第一篇：直銷制度解析

直銷制度解析

楊國軍***qq732747752

目前，中國直銷業正在規范中逐漸興旺，復式直銷也因為投資少能夠倍增的魅力，吸引了更多人群的關注。然而究竟如何選擇一家公司的制度眾說紛紜，仁者見仁智者見智。很多人就制度而說制度，不看公司和產品以及系統方面的綜合因素，往往誤人誤己，事與愿違，甚至造成對直銷業的負面影響?？疾熘贫刃枰?個方面：

1、撥比是否正常

撥比大了小了都不好，正常應該在40-50%之間，即保證了經營者和消費者的利益，也可以促使公司良性發展。永遠記住：公司需要賺錢。只有賺錢的公司才會有長遠的發展。如果公司留存的比例大于60%就不是一個可以經營的公司，用點產品就可以了；如果公司留存的比例小于40%就可能出現制度陷阱或有改制度的可能；如果公司留存小于30%就更不安全了，產品的價格和價值有明顯的問題。

2、零售的撥比是否正常

20%-30%之間為合理，超過30%的公司鼓勵的是做傳統銷售，直銷的團隊發展獎金就會減少，越做越累，所以不適合選擇這樣的公司合作。低于20%等于拉人頭，消費者得不到實惠，不會長久。

3、零售管理能否保證

很多公司由于管理不善造成打折，這樣變相降低了總撥比，這樣的公司不宜選擇。所以一定要選擇管理體系嚴格的公司，其實是在保護經營者的利益，這樣的合作才會有保證。

4、組織、領導獎金核算有大學問

第一、看這個項目的撥比給多少，20-30%為優秀，至此我們知道了零售和組織、領導獎的關系，這才是帶團隊的獎金。小于20%就不會有更多的人一起成功。第二、看組織、領導獎是否容易拿到，這個意思是說拿到的條件容不容易。一般公司都采取累計值到一個級別后，達到一定的考核要求，就可以拿到領導獎，所以累計值不宜過高，考核也不宜過高，這兩個數值就可以比較難易程度。

第三、看拿到領導獎的各級別分配比例，一般公司采取兼得制，所以制度有前置和后置之分，前置的利于團隊組建，很多人由于參與了較多數額的獎金分配，利于留存，團隊扎實穩健，這是首選的公司。而后置的制度就是傾向于朔造幾個人賺錢效應，讓別人效仿，大多數經營者收入平常，造成團隊不穩定，如果

你沒有超級能力很難賺到更多的錢。觀察獎金分配比例最大的柱狀圖，公司的意圖就一目了然了。

第四、看領導獎金核算的方式，一般公司為了制造陷阱，以收入作為核算方式，其實是掩蓋了真實的撥比，比如收入的10%其實是x*30%*10%會計算的只有3%而已，然而很多公司給不到10%，有的是以小部門核算少的更是可憐。這些都是陷阱，不可不知。好的公司是以業績值為核算方式，并且對于部門設定代數統一計算，這種方式非常實在。X*20%/4加權，初期實際的領導獎能分到5%，這才是值得選擇的公司！

5、看是否按勞分配

個人能力在整個制度中能不能體現按勞分配，是衡量一個制度的很重要的因素。中國有句古話，千里馬常有而伯樂常無。這句話有兩個意思，第一千里馬也就是個人能力要體現在超越上，而一旦千里馬超越了伯樂伯樂反而沒有了利益；試想一下誰還愿意當伯樂？另一層意思是反過來說，伯樂常有而千里馬常無。這兩個方面都是制度的原因，千里馬和伯樂都是勞動，其實都應該所得，這就是按勞分配。不勞而獲，勞而不獲，都是不公平的。所以既體現千里馬的超越又體現伯樂的收獲，才是能夠持續不斷向前發展的制度保證。從創業的角度分析，這個舞臺不僅屬于自己，并

且可以繼承給受益人，這無疑讓更多的智者值得拼搏個3-5年或10幾年。前提還是要看公司有沒有長久的發展計劃和戰略。你一定要選好公司才看制度努力!

