第一篇：直銷制度趨勢深入剖析

直銷制度趨勢深入剖析

所謂直銷市場制度，簡言之就是指直銷企業的分配方案或獎勵方法。它的核心是：獎金分配設置的結構及獎金總體撥出百分比。直銷市場制度是直銷工作的一個重要組成部分，是企業進行直銷市場運作的一個游戲規則，是企業進行市場利益分配的重要形式，是衡量直銷人員責、權、利的一把標準尺子。作為直銷企業的市場制度一經制定出臺后，就不可以朝令夕改，必須要有一定的延續性和可持續發展性；市場制度對每一個直銷從業人員來說，沒有最好的，只有最合適的，愛你所選擇的市場制度。

大致翻翻直銷制度發展史，從最開始的級差制（代表Amway（安利）），到矩陣制（代表Melaleuca（美樂家）），到雙軌制（代表USANA（優莎娜）），大致可分成三波發展史。按獎金分配設置的結構，尤其是業務人員的級別設置和獎金領取的代數，直銷獎金制度無外乎二大類：單層次直銷與多層次直銷。而單層次直銷與多層次直銷的最大區別來自業務人員領取獎金的層次。一般來說單層次制度業務人員級別設置及領取獎金的代數是很有限的，如原雅芳制度僅為三層；而多 層次制度業務人員級別設置是較多的，領取獎金的代數也是較多的，甚至是無限代的。

多層次直銷根據獎金分配設置的結構劃分為以下三大類型：級差制、矩陣制、雙軌制。

一、級差制（代表Amway（安利）），主要誕生年代：50-60年代

級差制，是指設置有多個級別，根據業績一級級向上升，收入呈級差擴大的獎金制度。級差制度是主流制度中世界最久，采用公司最多的制度，單層次以雅芳，玫琳凱為代表，多層次以安利為開始。Amway（安利）作為直銷鼻祖，其制度出臺是符合五六十年代美國商業起步發展，物資相對較少的賣方市場，但社會貧富差距仍存在較大鴻溝，平凡人想通過自己的雙手勤奮努力改變生活，從而介入商品流通領域從事分銷，形成以公司（賣方）為主導，以推銷獲利為主的個人致富模式，將自己的收入建立在不斷擴大的消費群體上。這種最原始的直銷制度在當時已是非常先進，就算在今天，制度在經過許多調整后，仍保留了當初的特點：

1、太陽線：一個人可以開許多前排，環繞推薦人，形似太陽，故得此名；

2、級差制：從3%到21%再到各級獎銜，一級一級爬臺階，收入呈級差擴大；

3、歸零制：每月業績歸零，不能累積到下月。

Amway（安利）獎金分配制度以現在直銷眼光來看，的確存在不少落伍的因素，這也與公司創業早，時間長，盤子大，船大難調頭相關。且相對客觀地看看Amway（安利）獎金分配制度的一些弊端：

（1）時間成本高。從3%到21%到更高的級別，直銷商需要面臨不斷擴大的業績壓力，和維護團隊開拓和維持不斷擴大的業績壓力，加上團隊管理和培訓事務，時間成本高企。

（2）資金成本高。在Amway（安利）歸零制下，每個直銷商必然面臨月底沖業績的考核，加上一財年內達到21%的月銷售額的數目

限制，沖業績成為不可或缺的一步，所以足夠的財力成本必不可少。

（3）管理成本高。在經典的管理學原理中，一個領導所管理的寬度不宜超過8-10人，何況Amway（安利）需要的不單是管理，是更強化的兩個字：復制，在要完成每月額定的業績指標時，還要兼顧團隊管理，并要狠抓下級業績額，其管理成本也夠高。

（4）人力成本高。成功的安利人是以其可以培育出的DD的數目來衡量的，一個DD又要帶出更多的部門，再繁殖出多少小部門，遍及無數消費群體，在漫長的升級過程中，在人治的管理的無系統性和避重就輕的心理惰性下，堅持下來的安利人無愧英雄二字，但也只有大浪淘沙留下的安利精英，才能體會一將功成萬骨枯的感覺。Amway（安利）的高淘汰率也是有目共睹的。

做Amway（安利）畢竟是代表著直銷事業，這樁事業成功的成本是不應該回避的，但考慮到這套被奉為“完美無缺”的獎金分配制度本身也存在一些悖論，其行銷過程的實際操作中也存在太多失敗的細節考驗，所以安利的成功人士，是絕對值得世人尊重的。換言之，Amway（安利）的成功率實際是很低的。加上Amway（安利）作為美商直銷公司的典型，其每月歸零和級差獎，也反映了美商公司的獎金撥出率低，利潤沉淀高的情況。

（一）級差階梯制：

這是產生最早、采用公司最多的主流制度。這種制度為直銷商設置了很多“階梯”，作為鼓勵直銷商不斷升階的動力。銷售業績越多，爬的臺階越高，獲得相應報酬也就越高。它的獎金主要分為兩類：

1、銷售獎金。就是通過銷售產品而獲取銷售利潤。這部分獎金因為銷售量的不同而有所差別；

2、領導獎金。就是用“代數”來計算（每一代業績是指小組業績而非個人業績）用于對領導人在組織管理和輔導方面的獎金。所以也叫組織輔導獎。階梯制是一種鼓勵銷售產品的制度。因此設置了較高的個人責任額和小組責任額。在階梯制中要想獲得高收入就必須不斷地擴大銷售額。

級差階梯制的特點包括：

1、允許脫離和歸零。脫離就是說當你的下級的小組業績達到一定量的時候就可以晉升到和你同級或者超越你而到更高的職階。一般情況下在脫離前的個人業績是并入上級的小組計算的，即獎金是按整組業績相對應的百分比來計算的。歸零就是業績不累計，按月歸零；

2、浮動計算獎金。就是每個月領取獎金的百分比是因業績的變化而變化的。階梯制現行的代數獎一般是3到7代，最近也有個別公司放寬到12代的。百分比是由上而下遞減（個別是遞增）。

