行嚴格界定。

③建議三：將企業的實際經營狀況傳遞給員工。為配合和促進利潤分享計劃,建議在不引起公司機密泄漏的前提下,可讓員工了解企業的實際經營狀況,如果可能的話，讓他們一起來參與計算利潤分享額度。使員工真正了解感受到企業真實經營狀況,從而增強自身對企業的責任感,最終提升自己、部門乃至整個企業的經營業績

最后，利潤分享計劃引發了我的思考：利潤分享計劃僅僅關注完成率還是體現企業增長率？一般意義上來說，利潤分享只需要考慮企業完成任務目標的結果即達到完成率后就可以發放，其實，這種績效思想對于安于現狀，僅僅滿足于現實的既得利益的企業來說，這并不是一件好事。我建議利潤分享要與企業的增長率掛鉤。在設置達標激勵獎的時候，要考慮兩個方面的因素；一個是企業能否達到同行業的平均增長率，另一個是企業能否每年都比自已有增長？選擇其中之一作為一個利潤分享的衡量依據，提高企業推陳出新的能力。如果企業既完成利潤指標同時又保持了一個不低于行業平均增長率的增長態勢，那完全可以說明這個企業的發展是朝向一個積極、快速且不斷壯大的趨勢，同時考慮增長率的問題，對企業本身就是一種引導，引導企業不斷地挑戰自已，向行業領先水平邁進，鼓勵企業居安思危、集思廣益，增大產能，提高技術水平，創新發展，實現盈利水平的提升甚至呈幾何級數的增長。如果能夠創建這樣的一種激勵機制，從集團企業整體發展的角度來看，益處甚多。最重要的是有利于集團每年財務效益類指標的下達，很多企業每年下達指標預算的時候，基本上處于出資人與經營層雙方博弈的過程，作為出資人，出于對資產投資回報的要求，追求價值最大化的利潤回報；而企業經營層出于經營壓力的層層逼近，盡力保持一個穩妥的保守的基調，維護自身利益的保證，因此，在集團不斷地施壓和經營層不斷地抵觸的情形下，造成了雙方之間的爭議和不愉快。那么，如果引入對企業增長率的適當要求，將會改變這種集團“拍”指標的局面，變“拍指標”為“要指標”，企業經營將從自身發展的角度和追求收益的角度出發，直面現實，積極地思考，解放思想，發揮主觀能動性，切實地實現自動自發的創新發展。我想說利潤分享計劃這種激勵方式沒有絕對的好與壞。不是每一個企業都適用于利潤分享計劃。一個激勵方式也不是適用于從企業的誕生到衰落的。不同的時期要用不同的激勵方式促進企業的發展。

