第一篇：直銷獎金制度分析

直銷獎金制度分析

(2010-04-05 08:10:02)王教授從94年起就深入的研究了國內外直銷行業的各種獎金制度、市場計劃、模式策劃，他在那個年代經常發表獎金制度的論文。王義教授是我國研究直銷行業分配機制的先驅學者，近幾年他不愿意對獎金制度多發表意見，然而這次接受綠色分銷網站和陳楠的采訪，我們感到十分的榮幸。

記者：王義教授您好！您是否能先告訴我們中國頒布的直銷管理條例對獎金制度都有什么樣的要求？

王義：從層級的數量來看，直銷制度主要分成兩種：單層次制度和多層次制度。單層次制度主要是依據直銷員本人的銷售額來進行獎勵，銷售額大則獲得的獎金就比較多。多層次制度主要是依據直銷員所組建的團隊的整體業績來對本人進行獎勵，團隊業績高，個人所獲得的獎金也就多。就中國現行的政策來說，公司只能采用單層次的獎金制度，多層次的獎金制度尚未被開放，是法律所禁止的。另外，直銷條例對獎金制度還規定了“30%”這一個最高的獎勵比例。現行條例就是從層級以及獎金比例這兩方面來對獎金制度進行要求的。

我個人認為，在未來，中國將會逐步開放多層次直銷，因為國際上的直銷公司大多采用多層次獎金制度，這樣做才能與國際真正接軌。其實，即使是現在，國內很多公司也在使用多層次的獎金制度。隨著中國直銷行業逐漸發展成熟，同時其它各項條件也都具備的時候，我國政府應該逐步放開多層次直銷。多層次是直銷的魅力所在，因為有了多層次，才吸引這么多人最終選擇并熱愛這個事業。

記者：根據您對獎金制度的多年研究，您能幫助我們簡單分析一下現在國際上幾種常見的獎金制度的優勢和劣勢嗎？

王義：從直銷的整個發展過程來看，主要有以下四種形式：

第一，級差制。它產生于20世紀50年代，是出現最早的制度，代表是安利公司。這種制度一直沿用至今；第二，矩陣制。它產生于20世紀70到80年代，是級差制的改良，代表是美樂家公司；第三，雙軌制。其產生于20世紀90年代，在中國現今的直銷行業中也很流行，代表是優莎娜公司；第四，混合制。其混合了前三種制度，集合了他們各自的優點，代表是如新公司。

對于以上幾種制度的優點和缺點，我們可以把它們分為兩類來比較：第一類為級差制，第二類為雙軌制或是矩陣制。這兩類制度主要有以下六個區別：

第一，級差制比較注重零售，而雙軌制或矩陣制比較偏重人的推薦。

第二，級差制強調長期穩定的收益，而雙軌制或矩陣制強調的主要是短期內的迅速見效。

第三，級差是歸零制，而雙軌和矩陣是累計制。歸零和累計也是直銷制度的兩大特色。

第四，級差制比較容易與中國現行的直銷法規對接，但雙軌和矩陣制度就不太容易和法規很好地對接。

第五，世界直銷發展史表明多數做大做強的公司采用的是級差制，而雙軌和矩陣制度不益于長久的發展。我們可以看到，在國內運作的比較好的直銷公司如安利、天獅、新時代等采用的都是級差制。

第六，級差制和矩陣制不會出現崩盤現象，而雙軌制則較容易崩盤。

記者：以您對獎金制度的理解，什么樣的制度才算是科學、長遠、安全、高效的制度呢？

王義：這個問題其實就是制度的合理性標準問題。合理的制度應該符合以下幾個標準：

第一，合理的制度需要同時吸納級差制和雙軌制或矩陣制的優點。

第二，合理的制度要能夠做到店網合一。在國際上，直銷是無店鋪經營。但在中國直銷是存在店鋪經營的。對于在中國發展的直銷公司來說，開店和建立直銷員網絡都是公司發展的推動力。大多數公司的直銷員網絡發展得很好，但是店鋪的發展就不盡人意了。在店鋪發展方面做得不錯的公司也有，比如雅芳，可它直銷員網絡的發展就比較薄弱。如果一種制度能夠同時調動直銷員發展網絡和店鋪的積極性，那這個公司就能贏得市場。

第三，合理的制度需要做到零售和推薦并重。零售做得好，公司能長遠地發展；推薦做得好，團隊就能迅速擴大。這兩方面就如公司這趟車的兩個車輪，公司要平穩前進，兩個車輪必須一樣大小。現在大多數公司只重視擴大網絡，但忽略了零售，這就無法保證公司的長遠穩定發展；反之如果零售做得好，網絡建設得不好，那就于傳統的銷售模式無異了。

第四，合理的制度要做到“兩頭大，中間小”：“兩頭”指的是高階直銷員和新進直銷員。合理的制度應該讓高階直銷員能夠真正做大市場，能夠得到較大的收益；同時讓新進的直銷員能夠較容易起步，得到基本的收益。

記者：您認為獎金制度在公司發展中扮演了什么樣的角色？

王義：獎金制度在公司中扮演著十分重要的角色。對人的激勵可分為目標遠景激勵、精神激勵、物質激勵這三種主要的方式。其中物質激勵是最基本且最重要的。因此，合理的獎金制度就是直銷員發展的強大動力，也是公司贏得競爭的重要手段。獎金制度是一種游戲規則，就是如何劃分收益的規則。收益需要劃分這么幾個部分：直銷員收益（獎金）、國家收益（稅金）、公司投資人收益（利潤）、生產者收益（生產成本和利潤）、員工收益（管理費用和工資）。這幾個變量哪一個都不能缺少。因此，獎金制度牽扯到多方面利益的平衡和分配的合理化，也是穩定幾個受益主體的重要方式。所以，制度在公司管理中的作用異常重要。