3、階梯制還附加一些額外的福利，比如分紅，車房，旅游等等。但是這些附加的獎項一般的比較遙遠，不容易得到。

（二）級差階層制：

這是在改變階梯制的基礎上產生的。階梯制重視消費，鼓勵經營者在爬階的過程中不斷地零售和推薦，直到脫離時開始領取代數獎金。階層制倡導“消費與銷售并重”，因而沒有階梯

級差階層制的特點有：

1、設有更多的等級。而且等級越高利潤越大，但不容易達成；

2、設有特別獎勵。以鼓勵經營者向更高等級挑戰。例如⑴無限代獎金。達到某個等級，整個組織多領％之幾的獎金，直到組織中有下級達到這個標準。⑵特別領袖分紅。⑶不合格可以緊縮，是實際領取獎金的代數達到更深的銷售網；

3、設計相關獎項以鼓勵未達到階層者。例如快速激活獎金或者銷售折扣等。

我們可以知道傳統級差制度特點是它包括有：零售毛利、級差獎、領導獎金、分紅和福利。作為一種特有的制度形式，傳統級差制度曾經對直銷企業的發展起過相當的積極作用：

1、注重銷售與團隊管理；

2、組織穩定、業績與收入逐步同步攀升；

3、中高層收入豐厚；

4、前期啟動速度較慢；

5、線橫排要求較多（太陽線），領取領導獎金時個人小組業績要求（壓力）。

（三）級差混合制：

這種制度源自于階梯制，因而保留了晉階和代數獎金的概念。混合制獎金的主要來源：

1、銷售獎金。級別是和獎金的百分比相對應的，級別越高，獎金的百分比就越高。

2、差額獎金。這是為了鼓勵推薦新人而設計的。就是用自己相對應的百分比減去下級伙伴相對應的百分比而獲得這個差額，也叫無限代獎金。

3、代數獎金。當你達到某個等級時可以領取下級一個比例的獎金。組織中沒有達到這個等級的伙伴并入小組計算。

4、分紅獎金。混合制和改良后的階梯制都設計了這個鼓勵伙伴望高等級邁進的特別獎勵。

混合制級差制度作為一種相對成熟的市場制度，具有以下特點：

1、業績無限期整組累計。比如你上個月的業績是20萬元，可以按20%的百分比領取獎金；那么下個月你做了10萬元，累計達到了30萬元的業績，你就可以按對應的30%的百分比來領取獎金了；

2、差額和代數獎金并存。就是在領取差額獎金的同時還可以領取代數獎金；

3、特別分紅獎金。它是為了鼓勵直銷商向更高的職階沖刺而特設的。一般是以全球業績的百分比來確定分紅的比例；

4、注重銷售與團隊管理；

5、組織穩定、業績與收入逐步同步攀升；

6、中高層收入豐厚；

7、前期啟動快；

8、中期推動力強；

9、后期有利于管理與復制；

10、線的寬度要求少、無小組業績壓力。

二、矩陣制（代表Melaleuca（美樂家），主要誕生年代：70-80年代

這種制度誕生于20世紀80年代。這個制度的設計理念是：

1、穩定忠實的消費者；

2、更高的收入來自于更深的組織網；

3、穩定的收入來自組織網固定的重復消費；

4、消費者互助，強者幫助弱者。矩陣制把運做重點放在整個的組織結構上，強調一個完全的消費導向的組織網。

矩陣制的主要獎金來源：

1、消費者回饋獎金。為了鼓勵消費者加入（不是靠經營者不斷銷售），設計了給消費者折扣讓利的獎金；

2、組織網代數獎金。如果是5X7的架構，就可以領到7代的獎金，而且有時候每代所領獎金的百分比完全一樣。

美國人是很聰明的，而且善于理性地從管理上找問題——制度設計決定管理，管理細節革新制度。直銷最重要是人的復制，太陽線下一個人理想般地要復制為多多益善的前排，但管理不善的問題使得直銷公司開始尋求制度上的變革：

1、限制前排個數，使直銷商得以壓縮管理時間和精力，以帶好隊伍

2、改歸零制為累積制，使制度更體現“一分投入、一分收獲”的人性化觀念，甚至總業績只有往上升而不會降下來

3、提高隔代獎金提取比率，相對容易體現回報的公司更易留人。這三點，無疑都可以有效率地提高經銷商的積極性，但是從管理角度出發，最有亮點的就是限制前排個數，集中精力管理好自己的前排。在前排數量有限制的情況下，一般說來會按固定的深度提取獎金，寬深一定，則形成矩陣，這一點，從Melaleuca（美樂家）寬五深七的矩陣形式就可以看出來。

在Melaleuca（美樂家）寬五深七的矩陣里，當你推薦第六個人的時候，你只可能將其放在你的五個前排的下面，也就意味著你的五個前排至少有一個人可以得到你的直接幫助，當你能力足夠的時候，你可以幫到你更多的前排。這時，不但是團隊組織結構上可以達到上級幫下級，在業績上也可以做到上級業績和下級業績重合，可以實實在在的幫到下級，上級也需要實實在在地幫助下級做穩做大才可能在高位獲得更多的回報，在Amway（安利）里廣開前排，然后管理不善死傷無數，形成高淘汰率的現象在矩陣制下相對出現得少多了。這一點，是直銷公司制度的改進。

而且由于矩陣制一般是以計算下面N代的業績進行提取獎金，Melaleuca（美樂家）就是提取七代的獎金，所以比較容易計算資金，因此也得到一些相對簡單的實體的青睞（在國內操作中采用矩陣制在業界最出名的應該算是IBO俱樂部了）。而且矩陣制公司淘汰了獎金每月歸零制，采用累積制，提高隔代獎金提取比例，撥出更多的獎金給經銷商，實實在在的收入也更好地穩定經銷商隊伍，所以矩陣制公司的出現，給Amway（安利）等第一波老牌直銷公司以很大的市場沖擊。

管理上的問題引發制度的變革，形成了以矩陣制為代表的第二波直銷公司對第一波直銷公司的巨大沖擊，在1996提美國頂級直

銷公司收入排行榜中，Melaleuca（美樂家）以穩居第一。

在矩陣制公司實操中，由于每個人的推薦能力不一樣，其五個前排的推薦成功率和成活率也不一樣，特別是復制時，不同的前排因為獲得的上級的實際幫助不一樣，不是都可以因為得到上級直接的人脈幫助而省力，所以從組織結構上來說不可能盡量達到100%復制，復制的不統一使得實操上還是會有不是很“爽”的感覺。