6、詳查公司福利

公司福利體現公司的思想核戰略，也表明公司對待合作伙伴和用戶的態度，所以應該詳查。

第一、查福利占比，也就是和總業績的比例，屬于

福利型的績效獎金和顧客回饋。10%左右為好。第二、獲得促銷的要求不宜過高，過高了拿不到，過低了沒有意義，情同壓價。

第三、獲得福利的要求不要苛刻，應該公平合理，鼓勵所有的代理商。有了高級別的限制就沒有什么普遍意義。

第四、不僅注重物質的鼓勵還要給與精神上的名

譽。

2012/4/24

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第二篇：最全直銷獎金制度解析

最全直銷獎金制度解析

直銷公司除了產品之外最能吸引人的就是“獎金制度”。所以在直銷事業中“獎金制度”具有重要的地位。因此從業者要想了解直銷的內涵，就應該首先了解各種直銷的獎金制度。

在多層次直銷中，每個經營者的利潤除了來自銷售產品以外，還可以通過推薦他人加入而獲得“組織發展與管理”獎金，因而倍受爭議。但是直銷的迷人之處正在于此，試想如果不能推薦新人，如何構建自己的事業網絡？又如何把自己的直銷事業做強做大？

一般的說多層次直銷公司的獎金制度分為五個不同的類型：階梯制(Staiy step)、混合制(Hybrid)、階層制(Unilevel)、距陣制(Matyix)、雙軌制(Biaery)。從業者可以根據情況選擇自己喜歡或者適合自己的制度類型。

一、階梯制：

這是產生最早、采用公司最多的主流制度。這種制度為直銷商設置了很多“階梯”，作為鼓勵直銷商不斷升階的動力。銷售業績越多，爬的臺階越高，獲得相應報酬也就越高。它的獎金主要分為兩類：

1、銷售獎金。就是通過銷售產品而獲取銷售利潤。這部分獎金因為銷售量的不同而有所差別；

2、領導獎金。就是用“代數”來計算（每一代業績是指小組業績而非個人業績）用于對領導人在組織管理和輔導方面的獎金。所以也叫組織輔導獎。階梯制是一種鼓勵銷售產品的制度。因此設置了較高的個人責任額和小組責任額。在階梯制中要想獲得高收入就必須不斷地擴大銷售額。

階梯制的特點：

1、允許脫離和歸零。脫離就是說當你的下級的小組業績達到一定量的時候就可以晉升到和你同級或者超越你而到更高的職階。一般情況下在脫離前的個人業績是并入上級的小組計算的，即獎金是按整組業績相對應的百分比來計算的。歸零就是業績不累計，按月歸零。

2、浮動計算獎金。就是每個月領取獎金的百分比是因業績的變化而變化的。例如，當做到A10萬元的業績時，而A的下級B和C分別做到了5萬元的業績，ABC三項業績相加20萬元，就是A的小組業績。假如20萬元小組業績的領取的獎金比例是20%，那么A的小組獎金就是4萬元。而B和C各5萬元相對應的獎金百分比是10%，A和B各自得到的獎金就是5000元。則A的獎金就是3萬元。而下個月產生的業績可能和這個月不同，因此，獎金對應的百分比也不相同。當B和C的業績達到某個標準后，他們就可以獲得晉升，這就是脫離。脫離后BC的業績就不在并入A的小組計算，這時A就不能享受差額獎金，而只能領取領導(超越)獎金了。

階梯制現行的代數獎一般是3到7代，最近也有個別公司放寬到12代的。百分比是由上而下遞減（個別是遞增）。另外，階梯制還附加一些額外的福利，比如分紅，車房，旅游等等。但是這些附加的獎項一般的比較遙遠，不容易得到。