我的演講完畢，謝謝大家！

第四篇：利潤管理制度設計

14．4利潤管理制度設計

14．4．1利潤管理制度

下面是某企業制定的利潤管理制度，供讀者參考。

利潤管理制度

第1章總則

第1條目的。

為了規范公司的利潤核算及分配行為，正確反映公司經營成果，根據國家有關財務會計政策法規，結合公司實際情況及管理要求，特制定本制度。

第2條公司實行目標利潤分管責任制，各分管單位在規定的期限內完成目標利潤。

第3條利潤及利潤分配管理的內容。

1．制訂公司及月度利潤計劃。

2．落實利潤目標的責任歸屬。

3．開展利潤預測與利潤分析。

4．正確核算公司生產經營成果。

5．正確計算和繳納企業所得稅。

6．明確利潤分配的先后順序。

7．明確公積金提取比例及批準程序。

第4條公司財務部負責利潤及利潤分配的管理。

第2章利潤計劃編制

第5條利潤計劃編制。

1．每年11月25日前，財務部負責制訂下一年利潤計劃草案，包括下一年的利潤目標、利潤分配任務等，并將利潤計劃草案交公司辦公會議討論研究。

2．每年12月10日前，公司總經理負責召集專門會議，討論研究下一年利潤計劃草案，將利潤計劃初步分解、落實到有關責任部門。

3．每年12月20日前，公司董事會審議通過下一公司利潤計劃。

4．每年12月20日前，總經理與公司有關責任部門簽訂下一利潤目標完成責任合同書，并正式下達公司下一的利潤計劃。

第6條月度利潤計劃編制。

1．每月24日前，財務部負責將下月份利潤計劃草案制訂完畢，呈交公司辦公會議討論研究。

2．每月26日前，公司總經理負責召集專門會議，審議通過下月份的利潤計劃，將利潤計劃初步分解、落實到有關責任部門。

3．每月30日前，正式下達公司下月份的利潤計劃。

第3章利潤分析

第7條利潤分析的內容。

1．利潤總額的分析。

2．利潤總額計劃完成情況的分析。

3．利潤各組成項目變動及與同期比較變動情況分析。

第8條利潤分析的方法和依據。

利潤分析主要依據利潤表的資料，采用指標對比的方法進行分析，即將公司當期的實際利潤與上年利潤或計劃利潤進行比較。

第9條主營業務收入的分析指標主要包括產品銷售數量、產品品種結構、單位銷售價格、單位銷售稅金、單位變動成本、全部固定成本等。

第10條各利潤指標責任歸口管理部門季度、終了都要進行利潤分析，找出影響產品銷售利潤的有利因素和不利因素，分清影響產品銷售利潤的主觀因素和客觀因素。

第4章利潤的構成與核算

第11條利潤是企業在一定會計期間的經營成果，包括營業利潤、利潤總額和凈利潤。

1．營業利潤是企業日常生產經營活動的經營成果，計算公式如下。

營業利潤=營業收入-營業成本-營業稅金及附加-（銷售費用+管理費用+財務費用）-資產減值損失+公允價值變動收益+投資收益

其中，投資收益是指企業以各種方式對外投資所取得的收益，應根據“投資收益”科目的發生額分析計算。如為投資損失，則為負數計算。

2．利潤總額是企業所有經營活動、投資活動的經營成果，計算公式如下。

利潤總額＝營業利潤+營業外收入-營業外支出

（1）營業外收入是指企業發生的與其經營業務無直接關系的各項收入，包括非流動資產處置利得、非貨幣性資產交換利得、債務重組利得、政府補助、盤盈利得、捐贈利得等。

（2）營業外支出是指企業發生的與其經營業務無直接關系的各項支出，包括盤虧損失、非流動資產處置損失、非貨幣性資產交換損失、債務重組損失、公益性捐贈支出、非常損失等。

3．凈利潤是指企業利潤總額減去應上交所得稅后的余額，計算公式如下。

凈利潤＝利潤總額-所得稅費用

第12條財務部要按照《企業會計制度》的規定，科學設置有關利潤核算的會計科目，正確核算公司的營業利潤、利潤總額和凈利潤。

第13條營業外收入和營業外支出應當按照具體收入和支出設置明細項目，進行明細核算，并在利潤表中分列項目反映。

第5章利潤考核與獎懲

第14條每月10日前，財務部負責將上月份各部門利潤完成情況考核完畢，并簡要分析利潤計劃的完成情況。

第15條每月15日前，公司根據財務部利潤考核結果，兌現月度利潤獎懲方案。

第16條下1月15日前，財務部將上各部門利潤完成情況考核完畢，并簡要分析利潤計劃的完成情況。

第17條下1月20日前，公司根據財務部利潤考核結果，兌現利潤獎懲方案。

第6章附則

第18條本制度由公司財務部負責制定與修訂工作，其解釋權歸本公司所有。

第19條本制度經總經理辦公會審議通過后，自頒發之日起生效實施。

14．4．2投資收益管理制度

下面是某企業制定的投資收益管理制度，供讀者參考。

投資收益管理制度

第1章總則

第1條目的。

為了加強集團公司對投資收益的管理，規范投資企業利潤分配行為，特制定本制度。

第2條適用范圍。

本制度所指的投資企業是指集團公司全資子公司、控股子公司和參股公司。

第3條投資收益管理，指集團公司以投資者的身份決定或參與投資企業的利潤分配，并依據最終的分配決策收繳利潤并進行相關的賬務處理。

第4條集團公司應依據《公司法》、《××集團公司章程》行使對投資企業的投資收益權。

第5條集團公司通過外派董事行使股東的投資收益權。集團公司的外派董事，在參與投資

企業的利潤分配決策中須遵循集團公司的決策意向，保證集團公司的合法權益。

第2章投資收益管理

第6條集團公司對投資企業投資收益管理的職責分工。

1．集團公司總經理享有對投資企業利潤分配方案的最終決策權。

2．集團公司投資管理部負責投資企業利潤分配的過程管理，財務部予以配合。

3．外派董事負責按照集團公司的意見在投資企業的董事會或股東會上行使表決權。

第7條投資收益根據集團公司對子公司和控股公司的股份持有比例進行計算。

第8條全資子公司。

鑒于集團公司對全資子公司的股份持有比例為100%，全資子公司的利潤須全額上交集團公司。全資子公司如需追加投資，由集團公司股東會和董事會討論決定。

第9條控股子公司。

控股子公司向集團公司提出公司利潤分配預案，經過控股子公司財務部同集團公司投資管理部、財務部討論并形成決策意向，上報集團公司總經理同意后由外派董事在股東會上行使表決權。

