第一篇：直銷制度總結(jié)

制度總結(jié)

安利的制度是加入簡單，初級很難賺錢，流失率大，后期收入較高。就是鄭李錦芬都說安利賣的是產(chǎn)品不賣制度。

雅芳的制度前期收入較高,但團(tuán)隊獎只能拿三代,后期收入少.玫琳凱的制度前期定美容包收入較高,但上級別要求較高.中期收入一般.如新的制度是難度最大，每月任務(wù)要求高，完不成就開除，這類制度在發(fā)達(dá)資本主義國家追求挑戰(zhàn)的人來說是好事，但中國是發(fā)展中國家很難適應(yīng)它的強(qiáng)度。

康寶萊制度是反應(yīng)一般，相對安利來說培養(yǎng)一個獨(dú)立部門小組達(dá)標(biāo)能拿錢。個人責(zé)任額非常高。美樂家的制度是矩陣制的代表，它走的是會員制，就是只能發(fā)展5個橫排，拿下級的7代，它要求會員每月消費(fèi)400-700，否則取消資格，它說到95%是回購率是指你不買產(chǎn)品就把你開除，這樣不是消費(fèi)者自愿的情況下取得的是毫無意義的。而是在中國普遍很貧困的情況下，是很不合國情的。另外它的制度是只能拿七代，如果你的團(tuán)隊中第八代出現(xiàn)一個人才，他的業(yè)績再大也和你沒關(guān)系了。優(yōu)莎納是雙軌制的典范，要求每個人只做兩個部門，雙軌的優(yōu)點是加入前期收入高，不需要開太多的橫排，缺點是很多人以拉人頭為目的，不注重產(chǎn)品銷售，容易養(yǎng)懶漢，它在全球也是業(yè)績一般，特別是在中國的國情下，它的制度很難適應(yīng)中國國情，98年中國禁止傳銷的主要原因是當(dāng)時雙軌惹的禍，國家直銷管理條理主導(dǎo)以銷產(chǎn)品為導(dǎo)向的情況下，絕對不允許雙規(guī)的存在。如泰國就明文禁止雙軌，在中國特色的社會主義的領(lǐng)導(dǎo)下，絕對不允雙軌而破壞中國直銷市場的凈土，不管這家公司在國外是不是合法和它在國外的表現(xiàn)，否則，中國開了雙軌的先河，中國直銷將會如洪水猛獸無法收場立新制度要求開三個橫排能拿最高獎勵，說是獲得專利獎，它的制都都改了N次了，他的制度好不好還要靠市場的檢驗。

完美的制度是累積制,對消費(fèi)者來說很好,但對經(jīng)營者來說并不好,當(dāng)消費(fèi)累積到五星后,上級拿不到下級的差價了還要跟顧客服務(wù).所有的制度，其實都是圍繞著一個撥出率和級別分配展開的1，橫排決定收入

2，深度決定穩(wěn)定

3，制度要建立在貨真價實的產(chǎn)品基礎(chǔ)上，公司實力雄厚才是收入長久的保障

4，凡是宣傳僅僅需要投入一大筆金錢，而不需要努力即可坐收豐厚獎金的制度，都是最傷害人脈的制度

企業(yè)如何選擇自身情況相適合制度，是至關(guān)重要的。而直銷員在選擇直銷企業(yè)時，直銷制度亦是其考察的最重要因素這一。制度本身肯定有先進(jìn)與不先進(jìn)、科學(xué)與不科學(xué)之分，但沒有絕對好與不好之分，客觀地說，每一種制度都有優(yōu)點及相對應(yīng)的缺點，關(guān)鍵在于直銷企業(yè)與直銷人員如何選擇與自身情況相適合又能相對先進(jìn)合理的直銷制度

第二篇：直銷制度發(fā)展史

直銷制度發(fā)展史

直銷最本質(zhì)的東西，最具有誘惑力的東西，就是獎金的分配制度，所以，幾乎所有的直銷公司都自詡它的獎金分配制度是最完善、最先進(jìn)、最合理、最公平的。

獎金分配制度，直接涉及到直銷員是否能獲得合理的報酬，是否做的長長久久，是否能具有召喚力凝聚力，是否具有讓人有成就感，是否能實現(xiàn)大多數(shù)人的夢想，打個比方，“制度”是骨架，“產(chǎn)品”是血肉，“文化”是外衣。“制度”不完善意味著，生下來就缺鈣。長大了就是畸形，所以，所有的直銷公司在推崇本公司事業(yè)，首先要宣揚(yáng)就是制度：要么講最公平合理，要么講最輕松人性化，要么講最具激勵人，要么將賺錢最快。