二、混合制：

這種制度源自于階梯制，因而保留了晉階和代數獎金的概念。混合制獎金的主要來源：

1、銷售獎金。級別是和獎金的百分比相對應的，級別越高，獎金的百分比就越高。

2、差額獎金。這是為了鼓勵推薦新人而設計的。就是用自己相對應的百分比減去下級伙伴相對應的百分比而獲得這個差額，也叫無限代獎金。

3、代

數獎金。當你達到某個等級時可以領取下級一個比例的獎金。組織中沒有達到這個等級的伙伴并入小組計算。

4、分紅獎金?；旌现坪透牧己蟮碾A梯制都設計了這個鼓勵伙伴望高等級邁進的特別獎勵。

混合制的特點：

1、業績無限期整組累計。比如你上個月的業績是20萬元，可以按20%的百分比領取獎金；那么下個月你做了10萬元，累計達到了30萬元的業績，你就可以按對應的30%的百分比來領取獎金了。

2、差額和代數獎金并存。就是在領取差額獎金的同時還可以領取代數獎金。

3、特別分紅獎金。它是為了鼓勵直銷商向更高的職階沖刺而特設的。一般是以全球業績的百分比來確定分紅的比例。

三、階層制：

這是在改變階梯制的基礎上產生的。階梯制重視消費，鼓勵經營者在爬階的過程中不斷地零售和推薦，直到脫離時開始領取代數獎金。階層制倡導“消費與銷售并重”，因而沒有階梯制那樣很高的“小組責任額”要求，就是自己消費也容易達成。一般來說階層制都是混合型的，或者結合無限代獎金，或者設計有快速激活獎金，或者是結合特別分紅，或者是只設置較低的責任額。

混合制的特點：

1、設有更多的等級。而且等級越高利潤越大，但不容易達成；

2、設有特別獎勵。以鼓勵經營者向更高等級挑戰。例如⑴無限代獎金。達到某個等級，整個組織多領％之幾的獎金，直到組織中有下級達到這個標準。⑵特別領袖分紅。⑶不合格可以緊縮，是實際領取獎金的代數達到更深的銷售網。

3、設計相關獎項以鼓勵未達到階層者。例如快速激活獎金或者銷售折扣等。

四、矩陣制：

這種制度誕生于20世紀80年代。這個制度的設計理念是：

1、穩定忠實的消費者；

2、更高的收入來自于更深的組織網；

3、穩定的收入來自組織網固定的重復消費；

4、消費者互助，強者幫助弱者。矩陣制把運做重點放在整個的組織結構上，強調一個完全的消費導向的組織網。矩陣制的主要獎金來源：

1、消費者回饋獎金。為了鼓勵消費者加入（不是靠經營者不斷銷售），設計了給消費者折扣讓利的獎金。

2、組織網代數獎金。如果是5X7的架構，就可以領到7代的獎金，而且有時候每代所領獎金的百分比完全一樣。

矩陣制的特點：矩陣制主要以消費者為構建基礎，沒有“小組責任額”，而且個人責任額很低。所以要賺大錢就必須不斷地開發消費者市場。

五、雙軌制：

誕生于20世紀90年代，設計理念在于“用兩條線來發展組織”，嘗試讓制度變得簡單易做好復制。為了讓經營的難度降低，雙軌制排除了階梯制常用的個人和小組責任額，采用“無限代”的概念以整個組織業績作為計算獎金的標準。雙軌制倡導“消費致富”的理念，設置了直接推薦獎，因而有“拉人頭”之嫌。所以是目前最具爭議性的獎金制度。雙軌制基本上以“周”作計算周期，當經營者的兩條線達到一定的業績要求時，便可以領取獎金，稱之為一局（也叫碰局）。在領取獎金之后，兩條線的業績都歸零重新計算，即“局歸零”。

雙軌制的特點：采用循環式的特別設計作為獎金的計算單位。

1、整組無限代累計，組織網永不脫離。打破“階梯”，沒有“脫離”。

2、業績無限期累計。獎金發放多以完成循環為主（一個循環為一局），在完成一個

可領取獎金循環之前，業績可無限期累積，直至達到領取獎金的標準。

3、通常分為“平衡雙軌”（指左右兩線各做到一半業績為完成循環的標準。）和“不平衡雙軌”（在實際運作中，達到平衡的難度極高，且當小線達標時，會造成大線業績浪費，于是“不平衡雙軌”應運而生，比如一邊是2/3，另一邊是1/3業績）。

