第一篇：花園集團：內部銀行五大功能案例分析

花園集團：內部銀行五大功能案例分析

花園集團公司設立內部銀行。在成功的鄉鎮企業集團公司中設內部銀行并不鮮見。花園集團公司通過廣泛地學習國內先進集團公司的成功經驗，汲取其精華，根據本公司的實際情況，為了把暫時放著不用的錢聚攏起來，讓“死錢”發揮作用，于1994年11月18日，建立了內部銀行，制定了完善的內部銀行管理制度。這樣既有利于職工的儲蓄方便，又節約了開支，同時為企業發展提供了資金保證，也為公司第二次創業奠定了良好的基礎。花園集團公司內部銀行有如下幾個主要功能：

資金管理功能 公司所屬企業、單位，目前要用兩種開戶形式：即企業（單位）原開戶行（社）的基本結算帳戶保持不變，在內部銀行開設帳戶，其流轉資金除保留開戶所需的余額外，其余一律存入內部銀行。凡屬內部往來的結算業務，均通過內部銀行辦理。

資金結算功能（1）對外結算：各單位向外地購貨資金支付，仍在原開戶行（社）辦理。若無款或不夠支付需向內部銀行支取存款或辦理借款時，由單位的財務人員向內部銀行辦理，采用調票形式，即把內部轉帳支票填成行、社轉帳支票，將資金轉入行、社存款帳戶。（2）對內結算：公司內部各單位之間的經濟往來，一律使用內部轉帳支票進行會計核算。

資金籌措中心 內部銀行集中了公司內部企業（單位）的資金，集中管理、統一調撥，加速資金的周轉，提高資金的使用效率。這樣既解決了集團所需的流動資金不足，又還了一部分銀行長期貸款。

公司內部貸款功能 根據需要，內部銀行可向集團公司緊密層企業和直屬機構提供貸款。內部銀行貸款嚴格遵循區別對待、扶優限劣、借款自愿、貸款自主、有償使用、按期歸還的原則。除管好信仙資金

外，內部銀行還要監控管理好各企業的資金流向和合理使用，做好公司對各企業（單位）的宏觀監督控制。

現金管理功能 內部銀行對現金管理有一套嚴格的管理制度，制定了嚴格的處罰條例，杜絕了亂支現金、套取現金等不良現象。

花園集團自建立內部銀行以來的實踐表明：該管理制度切實可行，較好地處理了集團公司與內部法人之間，以及內部法人之間的相互經濟往來關系；拓展了公司資金來源渠道，在一定程度上緩解了資金短缺的矛盾，加強了公司對資金運用的調控能力，提高了資金使用效率。

回答問題：（15分）

1、結合該案例應用高級財務管理中的相關知識分析說明集團內部銀行（財務結算中心）的目的和基本特征是什么？花園集團的做法是否與之吻合？（8分）

2、結合該案例應用高級財務管理中的相關知識分析說明內部銀行與財務公司的區別是什么？（7分）

參考答案：

1、結合該案例應用高級財務管理中的相關知識分析說明集團內部銀行（財務結算中心）的目的和基本特征是什么？花園集團的做法是否與之吻合？（8分）

內部銀行是公司投資中心 公司內部銀行根據社會資金的供求關系及公司內部各專業廠家經營的狀況和資金需求，遵循擇優扶持的原則，優先保證經濟效益好的下屬企業的資金供應，促進其在短時期內迅速形成經營規模；而對經濟效益差或無利甚至虧損企業，則采取“緩貸款、少貸款”的原則，以減少資金積壓，求得資金利用的整體效益最大化。這些都體現了財務結算中心的目的首先在于強化總部對集團現金/資金的控制，并通過有效的控制謀求財務資源的聚合協同效應。

（3分）該案例還說明內部銀行具有（1）通過引入銀行的結算、信貸、調控職能，對集團內部各單位的現金/資金實施中介服務、運營監控、效果考核與信息反饋。（2）財務結算中心集商業銀行金融管理與企業集團財務管理于一身，主要通過“結算管理”和“信貸管理”來做好集團內部現金/資金的收付及融通調劑工作，并及時將集團總部（母公司董事會及其經營者）的經營管理意圖通過內部存貸款利率、額度等政策的調整貫徹于各子公司及其他成員企業，從而規范與調控內部各單位的資金行為，推動集團整體目標的實現；（3）財務結算中心在集團內部發揮著資金信貸中心、資金監控中心、資金結算中心和資金信息中心的多項職能。花園集團的做法完全與之吻合。（5分）

2、結合該案例應用高級財務管理中的相關知識分析說明內部銀行與財務公司的區別是什么？（7分）

（1）財務公司具有獨立的法人實體地位，在母公司控股的情況下，財務公司相當于一個子公司。因而，總部在處理彼此間的權責利關系時，需要遵循民法的基本通則；

（2）財務公司除了具有財務結算中心的基本職能外，還具有對外融、投資的職能（在法律沒有特別限制的前提下）；

（3）在集權財務體制下，財務公司在行政與業務上接受母公司財務部的領導，但二者不是一種隸屬關系。在分權財務體制下，母公司財務部對財務部主要發揮制度規范與業務指導的作用。

第二篇：《從內部控制分析阿里巴巴集團案例》

從內部控制分析阿里巴巴集團案例

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摘要：規范完善建立現代企業制度，規范企業治理結構。有效的內部控制需要有良好的控制環境作基礎，而完善控制環境的關鍵，是建立現代企業制度，規范公司治理結構。從長遠看，優化內部控制環境，從根本上改變內部人治理狀況，還應當從繼續深化改革入手，有條件地發展混合所有制經濟，積極推進產權多元化，以便從體制上確立董事會在內部控制系統中的核心地位，保證企業內部監督落到實處。

關鍵詞：集團、基本情況、現象、產生原因、治理對策

一、集團的基本情況

阿里巴巴，中國最大的網絡公司和世界第二大網絡公司，是由馬云在1999年一手創立企業對企業的網上貿易市場平臺。2003年5月，投資一億元人民幣建立個人網上貿易市場平臺——淘寶網。2004年10月，阿里巴巴投資成立支付寶公司，面向中國電子商務市場推出基于中介的安全交易服務。阿里巴巴在香港成立公司總部，在中國杭州成立中國總部，并在海外設立美國硅谷、倫敦等分支機構、合資企業3家，在中國北京、上海、浙江、山東、江蘇、福建、廣東等地區設立分公司、辦事處十多家。2014年9月19日晚，阿里巴巴正式在紐約交所掛牌交易，股票代碼BABA，價格確定為每股68美元,其股票當天開盤價為92．7美元，阿里在交易中總共籌集到了250億美元資金，創下了有史以來規模最大的一樁IPO交易。