記者：公司在設計制度的時候需要考慮哪些因素？

王義：主要考慮六方面的因素：

第一，政策性因素。也就是制度的合法性。

第二，安全性因素。之前提到的各受益主體的利益需要合理劃分，讓他們能夠各取所需，這樣才能夠穩定各受益方，避免動蕩。

第三，所售產品的特性。制度要能夠反映并且突出所銷售產品的特性。耐用產品和重復性消費品所適合的獎金制度是不相同的。因此，銷售不同的產品，在制度設計上重點也就會有所不同。另外，產品價格的高低以及其它獨特性都需結合起來統一考慮。

第四，公司的戰略意圖。公司是采用長期戰略還是短期戰略，若是長期戰略的話，“長期”指的是多久等問題都需要綜合考慮。若制度能夠同時兼顧公司長期利益和短期利益那是更好不過的。

第五，獎金制度需要簡單易行。這樣便于施行，便于在網絡中復制，市場運作起來也會較為便捷和快速。

第六，獎金制度的設計還需要考慮其市場的競爭力。雖然制度不是市場競爭的唯一手段，但也是重要的手段。

記者：您認為直銷公司應如何根據國家現行法規要求進行制度的調整？

王義：法律規定的，我們必須遵守；對于法律上沒有界定的是可以考慮操作的區域。為此公司的轉制可以考慮以下三種模式：

第一，加大直銷員的福利獎勵，比如車獎、房獎、旅游獎勵等。雖然政府規定了獎金發放的最高比例，但并沒有禁止福利發放。

第二，加大對店的獎勵。對店的獎勵，是法人對法人的獎勵。而法律規定的“30%”只是對直銷員的獎勵。

第三，實行員工制。將直銷員轉變成員工。對于給員工的獎勵國家并沒在直銷條例中進行規定。

記者：從業人員如何辨別炒作型制度？

王義：炒作型制度的特點是獎金比例高。為了吸引人，這樣的制度獎金比例可以達到銷售額的70%~80%，遠遠高于國際慣例的40%~50%。這樣的制度一定是不能長久的。我們可以粗略地進行計算：產品和生產成本、管理成本以及國家的稅收就需要占到銷售額的20%-30%，那么公司老板就沒有利潤了，這是不符合商業規則的。如此高的撥出比例很有可能是另有意圖：一是公司可能并不想長久經營，只圖快速聚攏資金，然后逃之幺幺；二是公司承諾的“80%”是空頭支票，制度中設有陷阱，或是沉淀相當嚴重，因此直銷員根本拿不到80%的獎金。

我個人不提倡公司靠制度炒作市場。公司應該以產品、文化、培訓來推動市場，而不是制度。但令人擔憂的是，國內很多公司都還是在炒作制度。

我個人也不提倡直銷員靠制度來選擇公司。不同制度的共性就是：市場或團隊做的大收益就大；如果市場或團隊做的小，任憑什么制度收益都不會大。所以，僅憑制度來選擇公司是不對的，還需要綜合考慮公司實力、領導人、教育培訓、產品、管理等因素。

第二篇：直銷獎金制度分析

直銷獎金制度分析

王教授從94年起就深入的研究了國內外直銷行業的各種獎金制度、市場計劃、模式策劃，他在那個年代經常發表獎金制度的論文。王義教授是我國研究直銷行業分配機制的先驅學者，近幾年他不愿意對獎金制度多發表意見，然而這次接受綠色分銷網站和陳楠的采訪，我們感到十分的榮幸。記者：王義教授您好！您是否能先告訴我們中國頒布的直銷管理條例對獎金制度都有什么樣的要求？王義：從層級的數量來看，直銷制度主要分成兩種：單層次制度和多層次制度。單層次制度主要是依據直銷員本人的銷售額來進行獎勵，銷售額大則獲得的獎金就比較多。多層次制度主要是依據直銷員所組建的團隊的整體業績來對本人進行獎勵，團隊業績高，個人所獲得的獎金也就多。就中國現行的政策來說，公司只能采用單層次的獎金制度，多層次的獎金制度尚未被開放，是法律所禁止的。另外，直銷條例對獎金制度還規定了“30%”這一個最高的獎勵比例。現行條例就是從層級以及獎金比例這兩方面來對獎金制度進行要求的。我個人認為，在未來，中國將會逐步開放多層次直銷，因為國際上的直銷公司大多采用多層次獎金制度，這樣做才能與國際真正接軌。其實，即使是現在，國內很多公司也在使用多層次的獎金制度。隨著中國直銷行業逐漸發展成熟，同時其它各項條件也都具備的時候，我國政府應該逐步放開多層次直銷。多層次是直銷的魅力所在，因為有了多層次，才吸引這么多人最終選擇并熱愛這個事業。記者：根據您對獎金制度的多年研究，您能幫助我們簡單分析一下現在國際上幾種常見的獎金制度的優勢和劣勢嗎？王義：從直銷的整個發展過程來看，主要有以下四種形式：第一，級差制。它產生于20世紀50年代，是出現最早的制度，代表是安利公司。這種制度一直沿用至今；第二，矩陣制。它產生于20世紀70到80年代，是級差制的改良，代表是美樂家公司；第三，雙軌制。其產生于20世紀90年代，在中國現今的直銷行業中也很流行，代表是優莎娜公司；第四，混合制。其混合了前三種制度，集合了他們各自的優點，代表是如新公司。對于以上幾種制度的優點和缺點，我們可以把它們分為兩類來比較：第一類為級差制，第二類為雙軌制或是矩陣制。這兩類制度主要有以下六個區別：第一，級差制比較注重零售，而雙軌制或矩陣制比較偏重人的推薦。第二，級差制強調長期穩定的收益，而雙軌制或矩陣制強調的主要是短期內的迅速見效。