什么樣的制度是最好？還是這樣一句話，“沒有最好，只有更好，更合理，更適合您來運(yùn)作。”

大致翻翻直銷制度發(fā)展史，從最開始的大陽線（代表 Amway 安利），到矩陣制（代表 Melaleuca 美樂家），到雙軌制（代表 USANA 優(yōu)莎娜），到改良雙軌 + 級差 + 電子商務(wù)（代表 ENLIVN 茵萊），大致可分成四波發(fā)展史，現(xiàn)在分別品味一番。

（一）大陽線（代表 Amway 安利），主要誕生年代： 50-60 年代

Amway 安利作為直銷鼻祖，其制度出臺是符合五六十年代美國商業(yè)起步發(fā)展，物資相對較少的賣方市場，但社會貧富差距仍存在較大鴻溝，平凡人想通過自己的雙手勤奮努力改變生活，從而介入商品流通領(lǐng)域從事分銷，形成以公司（賣方）為主導(dǎo)，以推銷獲利為主的個人致富模式，將自己的收入建立在不斷擴(kuò)大的消費(fèi)群體上。這種最原始的直銷制度在當(dāng)時已是非常先進(jìn)，就算在今天，制度在經(jīng)過許多調(diào)整后，仍保留了當(dāng)初的特點：

1、太陽線：一個人可以開許多前排，環(huán)繞推薦人，形似太陽，故得此名；

2、級差制：從 9%到 27%再到各級獎銜，一級一級爬臺階，收入呈級差擴(kuò)大；

3、歸零制：每月業(yè)績歸零，不能累積到下月。

Amway 安利獎金分配制度以現(xiàn)在直銷眼光來看，的確存在不少落伍的因素，這也與公司創(chuàng)業(yè)早，時間長，盤子大，船大難調(diào)頭相關(guān)。且相對客觀地看看 Amway 安利獎金分配制度的一些弊端： 1、時間成本高。從 9% 到 27% 到更高的級別，直銷商需要面臨不斷擴(kuò)大的業(yè)績壓力，和維護(hù)團(tuán)隊開拓和維持不斷擴(kuò)大的業(yè)績壓力，加上團(tuán)隊管理和培訓(xùn)事務(wù)，時間成本高。、資金成本高。在 Amway 安利歸零制下，每個直銷商必然面臨月底沖業(yè)績的考核，加上一財年內(nèi)達(dá)到 27% 的月銷售額的數(shù)目限制，沖業(yè)績成為不可或缺的一步，所以足夠的財力成本必不可少。、管理成本高。在經(jīng)典的管理學(xué)原理中，一個領(lǐng)導(dǎo)所管理的寬度不宜超過 8-10 人，何況 Amway 安利需要的不單是管理，是更強(qiáng)化的兩個字：復(fù)制，在要完成每月額定的業(yè)績指標(biāo)時，還要兼顧團(tuán)隊管理，并要狠抓下級業(yè)績額，其管理成本也夠高。、人力成本高。成功的安利人是以其可以培育出的 DD 的數(shù)目來衡量的，一個 DD 又要帶出更多的部門，再繁殖出多少小部門，遍及無數(shù)消費(fèi)群體，在漫長的升級過程中，在人治的管理的無系統(tǒng)性和避重就輕的心理惰性下，堅持下來的安利人無愧英雄二字，但也只有大浪淘沙留下的安利精英，才能體會一將功成萬骨枯的感覺。Amway 安利的高淘汰率也是有目共睹的。

做 Amway 安利畢竟是代表著直銷事業(yè)，這樁事業(yè)成功的成本是不應(yīng)該回避的，但考慮到這套被奉為 “ 完美無缺 ” 的獎金分配制度本身也存在一些悖論，其行銷過程的實際操作中也存在太多失敗的細(xì)節(jié)考驗，所以安利的成功人士，是絕對值得世人尊重的。換言之，Amway 安利的成功率實際是很低的。加上 Amway 安利作為美商直銷公司的典型，其每月歸零和級差拿獎，也反映了美商公司的獎金撥出率低，利潤沉淀高的情況，此處暫且不表，后面有文將專題討論 Amway 安利的現(xiàn)狀。