二、“淘寶小二”現象的產生

淘寶曾經是創業者的天堂，但短短幾年，卻變成了多數人的噩夢，當腐敗成為淘寶小二的生活狀態時，任何局部性的治愈措施都無法改變根本。淘寶小二，是阿里巴巴內部及淘寶商家對淘寶系工作人員的統稱。隨著淘寶系交易量的逐年攀升，淘寶小二們手中的權力也被逐步放大，這些平均年齡只有27歲左右的年輕人，掌握著800多萬商家從開店到提高業務量的生殺大權。而這些棲身在日益競爭激烈的電商淘寶系之中的各類商家，隨著淘寶系諸如天貓(原淘寶商城)、聚劃算等一系列平臺化產品的推出，而其中1000多種付費推廣手段并不能有效地提高商家的自身業績，原有的業務量急劇下降。多年以來，以淘寶小二為中心的地下黑色產業鏈日益成熟，攀附淘寶小二已經成為了淘寶商家進入淘寶平臺、提升交易量、參加各類促銷活動等的二選擇，這條捷徑投入相對少且見效極快。這就是近幾年來，不管馬云讓涉案的高管下課或是讓小二離職，小二們的腐敗跡象并沒有任何減少的原因。當淘寶沒有干凈的小二、上下級之間互握把柄時，對馬云來說，反腐敗，淘寶亡；不清腐敗，阿里亡。淘寶網團購平臺聚劃算CEO閻利珉（花名“慧空”）因為員工腐敗、管理不當而遭遇下課。據聚劃算內部人士講，整個事件來得相當突然，事發前毫無半點征兆。就在該日上午，閻利珉還在個人微博上公布了關于建立“聚劃算消費者團購保障基金”的計劃，下午便被阿里巴巴集團通知走人。馬云的這次下手，很容易讓人聯想到發生在2011年2月的阿里巴巴“欺詐門事件”（中國供應商欺詐客戶）。作為最高責任承擔者，時任阿里巴巴集團CEO衛哲也是遭到馬云閃電驅逐。因員工腐敗而下課，閻利珉帶出的泥有多大，也許早就超過了馬云的想象。三個普通小二，一個月能有過千萬元的營收，可想而知沒有被提及的小二手中的灰色利益又有多少呢？

.2011年12月30日，阿里公告顯示，“聚劃算商品團小二朝宗在工作期間，明知違反聚劃算活動規則，仍利用公司賦予的工作職權，安排包括其關聯人士在內的多家店鋪頻繁參加聚劃算活動，并由此獲取不正當利益。”朝宗被辭退，并按照法院判決賠償淘寶300萬元。“吐出300萬，那吃下去的是多少呢？肯定多得很。”一個賣家評論。沒有人清楚朝宗利用聚劃算牟了多少私利，也沒有人知道，在淘寶小二的隊伍里有多少個像朝宗一樣的小二，用阿里離職員工的莫莫的話說，離開的只是做得不夠聰明！閻利珉帶出來的“泥”只是淘寶小二腐敗中的一種形式和三個人而已，更大的黑洞依然在阿里的公關和馬云的狡辯中，如陽光般“燦爛”。

三、分析淘寶小二產生的原因

本案的發生究其本質在于內部控制失效，具體表現包括：

（一）內部環境

小二的“生意”做得風生水起，無論是小到刪除一個的差評還是因參股設公司

凡是權力所到之處，利益則攀附前來，腐敗和權力從來都是相生相伴的。追逐利益的小二們開始失去理性，瘋狂地侵蝕和吸取龐大淘寶帝國的血脈，同時摧毀著誠信為本的商業骨架，如果無法遏制，帝國很可能會坍塌。這種瘋狂侵蝕的背后，反映的是權力的失控，這種控制的力量，除了道德價值觀的約束，更需要的淘寶體制隨著業務發展不斷的跟進和完善。一位電子商務專家分析，淘寶暴露出來的是制度的腐敗。電子商務是一個狂飆突進的行業。一線員工手握大量資源，“權限倒置”體現了互聯網行業的開放特征，但也滋生出成長的制度性問題，侵蝕著企業的競爭力，往往出現商譽危機。權力的極度膨脹與自由放任，為資金失控埋下了巨大的隱患。

（二）風險評估

除了信譽，好評率也是商家和顧客看重的。商家和買家對信譽的關注，由此催生了“職業差評師”這一黑色產業鏈。而在這個地下產業鏈上，差評師除去上交小二的錢外，有著小二作為后臺撐腰，本是枯燥乏味崗位的職業差評師變成了炙手可熱的好工作，其月收入竟逾萬元。由于阿里巴巴集團一層一層往下，分公司越來越多，也越來越缺少仔細審查，的確很容易被忽略，但該公司對這一重要風險點缺乏必要的識別、分析與評估。

（三）控制活動

原本用來構建淘寶信譽體系的信譽規則，卻成為小二用來牟取利益的平臺。《IT時代周刊》了解到，蘇州精品愛鞋屋的一款運動鞋瀏覽量為13544次，而成交量26259件，相當于顧客每次瀏覽購買兩雙鞋，而實際上在電子商務領域轉化率（瀏覽量/成交量）能夠達到5％就很不錯了，這款產品的交易量明眼人一看就是刷出來的。記者查看其成交記錄，發現大批交易記的旺旺號都是同兩個，更加證實了其皇冠信譽是刷出來的。《IT時代周刊》記者調查發現，桂林網絡聯盟有限公司是一家以刷信譽為主并寄生于小二的“專業”公司，在淘寶商家中影響很大。此類事件的發生，亦暴露出淘寶的授權審批制度出現很大的漏洞。

（四）內部監督

從早期的以淘寶小二為后臺的刷信譽、刪除差評等隱蔽性手段，到通過代理公司進行第三方淘寶權力尋租，再發展到聚劃算推出后直接參股公司明目張膽地獲取不當利益，淘寶小二花樣繁多的腐敗形式遍布了整個淘寶系。從以前的個人索賄發展到目前的涉及到淘寶從技術人員、活動策劃人員到客服人員全方位跨部門、跨專業的團伙性作案，淘寶小二的腐敗猖獗已經成為整個淘寶系員工的常態。而這種常態已經成為影響淘寶平臺公平商業交易的巨大黑洞。此類現象表明，管理層不僅沒能及時反映下面的不良現象，上級還和下級勾結在一起，內部監督完全沒能起到作用。