第四，級差制比較容易與中國現行的直銷法規對接，但雙軌和矩陣制度就不太容易和法規很好地對接。第五，世界直銷發展史表明多數做大做強的公司采用的是級差制，而雙軌和矩陣制度不益于長久的發展。我們可以看到，在國內運作的比較好的直銷公司如安利、天獅、新時代等采用的都是級差制。第六，級差制和矩陣制不會出現崩盤現象，而雙軌制則較容易崩盤。記者：以您對獎金制度的理解，什么樣的制度才算是科學、長遠、安全、高效的制度呢？王義：這個問題其實就是制度的合理性標準問題。合理的制度應該符合以下幾個標準：第一，合理的制度需要同時吸納級差制和雙軌制或矩陣制的優點。第二，合理的制度要能夠做到店網合一。在國際上，直銷是無店鋪經營。但在中國直銷是存在店鋪經營的。對于在中國發展的直銷公司來說，開店和建立直銷員網絡都是公司發展的推動力。大多數公司的直銷員網絡發展得很好，但是店鋪的發展就不盡人意了。在店鋪發展方面做得不錯的公司也有，比如雅芳，可它直銷員網絡的發展就比較薄弱。如果一種制度能夠同時調動直銷員發展網絡和店鋪的積極性，那這個公司就能贏得市場。第三，合理的制度需要做到零售和推薦并重。零售做得好，公司能長遠地發展；推薦做得好，團隊就能迅速擴大。這兩方面就如公司這趟車的兩個車輪，公司要平穩前進，兩個車輪必須一樣大小。現在大多數公司只重視擴大網絡，但忽略了零售，這就無法保證公司的長遠穩定發展；反之如果零售做得好，網絡建設得不好，那就于傳統的銷售模式無異了。第四，合理的制度要做到“兩頭大，中間小”：“兩頭”指的是高階直銷員和新進直銷員。合理的制度應該讓高階直

銷員能夠真正做大市場，能夠得到較大的收益；同時讓新進的直銷員能夠較容易起步，得到基本的收益。記者：您認為獎金制度在公司發展中扮演了什么樣的角色？王義：獎金制度在公司中扮演著十分重要的角色。對人的激勵可分為目標遠景激勵、精神激勵、物質激勵這三種主要的方式。其中物質激勵是最基本且最重要的。因此，合理的獎金制度就是直銷員發展的強大動力，也是公司贏得競爭的重要手段。

獎金制度是一種游戲規則，就是如何劃分收益的規則。收益需要劃分這么幾個部分：直銷員收益（獎金）、國家收益（稅金）、公司投資人收益（利潤）、生產者收益（生產成本和利潤）、員工收益（管理費用和工資）。這幾個變量哪一個都不能缺少。因此，獎金制度牽扯到多方面利益的平衡和分配的合理化，也是穩定幾個受益主體的重要方式。所以，制度在公司管理中的作用異常重要。記者：公司在設計制度的時候需要考慮哪些因素？王義：主要考慮六方面的因素：第一，政策性因素。也就是制度的合法性。第二，安全性因素。之前提到的各受益主體的利益需要合理劃分，讓他們能夠各取所需，這樣才能夠穩定各受益方，避免動蕩。第三，所售產品的特性。制度要能夠反映并且突出所銷售產品的特性。耐用產品和重復性消費品所適合的獎金制度是不相同的。因此，銷售不同的產品，在制度設計上重點也就會有所不同。另外，產品價格的高低以及其它獨特性都需結合起來統一考慮。第四，公司的戰略意圖。公司是采用長期戰略還是短期戰略，若是長期戰略的話，“長期”指的是多久等問題都需要綜合考慮。若制度能夠同時兼顧公司長期利益和短期利益那是更好不過的。第五，獎金制度需要簡單易行。這樣便于施行，便于在網絡中復制，市場運作起來也會較為便捷和快速。第六，獎金制度的設計還需要考慮其市場的競爭力。雖然制度不是市場競爭的唯一手段，但也是重要的手段。記者：您認為直銷公司應如何根據國家現行法規要求進行制度的調整？王義：法律規定的，我們必須遵守；對于法律上沒有界定的是可以考慮操作的區域。為此公司的轉制可以考慮以下三種模式：第一，加大直銷員的福利獎勵，比如車獎、房獎、旅游獎勵等。雖然政府規定了獎金發放的最高比例，但并沒有禁止福利發放。第二，加大對店的獎勵。對店的獎勵，是法人對法人的獎勵。而法律規定的“30%”只是對直銷員的獎勵。第三，實行員工制。將直銷員轉變成員工。對于給員工的獎勵國家并沒在直銷條例中進行規定。

記者：從業人員如何辨別炒作型制度？王義：炒作型制度的特點是獎金比例高。為了吸引人，這樣的制度獎金比例可以達到銷售額的70%~80%，遠遠高于國際慣例的40%~50%。這樣的制度一定是不能長久的。我們可以粗略地進行計算：產品和生產成本、管理成本以及國家的稅收就需要占到銷售額的20%-30%，那么公司老板就沒有利潤了，這是不符合商業規則的。如此高的撥出比例很有可能是另有意圖：一是公司可能并不想長久經營，只圖快速聚攏資金，然后逃之幺幺；二是公司承諾的“80%”是空頭支票，制度中設有陷阱，或是沉淀相當嚴重，因此直銷員根本拿不到80%的獎金。我個人不提倡公司靠制度炒作市場。公司應該以產品、文化、培訓來推動市場，而不是制度。但令人擔憂的是，國內很多公司都還是在炒作制度。我個人也不提倡直銷員靠制度來選擇公司。不同制度的共性就是：市場或團隊做的大收益就大；如果市場或團隊做的小，任憑什么制度收益都不會大。所以，僅憑制度來選擇公司是不對的，還需要綜合考慮公司實力、領導人、教育培訓、產品、管理等因素。

第三篇：直銷獎金制度分析

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所謂直銷市場制度，簡言之就是指直銷企業的分配方案或者獎勵方法。它的核心是：獎金分配設置的結構及獎金總體撥出百分比。直銷市場制度是直銷工作的一個重要組成部分，是企業進行直銷市場運作的一個游戲規則，是企業進行市場利益分配的重要形式，是衡量直銷人員責、權、利的一把標準尺子。作為直銷企業的市場制度一經制定出臺后，就不可以朝令夕改，必須要有一定的延續性和可持續發展性；市場制度對每一個直銷從業人員來說，沒有最好的，只有最合適的，愛你所選擇的市場制度。