（二）矩陣制（代表 Melaleuca美樂家），主要誕生年代： 70-80年代

美國人是很聰明的，而且善于理性地從管理上找問題 —— 制度設(shè)計決定管理，管理細(xì)節(jié)革新制度。直銷最重要是人的復(fù)制，太陽線下一個人理想般地要復(fù)制為多多益善的前排，但管理不善的問題使得直銷公司開始尋求制度上的變革：

1、限制前排個數(shù)，使直銷商得以壓縮管理時間和精力，以帶好隊伍，2、改歸零制為累積制，使制度更體現(xiàn) “ 一分投入、一分收獲 ” 的人性化觀念，甚至總業(yè)績只有往上升而不會降下來 3、提高隔代獎金提取比率，相對容易體現(xiàn)回報的公司更易留人。

這三點，無疑都可以有效率地提高經(jīng)銷商的積極性，但是從管理角度出發(fā)，最有亮點的就是限制前排個數(shù)，集中精力管理好自己的前排。在前排數(shù)量有限制的情況下，一般說來會按固定的深度提取獎金，寬深一定，則形成矩陣，這一點，從 Melaleuca 美樂家 ” 寬五深七 ” 的矩陣形式就可以看出來。

在 Melaleuca 美樂家寬五深七的矩陣?yán)铮?dāng)你推薦第六個人的時候，你只可能將其放在你的五個前排的下面，也就意味著你的五個前排至少有一個人可以得到你的直接幫助，當(dāng)你能力足夠的時候，你可以幫到你更多的前排。這時，不但是團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)上可以達(dá)到上級幫下級，在業(yè)績上也可以做到上級業(yè)績和下級業(yè)績重合，可以實實在在的幫到下級，上級也需要實實在在地幫助下級做穩(wěn)做大才可能在高位獲得更多的回報，在 Amway 安利里廣開前排，然后管理不善死傷無數(shù)，形成高淘汰率的現(xiàn)象在矩陣制下相對出現(xiàn)得少多了。這一點，是直銷公司制度的改進(jìn)。

而且由于矩陣制一般是以計算下面 N 代的業(yè)績進(jìn)行提取獎金，Melaleuca 美樂家就是提取七代的獎金，所以比較容易計算資金，因此也得到一些相對簡單的實體的青睞（在國內(nèi)操作中采用矩陣制在業(yè)界最出名的應(yīng)該算是 IBO 俱樂部了）。而且矩陣制公司淘汰了獎金每月歸零制，采用累積制，提高隔代獎金提取比例，撥出更多的獎金給經(jīng)銷商，實實在在的收入也更好地穩(wěn)定經(jīng)銷商隊伍，所以矩陣制公司的出現(xiàn)，給 Amway 安利等第一波老牌直銷公司以很大的市場沖擊。

管理上的問題引發(fā)制度的變革，形成了以矩陣制為代表的第二波直銷公司對第一波直銷公司的巨大沖擊，在 1996 年美國頂級直銷公司收入排行榜中，Melaleuca 美樂家穩(wěn)居第一，這也是 Melaleuca 美樂家經(jīng)銷商最值得稱道的地方。

在矩陣制公司實際操作中，由于每個人的推薦能力不一樣，其五個前排的推薦成功率和成活率也不一樣，特別是復(fù)制時，不同的前排因為獲得的上級的實際幫助不一樣，不是都可以因為得到上級直接的人脈幫助而省力，所以從組織結(jié)構(gòu)上來說不可能盡量達(dá)到 100% 復(fù)制，復(fù)制的不統(tǒng)一使得實操上還是會有不是很 “ 爽 ” 的感覺。

（三）雙軌制（代表 USANA優(yōu)莎娜），主要誕生年代： 90年代

既然“復(fù)制”的困難所導(dǎo)致的管理變革引發(fā)了制度變革，使上級可以直接把自己的人脈直接幫助下級，有沒有可以更有效率的幫助下線的方法以更好地維護(hù)和擴(kuò)張團(tuán)隊呢？這就需要考慮團(tuán)隊新人的存活率問題。