四、針對公司狀況提出治理對策

“淘寶小二”事件發生后，圍繞阿里巴巴集團內部控制五要素的缺陷，提出解決方案：

（一）內部環境

企業文化建設既是企業在市場經濟條件下生存發展的內在需要，又是實現管理現代化的重要方面。為此，應從建立現代企業發展的實際出發，樹立科學發展觀，講究經營之道，培養企業精神，塑造企業形象，優化企業內外環境，全力打造具有自身特制的企業文化，為企業快速發展提供動力和保證。因此企業要注重職業道德修養和專業勝任能力的培養，加強員工培訓和繼續教育，不斷提升員工素質；注重加強文化建設，培育積極向上的價值觀和社會責任感，倡導誠實守信、愛崗敬業、開拓創新和團隊協作精神，樹立現代管理理念，強化風險意識，注重加強法制教育，增強董事，監事、經理及其他高級管理人員和員工的法制觀念，嚴格依法決策、依法辦事、依法監督。

（二）風險評估

由集團企管部作為集團風險控制和管理的牽頭和職能部門，集團風險控制和管理委員會下設工作小組，主要職責是根據集團風險控制和管理委員會確定的方針、政策和任務，具體協調、處理企業經營發展和日常管理中有關涉及控制和管理事項，組織落實風險控制和管理有關事項。

（三）控制活動

合理進行機構設置，科學分配權責，結合業務特點和內部控制要求設置內部機構，明確職責權限，將權利與責任落實到各責任單位，這是內部控制的組織保障與組織運行的機制要求。可以通過編制內部控制管理手冊，使全體員工掌握內部機構設置、崗位職責、業務流程等情況，也使得在內部控制管理活動中權責分配達到明確，職權達到正確行使，控制活動有序進行。

（四）信息與溝通

阿里集團應該強調風險控制和管理系統的建設，做好編報企業風險控制和管理報告的準備。

（五）內部監督

按照業務分管原則，集團風險控制和管理委員會下設工作小組，實施對集團下屬公司風險控制和管理事項的監督。同時開展對集團近百家分公司和代理辦事處的大檢查，主要針對資金往來，尤其對應收賬款是否及時到賬等日常運營資金狀況，顯著增強檢查監督的力度。

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END

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第三篇：五大經典營銷策劃案例分析

五大經典營銷策劃案例分析

文章作者：網絡時間：2010-05-27 17:00來源：網絡

回憶過去的歲月，有許多經典的營銷案例讓我們回味，其創意的手段讓我們感嘆，無論是在營銷的某一環節還是整個系統過程，還是具體的策劃過程，都有許多值得我們學習和借鑒的地方，營銷策劃案例分析無論是借勢還是比附定位，無論是造勢還是賣點策劃，無論是產品創新還是營銷傳播，都值得我們去探討分析。

案例一：黃山香煙上市

二十世紀九十年代，云系煙在中國市場上是如日中天，紅塔集團的紅塔山、阿詩瑪等品牌香煙在內地市場更是作為高端煙草代表受到消費者廣泛追捧。營銷策劃案例分析面對這樣一個幾乎絕對壟斷煙草品牌，當時的安徽蚌埠卷煙廠可謂高不可攀。1993年6月，安徽蚌埠卷煙廠研發了一個無論是口感還是包裝都可以與紅塔山相媲美的新產品——黃山煙，如何打破紅塔山在當時安徽市場上高端產品封鎖成為企業考慮的關鍵。營銷策劃案例分析當時，蚌埠卷煙廠無論是行業知名度還是傳播資源，跟亞洲最大的煙草企業——紅塔集團都不是一個重量級別的，營銷策劃案例分析在激烈的競爭中突圍需要的是善于借力借勢，當時，蚌埠卷煙廠在安徽省會城市合肥搞了一個全國性不記名卷煙品牌拼吸活動，將新品黃山、紅塔山、阿詩瑪、中華等全國性著名品牌放在一起進行品牌，結果是，黃山煙排名第一、紅塔山第二，中華第三。隨后，公司迅速在市場上發布了資訊：香煙品吸，黃山第一，紅塔山第二。并且連篇累牘的軟文迅速在全國主流媒體上進行傳播，營銷策劃案例分析紅塔山被打了一個措手不及，黃山煙，就是幾個巧妙的公關策略很好地化解了強勢品牌紅塔山在安徽、華東乃至于全國市場的競爭勢頭，利用很少資源實現全國崛起的夢想，創造了弱勢品牌巧妙挑戰強勢品牌，成功實現新產品上市的經典范例，憑借良好的開端，以“天高云淡，一品黃山”為突破口，主打中式烤煙的品牌，“中國相，中國味”，使得黃山煙贏得了眼球的同時贏得了市場。

綜觀黃山煙的成功，關鍵在于比附定位，巧借品牌名煙，將其捆綁在一起，然后迅速傳播，奠定了市場基礎。首先，黃山煙將自己與主流的高端品牌放在一起讓消費者與專家去品吸，本身就意味著其產品定位是面向高端市場的競爭性產品，即使是產品品吸本身已經使得黃山擁有了足夠的本錢；營銷策劃案例分析其次，在品吸結束的第一時間，將品吸結果的省會城市合肥快速傳播。香煙品吸，黃山第一，營銷策劃案例分析紅塔山第二的廣告鋪天蓋地，實現了信息第一到達，吸引了省內媒體的高度關注；第三，很顯然，黃山煙戰略企圖不僅僅是省內市場，他要將產品與品牌蛋糕做大。營銷策劃案例分析所以，黃山在全國性媒體上很巧妙傳播了這樣一個主題，主題內容已經從品吸走向了更加廣闊的視野：中國煙草：黃山第一，紅塔山第二，這時候，黃山品牌戰略企圖基本上被發揮到極致。

案例之二：農夫山泉

2000年左右，中國水市競爭格局基本上已經成為定勢。營銷策劃案例分析以娃哈哈、樂百氏為主導的全國性品牌基本上已經實現了對中國市場的瓜分與蠶食！同時，很多區域性品牌也在對水市不斷進行沖擊，但是往往很難有重大突破。當時，比較有代表性的水產品有深圳景田太空水、廣州怡寶，大峽谷等等，還有一些處于高端的水品牌，如屈臣氏、康師傅等。但是，中國水市競爭主導與主流位置并沒有改變。正是

在此時，海南養生堂開始進入水市，農夫山泉的出現改變了中國水市競爭格局，形成了中國市場強勁的后起之秀品牌，營銷策劃案例分析并且，隨著市場競爭加劇，農夫山泉在一定意義上逐漸取代了樂百氏成為中國市場第二大品牌，從而創造了弱勢資源品牌打敗強勢資源品牌著名戰例。營銷策劃案例分析在具體的操作過程中，首先，農夫山泉買斷了千島湖五十年水質獨家開采權，在這期間，任何一家水企業不可以使用千島湖水質進行水產品開發，不僅在瓶蓋上創新，利用獨特的開瓶聲來塑造差異，而且打出“甜”的概念，“農夫山泉有點甜”成為了差異化的賣點；其次，為了進一步獲得發展和清理行業門戶，營銷策劃案例分析農夫山泉宣稱將不再生產純凈水，而僅僅生產更加健康、更加營養的農夫山泉天然水，并且做了“水仙花對比”實驗，分別將三株植物放在純凈水、天然水與污染水之中，營銷策劃案例分析我們會發現，放在純凈水與污染水中的植物生長明顯不如放在天然水中生長速度，由此，農夫山泉得出一個結論，天然水才是用營養水。其“天然水比純凈水健康”的觀點通過學者、孩子之口不斷傳播，因而贏得了影響力，農夫山泉一氣呵成，牢牢占據瓶裝水市場前三甲的位置。