矩陣制其所具有的優點包括：

1、發展容易：當推薦的下級人數超過矩陣制的規定時，超出的人數將“溢出”到較低的階級，那表示一個人只要留在矩陣制的組織內，什么事都不用做，等待下級將自己推到高位.一般此項被認為是制度的優點，但在某種意義上它有突現 了養懶人的弊端；

2、復制與管理方便：只要輔導二到三個下級就可以了；

但我們也不得不正視矩陣制所固有的缺點：

1、怠惰下級，容易吸收懶人，公司和上屬的業績幾乎都由最低層提供，中上層的人都處于等待拿錢的不活躍狀態；

2、水蛭效應，頂尖的直銷商獲利不高，泛泛之輩收入更大，頂尖的人投入的時間和精力得不到相應的回報；

3、投機的成分高，收益與否全憑運氣；

4、成長受到限制，想獲得更大收益的能人很難實現高目標的收益等等。這些缺陷，注定了矩陣制已經不適應現在直銷市場的發展需求。

5、提倡均富的典范，適合與純以自用為目的的人群。使得上級無條件的幫助能力差的下級，但也因制度過于死板，無絲毫糾錯能力的過分養懶人。使人覺得象大鍋飯那樣的“做還不如等”，容易挫傷積極經銷商的積極性。

三、雙軌制（代表USANA（優莎娜）），主要誕生年代：90年代

雙軌制，是指只發展二個橫排小組，根據相對少的小組業績情況來獲得獎金的獎金制度。雙軌制的特點是：

1、發展二個人比較容易、上線容易幫忙下線，有“均富”思想；

2、壓力少、管理簡單所以發展速度快；

3、加入業績為主要業績來源，形不成真正意義上的銷售網；缺乏管理、組織不穩定；

4、每周收入有封頂限制，2的倍增速度相對少和慢，且大多公司發展到一定程度都要有K值，所以中高層收入有限，制度對中高級業務人員吸引力降低，短線抄作心態強。

目前有很多雙軌制公司開始對雙軌制進行改良，允許直銷商開立第二條線以外的寬線，或是增加其他的獎金種類，包括推薦獎金或是零售獎金等，試圖在保持雙軌制優勢的同時，以彌補雙軌制的一些先天性缺陷。

雙軌制極易形成“大象腿”，這時雖然團隊人數眾多，卻難以符合領取獎金的要求。造成很大的業績沉淀。現在有些雙軌制公司雖然設置了“全球分紅”之類的獎金，以圖解決大象腿問題，但只是在玩概念。因為從某種角度上說雙軌制公司的利潤主要來源就是眾多經營者的大象腿的業績沉淀。

基于存活率考慮，美國直銷業協會做了一項調查，發現一個直銷人的成功推薦率為2.87（一說是2.4），實證理論的發現昭示制度的進一步變革：一個人只可以推薦兩個人，以保證團隊穩定性和存活率！于是，1989年美安公司（Market of America）在全球首推雙軌制，引發了直銷公司發展上最具爭議性的雙軌制的出現。

上級管理好兩條腿，自己多的人脈向下級的下面縱向排列，從業績和人脈上雙重幫助下級，下級因為可以得到上級最大程度的幫助，使得操作難度降低，團隊穩定性相對增加，用計算機編程中的二叉樹的形狀，一管二，二管四來管理團隊，形成高效有序的管理，最大化地重合上下級的業績和利益。加上雙軌制公司都提倡每月不多的自動消費，分解了經銷商的業績壓力，形成真正以消費為導向的直銷模式，達到直銷業的精髓：“消費獲利”，所以制度一經創立，立馬如風卷殘云一般席卷整個直銷業，迅速對前兩波直銷公司的市場造成了極大的沖擊。

雙軌制公司因為壓力小、管理輕松、可操作性強，所以在制度不完全規范的情況下，出現了很多以雙軌制模式行銷的哄抬價格、高額入會、以新人的主額入會費在直銷網絡里再分配為客觀事實的、總是賺一把就走的老鼠會公司，尤其是直銷在中國不規范發展的前期，臺灣老鼠會精英在大陸的推波助瀾，造成了世人對“傳銷”二字深惡痛覺，導致國家法規對雙軌制公司的封殺。事實上，好的直銷公司一樣可以憑雙軌制出人頭地，最出名的當屬USANA（優莎娜），因其產品在業界的絕對好評，以六款產品上PDR（美國藥典）的絕佳行業聲譽，和穩定平衡的細胞式獎勵計劃，使其唯一憑雙軌制公司身份成為美國直銷業協會董事會成員，為雙軌制公司正名。在2003年，USANA首九個月于北美區的業績已超越全球擁有十億美元業務的NuSkin（如新）。

雙軌制的優點是：

1、最佳化的排線設計使直銷商運作輕松；

2、摒棄了級差制新老直銷商待遇不同的不合理現象，因為沒有級別設置，沒有同級無利的可能。

但是作為一種特有獎金制度，其缺點也不少，比如：

1、最佳的排線設計有制度爆盤的危機；

2、養懶人，不能發揮直銷人的潛能；偏區現象，不能獲得相應報償.是做雙區制直銷商最苦惱的事；

3、封頂現象不能讓有能力的人在一個經銷權利上獲得想要的較大的收益等等。

四、T90制度

T90翻譯成中文可以叫做“趨勢90階層制”。T90是階層制的一種，創建于上世紀90年代，其誕生時間甚至比雙向制還晚，美商公司FORMOR是這種制度的代表。

1、T90的優勢

從獎金制度看，T90制非常具有自己的特色。一個具有代表性的T90制度的設計是：按積分，第一代提15%，第二代提45%，兩代就撥出了6 0%。而這份撥出從結構上看，近乎沒有沉淀，公司直接前排不論有多少，也只能獲得第一代的60%和第二代的15%沉淀，而這兩層的直銷商人數是非常少的，因此沉淀相當有限。從這點來說，它的優勢就超過了許多其他高沉淀設計的制度。