---中國人和美國人站在同一個起跑線上，所以試運(yùn)行不到半年，經(jīng)銷商號就排到了 15000以上，著實驚人！

直銷公司的制度總是在不斷改進(jìn)，反映在直銷公司和直銷商之間的責(zé)權(quán)利上，就是直銷公司需要做的事情越來越多，從單純供貨到包辦宣傳網(wǎng)站、國際物流配送等，直銷商所做的事情相對越來越少，而且獎金撥出率也是不斷提升，但更需要的也是最難的事出現(xiàn)了：組建起龐大的自用消費(fèi)群體并做好維護(hù)工作。這一切，也都是直銷公司和直銷商利益博弈的結(jié)果。

盡管中國對“直銷”二字還是很新鮮，但是這些直銷公司的制度變革，卻是在客觀中不斷進(jìn)行，并且不以大多數(shù)不甚了解直銷業(yè)的人的意志為轉(zhuǎn)移。

現(xiàn)在回頭再簡要梳理一下直銷公司制度變遷史：

全球直銷形勢大致可以分為四大成長波公司：

第一波：安利、玫琳凱、雅芳等，均為傳統(tǒng)的級差制階梯型公司，產(chǎn)品全面、系統(tǒng)完善、有底蘊(yùn)有文化而龐大，在國內(nèi)暫時居市場主導(dǎo)；

第二波：如新、美樂家、完美等，屬改良型階梯制、壓縮制、矩陣制，產(chǎn)品好，成長勢頭迅猛，挑戰(zhàn)性強(qiáng)，已形成國內(nèi)一定市場占有率；

第三波：慕立達(dá)、美安、優(yōu)莎娜等，矩陣、壓縮、雙軌制，產(chǎn)品新銳、制度輕松易復(fù)制，高速成長，迅速蠶食大片海外市場，并對國內(nèi)市場造成觀念和市場的雙重沖擊；

第四波： ENLIVN茵萊、安旗、紐萊芙、富爾等，改良雙軌制，揉合極差和雙軌，或是矩陣加雙軌，或是矩陣加太陽線，結(jié)合電子商務(wù)，以國際郵購輔助模式和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品挑戰(zhàn)傳統(tǒng)直銷市場和新興市場。

第一波公司現(xiàn)在還處于龍頭老大地位，但就市場營銷角度講，處于保守期和衰退期，如安利，全球營業(yè)額由 70多億美金滑到現(xiàn)在的 40多億美金，安利現(xiàn)在全球衰退已是不爭的事實，唯中國市場一枝獨(dú)秀而已，這主要源于國內(nèi)政策和資訊封閉造成了獨(dú)家店現(xiàn)象，但如新的沖擊已經(jīng)很明顯了；

以如新為代表的第二波公司，高速成長，其成長主要集中在亞太地區(qū)日、馬、港、臺等地，他們在九十年代已經(jīng)迅速奪了安利等老牌公司的市場，在臺灣安利老大位置已經(jīng)搖搖欲墜，在臺灣現(xiàn)在是克緹第一了；

二十世紀(jì)末的開幕的第三波公司在美國本土的高速成長，迅速蠶食了第二波公司的部分市場，更直接針對第一波公司進(jìn)行了殺傷性沖擊；臺灣首先以慕立達(dá)等的進(jìn)入改寫著這一歷史，然后尾隨的是美安、蕾克瑟絲、美樂家以及臺灣本土公司；最當(dāng)數(shù)優(yōu)莎娜的進(jìn)攻，已經(jīng)引發(fā)了一次大沖擊；

二十一世紀(jì)開始的第四波公司，因制度革新比較靈活、加入門檻和單月消費(fèi)壓力較低，能適合國情，迎合國人較低成本投資心態(tài)，所以得以迅速普及并贏得部分市場認(rèn)同，雖然其誕生到現(xiàn)在時間短，但是代表著直銷公司制度發(fā)展的一種趨勢。

還是用直銷業(yè)界最經(jīng)典的一句話作為本文的結(jié)束語：正確的選擇比努力更重要！您是否掌握了今后 10年甚至 20年，有可能增長 30倍的最大趨勢呢？ 太陽神--他的制度在中國引起業(yè)界轟動，被稱為尋找中國直銷的希望!