農夫山泉的成功，在于其策劃與造勢，一方面對賣點不斷提煉，營銷策劃案例分析從瓶蓋的開蓋聲音到有點甜，從有點甜到而今的PH值測試，宣稱弱酸弱堿性；另一方面是善于炒作和造勢，通過對比來形成差異，進而提升自己。

案例之三：王老吉

從2002年的1.8億元到2005年的25億，是一個快速的增長，營銷策劃案例分析王老吉，作為一種涼茶，產生于道光年間，從一個區域性品牌迅速發展為一全國性的品牌，一是改變了觀念，“涼茶”當作“飲料”賣，營銷策劃案例分析提煉了核心的賣點，不上火，“怕上火，喝王老吉”成為了時尚與流行；二是借助于影響力大的媒體——央視進行了傳播，提升了影響力和形象，當然，其紅色的包裝也獲得了足夠的視覺沖擊力和吸引力，加上在終端和渠道設計，王老吉獲得了快速的發展。

案例之四：洽洽瓜子

洽洽瓜子，將一小小瓜子從安徽賣向全球，小小瓜子能夠賣出十幾億的銷售，洽洽的出現推翻了行業的游戲規則，對行業進行了整合，由炒改為煮，不僅拓大了市場，而且改變了消費行為，演變成了休閑食品，而且不會上火，營銷策劃案例分析“洽洽瓜子是煮出來的”，差異化的定位不僅鎖定了消費者，而且形成了獨特的賣點，當然，洽洽瓜子在營銷過程中還主打文化牌，利用集卡等手段培養忠誠。

案例之五：五谷道場

方便面作為一快速消費品，五谷道場的出現也改變了行業的游戲規則，從油炸到煮，是一種質的變化，是過程與機理的改變，“非油炸，更健康”，倡導了一種新的理念與方式，獨特的賣點也贏得了市場的親睞。

其實，社會在不斷發展，營銷也在與時俱進，無論是方法還是手段，無論是模式還是創意，都需要創新，如當街喝涂料、當街裸體洗浴就是新產品上市的創意和造勢；如嫁接和借道就是借勢。營銷策劃案例分析為了有效吸引眼球和注意力，首先需要的是打破和顛覆行業規則，引起領導性品牌關注，或者是瞄準領導性品牌軟肋，其次是能不能引起主流媒體主動關注；最后是要建立和形成差異，區隔競爭品牌。當然，賣點也并非永遠是賣點，特別是在當前同質化競爭的環境下，需要的是動態調整，與時與市俱進，因時因地制宜，進而不僅贏得眼球，而且贏得市場。

第四篇：內部控制案例分析

會計案例分析（A）

案例分析題一（本題25分）

某公司按照財政部、證監會、審計署、銀監會和保監會等五部委發布的《企業內部控制基本規范》的要求，建立并實施本公司的內部控制制度。該公司為此召開了董事會全體會議，就內部控制相關重大問題形成決議。摘要如下：

（1）控制目標。會議首先確定了公司內部控制的目標是要切實做到經營管理合法合規、資產安全，嚴格按照法律法規及相關監管要求開展經營活動，確保公司經營管理過程不存在任何風險。

（2）內部環境。內部環境是建立和實施內部控制的基礎。會議一致通過了優化內部環境的決議，包括：嚴格規范公司治理結構，各類業務事項均應提交董事會或股東大會審核批準；調整機構設置和權責分配，做到所有不相容崗位或職務嚴格分離、相互制約、相互監督；完善人力資源政策，建立優勝劣汰機制，同時注重就業和員工權益保護，認真履行社會責任，加強企業文化建設，倡導誠實守信、愛崗敬業，開拓創新和團隊協作精神。

（3）風險評估。會議決定成立專門的風險評估機構，圍繞內部控制目標，定期或不定期對內部環境、業務流程等進行全面評估，準確識別公司面臨的內外部風險，根據風險發生的可能性和影響程度進行排序，采取相應的風險應對策略。

（4）控制活動。會議明確了公司應從以下三個方面強化控制措施：一是實施全面預出的各項措施有哪些不當之處，并分別簡要說明理算管理，將各類業務事項均納入預算控制；二是將控制措施“嵌入“信息系統中，通過現代化手段實現自動控制；三是完善合同管理制度，所有對外發生的經濟行為均應簽訂書面合同。

1（5）信息與溝通。會議要求公司完善信息與溝通制度。及時收集、整理與內部控制相關的內外部信息，促進信息在企業內部各層級之間，企業與外部有關方面之間的有效溝通與反饋；同時建立反舞弊機制，實施舉報投訴制度和舉報人保護制度，及時傳達至全體中層以上員工。確保舉報、投訴成為公司有效掌握信息的重要途徑。

（6）內部監督。會議強調，內部監督是防止內部控制流于形式的重要保證。為此，公司應當強化內部監督制度，由審計委員會和內部審計機構全權負責內部控制的監督檢查，合理保證內部控制目標的實現；審計委員會和內部審計機構在內部監督中發現重大問題，有權直接向董事會和監事會報告。

要求：

根據《企業內部控制基本規范》的要求，分析、判斷該公司董事會會議形成的上述決議中有哪些不當之處，并簡要說明理由。答案：

1.控制目標方面：

（1）內部控制目標定位于保證經營管理合法合規、資產安全的觀點不恰當。

理由：內部控制目標不僅包括合理保證經營合法合規、資產安全，還包括財務報告及相關信息真實完整目標、經營效率和效果目標、促進實現發展戰略的目標。

（2）確保公司經營管理過程不存在任何風險的觀點不恰當。

理由：內部控制的任務是將風險控制在可承受度范圍內。

或：內部控制不能完全消除企業面臨的全部風險。內部環境方面：

2.內部環境方面：

（1）各類業務事項均應提交董事會或股東大會審核批準的觀點不恰當。

理由：各類業務事項應按照規定的權限和程序進行審核批準。

或：重大業務事項才需要提交董事會審核批準。

或：各類業務事項不需要提交董事會或股東大會審核批準。

（2）所有不相容崗位或職務嚴格分離的觀點不恰當。

理由：不符合適應性原則和成本效益原則的要求。

或：受公司規模、業務特點等因素影響，無法對不相容崗位或職務實現有效分離的，可不予分離。

3.控制活動方面：

（1）將各類業務事項均納入預算控制的觀點不恰當。（1分）理由：預算控制措施不適用于不能量化的業務事項。（0.5分）

（2）所有對外發生的經濟行為均須簽訂書面合同的觀點不恰當。（1分）理由：不符合成本效益原則。（0.5分）

或：對于零星、即時清結等交易行為，可不簽訂書面合同。（0.5分）或：不符合重要性原則。（0.5分）

4.信息與溝通方面：

舉報投訴制度和舉報人保護制度僅傳達至全體中層以上員工的觀點不恰當。（1 3 分）

理由：舉報投訴制度和舉報人保護制度應傳達至公司全體員工。（0.5分）內部監督方面：

審計委員會和內部審計機構全權負責內部控制監督檢查的觀點不恰當。（1分）理由：董事會負責內部控制的建立和有效實施（1分）；除內部審計機構之外，經理層及公司其他內部機構在內部監督中也須承擔相應的職責。（0.5分）