4、責任額與再生制度。設定有較高的責任額(重復消費)，不然不能領取獎金。雙軌制強調互助，規定第一代只能發展兩條下線，如果推薦到第3個人繼續向下放置。但雙軌制在某些情況下一個人可以有好幾個身份，每個經營者被允許擁有幾個經營權或者購買幾個單位（也叫中心），在達到一定業績或是循環數之后，可以開新線，就是經營另外的單位。這就是“再生制度”。

目前有很多雙軌制公司開始對雙軌制進行改良，允許直銷商開立第二條線以外的寬線，或是增加其他的獎金種類，包括推薦獎金或是零售獎金等，試圖在保持雙軌制優勢的同時，以彌補雙軌制的一些先天性缺陷。

雙軌制極易形成“大象腿”，這時雖然團隊人數眾多，卻難以符合領取獎金的要求。造成很大的業績沉淀?，F在有些雙軌制公司雖然設置了“全球分紅”之類的獎金，以圖解決大象腿問題，但只是在玩概念。因為從某種角度上說雙軌制公司的利潤主要來源就是眾多經營者的大象腿的業績沉淀。

最后介紹一下T90制：

這是一個創新性的新興制度。它的設計理念是均富思想，就是讓從事直銷事業的絕大部分人都可以成功，因而有效的整合人脈穩定團隊。美商公司FORMOR是這種制度的代表。它的獎金來源：

1、組織獎金。只要維持規定的消費額，就可以領取向下2代的獎金；

2、領導獎金。就是根據推薦人數的不同來設定你的職階，比如紅寶石、綠寶石、藍鉆石等，然后再以職階領取與之對應的級差獎金；

3、精英獎金（全球分紅）。

據說這種制度克服了有些制度啟動慢、回報率低、穩定性差等諸多缺點，呈現一種開始容易起步，中階回報較高，后期收入穩定的特點。但到底情況如何，至少目前在中國還有待論證。

第三篇：直銷制度發展史

直銷制度發展史

直銷最本質的東西，最具有誘惑力的東西，就是獎金的分配制度，所以，幾乎所有的直銷公司都自詡它的獎金分配制度是最完善、最先進、最合理、最公平的。

獎金分配制度，直接涉及到直銷員是否能獲得合理的報酬，是否做的長長久久，是否能具有召喚力凝聚力，是否具有讓人有成就感，是否能實現大多數人的夢想，打個比方，“制度”是骨架，“產品”是血肉，“文化”是外衣?！爸贫取辈煌晟埔馕吨?，生下來就缺鈣。長大了就是畸形，所以，所有的直銷公司在推崇本公司事業，首先要宣揚就是制度：要么講最公平合理，要么講最輕松人性化，要么講最具激勵人，要么將賺錢最快。

什么樣的制度是最好？還是這樣一句話，“沒有最好，只有更好，更合理，更適合您來運作?！?/p>

大致翻翻直銷制度發展史，從最開始的大陽線（代表 Amway 安利），到矩陣制（代表 Melaleuca 美樂家），到雙軌制（代表 USANA 優莎娜），到改良雙軌 + 級差 + 電子商務（代表 ENLIVN 茵萊），大致可分成四波發展史，現在分別品味一番。

（一）大陽線（代表 Amway 安利），主要誕生年代： 50-60 年代

Amway 安利作為直銷鼻祖，其制度出臺是符合五六十年代美國商業起步發展，物資相對較少的賣方市場，但社會貧富差距仍存在較大鴻溝，平凡人想通過自己的雙手勤奮努力改變生活，從而介入商品流通領域從事分銷，形成以公司（賣方）為主導，以推銷獲利為主的個人致富模式，將自己的收入建立在不斷擴大的消費群體上。這種最原始的直銷制度在當時已是非常先進，就算在今天，制度在經過許多調整后，仍保留了當初的特點：