第三篇：傳銷 直銷 制度比較

傳銷 直銷 制度比較

1。安利制度加入簡單，初級很難賺錢，流失率大，后期收入較高。就是鄭李錦芬都說安利賣的是產(chǎn)品不賣制度。

2.富迪制度是多線雙軌制與級差制完美結(jié)合，三檔投資方式，2150元（金卡）、5160元（白金卡）、12900（鉆石卡），可以發(fā)展五個區(qū)，前期可以先發(fā)展兩個區(qū)，大區(qū)業(yè)績給公司，小區(qū)給個人和團(tuán)隊分配，業(yè)績只升不降，每月不歸零，可拿三代獎及領(lǐng)導(dǎo)獎，銷售最高免費(fèi)拿60%的貨物，以及傭金獎差異獎和同等級別的團(tuán)隊5%獎，每介紹一人提10%組織獎，還有福利獎等。這家直銷公司獎金制度最為人性化，獎金制度目前同行業(yè)中最好也最高，產(chǎn)品過硬，投資時機(jī)最佳，國內(nèi)最大最有潛力最有社會責(zé)任的民族直銷企業(yè)，也是政府給予高度重視和關(guān)照的直銷公司。

3。雅芳制度前期收入較高,但團(tuán)隊獎只能拿三代,后期收入少.4。玫琳凱制度前期定美容包收入較高,但上級別要求較高.中期收入一般.5。康寶萊制度反應(yīng)一般，相對安利來說培養(yǎng)一個獨(dú)立部門小組達(dá)標(biāo)能拿獎金。較安利有進(jìn)步。

6。美樂家制度是矩陣制的代表，它走的是會員制，發(fā)展5個橫排，拿下級的7代，要求會員每月消費(fèi)400-700，否則取消資格。它說到95%是回購率是指你不買產(chǎn)品就把你開除，這樣不是消費(fèi)者自愿的情況下取得的是毫無意義的。而是在中國普遍很貧困的情況下，是很不合國情的。另外它的制度是只能拿七代，如果你的團(tuán)隊中第八代出現(xiàn)一個人才，他的業(yè)績再大也和你沒關(guān)系了。

7。優(yōu)莎娜是雙軌制的典范，要求每個人只做兩個部門。雙軌的優(yōu)點是加入前期收入高，不需要開太多的橫排；缺點是很多人以拉人頭為目的，不注重產(chǎn)品銷售，容易養(yǎng)懶漢。它在全球業(yè)績一般，特別是在中國的國情下，制度很難適應(yīng)中國國情，98年中國禁止傳銷的主要原因是當(dāng)時雙軌惹的禍，在國家直銷管理條理主導(dǎo)以銷產(chǎn)品為導(dǎo)向的情況下，絕對不允許雙軌的存在。如泰國明文禁止雙軌，在中國特色的社會主義的領(lǐng)導(dǎo)下，絕對不允雙軌而破壞中國直銷市場的凈土，不管這家公司在國外是不是合法和它在國外的表現(xiàn)，否則，中國開了雙軌的先河，中國直銷將會如洪水猛獸無法收場。

8。立新制度是開三個橫排就能拿到最高獎勵，這個最高獎勵是說獲得專利獎，但是它的制已經(jīng)改了N次，制度的好壞還要靠市場的檢驗。

9.歐瑞蓮制度是一個入門費(fèi)低，初期能很快賺到錢，在中期有一次性獎，中期比較高，并且培養(yǎng)一個獨(dú)立經(jīng)銷商也可以拿到領(lǐng)導(dǎo)獎，也就是說可以拿無限代的領(lǐng)導(dǎo)獎，這是一個培養(yǎng)忠誠顧客，留住人才，培養(yǎng)人才，激發(fā)人的潛能的制度。市場反應(yīng)好，能很好的適應(yīng)中國政府的要求，同時也很適應(yīng)市場的要求，一定會發(fā)揮出強(qiáng)大的威力。歐瑞蓮是歐洲第一的直銷公司，在全球58個國家中22個第一名，21個第二名，在大多的市場都戰(zhàn)勝了安利和雅芳。也是具備了以小博大的勢力。

10.天獅制度是累級的三三制，在前期容易達(dá)成,很容易啟動市場,但是累積制當(dāng)下級級別并級后收入很少,很難留住高層人才,以至在天獅的高層流失率很高.11。南方李錦記制度是雙月累積，級別只升不降,但團(tuán)隊某個人級別上到10%后,就拿不到差價了,在前期的收入較少.12。如新制度是難度最大，每月任務(wù)要求高，完不成就開除，在發(fā)達(dá)資本主義國家對于追求挑戰(zhàn)的人來說很有吸引力，但在發(fā)展中國家很難適應(yīng)它的強(qiáng)度