幾種類型直銷制度分析：大致翻翻直銷制度發展史，從最開始的級差制（代表Amway（安利）），到矩陣制（代表Melaleuca（美樂家）），到雙軌制（代表USANA（優莎娜）），到T90制度（美商公司FORMOR），到混合式制度（代表企業UNICITY（立新公司）大致可分成五波發展史。按獎金分配設置的結構，尤其是業務人員的級別設置和獎金領取的代數，直銷獎金制度無外乎二大類：單層次直銷與多層次直銷。而單層次直銷與多層次直銷的最大區別來自業務人員領取獎金的層次。一般來說單層次制度業務人員級別設置及領取獎金的代數是很有限的；而多層次制度業務人員級別設置是較多的，領取獎金的代數也是較多的，甚至是無限代的。

類型

多層次直銷根據獎金分配設置的結構劃分大致可為以下五大類型：級差制、矩陣制、雙軌制、T90制度、混合式制度。

一、級差制（代表Amway（安利）），主要誕生年代：上個世紀50-60年代級差制，是指設置有多個級別，根據業績一級級向上升，收入呈級差擴大的獎金制度。級差制度是主流制度中世界最久，采用公司最多的制度，單層次以雅芳，玫琳凱為代表，多層次以安利為開始。Amway（安利）作為直銷鼻祖，其制度出臺是符合五六十年代美國商業起步發展，物資相對較少的賣方市場，但社會貧富差距仍存在較大鴻溝，平凡人想通過自己的雙手勤奮努力改變生活，從而介入商品流通領域從事分銷，形成以公司（賣方）為主導，以推銷獲利為主的個人致富模式，將自己的收入建立在不斷擴大的消費群體上。這種最原始的直銷

制度在當時已是非常先進，就算在今天，制度在經過許多調整后，仍保留了當初的特點：這種制度為直銷商設置了很多“階梯”，作為鼓勵直銷商不斷升階的動力。銷售業績越多，爬的臺階越高，獲得相應報酬也就越高。它的獎金主要分為兩類：

1、銷售獎金。就是通過銷售產品而獲取銷售利潤。這部分獎金因為銷售量的不同而有所差別；

2、領導獎金。就是用“代數”來計算（每一代業績是指小組業績而非個人業績）用于對領導人在組織管理和輔導方面的獎金。所以也叫組織輔導獎。級差制是一種鼓勵銷售產品的制度。因此設置了較高的個人責任額和小組責任額。在級差制中要想獲得高收入就必須不斷地擴大銷售額。級差制度的特點包括：

1、允許脫離和歸零。脫離就是說當你的下級的小組業績達到一定量的時候就可以晉升到和你同級或者超越你而到更高的職階。一般情況下在脫離前的個人業績是并入上級的小組計算的，即獎金是按整組業績相對應的百分比來計算的。歸零就是業績不累計，按月歸零；我們可以知道傳統級差制度特點是它包括有：零售毛利、級差獎、領導獎金、分紅和福利。作為一種特有的制度形式，傳統級差制度曾經對直銷企業的發展起過相當的積極作用：

1、注重銷售與團隊管理；

2、組織穩定、業績與收入逐步同步攀升；

3、中高層收入豐厚；級差制度的一些弊端：

1、運作成本高：包括時間成本、資金成本、管理成本、人力資源成本都比較高；

2、前期啟動速度較慢；

3、線橫排要求較多（太陽線）；

4、領取領導獎金時小組業績要求（壓力）。

5、初級很難賺錢，流失率大，后期收入較高。

二、矩陣制（代表Melaleuca（美樂家），主要誕生年代：上個世紀70-80年代矩陣制，是指限制前排數量，按固定深度領取獎金，寬深一定形成矩陣的獎金制度。它的特點是主要以消費者為構建基礎，沒有“小組責任額”，而且個人責任額很低。所以要賺大錢就必須不斷地開發消費者市場。這種制度誕生于20世紀80年代。這個制度的設計理念是：

1、穩定忠實的消費者；

2、更高的收入來自于更深的組織網；

3、穩定的收入來自組織網固定的重復消費；

4、消費者互助，強者幫助弱者。矩陣制把運做重點放在整個的組織結構上，強調一個完全的消費導向的組織網。直銷最重要是人的復制，太陽線下一個人理想般地要復制為多多益善的前排，但管理不善的問題使得直銷公司開始尋求制度上的變革：

1、限制前排個數，使直銷商得以壓縮管理時間和精力，以帶好隊伍 ；

2、改歸零制為累積制，使制度更體現“一分投入、一分收獲”的人性化觀念，甚至總業績只有往上升而不會下降；

3、提高隔代獎金提取比率，相對容易體現回報的公司更易留人。這三點，無疑都可以有效率地提高經銷商的積極性，但是從管理角度出發，最有亮點的就是限制前排個數，集中精力管理好自己的前排。在前排數量有限制的情況下，一般說來會按固定的深度提取獎金，寬深一定，則形成矩陣。在Melaleuca（美樂家）寬五深七的矩陣里，當你推薦第六個人的時候，你只可能將其放在你的五個前排的下面，也就意味著你的五個前排至少有一個人可以得到你的直接幫助，當你能力足夠的時候，你可以幫到你更多的前排。這時，不但是團隊組織結構上可以達到上級幫下級，在業績上也可以做到上級業績和下級業績重合，可以實實在在的幫到下級，上級也需要實實在在地幫助下級做穩做大才可能在高位獲得更多的回報，這一點上看，可以說是直銷公司制度的改進。管理上的問題引發制度的變革，形成了以矩陣制為代表的第二波直銷公司對第一波直銷公司的巨大沖擊，在1996提美國頂級直銷公司收入排行榜中，Melaleuca（美樂家）以穩居第一.矩陣制其所具有的優點包括：