5.內部監督方面：

審計委員會和內部審計機構全權負責內部控制監督檢查的觀點不恰當。理由：董事會負責內部控制的建立和有效實施；除內部審計機構之外，經理層及公司其他內部機構在內部監督中也須承擔相應的職責

案例分析題二（本題15分）

2010年4月，財政部，證監會和審計署等五部委聯合發布了《企業內部控制配套指引》，連同2008年5月發布的《企業內部控制基本規范》，構建了我國企業內部控制規范體系。自2011年1月1日起先在境內外同時上市的公司施行，鼓勵非上市大中型企業提前執行，A公司作為境內外同時上市的公司，決定搶抓機遇，早作準備，全面啟動內部控制體系實施工作，并指定財務總監負責擬定實施方案，該方案要點如下：

（一）加強領導，鍵全組織。為了提升內控工作的權威性，成立內部控制體系實施領導小組，由董事長親自掛帥擔任組長，總經理擔任第一副組長，財務總監和各位副總經理擔任副組長。同時，領導小組下設辦公室，辦公室設在財務部，相 4 關部門參與其中。由財務部經理兼任辦公室主任。辦公室主要負責組織協調內部控制的建立、實施以及其他日常工作。待時機成熟，成立專門的內控部。

（二）梳理業務流程，完善內控制度。聘請負責本公司財務報表審計的B會計師事務所提供咨詢，對照《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》的要求，結合公司實際；全面梳理現有各項業務流程，識別主要風險和關鍵控制點。在此基礎上,制定《公司內部控制手冊》。在梳理流程、完善《公司內部控制手冊》過程中，應當只要圍繞內部控制五要素中的風險評估和控制活動展開，切實加強對各項經營業務的風險控制。

（三）狠抓宣傳培訓，統一思想認識。利用舉辦培訓班、開設網絡課堂、編發專題資料等多種形式開展宣傳培訓，力爭在3個月內將公司所有員工輪訓一遍，全面掌握《企業內部控制基本規范》、《企業內部控制配套指引》和《公司內部控制手冊》。

（四）升級信息系統，優化控制手段。為促進內部控制流程與信息系統的有機結合，實現業務和事項的自動控制，請本公司ERP系統提供商根據《企業內部控制基本規范》、《企業內部控制配套指引》和《公司內部控制手冊》，協助制定信息系統建設和升級整體規劃，經本公司信息網絡中心批準后實施。

（五）開展試運行，做好全面實施準備。2010年11月，選擇本公司部分職能部門、分公司和子公司開展內部控制試運行，及時發現和解決試運行中存在的問題，積累經驗，為2011年1月1日起全面實施做好充分準備。

（六）強化內部審計，增強監督效能。董事會下設的審計委員會負責審查內部控制、監督內部控制的有效實施等工作，并由審計部經理兼任審計委員會主席；審計部調整職責定位，在開展傳統財務審計、經濟責任審計的同時，對內部控制的 5 建立與實施進行監督檢查和評價。

（七）組織內部控制評價，監督整改落實。2011年底；開展全公司范圍內的內部控制評價工作，全面檢查內部控制制度的運行情況，特別要將下屬分、子公司作為重中之重，切實提高本公司總部對分、子公司的管控能力。

（八）借助專業力量，引入外部努審計。鑒于B會計師事務所近年來在本公司的財務報表審計中體現出良好的專業素質，根據促進內部控制規范體系有效實施的要求，聘請B會計師事務所同時承擔財務報表審計和內部控制審計工作，以便于溝通協調、整合審計。

（九）實施績效考評，落實獎懲制度。建立公司激勵約束制度，將公司各責任單位和全體員工建立和實施內部控制的情況納入績效考評體系。對經評價、審計發現重大缺陷的責任單位及其負責人和直接負責人，要嚴肅處理。

上述實施方案報董事會批準后實施。

要求：

根據《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》，逐項判斷A公司實施方案中的（一）至

（九）項工作安排是否存在部當之處；存在不當之處的，請逐項指出不當之處，并逐項簡要說明理由。

【分析與解釋】

1.第一項工作安排不存在不當之處。（1分）

2.第二項工作安排存在不當之處。

（0.5分）

不當之處：梳理流程、完善制度主要圍繞風險評估和控制活動展開。（0.5分）

理由：應當著眼于內部控制五要素（或：應當著眼于內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督各要素涉及的內容）進行全面梳理。（1分）

或：僅圍繞風險評估和控制活動展開不符合全面性原則的要求。（1分）

3.第三項工作安排不存在不當之處。

（1分）

4.第四項工作安排存在不當之處。

（0.5分）

不當之處：信息系統建設和升級整體規劃經本公司信息網絡中心批準后實施。（0.5分）

理由：該項目工作應當經企業負責人（或：董事會；或：董事長：或：經理層：或；總經理）批準后實施。（1分）

或：該項工作應當按照規定權限和程序進行審核批準。（1分）

或：該項工作屬于企業重大事項，應當實行集體決策。（1分）

或：信息網絡中心主要負責信息系統建設和升級整體規劃的執行工作，如果同時負責審批工作，則違背了制衡性原則（或：不相容職務相互分離）的要求。（1分）

5.第五項工作安排不存在不當之處。（1分）

6.第六項工作安排存在不當之處。（0.5分）

不當之處：由審計部經理兼任審計委員會主席。（0.5分）

有力：審計委員會主席應當由獨立董事擔任。（1分）

或：審計委員會主席應該具有獨立性。（1分）

或：審計部經理兼任審計委員會主席違背了制衡性原則（或：不相容職務相互分離）的要求。（1分）

7.第七項工作安排存在不當之處。（0.5分）

不當之處：檢查工作僅限于內部控制制度的運行情況。（0.5分）

理由：內部控制自我評價應當綜合評價內部控制的設計與運行情況。（1分）

8.第八項工作安排存在不當之處。(0.5分)