第四篇：直銷獎金制度

直銷獎金制度

1.合法收入要多提

直銷公司要利用各種機(jī)會，傳播自己的事業(yè)是合法的，職業(yè)是合法的，當(dāng)然收入來源是合法的。不但要對執(zhí)法機(jī)關(guān)講，還要對媒體講，要喚起千百萬人來支持這個行業(yè)，認(rèn)同這個行業(yè)的價值。直銷行業(yè)收入來源的合法性表現(xiàn)在：一是條例承認(rèn)；二是優(yōu)化了分銷體系，實現(xiàn)了商品的流通價值，因此，收入是合法的。

2.合規(guī)收入要多提

直銷公司要加強(qiáng)內(nèi)部收入的規(guī)范性教育，使體系內(nèi)部充分認(rèn)識到，只有合規(guī)的收入機(jī)制和基礎(chǔ)，才可能長久，才能做長。大家來做直銷業(yè)，既要注意當(dāng)前，更要兼顧長遠(yuǎn)，使公司內(nèi)部能夠認(rèn)同計酬方式合規(guī)的價值和意義。

3.混合獎金制度要多提

在現(xiàn)行的背景下，直銷行業(yè)合理的計酬模式實際上是混合模式。直銷公司總部及分支機(jī)構(gòu)，包括分公司、辦事處等機(jī)構(gòu)，其合法的計酬獎金制度應(yīng)該走的是工資+獎金制度；直銷公司的服務(wù)網(wǎng)點體系的計酬模式分兩塊：一塊走分銷折扣的收入模式；另一塊走總部支付服務(wù)費(fèi)的模式；而直銷員走的是傭金制度，核心是在銷售收入實現(xiàn)后，從回款中拿到不超過規(guī)定比例的提成。

4.獎金制度透明度要多提

傳統(tǒng)的直銷企業(yè)給人的印象是獎金制度透明度不高。因此，在未來，直銷總部、分支機(jī)構(gòu)、服務(wù)網(wǎng)點、直銷員等環(huán)節(jié)的獎金制度透明度要逐步提高，這是大勢所趨。因為你越提自己的獎金透明度高，別人認(rèn)為你越規(guī)范，你獲得的支持越多。

5.依法納稅要多提

守法經(jīng)營、照章納稅是直銷企業(yè)自我保護(hù)的重要措施。由于直銷公司的網(wǎng)絡(luò)大、人員多，因此，要利用各種機(jī)會，要強(qiáng)調(diào)總部在支付獎金、服務(wù)費(fèi)及傭金過程中，代扣代繳稅款的必要性，這是公司爭取合法、合規(guī)經(jīng)營的社會基礎(chǔ)。

第五篇：直銷制度解析

直銷制度解析

楊國軍***qq732747752

目前，中國直銷業(yè)正在規(guī)范中逐漸興旺，復(fù)式直銷也因為投資少能夠倍增的魅力，吸引了更多人群的關(guān)注。然而究竟如何選擇一家公司的制度眾說紛紜，仁者見仁智者見智。很多人就制度而說制度，不看公司和產(chǎn)品以及系統(tǒng)方面的綜合因素，往往誤人誤己，事與愿違，甚至造成對直銷業(yè)的負(fù)面影響。考察制度需要有6個方面：

1、撥比是否正常

撥比大了小了都不好，正常應(yīng)該在40-50%之間，即保證了經(jīng)營者和消費(fèi)者的利益，也可以促使公司良性發(fā)展。永遠(yuǎn)記住：公司需要賺錢。只有賺錢的公司才會有長遠(yuǎn)的發(fā)展。如果公司留存的比例大于60%就不是一個可以經(jīng)營的公司，用點產(chǎn)品就可以了；如果公司留存的比例小于40%就可能出現(xiàn)制度陷阱或有改制度的可能；如果公司留存小于30%就更不安全了，產(chǎn)品的價格和價值有明顯的問題。