原始階層制沒有爬階的概念，但混合階層制很多都結合了其他制度的特色。一些非常有名的公司如立新世紀、慕立達等核心都是階層制。T90制已經演化成階層制的一個重要的類別，筆者大致把階層制劃分為三種（不是很科學的劃分）：一種是原始階層制（Uni-Level），完全靠代數提取獎金；第二種是T90，把高額撥出比率放到第二代;第三種是終端沉淀階層制（BottomHeavyUni-Level/BHU），前面部分結合階梯制、快速啟動獎金（推薦獎金）或后面部分結合無限代，我們把后兩種稱為混合階層制（HybridUni-Level）。

很多人對階層制有誤解，認為它是級差制的一種，實際上它是太陽線的一種。凡是太陽線的制度，都允許直銷商無限拓展前排的，不過這樣的設計顯然是對人脈資源的極大浪費。現代許多類型的階層制，特別是T90，就充分考慮到這樣的因素，只要求有不多的線成功（甚至只需要2條）就可以做到最高職級。它第二代的高撥出比率已經保證了直銷員在初期獲得業績獎金的穩定性，因此，它是個寬度和深度兼顧的制度。

T90和一般的階層制相比，它并沒有進行什么革命性的變革，僅僅是單方面削減了第三代以后的撥出比率而大幅度充實到第二層，但從其表現來看，的確滿足了現代直銷商愛操短線的欲求。另一方面，此種設計也很好地規避了法律中的禁區。因為要是第一代撥出比率就達到45%，就完全成了不折不扣的拉人頭的老鼠會了，在任何一個有直銷法的國家里，指控實行該制度的公司有金字塔銷售計劃的罪名都會成立。但T90僅僅把高額撥出比率下移一層，就化腐朽為神奇，不但把可能遭到的金字塔銷售的指控消弭于無形，還能獲得氣勢逼人的效果。

和所有的階層制一樣，T90注重個人重復消費，其業績獎金一部分來自新人加入，更多的是來自網絡成員個人的重復購買。就這點看，它比較符合現代制度設計的精神。據說還沒有出臺的中國直銷法規會限定和規定多層次的層數，因此采用無限代計算的雙向制很可能被踢出局，一般的階層制和混合制都會由于層數太多而在審核時遇到麻煩，而T90制卻提供了一種另類思維和解決方案:只要撥出比率不變，削減代數就不是問題。

T90制度，起步階段迅速，中期收入豐厚，高階收入穩定。

2、T90的缺陷

當然，T90有自身的缺陷。T90制的設計理念是均富思想，就是讓90%從事直銷事業的人都可以成功，實際上這是不可能的。即使在一個以2為基數拓展的二叉數網絡結構圖里，沒有任何下級部門的會員人數往往都會占到總人數的一半以上，任何一個獎金制度，永遠是少數人賺錢。此外，該制度還希望直銷商在初期就能獲得近90%的獎金，這一點T90的確是做到

了，但相應的，在兩個制度總撥出比率相同的情況下，某個制度前面撥出越多，后面的撥出比率就越少，采用T90制度公司的直銷商回本很快，但累積財富卻比較難。

一個典型的T90制度的OPP一定會談到在兩代之內與其他制度收益率的對比。它以第一代4個人，第二代16個人為模型，在業績相同的情況下（凈營業額相同），在1980年成立、采用階梯制的康寶萊的收益是100美元;1985年成立、采用矩陣制的美樂家收益是140美元;采用混合階層制的慕立達是84美元;如新是100美元;采用雙向制的優莎納是200美元，而采用T90獎金制度的公司卻高達780美。

之所以對這些公司進行沙盤推演會產生這樣驚人的懸殊，是由于選取樣本和計算方法的不同。所謂“攻其一點，不及其余”。事實上，T90的成功之處就在于此。而真正能說明問題以及判斷制度總體優越性的獲利率，應該是以總體業績來計算的，比如總業績達到100萬的時候，自己能獲得多少獎金。從這點來說，所有的階層制總體收入都要比以團隊高額業績計酬的階梯制來得少。

五、混合式制度：主要誕生年代：本世紀初

混合式制度是在上述制度上的變革與創新，以級差制度為核心，但又克服了傳統級差制度的三大缺點，又結合了上述各種制度的優點，是一種新型的制度，這種制度因為是以級差制度為框架，又可認為是混合式級差制度。

這種制度創立于本世紀初，代表企業是美商立新世紀公司。

混合式制度作為一種相對成熟的市場制度，具有以下特點：

1、設有啟動獎金，前期發展動力強。

2、差額和代數獎金并存。就是在領取差額獎金的同時還可以領取代數獎金；

3、組織發展獎金：獎金是為了幫助您建立穩固而龐大的組織，并從組織中培養杰出領導人。

4、領袖發展獎金。它是為了鼓勵直銷商向更高的職階沖刺而特設的。一般是以全球業績的百分比來確定分紅的比例；

混合式制度具有如下優點：

1、注重銷售與團隊管理；

2、組織穩定、業績與收入逐步同步攀升；

3、中高層收入豐厚；

4、前期啟動快；中期推動力強；后期有利于管理與復制；

5、線的寬度要求少、無小組業績壓力。

在Unicity的獎金制度中，除了有以上特點外，還有兩項與眾不同的專利，它是Unicity公司用8000萬美金向世界直銷協會申請的。

①水平壓縮

在Unicity的獎金制度中，所有的獎銜和獲得不同獎金的資格，始終都只需要有三個下線組織。水平壓縮的獨特之處，就在于容許及鼓勵你建立多于三個組織而得到最大利益。水平壓縮是將兩條組織以外的所有下線組織的OV(組織業績)加在一起而組成一個大的下線組織，以使你能獲取更高獎銜的獎金。