不當之處：聘請B會計師事務所承擔內部控制審計工作。（0.5分）

或：同時聘請B會計師事務所從事內部控制咨詢和內部控制審計。（0.5分）

理由：為企業提供內部控制咨詢服務的會計師事務所，不得同時為同一企業提供內部控制審計。（2分）

9.第九項工作安排不存在不當之處。（1分）

案例分析題三（本題15分）

甲公司系境內外同時上市的公司，其A股在上海證券交易所上市。根據財政部等五部委聯合發布的《企業內部控制基本規范》、《企業內部控制配套指引》以及據此修改后的《公司內部控制手冊》，甲公司應于2011年起實施內部控制評價制度。鑒于本公司在2008年5月《企業內部控制基本規范》發布后就已經著手建立、完善自身內部控制體系并取得了較好效果，甲公司決定從2010年開始提前實施內部控制評價制度，并由審計部牽頭擬訂內部控制評價方案。該方案摘要如下：

（一）關于內部控制評價的組織領導和職責分工

董事會及其審計委員會負責內部控制評價的領導和監督。經理層負責實施內部控制評價，并對本公司內部控制有效性負全責，審計部具體組織實施內部控制評價工作，擬定評價計劃、組成評價工作組、實施現場評價、審定內部控制重大缺陷、草擬內部控制評價報告，及時向董事會、監事會或經理層報告。其他有關業務部門負責組織本部門的內控自查工作。

（二）關于內部控制評價的內容和方法

內部控制評價圍繞內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督等五 8 要素展開。鑒于本公司已按《公司法》和公司章程建立了科學規范的組織架構，組織架構相關內容不再納入企業層面評價范圍。同時，本著重要性原則，在實施業務層面評價時，主要評價上海證券交易所重點關注的對外擔保、關聯交易和信息披露等業務或事項。

在內部控制評價中，可以采用個別訪談、調查問卷、專題討論、穿行性測試、實地查驗、抽樣和比較分析等方法。考慮到公司現階段經營壓力較大，為了減輕評價工作對正常經營活動的影響，在本次內部控制評價中，僅采用調查問卷和專題討論法實施測試和評價。

（三）關于實施現場評價

評價工作組應與被評價單位進行充分溝通，了解被評價單位的基本情況，合理調整已確定的評價范圍、檢查重點和抽樣數量。評價人員要依據《企業內部控制基本規范》、《企業內部控制配套指引》和《公司內部控制手冊》實施現場檢查測試，按要求填寫評價工作底稿，記錄測試過程及結果，并對發現的內部控制缺陷進行初步認定。現場評價結束后，評價工作組匯總評價人員的工作底稿，形成現場評價報告。現場評價報告無需和被評價單位溝通，只需評價工作組負責人審核、簽字確認后報審計部。審計部應編制內部控制缺陷認定匯總表，對內部控制缺陷進行綜合分析和全面復核。

（四）關于內部控制評價報告

審計部在完成現場評價和缺陷匯總、復核后，負責起草內部控制評價報告。評價報告應當包括：董事會對內部控制報告真實性的聲明、內部控制評價工作的總體概括、內部控制評價的依據、內部控制評價的范圍、內部控制評價的程序和方法、內部控制缺陷及其認定情況、內部控制缺陷的整改情況、內部控制有效性的結論 9 等內容。對于重大缺陷及其整改情況，只進行內部通報，不對外披露。內部控制評價報告董事會審核后對外披露。

（五）關于內部控制審計

聘請某具有證券期貨業務資格的大型會計師事務所對本公司內部控制有效性進行審計。鑒于本公司在2008年5月《企業內部控制基本規范》發布后就已建立內部控制體系并取得較好效果，內部控制審計自2010年起，重點審計本公司內部控制評價的范圍、內容、程序和方法等，并出具相關審計意見。

要求：

根據《企業內部控制基本規范》及《企業內部控制配套指引》，逐項判斷甲公司內部控制評價方案中的（一）至

（五）項內容是否存在不當之處；存在不當之處的，請逐項指出不當之處，并逐項簡要說明理由。

【分析與解釋】

1.第一項工作存在不當之處。（0.5分）

（1）不當之處；經理層對內部控制有效性負全責。（0.5分）

理由：董事會對建立鍵全和有效實施內部控制負責。（0.5分）

或：經理層負責組織領導企業內部控制的日常運行。（0.5分）

（2）不當之處；審計部審定內部控制重大缺陷。（0.5分）

理由：董事會負責審定內部控制重大缺陷。（0.5分）

2.第二項工作存在不當之處。（0.5分）

（1）不當之處：組織架構相關內容不納入公司層面評價范圍。（0.5分）

理由：組織架構是內部環境的重要組成部分，直接影響內部控制的建立鍵全和有效實施、應當納入公司層面評價范圍。（1分）或：雖然甲公司已經建立了科學規范的組織架構。但是還應當對組織架構的運行情況進行評價。（1分）

（2）不當之處：在實施業務層面評價時，主要評價上海證券交易所重點關注的對外擔保，關聯交易和信息披露等業務。（0.5分）

理由：業務層面的評價應當涵蓋公司各種業務和事項（或：體現全面性原則）。而不能僅限于證券交易所關注的少數重點業務事項來展開評價。（1分）

（3）不當之處：為了減輕評價工作對正常經營活動的影響，在本次內部控制評價中，僅采用調查問卷法和專題討論法實施測試和評價。（0.5分）

理由：評價過程中應按照有利于收集內部控制設計、運行是否有效的證據的原則、充分考慮所收集證據的適當性與充分性，綜合運用評價方法。（1分）

或：評價過程中應視被評價對象的具體情況，適當選擇個別訪談、調查問卷、專題討論、穿行測試、實地查驗，抽樣和比較分析等方法。（1分）

3.第三項工作存在不當之處。（0.5分）

（1）不當之處：現場評價報告無須和被評價單位溝通。（0.5分）

理由：現場評價報告應向被評價單位通報（或：與被評價單位溝通）。(1分)（2）不當之處：現場評價報告只需評價工作組負責人審核、簽字確認后報審計部。（0.5分）

理由：現場評價報告經評價工作組負責人審核、簽字確認后，應由被評價單位相關責任人簽字確認后，再提交審計部（或：內部控制評價部門）。（1分）

4.第四項工作存在不當之處.(0.5分)

不當之處：對于重大缺陷及其整改情況，只進行內部通報，不對外披露。（0.5分）

理由：對重大缺陷及其整改情況，必須對外披露。（1分）

5.第五項工作存在不當之處。

不當之處：會計師事務所的內部控制審計重點審計該公司內部控制評價的范圍、內容、程序和方法等。

理由：會計師事務所實施內部控制審計，可以關注、利用上市公司的評價成果，但必須按照《企業內部控制審計指引》的要求，對被審計上市公司內部控制設計與運行的有效性進行獨立（或：全面）審計，不能因為被審計上司公司實施了內部控制評價就簡化審計的程序和內容。（1分）