2、零售的撥比是否正常

20%-30%之間為合理，超過30%的公司鼓勵的是做傳統(tǒng)銷售，直銷的團(tuán)隊發(fā)展獎金就會減少，越做越累，所以不適合選擇這樣的公司合作。低于20%等于拉人頭，消費(fèi)者得不到實惠，不會長久。

3、零售管理能否保證

很多公司由于管理不善造成打折，這樣變相降低了總撥比，這樣的公司不宜選擇。所以一定要選擇管理體系嚴(yán)格的公司，其實是在保護(hù)經(jīng)營者的利益，這樣的合作才會有保證。

4、組織、領(lǐng)導(dǎo)獎金核算有大學(xué)問

第一、看這個項目的撥比給多少，20-30%為優(yōu)秀，至此我們知道了零售和組織、領(lǐng)導(dǎo)獎的關(guān)系，這才是帶團(tuán)隊的獎金。小于20%就不會有更多的人一起成功。第二、看組織、領(lǐng)導(dǎo)獎是否容易拿到，這個意思是說拿到的條件容不容易。一般公司都采取累計值到一個級別后，達(dá)到一定的考核要求，就可以拿到領(lǐng)導(dǎo)獎，所以累計值不宜過高，考核也不宜過高，這兩個數(shù)值就可以比較難易程度。

第三、看拿到領(lǐng)導(dǎo)獎的各級別分配比例，一般公司采取兼得制，所以制度有前置和后置之分，前置的利于團(tuán)隊組建，很多人由于參與了較多數(shù)額的獎金分配，利于留存，團(tuán)隊扎實穩(wěn)健，這是首選的公司。而后置的制度就是傾向于朔造幾個人賺錢效應(yīng)，讓別人效仿，大多數(shù)經(jīng)營者收入平常，造成團(tuán)隊不穩(wěn)定，如果

你沒有超級能力很難賺到更多的錢。觀察獎金分配比例最大的柱狀圖，公司的意圖就一目了然了。

第四、看領(lǐng)導(dǎo)獎金核算的方式，一般公司為了制造陷阱，以收入作為核算方式，其實是掩蓋了真實的撥比，比如收入的10%其實是x*30%*10%會計算的只有3%而已，然而很多公司給不到10%，有的是以小部門核算少的更是可憐。這些都是陷阱，不可不知。好的公司是以業(yè)績值為核算方式，并且對于部門設(shè)定代數(shù)統(tǒng)一計算，這種方式非常實在。X*20%/4加權(quán)，初期實際的領(lǐng)導(dǎo)獎能分到5%，這才是值得選擇的公司！

5、看是否按勞分配

個人能力在整個制度中能不能體現(xiàn)按勞分配，是衡量一個制度的很重要的因素。中國有句古話，千里馬常有而伯樂常無。這句話有兩個意思，第一千里馬也就是個人能力要體現(xiàn)在超越上，而一旦千里馬超越了伯樂伯樂反而沒有了利益；試想一下誰還愿意當(dāng)伯樂？另一層意思是反過來說，伯樂常有而千里馬常無。這兩個方面都是制度的原因，千里馬和伯樂都是勞動，其實都應(yīng)該所得，這就是按勞分配。不勞而獲，勞而不獲，都是不公平的。所以既體現(xiàn)千里馬的超越又體現(xiàn)伯樂的收獲，才是能夠持續(xù)不斷向前發(fā)展的制度保證。從創(chuàng)業(yè)的角度分析，這個舞臺不僅屬于自己，并

且可以繼承給受益人，這無疑讓更多的智者值得拼搏個3-5年或10幾年。前提還是要看公司有沒有長久的發(fā)展計劃和戰(zhàn)略。你一定要選好公司才看制度努力!

6、詳查公司福利

公司福利體現(xiàn)公司的思想核戰(zhàn)略，也表明公司對待合作伙伴和用戶的態(tài)度，所以應(yīng)該詳查。

第一、查福利占比，也就是和總業(yè)績的比例，屬于

福利型的績效獎金和顧客回饋。10%左右為好。第二、獲得促銷的要求不宜過高，過高了拿不到，過低了沒有意義，情同壓價。

第三、獲得福利的要求不要苛刻，應(yīng)該公平合理，鼓勵所有的代理商。有了高級別的限制就沒有什么普遍意義。

第四、不僅注重物質(zhì)的鼓勵還要給與精神上的名

譽(yù)。

2012/4/24

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