1、太陽線：一個人可以開許多前排，環繞推薦人，形似太陽，故得此名；

2、級差制：從 9%到 27%再到各級獎銜，一級一級爬臺階，收入呈級差擴大；

3、歸零制：每月業績歸零，不能累積到下月。

Amway 安利獎金分配制度以現在直銷眼光來看，的確存在不少落伍的因素，這也與公司創業早，時間長，盤子大，船大難調頭相關。且相對客觀地看看 Amway 安利獎金分配制度的一些弊端： 1、時間成本高。從 9% 到 27% 到更高的級別，直銷商需要面臨不斷擴大的業績壓力，和維護團隊開拓和維持不斷擴大的業績壓力，加上團隊管理和培訓事務，時間成本高。、資金成本高。在 Amway 安利歸零制下，每個直銷商必然面臨月底沖業績的考核，加上一財年內達到 27% 的月銷售額的數目限制，沖業績成為不可或缺的一步，所以足夠的財力成本必不可少。、管理成本高。在經典的管理學原理中，一個領導所管理的寬度不宜超過 8-10 人，何況 Amway 安利需要的不單是管理，是更強化的兩個字：復制，在要完成每月額定的業績指標時，還要兼顧團隊管理，并要狠抓下級業績額，其管理成本也夠高。、人力成本高。成功的安利人是以其可以培育出的 DD 的數目來衡量的，一個 DD 又要帶出更多的部門，再繁殖出多少小部門，遍及無數消費群體，在漫長的升級過程中，在人治的管理的無系統性和避重就輕的心理惰性下，堅持下來的安利人無愧英雄二字，但也只有大浪淘沙留下的安利精英，才能體會一將功成萬骨枯的感覺。Amway 安利的高淘汰率也是有目共睹的。

做 Amway 安利畢竟是代表著直銷事業，這樁事業成功的成本是不應該回避的，但考慮到這套被奉為 “ 完美無缺 ” 的獎金分配制度本身也存在一些悖論，其行銷過程的實際操作中也存在太多失敗的細節考驗，所以安利的成功人士，是絕對值得世人尊重的。換言之，Amway 安利的成功率實際是很低的。加上 Amway 安利作為美商直銷公司的典型，其每月歸零和級差拿獎，也反映了美商公司的獎金撥出率低，利潤沉淀高的情況，此處暫且不表，后面有文將專題討論 Amway 安利的現狀。

（二）矩陣制（代表 Melaleuca美樂家），主要誕生年代： 70-80年代

美國人是很聰明的，而且善于理性地從管理上找問題 —— 制度設計決定管理，管理細節革新制度。直銷最重要是人的復制，太陽線下一個人理想般地要復制為多多益善的前排，但管理不善的問題使得直銷公司開始尋求制度上的變革：

1、限制前排個數，使直銷商得以壓縮管理時間和精力，以帶好隊伍，2、改歸零制為累積制，使制度更體現 “ 一分投入、一分收獲 ” 的人性化觀念，甚至總業績只有往上升而不會降下來 3、提高隔代獎金提取比率，相對容易體現回報的公司更易留人。

這三點，無疑都可以有效率地提高經銷商的積極性，但是從管理角度出發，最有亮點的就是限制前排個數，集中精力管理好自己的前排。在前排數量有限制的情況下，一般說來會按固定的深度提取獎金，寬深一定，則形成矩陣，這一點，從 Melaleuca 美樂家 ” 寬五深七 ” 的矩陣形式就可以看出來。

在 Melaleuca 美樂家寬五深七的矩陣里，當你推薦第六個人的時候，你只可能將其放在你的五個前排的下面，也就意味著你的五個前排至少有一個人可以得到你的直接幫助，當你能力足夠的時候，你可以幫到你更多的前排。這時，不但是團隊組織結構上可以達到上級幫下級，在業績上也可以做到上級業績和下級業績重合，可以實實在在的幫到下級，上級也需要實實在在地幫助下級做穩做大才可能在高位獲得更多的回報，在 Amway 安利里廣開前排，然后管理不善死傷無數，形成高淘汰率的現象在矩陣制下相對出現得少多了。這一點，是直銷公司制度的改進。