混合式制度也有其缺點：

由于是多種制度優勢的組合，一般來說相對比較復雜，讓新人比較難以理解。

六、直銷市場制度的發展趨勢

矩陣與雙軌制的固有缺陷表明，直銷市場制度正在隨市場變化悄悄發生著轉變，一種創新的符合發展潮流的市場制度亟待發掘。而復合式級差制度的出現正是順應了這種潮流。

那么什么是所謂符合發展趨勢的市場制度呢？筆者認為，應該基本具有以下特征：

1、合法、代表發展趨勢

2、公平、合理

3、長久、穩定

4、穩健前進

全球優秀的直銷公司絕大多數都采用級差制。綜觀古今直銷市場的巨頭，我們不難發現，級差制度是主流制度中世界最久，采用公司最多的制度。如以單層次直銷和多層次直銷為主的級差制，產生于上世紀五六十年代，單層次以雅芳，玫琳凱為代表，多層次以安利為開始，以及以安利為藍本的改良的永久，康寶萊，仙妮蕾德，如新等公司，是直銷市場制度的發展趨勢；復合級差制中你的級別越高，所獲得的獎金百分比也越高，并且采用業績無限期整組累計，充分體現公平和合理原則；而且，復合級差制注重銷售與團隊管理，組織穩定、業績與收入逐步同步攀升，直銷人員利益得到有效保障，保證了整個直銷政策的長久穩定，形成良性高效循環，企業運營狀況穩健前進。

傳統的直銷業因其自身固有的結構特點，極易被不法分子利用，通過欺騙、甚至暴力脅迫等手段引誘不明真相的人誤入其中，強制扣押證件和錢財并實行精神控制，具有典型的“經濟邪教”性質，對正常的經濟秩序和社會穩定構成嚴重危害，因此也導致了“兩個條例”的出臺。這一切都表明了國家對直銷行業的穩定長遠發展提出了新的要求。而復合級差制度的長久和穩定性，恰恰符合了形勢的發展要求，具有對國家政策的前彰性和發展的合理性；同時，級差制是最公平的制度，也是國家最先批準的制度，更是適合腳踏實地的普通人的制度，能者多勞多得，杜絕投機，能吸引更多的優秀經銷商加盟進來，為企業的發展積聚人才與資源。

正是由于復合級差制的這些優點，使得它能從古往今來眾多的直銷市場制度中脫穎而出，成為當今中國市場經濟條件下最符合發展潮流，最具發展潛力的市場制度。它的創新性、前彰性與先進性是其他市場制度不可匹敵的。因此，筆者堅信，復合級差制度必將為中國當今的直銷企業規劃和實現輝煌事業的宏偉藍圖！

矩陣制，是指限制前排數量，按固定深度領取獎金，寬深一定形成矩陣的獎金制度。矩陣制可分為：純矩陣制度、矩陣+雙軌、矩陣+級差。它的特點是主要以消費者為構建基礎，沒有“小組責任額”，而且個人

既然“復制”的困難所導致的管理變革引發了制度變革，使上級可以直接把自己的 ②多重獎金(送位獎金)

當你成為Unicity一定級別的會員后，公司送你一個會籍，作為你的下線，使你有可能在自己的組織內建立新的組織，而你就可收取多一份的獎金。如此，可以無

限的增加、延伸、發展。人脈直接幫助下級，有沒有可以更有效率的幫助下線的方法以更好地維護和擴張團隊呢？這就需要考慮團隊新人的存活率問題。直銷公司留人比邀人更重要！

責任額很低。所以要賺大錢就必須不斷地開發消費者市場。

制那樣很高的“小組責任額”要求，就是自己消費也容易達成。一般來說階層制都是混合型的，或者結合無限代獎金，或者設計有快速激活獎金，或者是結合特別分紅，或者是只設置較低的責任額。

第二篇：未來直銷是趨勢嗎？

朋友您好：

電子商務就是基于互聯網，依托先進完善的信息流、資金流和物流體系開展商業活動的新型商業運營模式。

一個人什么都可以沒有，但不能沒有信心，別人瞧不起您那是別人的事，自己瞧不起自己那就完了，任何事情您沒有去嘗試都無法知道到底行還是不行，為什么別人行？我們就不行呢？您哪里都不比別人差，其實您是行的，唯獨您不知道您行，有沒有自信，不是能力的問題而是觀念問題，觀念的轉變可以是一秒鐘，也可能是一輩子，我希望，您是一秒鐘。人的潛力是無窮的，一旦相信自己行，奇跡就會出現！不知道如何做是嗎？如果考察時您就能知道如何做，那您早就成功了，任何行業都是需要不斷地學習和磨練才能成為內行人，才會成功。

互聯網是一個開放的環境，他打破了地域限制，實現了全球的信息共享。因為有了互聯網，也把我們的世界變成了地球村。

一臺電腦、一杯咖啡、住家創業...談笑間輕松成交全球生意！

不囤貨、不壓資金...盡顯做網商的高貴和優雅！

網上開發、網上培訓、一次定位、永不歸零...無后續培訓及運作費用！

你給我一份信任，我還你一生精彩！

花您本來就該花的錢，賺您本來賺不到的錢！低門檻、零投入！兼職、創業均可！一臺電腦就可以做全球市場！無需推銷，無需囤貨，無需好口才！一個人人可為的事業機會！加盟網絡直銷電子商務事業的理由：

一、不限制學歷、不限制年齡、不需任何專業技能、不需任何工作經驗!

二、全職兼職都從事、和您現有的工作不沖突、自由的第二職業!

三、自由安排工作時間, 沒有任何業績要求和壓力，業績只升不降永遠不歸零!