1、發展容易：當推薦的下級人數超過矩陣制的規定時，超出的人數將“溢出”到較

低的階級，上級可以幫忙下級；

2、復制與管理方便：只要輔導少數幾個下級就可以了；但我們也不得不正視矩陣制所固有的缺點：

1、容易吸收懶人，公司和上屬的業績幾乎都由最低層提供，中上層的人都處于等待拿錢的不活躍狀態；

2、優秀的直銷商獲利不高，泛泛之輩收入更大，優秀的人投入的時間和精力得不到相應的回報；

3、投機的成分高，收益與否全憑運氣；

4、成長受到限制，想獲得更大收益的能人很難實現高目標的收益等等。這些缺陷，注定了矩陣制已經不適應現在直銷市場的發展需求。

5、提倡均富的典范，使人覺得象大鍋飯那樣的“做還不如等”，容易挫傷積極經銷商的積極性。

三、雙軌制（代表USANA（優莎娜）），主要誕生年代：90年代雙軌制，是指

只發展二個橫排小組，根據相對少的小組業績情況來獲得獎金的獎金制度。雙軌制的特點是：

1、發展二個人比較容易、上線容易幫忙下線，有“均富”思想；

2、壓力少、管理簡單所以發展速度快；

3、加入業績為主要業績來源，形不成真正意義上的銷售網；缺乏管理、組織不穩定；

4、每周收入有封頂限制，2的倍增速度相對少和慢，且大多公司發展到一定程度都要有K值，所以中高層收入有限，制度對中高級業務人員吸引力降低，短線抄作心態強。目前有很多雙軌制公司開始對雙軌制進行改良，允許直銷商開立第二條線以外的寬線，或是增加其他的獎金種類，包括推薦獎金或是零售獎金等，試圖在保持雙軌制優勢的同時，以彌補雙軌制的一些先天性缺陷。雙軌制極易形成“大象腿”，這時雖然團隊人數眾多，卻難以符合領取獎金的要求。造成很大的業績沉淀。現在有些雙軌制公司雖然設置了“全球分紅”之類的獎金，以圖解決大象腿問題，但只是在玩概念。因為從某種角度上說雙軌制公司的利潤主要來源就是眾多經營者的大象腿的業績沉淀。既然“復制”的困難所導致的管理變革引發了制度變革，使上級可以直接把自己的人脈直接幫助下級，有沒有可以更有效率的幫助下線的方法以更好地維護和擴張團隊呢？這就需要考慮

團隊新人的存活率問題。直銷公司留人比邀人更重要！基于存活率考慮，美國直銷業協會做了一項調查，發現一個直銷人的成功推薦率為2.87，實證理論的發現昭示制度的進一步變革：一個人只可以推薦兩個人，以保證團隊穩定性和存活率！于是，1989年美安公司（Market of America）在全球首推雙軌制，引發了直銷公司發展上最具爭議性的雙軌制的出現。上級管理好兩條腿，自己多的人脈向下級的下面縱向排列，從業績和人脈上雙重幫助下級，下級因為可以得到上級最大程度的幫助，使得操作難度降低，團隊穩定性相對增加，用計算機編程中的二叉樹的形狀，一管二，二管四來管理團隊，形成高效有序的管理，最大化地重合上下級的業績和利益。加上雙軌制公司都提倡每月不多的自動消費，分解了經銷商的業績壓力，形成真正以消費為導向的直銷模式，達到直銷業的精髓：“消費獲利”，所以制度一經創立，立馬如風卷殘云一般席卷整個直銷業，迅速對前兩波直銷公司的市場造成了極大的沖擊。雙軌制公司因為壓力小、管理輕松、可操作性強，最出名的當屬USANA（優莎娜），因其產品在業界的絕對好評，以六款產品上PDR（美國藥典）的絕佳行業聲譽，和穩定平衡的細胞式獎勵計劃，使其唯一憑雙軌制公司身份成為美國直銷業協會董事會成員，為雙軌制公司正名。在2003年，USANA首九個月于北美區的業績已超越全球擁有十億美元業務的NuSkin（如新）。雙軌制的優點是：

1、最佳化的排線設計使直銷商運作輕松；上級容易幫助下級。

2、摒棄了級差制新老直銷商級別設置，完全按兩邊業績情況獲得收入。

3、前期收入比較快。其缺點也不少，比如：

1、最佳的排線設計有制度爆盤的危機；

2、養懶人，不能充分發揮直銷人的潛能；大象腿現象，不能獲得相應報償.是做雙軌制直銷商最苦惱的事；

3、封頂現象不能讓有能力的人在一個經銷權利上獲得想要的較大的收益等等。

4、團隊不重視銷售與管理，組織不大穩定。

四、T90制度 主要誕生年代：上個世紀90年代T90”的英文全稱是“Trend 90 Uni-Level”，翻譯成中文可以叫做“趨勢90階層制”。T90實際上也是級差制度的一種變型，創建于上世紀90年代，其誕生時間甚至比雙向制還晚，美商公司FORMOR是這種制度的代表。

1、T90的優勢從獎金制度看，T90制非常具有自己的特色。一個具有代表性的T90制度的設計是：按積分，第一代提15%，第二代提45%，兩代就撥出了60%。而這份撥出從結構上看，近乎沒有沉淀，公司直接前排不論有多少，也只能獲得第一代的60%和第二代的15%沉淀，而這兩層的直銷商人數是非常少的，因此沉淀相當有限。從這點來說，它的優勢就超過了許多其他高沉淀設計的制度。T90制度實際上它是級差制度的一種變革。凡是傳統的級差制度，都允許直銷商無限拓展前排的，不過這樣的設計顯然是對人脈資源的極大浪費。現代許多類型的階層制，特別是T90，就充分考慮到這樣的因素，只要求有不多的線成功（甚至只需要2條）就可以做到最高職級。它第二代的高撥出比率已

經保證了直銷員在初期獲得業績獎金的穩定性，因此，它是個寬度和深度兼顧的制度。和所有的級差制度一樣，T90注重個人重復消費，其業績獎金一部分來自新人加入，更多的是來自網絡成員個人的重復購買。就這點看，它比較符合現代制度設計的精神。T90制度，起步階段迅速，中期收入豐厚，高階收入穩定。