而且由于矩陣制一般是以計算下面 N 代的業績進行提取獎金，Melaleuca 美樂家就是提取七代的獎金，所以比較容易計算資金，因此也得到一些相對簡單的實體的青睞（在國內操作中采用矩陣制在業界最出名的應該算是 IBO 俱樂部了）。而且矩陣制公司淘汰了獎金每月歸零制，采用累積制，提高隔代獎金提取比例，撥出更多的獎金給經銷商，實實在在的收入也更好地穩定經銷商隊伍，所以矩陣制公司的出現，給 Amway 安利等第一波老牌直銷公司以很大的市場沖擊。

管理上的問題引發制度的變革，形成了以矩陣制為代表的第二波直銷公司對第一波直銷公司的巨大沖擊，在 1996 年美國頂級直銷公司收入排行榜中，Melaleuca 美樂家穩居第一，這也是 Melaleuca 美樂家經銷商最值得稱道的地方。

在矩陣制公司實際操作中，由于每個人的推薦能力不一樣，其五個前排的推薦成功率和成活率也不一樣，特別是復制時，不同的前排因為獲得的上級的實際幫助不一樣，不是都可以因為得到上級直接的人脈幫助而省力，所以從組織結構上來說不可能盡量達到 100% 復制，復制的不統一使得實操上還是會有不是很 “ 爽 ” 的感覺。

（三）雙軌制（代表 USANA優莎娜），主要誕生年代： 90年代

既然“復制”的困難所導致的管理變革引發了制度變革，使上級可以直接把自己的人脈直接幫助下級，有沒有可以更有效率的幫助下線的方法以更好地維護和擴張團隊呢？這就需要考慮團隊新人的存活率問題。

---中國人和美國人站在同一個起跑線上，所以試運行不到半年，經銷商號就排到了 15000以上，著實驚人！

直銷公司的制度總是在不斷改進，反映在直銷公司和直銷商之間的責權利上，就是直銷公司需要做的事情越來越多，從單純供貨到包辦宣傳網站、國際物流配送等，直銷商所做的事情相對越來越少，而且獎金撥出率也是不斷提升，但更需要的也是最難的事出現了：組建起龐大的自用消費群體并做好維護工作。這一切，也都是直銷公司和直銷商利益博弈的結果。

盡管中國對“直銷”二字還是很新鮮，但是這些直銷公司的制度變革，卻是在客觀中不斷進行，并且不以大多數不甚了解直銷業的人的意志為轉移。

現在回頭再簡要梳理一下直銷公司制度變遷史：

全球直銷形勢大致可以分為四大成長波公司：

第一波：安利、玫琳凱、雅芳等，均為傳統的級差制階梯型公司，產品全面、系統完善、有底蘊有文化而龐大，在國內暫時居市場主導；

第二波：如新、美樂家、完美等，屬改良型階梯制、壓縮制、矩陣制，產品好，成長勢頭迅猛，挑戰性強，已形成國內一定市場占有率；

第三波：慕立達、美安、優莎娜等，矩陣、壓縮、雙軌制，產品新銳、制度輕松易復制，高速成長，迅速蠶食大片海外市場，并對國內市場造成觀念和市場的雙重沖擊；

第四波： ENLIVN茵萊、安旗、紐萊芙、富爾等，改良雙軌制，揉合極差和雙軌，或是矩陣加雙軌，或是矩陣加太陽線，結合電子商務，以國際郵購輔助模式和優質產品挑戰傳統直銷市場和新興市場。

第一波公司現在還處于龍頭老大地位，但就市場營銷角度講，處于保守期和衰退期，如安利，全球營業額由 70多億美金滑到現在的 40多億美金，安利現在全球衰退已是不爭的事實，唯中國市場一枝獨秀而已，這主要源于國內政策和資訊封閉造成了獨家店現象，但如新的沖擊已經很明顯了；