四、沒有任何風險.任何生意都要投資，投資就有風險。但是，這個項目，我們投資以后，會獲得等值的生活必須品，并且是一次性的。所以，我們是消費了，并非是投資了，那就不存在風險一說了。

五、法律保障：政府倡行法律保護。從事網絡直銷電子商務我們在合法陽光下運作，放心大膽的組建我們的團隊，建造我們源源不斷的財富管道。

適合做網絡直銷電子商務的人群

電子商務+網絡營銷＝夢想生意！這是一個絕佳的自主創業機會：只要你有自己的電腦，有時間上網，就能利用業余時間在家創業致富。事實證明：利用互聯網修建自己的財富管道實現自己的夢想

想了解更多直銷加我：2669423915

第三篇：直銷-直銷企業獎金制度的深層剖析

直銷企業獎金制度的深層剖析

與您探討直銷如何選擇請加QQ:1837113250

據具體情況的差異，直銷公司的獎金制度可以有以下多種不同的外在表現形式

◆從折扣比率計算方式區分-有歸零和累計，如美國安利公司和臺灣興田公司；

◆從獎金制度設計特征區分-有美式、日式和臺式，如美國安利公司、日本的日寶來福公司、臺灣的偉新公司；

◆從設計結構上講-有經典的積分制、代數制、矩陣、雙軌等，其中雙軌制是極受爭議的一個特例，操作比較規范的有臺灣直銷協會會員公司泰商一生秀麗；

◆由時代和科技背景的不同-產生第一波（過渡期，直銷人員必須依靠個人的才能）、第二波（直銷員必須是面面俱到的創業者，大多數的人根本作不到）、第三波（網絡行銷Network Marketing的區分）；

◆按獎金發放時間的不同-年薪制、月薪制、周薪制、日薪制；

◆按累計達最高獎銜，全部累計）。時間的不同-有短期累計（兩月、三月、半年或一年）、長期累計（一年以上）；

◆按累計程度的不同-可分為有限累計（業績獎金部分累計）和無限累計（直

區別 分析和對比

一套制度應當是客觀的。對企業來說，它必須能最大限度地激勵直銷員為公司銷售更多的產品。對直銷員來說，它也必須能為自己付出的辛勤勞動帶來豐厚的回報。因此，對企業老總、體系領導人和從未接觸過該公司但又期望在該公司一展身手的新進直銷員來說，創立、分析和選擇一套能夠產生三贏局面的制度是必須的。

下面將從獎金制度細節的設計和分析著手，配以一些簡單明了的制度實例，具體談談如何讓一種獎金制度產生最大的激勵效果。

1.撥出比率

直銷公司支付給直銷員的獎金有多有少，一旦某個百分比的撥出比率被決定后，基本不會由于各部分、各級別分配方式的不同而改變，除非它預定撥出的比率比較低，以后可以額外地從盈利中增撥一部分，以加強對杰出直銷員的激勵。當業績獎金所占營業額的百分比決定之后，公司會以各種不同的獎金名義將獎金分配給直銷員。公司分配業績獎金的方法大致可區分為：激勵新人發展銷售網絡、加強銷售的“業績獎金”；加強對體系培訓和管理，以使得自己的組織和獎金都倍增的“領導獎金”；讓直銷員產生對公司的凝聚力，把自己的前途和公司的前途聯系在一起的“福利制度”。

關于撥出比率，有兩種相反的意見，一種認為撥出比率高比較好，因為有吸引力；另外一種意見認為，撥出比率低更合理，更能讓市場接受。而企業在設定獎金制度的時候，首先考慮的也是撥出多少的問題。據資料顯示，美國安利公司撥出比率約30%，而美國仙妮蕾德、美國如新的撥出比率都接近60%。

到底哪個好呢？這個問題是沒有定論的。同樣的成本，如果撥出比率高，對直銷員的激勵程度也成正比地提高，但同時意味著售價也跟著升高，當價格超出一定的范圍，就與產品本身的價值脫節了。“老鼠會”（Rat Club）或“金字塔銷售計劃”就是利用高撥出比率做誘餌，單純地依靠炒做獎金制度的方式使銷售額達到幾何增長，讓少數人的收入在短期內達到天文數字，以此來騙取新人的加入，購買一大堆自己根本不需要也賣不掉的產品。

也有可能部分公司會告訴直銷員，它所撥出的獎金比率高達60%，以此來吸引你加入。但這里的60%是大有文章可做的。首先，很少有公司能實打實地撥出它所宣稱的如此高的獎金比率，所謂實打實，是指公司撥出其全年營業額的60%，比如，當一個公司有“平級獎金”存在的時候，它的撥出比率就沒有60%了，原因很簡單，“平級獎金”是按照體系業績計算的，當你做到最高階，下面有人和你同級的時候，你才能獲得的，而如果你是公司所招募的第一層銷售員，你的體系所創造出來的那份“平級獎金”最終是被公司拿去的。

2.價格的分析及初級獎金的計算方法

在初級獎金（業績獎金）部分，公司撥出的體系獎金金額，是由其當月體系業績所產生的獎金基數(base)和當月達到的獎金比率(rate)的乘積所決定的。比如：當獎金基數是200美元，獎金比率為3%時，則獎金為6美元。所謂獎金基數，通常也稱之為營業額(Business Volume, 簡稱BV)，它是公司所銷售的產品的價格，定義為公司所銷售產品的價值或價格，它可以是零售價，也可以是直銷員價格（優惠顧客價），也可以是扣除稅金和管理成本之后的“凈營業額”，它可隨物價的波動而彈性調整，其總額與銷量成正比。當公司采用零售價作為獎金基數時，公司會把零售利潤和折扣算在一起，當作獎金在下個月一起發還給直銷員，但這樣做會讓公司多交一些營業稅，所以采用這種方式的公司是相當少的。由于零售價格包括零售利潤和直銷員的進貨價格，而直銷員的進貨價格也包括了公司的稅金和雜費，因此，很多公司采用了一種比較合理的做法，就是以“凈營業額”作為計算獎金的基數，這個數值一般定在直銷員價格的85%，也有少數是定在80%甚至百分之六十幾的。

在當今瞬息萬變的全球市場經濟中，物價波動相當頻繁。當物價指數增加或減低，即使商品的銷售數量并未增加或降低，銷售金額也必然發生變動，尤其對國際性直銷公司而言，不但必須考慮本國的通貨膨脹問題，還必須考慮到國際匯率不穩定的問題，這樣一來，單純的營業額，在動態的市場里，并不能客觀反映實際的銷售能力。為了解決這個問題，就有必要引入“積分額”的概念。“積分額”不隨物價的波動而調整，它能真正代表銷售產品數量大小的能力，其數值可以真正反映出實際銷售能力的高低。這樣做的另一個好處是，當它開拓一個新的國家（或地區）的市場，它不需要修改傭金制度，只需要變動一下商品的價格和積分，就能適應當地的國情了。