或：內部控制審計不是對內部控制評價進行審計，而視對特定基準日內部控制設計與運行的有效性進行審計。（1分）

案例分析題四

2010年4月，財政部、證監會和審計署等五部委聯合發布了《企業內部控制配套指引》，連同2008年5月發布的《企業內部控制基本規范》，構建成我國企業內部控制規范體系，自2011年1月1日起先在境內外同時上市的公司施行，鼓勵非上市大中型企業提前執行。A公司作為境內外同時上市的公司，決定搶抓機遇，早做準備，全面啟動內部控制體系實施工作，并指定財務總監負責擬訂實施方案。該方案要點如下：

(一)加強領導，健全組織為了提升內控工作的權威性，成立內部控制體系實施領導小組，由董事長親自掛帥擔任組長，總經理擔任第一副組長，財務總監和各位副總經理擔任副組長。同時，領導小組下設辦公室，辦公室設在財務部，相關部門參與其中，由財務部經理兼任辦公室主任。辦公室主要負責組織協調內部控制的建立、實施以及其他日常工作。待時機成熟，成立專門的內控部門。(二)梳理業務流程，完善內控制度聘請負責本公司財務報表審計的B會計師事務所提供咨詢，對照《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》的要求，結合公司實際，全面梳理現有各項業務流程，識別主要風險和關鍵控制點。在此基礎上，制定《公司內部控制手冊》。在梳理流程、完善《公司內部控制手冊》過程中，應當主要圍繞內部控制五要素中的風險評估和控制活動展開，切實加強對各項經營業務的風險控制。

(三)狠抓宣傳培訓，統一思想認識利用舉辦培訓班、開設網絡課堂、編發專題資料等多種形式開展宣傳培訓，力爭在3個月內將公司所有員工輪訓一遍，全面掌握《企業內部控制基本規范》、《企業內部控制配套指引》和《公司內部控制手冊》。(四)升級信息系統，優化控制手段為促進內部控制流程與信息系統的有機結合，實現業務和事項的自動控制，請本公司ERP系統提供商根據《企業內部控制基本規范》、《企業內部控制配套指引》和《公司內部控制手冊》，協助制定信息系統建設和升級整體規劃，經本公司信息網絡中心批準后實施。

(五)開展試運行，做好全面實施準備2010年11月，選擇本公司部分職能部門、分公司和子公司開展內部控制試運行，及時發現和解決試運行中存在的問題，積累經驗，為2011年1月1日起全面實施做好充分準備。

(六)強化內部審計，增強監督效能董事會下設的審計委員會負責審查內部控制、監督內部控制的有效實施等工作，并由審計部經理兼任審計委員會主席;審計部調整職責定位，在開展傳統財務審計、經濟責任審計的同時，對內部控制的建立與實施進行監督檢查和評價。

(七)組織內部控制評價,督促整改落實2011年底，開展全公司范圍內的內部控制評價工作，全面檢查內部控制制度的運行情況，特別要將下屬分、子公司作為重 13 中之重，切實提高本公司總部對分、子公司的管控能力。

(八)借助專業力量，引入外部審計鑒于B會計師事務所近年來在本公司的財務報表審計中體現出良好的專業素質，根據促進內部控制規范體系有效實施的要求，聘請B會計師事務所同時承擔財務報表審計和內部控制審計工作，以便于溝通協調、整合審計。

(九)實施績效考評，落實獎懲制度建立公司激勵約束制度，將公司各責任單位和全體員工建立和實施內部控制的情況納入績效考評體系。對經評價、審計發現重大缺陷的責任單位及其負責人和直接責任人，要嚴肅處理。上述實施方案報董事會批準后實施。

要求：根據《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》，逐項判斷A公司實施方案中的(一)至(九)項工作安排是否存在不當之處;存在不當之處的，請逐項指出不當之處，并逐項簡要說明理由。【分析與解釋】

1.第一項工作安排不存在不當之處。（1分）

2.第二項工作安排存在不當之處。（0.5分）

不當之處：梳理流程、完善制度主要圍繞風險評估和控制活動展開。（0.5分）

理由：應當著眼內部控制五要素（或：應當著眼內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督各要素涉及的內容）進行全面梳理。（1分）

或：僅圍繞風險評估和控制活動展開不符合全面性原則的要求。（1分）

3.第三項工作安排不存在不當之處。（1分）

4.第四項工作安排存在不當之處。（0.5分）

不當之處：信息系統建設和升級整體規劃經本公司信息網絡中心批準后實 14 施。（0.5分）

理由：該項目工作應當經企業負責人（或：董事會；或：董事長：或：經理層：或；總經理）批準后實施。（1分）

或：該項工作應當按照規定權限和程序進行審核批準。（1分）

或：該項工作屬于企業重大事項，應當實行集體決策。（1分）

或：信息網絡中心主要負責信息系統建設和升級整體規劃的執行工作，如果同時負責審批工作，則違背了制衡性原則（或：不相容職務相互分離）的要求。（1分）

5.第五項工作安排不存在不當之處。（1分）

6.第六項工作安排存在不當之處。（0.5分）

不當之處：由審計部經理兼任審計委員會主席。（0.5分）

有力：審計委員會主席應當由獨立董事擔任。（1分）

或：審計委員會主席應該具有獨立性。（1分）

或：審計部經理兼任審計委員會主席違背了制衡性原則（或：不相容職務相互分離）的要求。（1分）

7.第七項工作安排存在不當之處。（0.5分）

不當之處：檢查工作僅限于內部控制制度的運行情況。（0.5分）

理由：內部控制自我評價應當綜合評價內部控制的設計與運行情況。（1分）

8.第八項工作安排存在不當之處。(0.5分)

不當之處：聘請B會計師事務所承擔內部控制審計工作。（0.5分）

或：同時聘請B會計師事務所從事內部控制咨詢和內部控制審計。（0.5分）

理由：為企業提供內部控制咨詢服務的會計師事務所，不得同時為同一企業提供 15 內部控制審計。（2分）

9.第九項工作安排不存在不當之處。（1分）

第五篇：內部控制案例分析

企業內部控制案例分析-----豐田汽車“召回門”事件11財務分析3班鄭明心111062284

【摘要】：在2008 年美國次貸危機的影響下，全球經濟進入了百年寒冬，一批批企業的倒閉，暴露出企業管理的種種問題。雖然這些企業的倒閉原因不盡一致，但是內部控制缺失有著共同的缺點。企業內部控制體系的缺失是出現問題的根本誘因。從豐田大規模召回事件分析其內部控制的現狀和特點入手，對目前工作中存在的問題進行了深入的分析和研究，深刻總結出內部控制缺失的突出表現