以如新為代表的第二波公司，高速成長，其成長主要集中在亞太地區日、馬、港、臺等地，他們在九十年代已經迅速奪了安利等老牌公司的市場，在臺灣安利老大位置已經搖搖欲墜，在臺灣現在是克緹第一了；

二十世紀末的開幕的第三波公司在美國本土的高速成長，迅速蠶食了第二波公司的部分市場，更直接針對第一波公司進行了殺傷性沖擊；臺灣首先以慕立達等的進入改寫著這一歷史，然后尾隨的是美安、蕾克瑟絲、美樂家以及臺灣本土公司；最當數優莎娜的進攻，已經引發了一次大沖擊；

二十一世紀開始的第四波公司，因制度革新比較靈活、加入門檻和單月消費壓力較低，能適合國情，迎合國人較低成本投資心態，所以得以迅速普及并贏得部分市場認同，雖然其誕生到現在時間短，但是代表著直銷公司制度發展的一種趨勢。

還是用直銷業界最經典的一句話作為本文的結束語：正確的選擇比努力更重要！您是否掌握了今后 10年甚至 20年，有可能增長 30倍的最大趨勢呢？ 太陽神--他的制度在中國引起業界轟動，被稱為尋找中國直銷的希望!

第四篇：直銷制度總結

制度總結

安利的制度是加入簡單，初級很難賺錢，流失率大，后期收入較高。就是鄭李錦芬都說安利賣的是產品不賣制度。

雅芳的制度前期收入較高,但團隊獎只能拿三代,后期收入少.玫琳凱的制度前期定美容包收入較高,但上級別要求較高.中期收入一般.如新的制度是難度最大，每月任務要求高，完不成就開除，這類制度在發達資本主義國家追求挑戰的人來說是好事，但中國是發展中國家很難適應它的強度。

康寶萊制度是反應一般，相對安利來說培養一個獨立部門小組達標能拿錢。個人責任額非常高。美樂家的制度是矩陣制的代表，它走的是會員制，就是只能發展5個橫排，拿下級的7代，它要求會員每月消費400-700，否則取消資格，它說到95%是回購率是指你不買產品就把你開除，這樣不是消費者自愿的情況下取得的是毫無意義的。而是在中國普遍很貧困的情況下，是很不合國情的。另外它的制度是只能拿七代，如果你的團隊中第八代出現一個人才，他的業績再大也和你沒關系了。優莎納是雙軌制的典范，要求每個人只做兩個部門，雙軌的優點是加入前期收入高，不需要開太多的橫排，缺點是很多人以拉人頭為目的，不注重產品銷售，容易養懶漢，它在全球也是業績一般，特別是在中國的國情下，它的制度很難適應中國國情，98年中國禁止傳銷的主要原因是當時雙軌惹的禍，國家直銷管理條理主導以銷產品為導向的情況下，絕對不允許雙規的存在。如泰國就明文禁止雙軌，在中國特色的社會主義的領導下，絕對不允雙軌而破壞中國直銷市場的凈土，不管這家公司在國外是不是合法和它在國外的表現，否則，中國開了雙軌的先河，中國直銷將會如洪水猛獸無法收場立新制度要求開三個橫排能拿最高獎勵，說是獲得專利獎，它的制都都改了N次了，他的制度好不好還要靠市場的檢驗。

完美的制度是累積制,對消費者來說很好,但對經營者來說并不好,當消費累積到五星后,上級拿不到下級的差價了還要跟顧客服務.所有的制度，其實都是圍繞著一個撥出率和級別分配展開的1，橫排決定收入

2，深度決定穩定

3，制度要建立在貨真價實的產品基礎上，公司實力雄厚才是收入長久的保障

4，凡是宣傳僅僅需要投入一大筆金錢，而不需要努力即可坐收豐厚獎金的制度，都是最傷害人脈的制度

企業如何選擇自身情況相適合制度，是至關重要的。而直銷員在選擇直銷企業時，直銷制度亦是其考察的最重要因素這一。制度本身肯定有先進與不先進、科學與不科學之分，但沒有絕對好與不好之分，客觀地說，每一種制度都有優點及相對應的缺點，關鍵在于直銷企業與直銷人員如何選擇與自身情況相適合又能相對先進合理的直銷制度