2、T90的缺陷當然，T90有自身的缺陷。T90制的設計理念是均富思想，就是讓90%從事直銷事業的人都可以成功，實際上這是不可能的。即使在一個以2為基數拓展的二叉數網絡結構圖里，沒有任何下級部門的會員人數往往都會占到總人數的一半以上，任何一個獎金制度，永遠是少數人賺錢。此外，該制度還希望直銷商在初期就能獲得近90%的獎金，這一點T90的確是做到了，但相應的，在兩個制度總撥出比率相同的情況下，某個制度前面撥出越多，后面的撥出比率就越少，采用T90制度公司的直銷商回本很快，但累積財富卻比較難。一個典型的T90制度的OPP一定會談到在兩代之內與其他制度收益率的對比。它以第一代4個人，第二代16

個人為模型，在業績相同的情況下（凈營業額相同），在1980年成立、采用階梯制的康寶萊的收益是100美元;1985年成立、采用矩陣制的美樂家收益是140美元;采用混合階層制的慕立達是84美元;如新是100美元;采用雙向制的優莎納是200美元，而采用T90獎金制度的公司卻高達780美.之所以對這些公司進行沙盤推演會產生這樣驚人的懸殊，是由于選取樣本和計算方法的不同。所謂“攻其一點，不及其余”。事實上，T90的成功之處就在于此。而真正能說明問題以及判斷制度總體優越性的獲利率，應該是以總體業績來計算的，比如總業績達到100萬的時候，自己能獲得多少獎金。

五、混合式制度：主要誕生年代：本世紀初混合式制度是在上述制度上的變革與創新，以級差制度為核心，但又克服了傳統級差制度的三大缺點，又結合了上述各種制度的優點，是一種新型的制度，這種制度因為是以級差制度為框架，又可認為是混合式級差制度。這種制度創立于本世紀初，代表企業是美商立新世紀公司。混合式制度作為一種相對成熟的市場制度，具有以下特點：

1、設有啟動獎金，前期發展動力強。

2、差額和代數獎金并存。就是在領取差額獎金的同時還可以領取代數獎金；

3、組織發展獎金：獎金是為了幫助您建立穩固而龐大的組織，并從組織中培養杰出領導人。

4、領袖發展獎金。它是為了鼓勵直銷商向更高的職階沖刺而特設的。一般是以全球業績的百分比來確定分紅的比例；混合式制度具有如下優點：

1、注重銷售與團隊管理；

2、組織穩定、業績與收入逐步同步攀升；

3、中高層收入豐厚；

4、前期啟動快；中期推動力強；后期有利于管理與復制；

5、線的寬度要求少、無小組業績壓力。在Unicity的獎金制度中，除了有以上特點外，還有兩項與眾不同的專利，它是Unicity公司用8000萬美金向世界直銷協會申請的。①水平壓縮在Unicity的獎金制度中，所有的獎銜和獲得不同獎金的資格，始終都只需要有三個下線組織。水平壓縮的獨特之處，就在于容許及鼓勵你建立多于三個組織而得到最大利益。水平壓縮是將兩條組織以外的所有下線

組織的OV(組織業績)加在一起而組成一個大的下線組織，以使你能獲取更高獎銜的獎金。②多重獎金(送位獎金)當你成為Unicity一定級別的會員后，公司送你一個會籍，作為你的下線，使你有可能在自己的組織內建立新的組織，而你就可收取多一份的獎金。如此，可以無限的增加、延伸、發展。混合式制度也有其缺點：由于是多種制度優勢的組合，一般來說相對比較復雜，讓新人比較難以理解。

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第四篇：直銷獎金制度分析

王義：直銷獎金制度分析

——專訪中國著名直銷理論研究專家王義教授

日期：2007-12-11文章來源：中國直銷專業網作者：陳楠 潮汛

編輯：暖雨

王教授從94年起就深入的研究了國內外直銷行業的各種獎金制度、市場計劃、模式策劃，他在那個年代經常發表獎金制度的論文。王義教授是我國研究直銷行業分配機制的先驅學者，近幾年他不愿意對獎金制度多發表意見，然而這次接受綠色分銷網站和陳楠的采訪，我們感到十分的榮幸。

記者：王義教授您好！您是否能先告訴我們中國頒布的直銷管理條例對獎金制度都有什么樣的要求？

王義：從層級的數量來看，直銷制度主要分成兩種：單層次制度和多層次制度。單層次制度主要是依據直銷員本人的銷售額來進行獎勵，銷售額大則獲得的獎金就比較多。多層次制度主要是依據直銷員所組建的團隊的整體業績來對本人進行獎勵，團隊業績高，個人所獲得的獎金也就多。就中國現行的政策來說，公司只能采用單層次的獎金制度，多層次的獎金制度尚未被開放，是法律所禁止的。另外，直銷條例對獎金制度還規定了“30%”這一個最高的獎勵比例。現行條例就是從層級以及獎金比例這兩方面來對獎金制度進行要求的。

我個人認為，在未來，中國將會逐步開放多層次直銷，因為國際上的直銷公司大多采用多層次獎金制度，這樣做才能與國際真正接軌。其實，即使是現在，國內很多公司也在使用多層次的獎金制度。隨著中國直銷行業逐漸發展成熟，同時其它各項條件也都具備的時候，我國政府應該逐步放開多層次直銷。多層次是直銷的魅力所在，因為有了多層次，才吸引這么多人最終選擇并熱愛這個事業。記者：根據您對獎金制度的多年研究，您能幫助我們簡單分析一下現在國際上幾種常見的獎金制度的優勢和劣勢嗎？

王義：從直銷的整個發展過程來看，主要有以下四種形式：

第一，級差制。它產生于20世紀50年代，是出現最早的制度，代表是安利公司。這種制度一直沿用至今；第二，矩陣制。它產生于20世紀70到80年代，是級差制的改良，代表是美樂家公司；第三，雙軌制。其產生于20世紀90年代，在中國現今的直銷行業中也很流行，代表是優莎娜公司；第四，混合制。其混合了前三種制度，集合了他們各自的優點，代表是如新公司。

對于以上幾種制度的優點和缺點，我們可以把它們分為兩類來比較：第一類為級差制，第二類為雙軌制或是矩陣制。這兩類制度主要有以下六個區別：第一，級差制比較注重零售，而雙軌制或矩陣制比較偏重人的推薦。