那么如何以積分額來決定獎金比率呢？這里舉美商如新公司在中國市場所銷售的一種產品舉例說明。如新的獎金制度是全球統一的，只在中國有稍許的不同，它采用了業界首創的全球業績連線，跨國計傭制度。這種制度有兩大好處，一來可以規避和調控各國的匯率風險，二來能更好地激勵直銷員參與開拓新興市場。現在國內的天獅公司也基本采用了它的理念，只是在具體操作上表現有些許的不同。如新的獎金都是以美元計算，然后再換算成各國貨幣發放的。

3.“歸零”和“累計”——級差獎金制度計算折扣比率所采用的兩種不同的方式

“歸零”和“累計”是新人最常聽到和提到的兩個詞匯。很多人聽到歸零就皺起了眉頭，但事實上，業界最著名的幾家公司，諸如安利、如新和立新世紀采用的都是歸零制度。眾所周知，直銷員的業績獎金是根據其業績和獎金比率進行計算的。在同樣的銷售量下，加大對新人的獎金比率，有助于提高新人的獎金，在初期鼓勵新人加大活動量。累計制度就是出于這樣的考慮問世的，之后不久便風靡全球，采用這種制度而成功的典范是仙妮蕾德。和歸零制度的區別是，它可以通過個人和小組的累計銷售，取得業績獎金部分的最高折扣比率，而歸零公司必須當月達成業績，才可取得相應的比率。這樣，在初期，如果銷售額一樣，累計公司的直銷員就可能比歸零公司的直銷員能獲得更多的獎金。但在后期，情況正好相反。歸零公司的直銷員可以獲得相當大的級差，而累計公司因為大家都是平級，所以就沒有級差了，作為一個體系的上手領導人，下手體系的業績越高，自己越沒錢賺，因為獎金都讓下手自己“累計”了，這樣的話，要想獲得更高的獎金，上手領導人必須開辟新的市場，或者讓體系往下發展，和自己脫離，這樣才能讓自己領取這個體系的領導獎金。因此，如果一家公司要采取累計制度，在設計制度、分配撥出比率的時候，不能把業績獎金部分所占的比重提

得太高，否則，會鬧出一大幫人都是最高級別，卻一大幫人都沒錢可拿的笑話。

在這里，需要指出的是，設計累計式獎金制度的時候，很可能遇到這樣的問題——當直銷員達到最高級別時，如果不開新線，他所呈現出的收入曲線會是平行甚至是遞減，即使再努力也無法讓自己的獎金因此而增加，這就是業界所謂的“封頂”，它是由累計制度本身的特性所決定的，在分配累計制度的業績獎金方面，一個公司可以采用整體計算方式或分級計算方式。所謂整體計算，指的是如果一個新人當月達到最高比率，那么所有的業績都是以最高比率結算；而分級計算方式，是按照業績獎金計算表所開列的折扣比率計算獎金。舉例說明：假設獎金分配表只有2個級別：

5000分，5%；

11000分，11%；

某君加入當月達到11%的最高比率。

A公司采用的是整體計算方式，那么某君的折扣是就11000*11%=1210元；B公司采用的是分級計算方式，那么某君的折扣就是5000*5%+6000*11%=910元。

為說明“歸零”和“累計”的不同，我們以美國安利公司的制度為例加以說明。由于安利采用歸零制度，當某直銷員第一個月的積分為200PV時，其獎金比率為3%；假設下個月的積分為1200PV，其獎金比率變為9%；第3個月積分降為1000PV，獎金比率跌到6%，比率會隨每個月積分額的增減而改變。這就是“歸零”的特征。

同樣的制度，如果是累計計算，由于積分可以無限相加，只要累積到某個程度，就可以達成某個獎金比率，因此該直銷員雖然在第3月的業績只有1000PV，但由于他的積分累計到了2400PV，獎金率就變成了12%；以后，只要他繼續做下去，即使銷售能力完全沒有提升，最后卻總能達到21%的最高獎金比率。

由于獎金是獎金基數和獎金比率的乘積，從收入的角度來看，在一定時間內，在固定銷售能力的情況之下，同樣的銷售額，采用累計制要比“歸零制”取得更多的收入。

但是，如果我們從獎金比率的角度看，同樣的獎金比率在不同的制度下，會出現相反的結果。舉個例子，在“歸零制”度中，獎金比率的高低能直接反應個人或體系的銷售能力，其獎金比率和個人與體系的銷售能力成正比，因此，一個達到21%獎金比率的直銷員，其個人或組織的銷售能力肯定具有21%的水準，而他所在的體系一個月的獎金總額，也必然可達到2100美元的水準。但在累計制度里，雖然其獎金比率同樣是由積分額所決定，但由于每個人的積分都是累積而來，因此即使是同樣10000PV，能獲得最高的21%獎金比率，但其個人或組織的銷售能力卻可能很低，如果當月只做了200PV，雖然能拿到21%的比率，可一個月的實得獎金卻只有42美元。

一個是2100美元，一個是42美元，是不是我們的計算有錯誤呢？顯然不是。我們只能說，相同的獎金比率在不同的獎金制度下，其意義的差異可能很大，甚至大到不可思議的程度。造成如此巨大差異的原因在于，累積制度取消了獎金比率和銷售能力之間的關系，使你無法按照獎金比率去判斷一個擁有21%最高獎金比率的直銷員的實際銷售能力，以致獎銜失去了它本應代表的意義。

在這里，我們還要分析一下激勵的負面作用----囤貨的問題。任何制度都可能產生不愉快的甚至讓人頭疼的囤貨，這在歸零公司和累計公司都是一樣的。囤貨從本質上講，是一種動機不純正的購貨行為，它的目的不是為了銷售更多的商品獲取零售利潤，而是為了獲得更高的獎金比率，這在歸零公司，具體表現為某一個月為了沖上某一級別，在累計公司，表現為一開始就買很多，以獲得較高的折扣率。囤貨的后果是：公司因為無法確知市場正常的需求量而可能盲目擴大再生產導致產品積壓、資金周轉困難；直銷員因為無法消化那么多的貨而低價傾銷，搞亂市場，與同一公司的其他直銷員形成惡性競爭。而要避免出現這樣的問題，由公司和體系組織的，良好的、理念純正的教育培訓，是客觀必要的。