第五篇：傳銷 直銷 制度比較

傳銷 直銷 制度比較

1。安利制度加入簡單，初級很難賺錢，流失率大，后期收入較高。就是鄭李錦芬都說安利賣的是產品不賣制度。

2.富迪制度是多線雙軌制與級差制完美結合，三檔投資方式，2150元（金卡）、5160元（白金卡）、12900（鉆石卡），可以發展五個區，前期可以先發展兩個區，大區業績給公司，小區給個人和團隊分配，業績只升不降，每月不歸零，可拿三代獎及領導獎，銷售最高免費拿60%的貨物，以及傭金獎差異獎和同等級別的團隊5%獎，每介紹一人提10%組織獎，還有福利獎等。這家直銷公司獎金制度最為人性化，獎金制度目前同行業中最好也最高，產品過硬，投資時機最佳，國內最大最有潛力最有社會責任的民族直銷企業，也是政府給予高度重視和關照的直銷公司。

3。雅芳制度前期收入較高,但團隊獎只能拿三代,后期收入少.4。玫琳凱制度前期定美容包收入較高,但上級別要求較高.中期收入一般.5?？祵毴R制度反應一般，相對安利來說培養一個獨立部門小組達標能拿獎金。較安利有進步。

6。美樂家制度是矩陣制的代表，它走的是會員制，發展5個橫排，拿下級的7代，要求會員每月消費400-700，否則取消資格。它說到95%是回購率是指你不買產品就把你開除，這樣不是消費者自愿的情況下取得的是毫無意義的。而是在中國普遍很貧困的情況下，是很不合國情的。另外它的制度是只能拿七代，如果你的團隊中第八代出現一個人才，他的業績再大也和你沒關系了。

7。優莎娜是雙軌制的典范，要求每個人只做兩個部門。雙軌的優點是加入前期收入高，不需要開太多的橫排；缺點是很多人以拉人頭為目的，不注重產品銷售，容易養懶漢。它在全球業績一般，特別是在中國的國情下，制度很難適應中國國情，98年中國禁止傳銷的主要原因是當時雙軌惹的禍，在國家直銷管理條理主導以銷產品為導向的情況下，絕對不允許雙軌的存在。如泰國明文禁止雙軌，在中國特色的社會主義的領導下，絕對不允雙軌而破壞中國直銷市場的凈土，不管這家公司在國外是不是合法和它在國外的表現，否則，中國開了雙軌的先河，中國直銷將會如洪水猛獸無法收場。

8。立新制度是開三個橫排就能拿到最高獎勵，這個最高獎勵是說獲得專利獎，但是它的制已經改了N次，制度的好壞還要靠市場的檢驗。

9.歐瑞蓮制度是一個入門費低，初期能很快賺到錢，在中期有一次性獎，中期比較高，并且培養一個獨立經銷商也可以拿到領導獎，也就是說可以拿無限代的領導獎，這是一個培養忠誠顧客，留住人才，培養人才，激發人的潛能的制度。市場反應好，能很好的適應中國政府的要求，同時也很適應市場的要求，一定會發揮出強大的威力。歐瑞蓮是歐洲第一的直銷公司，在全球58個國家中22個第一名，21個第二名，在大多的市場都戰勝了安利和雅芳。也是具備了以小博大的勢力。

10.天獅制度是累級的三三制，在前期容易達成,很容易啟動市場,但是累積制當下級級別并級后收入很少,很難留住高層人才,以至在天獅的高層流失率很高.11。南方李錦記制度是雙月累積，級別只升不降,但團隊某個人級別上到10%后,就拿不到差價了,在前期的收入較少.12。如新制度是難度最大，每月任務要求高，完不成就開除，在發達資本主義國家對于追求挑戰的人來說很有吸引力，但在發展中國家很難適應它的強度