第10條參股公司。

1．參股公司向集團公司提出公司利潤分配預案，并經參股公司董事會或股東會通過。

2．集團公司外派董事應在預案通過前將預案提交集團公司，集團公司投資管理部會同財務部進行充分討論并形成決策意向，上報集團公司總經理同意后由外派董事在股東會上行使表決權。

3．外派董事應主動了解其他股東的意圖，向集團公司總經理進行報告，并按集團公司的決策意向主動與有關股東協商，力爭最大限度地維護集團公司的投資收益。

第3章附則

第11條本制度由投資管理部負責擬定、起草，解釋權歸投資管理部所有。

第12條本制度自集團公司董事會通過并簽發之日起正式生效、實施。

第五篇：設計思路2014

2014華北設計工作思路

(1)圖紙進度節點：

根據各項目兩書三控內容，規劃合理可行的設計計劃，并充分考慮集團設計管理中心及集團總工室審核圖紙時間，另加后臺進行預算的時間。要求設計經理在制定設計臺賬后，增加項目領導的審核。在臺賬中與項目提前鋪排圖紙計劃，明確圖紙的需求，讓項目、工程、營銷、成本等各部門清楚圖紙進展情況。

(2)把控圖紙質量：

設計計劃鋪排時，要與設計公司溝通確認，并要求設計人員與集團總工及時溝通技術難題，以及各專業之間互相會審，防止專業沖突，避免增加變更；設計公司所需設計條件要盡早跟蹤提前確認，以確保設計公司的合理設計周期。另外，將設計圖紙質量與設計人員績效考核掛鉤，有獎有罰，獎罰分明。

(3)優化設計圖紙：

在保證設計質量的同時，尋求最優的設計方案。要求設計師創造性地解讀和理解規范，在允許的范圍內，能使所設計的產品結構最合理、性能最好、質量最高、成本最低（即技術經濟指標最佳），有市場競爭能力，同時設計的時間又不要太長。更能滿足本公司成本控制及限額設計的要求。

(4)加強設計服務：

將項目施工現場服務常態化、制度化。隨時隨地發現問題，即刻溝通設計公司、相關中心及集團，及時解決，絕不拖延，最有力的保障施工進度及施工節點。加強圖紙會審、項目驗收等的設計配合，要求圖紙會審、項目驗收報告（設計提升部分）等需經過設計研究院的審批。根據圖紙問題追究相關責任人。

(5)提高執行力：

提高執行力，首先必須充分激發設計人員的勞動積極性，調動設計經理的工作熱情。發現問題，及時溝通，迅速解決。其次，在具體執行力方面：一是制度執行力，這就要求我們必須真正吃透政策精神，熟悉公司流程，領會上級意圖，了解項目要求，把各項政策決定創造性貫徹落實，真正做到時間短、速度快、效果好；二是應急執行力，要求我們想盡千方百計，克服一切困難，急項目所急，想項目所想。確保完成各種急、難、險、阻任務。

(6)加強員工培訓：

一是公司制度培訓，熟悉各種公司制度及相關流程，按公司規章制度辦事，加快工作進度，提高工作效率；二是專業知識培訓，掌握扎實專業知識，學習最新相關規范，了解市場新材料、新技術、新工藝，更好為公司服務；三是外出參觀學習，借鑒別家公司優秀經驗，提高設計審美水平，擯棄糟粕，提煉精華，為我公司以后設計工作積累先進經驗，提高公司產品品味。

(7)標準圖落實：

針對公司進行的標準圖工程，設計人員要首當其沖，積極參與。配合集團設計管理中心、溝通設計公司，完善標準圖制作匯總歸檔等工作。在后續執行過程中，積極應用標準圖，將標準圖落實到各個項目，落實到實處。另外，在實踐中，隨時發現標準圖中的小問題，及時更新，避免失誤、杜絕浪費

華北設計中心2014.2.14