近年來，有些公司已經認識到這樣的局面無濟于提高對直銷員的激勵，所以采取了一種變通的方式，即在一個月內完成全年12個月“最低要求”所需要的業績，然后，平均分配給每個月。這種不倫不類的做法自問世以來竟然立刻被許多新興公司接受并大行其道，也真讓人嘆為觀止。對于直銷公司來說，這樣的好處是不言而喻的，假如有直銷員當月買完了全年的業績，而下個月公司宣布破產，這個殘局還真不知道該怎么收拾（已經過了無因退貨期，公司已經免除了產品購回的責任）。

由于累計公司大部分直銷員每個月的業績都可能很低甚至為零，所以由其業績獎金為基礎計算出來的領導獎金，也是很低的，而累計制公司大多把零售價格定的很高，新人加入都必須以零售價購買一定數量或指定的產品，推薦人（即使自己也是新人）可以獲得這部分產品的零售利潤，再加上自己所獲得的最高業績獎金比率，這使得零售產品所獲得的利潤遠不比拉個新人進來所獲得的多。QQ:1837113250愿與你探討直銷

第四篇：直銷獎金制度

直銷獎金制度

1.合法收入要多提

直銷公司要利用各種機會，傳播自己的事業是合法的，職業是合法的，當然收入來源是合法的。不但要對執法機關講，還要對媒體講，要喚起千百萬人來支持這個行業，認同這個行業的價值。直銷行業收入來源的合法性表現在：一是條例承認；二是優化了分銷體系，實現了商品的流通價值，因此，收入是合法的。

2.合規收入要多提

直銷公司要加強內部收入的規范性教育，使體系內部充分認識到，只有合規的收入機制和基礎，才可能長久，才能做長。大家來做直銷業，既要注意當前，更要兼顧長遠，使公司內部能夠認同計酬方式合規的價值和意義。

3.混合獎金制度要多提

在現行的背景下，直銷行業合理的計酬模式實際上是混合模式。直銷公司總部及分支機構，包括分公司、辦事處等機構，其合法的計酬獎金制度應該走的是工資+獎金制度；直銷公司的服務網點體系的計酬模式分兩塊：一塊走分銷折扣的收入模式；另一塊走總部支付服務費的模式；而直銷員走的是傭金制度，核心是在銷售收入實現后，從回款中拿到不超過規定比例的提成。

4.獎金制度透明度要多提

傳統的直銷企業給人的印象是獎金制度透明度不高。因此，在未來，直銷總部、分支機構、服務網點、直銷員等環節的獎金制度透明度要逐步提高，這是大勢所趨。因為你越提自己的獎金透明度高，別人認為你越規范，你獲得的支持越多。

5.依法納稅要多提

守法經營、照章納稅是直銷企業自我保護的重要措施。由于直銷公司的網絡大、人員多，因此，要利用各種機會，要強調總部在支付獎金、服務費及傭金過程中，代扣代繳稅款的必要性，這是公司爭取合法、合規經營的社會基礎。

第五篇：直銷制度總結

制度總結

安利的制度是加入簡單，初級很難賺錢，流失率大，后期收入較高。就是鄭李錦芬都說安利賣的是產品不賣制度。

雅芳的制度前期收入較高,但團隊獎只能拿三代,后期收入少.玫琳凱的制度前期定美容包收入較高,但上級別要求較高.中期收入一般.如新的制度是難度最大，每月任務要求高，完不成就開除，這類制度在發達資本主義國家追求挑戰的人來說是好事，但中國是發展中國家很難適應它的強度。

康寶萊制度是反應一般，相對安利來說培養一個獨立部門小組達標能拿錢。個人責任額非常高。美樂家的制度是矩陣制的代表，它走的是會員制，就是只能發展5個橫排，拿下級的7代，它要求會員每月消費400-700，否則取消資格，它說到95%是回購率是指你不買產品就把你開除，這樣不是消費者自愿的情況下取得的是毫無意義的。而是在中國普遍很貧困的情況下，是很不合國情的。另外它的制度是只能拿七代，如果你的團隊中第八代出現一個人才，他的業績再大也和你沒關系了。優莎納是雙軌制的典范，要求每個人只做兩個部門，雙軌的優點是加入前期收入高，不需要開太多的橫排，缺點是很多人以拉人頭為目的，不注重產品銷售，容易養懶漢，它在全球也是業績一般，特別是在中國的國情下，它的制度很難適應中國國情，98年中國禁止傳銷的主要原因是當時雙軌惹的禍，國家直銷管理條理主導以銷產品為導向的情況下，絕對不允許雙規的存在。如泰國就明文禁止雙軌，在中國特色的社會主義的領導下，絕對不允雙軌而破壞中國直銷市場的凈土，不管這家公司在國外是不是合法和它在國外的表現，否則，中國開了雙軌的先河，中國直銷將會如洪水猛獸無法收場立新制度要求開三個橫排能拿最高獎勵，說是獲得專利獎，它的制都都改了N次了，他的制度好不好還要靠市場的檢驗。

完美的制度是累積制,對消費者來說很好,但對經營者來說并不好,當消費累積到五星后,上級拿不到下級的差價了還要跟顧客服務.所有的制度，其實都是圍繞著一個撥出率和級別分配展開的1，橫排決定收入

2，深度決定穩定

3，制度要建立在貨真價實的產品基礎上，公司實力雄厚才是收入長久的保障

4，凡是宣傳僅僅需要投入一大筆金錢，而不需要努力即可坐收豐厚獎金的制度，都是最傷害人脈的制度

企業如何選擇自身情況相適合制度，是至關重要的。而直銷員在選擇直銷企業時，直銷制度亦是其考察的最重要因素這一。制度本身肯定有先進與不先進、科學與不科學之分，但沒有絕對好與不好之分，客觀地說，每一種制度都有優點及相對應的缺點，關鍵在于直銷企業與直銷人員如何選擇與自身情況相適合又能相對先進合理的直銷制度