第二，級差制強調長期穩定的收益，而雙軌制或矩陣制強調的主要是短期內的迅速見效。

第三，級差是歸零制，而雙軌和矩陣是累計制。歸零和累計也是直銷制度的兩大特色。

第四，級差制比較容易與中國現行的直銷法規對接，但雙軌和矩陣制度就不太容易和法規很好地對接。

第五，世界直銷發展史表明多數做大做強的公司采用的是級差制，而雙軌和

矩陣制度不益于長久的發展。我們可以看到，在國內運作的比較好的直銷公司如安利、天獅、新時代等采用的都是級差制。

第六，級差制和矩陣制不會出現崩盤現象，而雙軌制則較容易崩盤。

記者：以您對獎金制度的理解，什么樣的制度才算是科學、長遠、安全、高效的制度呢？

王義：這個問題其實就是制度的合理性標準問題。合理的制度應該符合以下幾個標準：

第一，合理的制度需要同時吸納級差制和雙軌制或矩陣制的優點。

第二，合理的制度要能夠做到店網合一。在國際上，直銷是無店鋪經營。但在中國直銷是存在店鋪經營的。對于在中國發展的直銷公司來說，開店和建立直銷員網絡都是公司發展的推動力。大多數公司的直銷員網絡發展得很好，但是店鋪的發展就不盡人意了。在店鋪發展方面做得不錯的公司也有，比如雅芳，可它直銷員網絡的發展就比較薄弱。如果一種制度能夠同時調動直銷員發展網絡和店鋪的積極性，那這個公司就能贏得市場。

第三，合理的制度需要做到零售和推薦并重。零售做得好，公司能長遠地發展；推薦做得好，團隊就能迅速擴大。這兩方面就如公司這趟車的兩個車輪，公司要平穩前進，兩個車輪必須一樣大小。現在大多數公司只重視擴大網絡，但忽略了零售，這就無法保證公司的長遠穩定發展；反之如果零售做得好，網絡建設得不好，那就于傳統的銷售模式無異了。

第四，合理的制度要做到“兩頭大，中間小”：“兩頭”指的是高階直銷員和新進直銷員。合理的制度應該讓高階直銷員能夠真正做大市場，能夠得到較大的收益；同時讓新進的直銷員能夠較容易起步，得到基本的收益。

記者：您認為獎金制度在公司發展中扮演了什么樣的角色？

王義：獎金制度在公司中扮演著十分重要的角色。對人的激勵可分為目標遠景激勵、精神激勵、物質激勵這三種主要的方式。其中物質激勵是最基本且最重要的。因此，合理的獎金制度就是直銷員發展的強大動力，也是公司贏得競爭的重要手段。

獎金制度是一種游戲規則，就是如何劃分收益的規則。收益需要劃分這么幾個部分：直銷員收益（獎金）、國家收益（稅金）、公司投資人收益（利潤）、生產者收益（生產成本和利潤）、員工收益（管理費用和工資）。這幾個變量哪一個都不能缺少。因此，獎金制度牽扯到多方面利益的平衡和分配的合理化，也是穩定幾個受益主體的重要方式。所以，制度在公司管理中的作用異常重要。記者：公司在設計制度的時候需要考慮哪些因素？

王義：主要考慮六方面的因素：

第一，政策性因素。也就是制度的合法性。

第二，安全性因素。之前提到的各受益主體的利益需要合理劃分，讓他們能夠各取所需，這樣才能夠穩定各受益方，避免動蕩。

第三，所售產品的特性。制度要能夠反映并且突出所銷售產品的特性。耐用產品和重復性消費品所適合的獎金制度是不相同的。因此，銷售不同的產品，在制度設計上重點也就會有所不同。另外，產品價格的高低以及其它獨特性都需結合起來統一考慮。

第四，公司的戰略意圖。公司是采用長期戰略還是短期戰略，若是長期戰略的話，“長期”指的是多久等問題都需要綜合考慮。若制度能夠同時兼顧公司長期利益和短期利益那是更好不過的。

第五，獎金制度需要簡單易行。這樣便于施行，便于在網絡中復制，市場運作起來也會較為便捷和快速。

第六，獎金制度的設計還需要考慮其市場的競爭力。雖然制度不是市場競爭的唯一手段，但也是重要的手段。

記者：您認為直銷公司應如何根據國家現行法規要求進行制度的調整？王義：法律規定的，我們必須遵守；對于法律上沒有界定的是可以考慮操作的區域。為此公司的轉制可以考慮以下三種模式：

第一，加大直銷員的福利獎勵，比如車獎、房獎、旅游獎勵等。雖然政府規定了獎金發放的最高比例，但并沒有禁止福利發放。

第二，加大對店的獎勵。對店的獎勵，是法人對法人的獎勵。而法律規定的“30%”只是對直銷員的獎勵。

第三，實行員工制。將直銷員轉變成員工。對于給員工的獎勵國家并沒在直銷條例中進行規定。

記者：從業人員如何辨別炒作型制度？

王義：炒作型制度的特點是獎金比例高。為了吸引人，這樣的制度獎金比例可以達到銷售額的70%~80%，遠遠高于國際慣例的40%~50%。這樣的制度一定是不能長久的。我們可以粗略地進行計算：產品和生產成本、管理成本以及國家的稅收就需要占到銷售額的20%-30%，那么公司老板就沒有利潤了，這是不符合商業規則的。如此高的撥出比例很有可能是另有意圖：一是公司可能并不想長久經營，只圖快速聚攏資金，然后逃之幺幺；二是公司承諾的“80%”是空頭支票，制度中設有陷阱，或是沉淀相當嚴重，因此直銷員根本拿不到80%的獎金。我個人不提倡公司靠制度炒作市場。公司應該以產品、文化、培訓來推動市場，而不是制度。但令人擔憂的是，國內很多公司都還是在炒作制度。

我個人也不提倡直銷員靠制度來選擇公司。不同制度的共性就是：市場或團隊做的大收益就大；如果市場或團隊做的小，任憑什么制度收益都不會大。所以，僅憑制度來選擇公司是不對的，還需要綜合考慮公司實力、領導人、教育培訓、產品、管理等因素。

第五篇：全球直銷獎金制度分析

全球直銷獎金制度分析

1.安利：制度是加入簡單，初級很難賺錢，流失率大，只是到有團隊時，后期收入較高。80%會員以出售產品為主，月月歸零，多數人

都存在囤貨現象。下面人超越了自己太多，還脫離關系非常不合理，有苦勞沒功勞。是目前最不合理的，不人性化的制度所以就連鄭李

錦芬都說現在安利賣的是產品不賣制度。

2.雅芳：制度前期收入較高,但團隊獎只能拿三代,后期收入少。基本是以傳統銷售為主。

3.玫琳凱：制度前期定美容包價格較貴，普通人難接受,并且上級別要求較高.中期收入一般。晉升慢，資深明星顧問要培養幾個美容顧

問，升督導要連續5個月業績要求+當月業績要求，紅外以上還要學習3個月，做起來很麻煩。

4.哈藥：制度是每拿一代資金時，需要另外每月消費100元，拿滿8代每月消費800元。上一個月重復消費，達標后本月為合格會員，兩

個月后自然為合格會員，連續三個月不合格，業績歸零。

5.如新：制度難度最大，每月任務要求高，完不成就開除，這類制度在發達資本主義國家追求挑戰的人來說是好事，但中國是發展中國

家很難適應它的強度。

6.康保萊：制度反應一般，相對安利來說培養一個獨立部門小組達標能拿錢。比安利有進步。

7.美樂家：制度矩陣制的代表，它走的是會員制，就是只能發展5個橫排，拿下級的7代，它要求會員每月消費400-700，否則取消資格，它說到95%是回購率是指你不買產品就把你開除，這樣不是消費者自愿的情況下取得的是毫無意義的。而是在中國普遍很貧困的情況下，是很不合國情的。另外它的制度是只能拿七代，如果你的團隊中第八代出現一個人才，他的業績再大也和你沒關系了。

8.歐瑞蓮：制度是一個入門費低，初期能很快賺到錢，中期有一次性獎，中期比較高，而且培養一個獨立經銷商也能拿領導獎，能拿無

限代的領導獎，這是一個培養忠誠顧客，留住人才，培養人才，激發人的潛能的制度。市場反應好，能很好的適應中國政府的要求，同

時也很適應市場的要求。但是，僅僅做化妝品，只好做女性，市場推廣獎必須達580，成立每一次高級經理以后的一年沼有任意的6個月

達成高級銷售經理，才晉升為督導，督導（至少要6個月）督導才獲得公司獎勵的1萬元獎勵，個人培養出兩個督導獎勵20000元。

9.天獅：制度是累級三三制在前期容易達成,很容易啟動市場,但累積制當下級級別并級后收入很少,很難留住高層人才,天獅高層流失率

很高。

10.新時代：制度和完美等累積制大同小異,也存在并級拿不到錢,不能調動人的積極性

11.E科士威：制度是無限代，不脫離，不封頂的，不管你組織網絡發展到多少代，永不脫離，不封頂。既有雙軌兼極差的影子，又可以

發展多條線。缺點是：多軌獎金才高，但是復制不下去，業績歸零，兩條腿不平衡就什么獎金都拿不到。雖然E科產品還算不錯，但是做

直銷的人都是想賺錢的，不是來當消費者，沒利潤，怎么做零售？沒獎金拿？誰愿意主動購買15EV產品呢？并且好多產品自己根本就用

不上。中國直銷難民，E科士威制造最多。

12.寶健：制度業務助理2個月連續銷售1500元以上，業務員需要連續6個月銷售6000，收入500到1000和800到2000.比打工還累啊！

13.完美：制度是累積制,對消費者來說很好,但對經營者來說并不好,當消費累積到五星后,上級拿不到下級的差價了還要跟顧客服務。

1.業績壓力大，造成囤貨。不管你有幾個合格團隊，這輩子你的每月小組業績永遠是12000PV,即14118元，做到啥時候，買到啥時候 2.中層業務骨干可能出現有業績沒收入的情況，連續性差。

14.康寶萊：（差額加分紅）業績壓力很大，小組業績從6000（提成1%）到30000（提成5%）。

15.富迪月朗：多軌加分紅提成，多軌為主。1分紅不以業績為基數，而以三代下屬的收入為基數，所以本項收入不多，或者沒有。2多

軌共享大組，但不是共享大組的業績。3收入封頂，剩余保留業績有限額。

16.無限極：是太陽線加極差，團隊不容易存活，很難做大。做一個大象腿沒收入，也就是說真正的付出了沒有回報，很多人不明白，等

到明白了也晚了。

17.隆力奇：雙軌加分紅提成，晉級方式是二二制，要求結構平衡，很難升級。

無限極，安利，完美，科士威等都是最古老的早已淘汰的制度，是太陽線，加級差，單區不賺錢，有很多人只做起一個幾百萬的區來，沒有收入非常冤枉，付出了沒有回報，很不公平。團隊很難穩定，管理起來非常累

18.通和。所有產品三折拿貨，這點很好，但沒有重復消費獎金，不斷找人加盟才有收入！靠拉人頭。后期很被動，形成不了消費鏈。

選擇公司需要具備：公司自主科研實力、政策背景、獎金制度，公司當時的市場空間、行業前景、產品的獨特性及市場占有率等。也就

是說，不是公司大 知名度高就能賺錢，這個條件是公司的優勢，不是我們經銷商的優勢。這樣的公司越大，知名度越高，剩余的市場空

間也就越小，尤其直銷（電子商務）是鎖定終端客戶。選擇了老的 大的 品牌公司，我們成功的機會也就越小。產品好 制度不好賺不到

錢；制度好 產品不好不長久；產品好 制度也好介入時機不好 只賺小錢給成功者做鋪墊，所以說做直銷的非常多，賺錢的非常少。這里

面失敗的原因與只知道追隨潮流，不知道全面考察有很大關系。人家說好就去做，不知道好在哪里。做了才知道后悔。