【關鍵字】：豐田內部控制

公司簡介：豐田汽車公司（トヨタ自動車株式會社，Toyota Motor Corporation；）是一家總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區的汽車工業制造公司，隸屬于日本三井財閥。豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產廠商。其旗下品牌主要包括凌志、豐田等系列高中低端車型等。案例介紹：2010年1月起，豐田汽車的油門踏板因設計問題在踩下去之后可能無法恢復到正常位置，存在極大安全隱患，開始召回 RAV4、Matrix、Avalon 等8款車型，全球召回總量接近1000 萬輛；2010 年2月，繼“踏板門”后，豐田公司因為混合動力車普銳斯剎車系統出現問題，再次卷入全球范圍的大規模召回，在日美兩大市場召回的混合動力汽車預計總量為 27 萬輛。大規模召回行動損害了豐田“安全、可靠”的形象，給豐田汽車可能帶來長期的信用和品牌聲譽損失。“品質和安全”這一曾經的“看家法寶”，正在為頻繁出現的“召回門”事件所侵蝕。召回事件給豐田帶來的損失不僅包括修復油門踏板的直接費用以及豐田今后的促銷讓利，還包括聲譽上的損失以及相應的官司費用。據統計，2010 年1月份，豐田汽車在美國市場銷量同比下降 15.8%，市場份額環比下降 4.1 個百分點至 14.1%。據摩根大通分析師估計，召回事件給豐田帶來的直接損失將高達18億美元。此外，8種問題車型因修復油門踏板而被停售導致的損失也將高達 7 億美元。

豐田公司內部控制分析：

從各個廠家今年召回的原因來看，廠商設計不合理、生產管理不嚴格、供應商零配件不合格是造成召回的三大原因。尤其是供應商的零配件不合格問題更是突出。

1.控制環境——瘋狂擴展的管理文化

一直以來，豐田的管理和質量都是國內外眾多企業爭相效仿和學習的榜樣。傳統的豐田從來不追求市場份額、利潤等短期利益，做決定也都是從長期著眼。正是憑借這種策略，豐田獲得了質優價廉的口碑。但從1995 年奧田碩擔任董事長開始，豐田家族低調、保守的行事作風被拋棄，開始經歷從保守到激進的轉變。在瘋狂的擴張戰略目標下，速度和降低成本被放在了首位。在豐田急劇擴張的同時，一些隱憂被驕傲的經營數字所取代。2005 —2009 年，是豐田擴張最快的 5 年，同時也是豐田在全球召回事件頻發的5年。盲目擴大規模又導致產能的大量過剩。據日本媒體報道，2007年2月，豐田宣布將在美國密西西比州建立其北美的第八家工廠。但到 2008 年，美國的汽車銷售陷入低迷，豐田在北美的庫存積壓嚴重，公司幾乎陷入全面產能過剩的境地。豐田虧損后受命挽救豐田的現任總裁豐田章男表示，過去的飛速擴張浪費了公司的資源。

在市場競爭日趨激烈的背景下,企業的海外擴張是全球化發展戰略的需要，這有助于企業在全球范圍內合理、有效地配置資源，提高效率,節約成本。但是與此同時,企業會同時面臨要素整合、成本控制、管理模式、文化沖突等問題,在擴大規模、提高產能的同時,必須將相關各個方面都整合好,協調好,才算是真正成功的擴張。企業規模的擴張幅度和速度不能超出自身監管能力及人才培養速度。豐田汽車為了盡快登上世界第一的寶座,一味追求速度與規模,一方面通過“C CC21”(21 世紀成本競爭力 建設)控制成本來保持利潤,另一方面又不斷 增加產品類型、拓展新的業務區域。于是,相應的管理層次逐漸增多,公司組織結構也變得異常龐大,這 無疑大大 降低了企 業的運營 效率,而 更為致命 的是,由 于過分注重市場而忽視了產品本身,對產品質量的監管也因此出現了漏洞。

2.控制活動——淡化的“精益生產”

談到豐田汽車,就不能不談它的“豐田生產方式”(TPS),又稱“精益生產方式”,該生產方式曾被奉為制造業的經典,在世界廣為流行。所謂“豐田生產方式”,其核心思想是Jus t In Time(JIT),即只在需要的時候,按需要的數量生產所需的產品。也就

是說,緊密結合市場需求,在逐步改善、提高質量的基礎 上,最大限度地降低成本,通過秉承自動化和準時化兩大理念來確保一定的收益。“豐田生產方式”自20世紀后期推廣之后,成就了豐田汽車的飛速發展。不過,豐田汽車最初并沒有盲目擴張,而是在該生產方式的基礎上,養精蓄銳,在具備一定競爭實力之后,才果斷進軍海外市場。隨著豐田汽車在海外市場的 不斷擴張,“精益生產 方式”也隨之滲透到海外,豐田供應體系內的零部件廠商要按此理念提供及時、高質量的零部件,同時,各分公司與總部之間要保持信息暢通。比如在技術要求、產品質量、成本控制、顧客投訴、售后服務等方面,都要與總公司建立及時、準確的聯系和溝通。但是,隨著豐田海外擴張規模的不斷擴大,整個生產、供應鏈條開始變得異常冗長、繁雜,對整個鏈條的掌控便成為豐田面臨的頭等難題。如果鏈條上任何一個環節出問題那將會拖累到很多環節,且給企業造成無法估量的損失。

無論是“腳墊門”、“踏板門”還是“剎車門”,都讓豐田汽車深陷召回泥潭,而精益生產方式在海外市場的適用性也因此受到質疑。豐田在高速擴張的過程 中,成功實現了成本控制和利潤最大化,但卻在一定程度上忽視了產品 品質和監管等細節,而被忽視的恰恰是精益生產方式得以存在和發展的保障。盡管不能因為有“召回門”就對精益生產 方式全盤否定,但是也 必須正視這種生產及管理 方式給豐田帶來的困境。精益生產應該是將質量監管、品質監管、效率監管等貫穿于生產過程的始終。但是隨著零部件通用平臺的發展,利益追求似乎超越了對品質的掌控,豐田生產方式在成本、利潤、競爭等多重壓力的共同作用之下,逐漸偏離了原來的軌道,這是大家都不愿看到的結果。

3.風險評估——零部件通用的成本控制模式

豐田汽車快速擴張的主要方式是在海外直接設廠生產。在市場競爭與追逐利潤的雙重壓力下,豐田汽車盡最大可能壓縮生產成本,措 施之一便是直接在當地采購零部件,并形成整車生產與零部 件供應商專業化協作的關系 ,逐步搭建起零部件的通用平臺, 即在不同級別的車型上采用相同零部件供應商,建立全球化的零部件供應體系。企業與供貨商的這種專業化協作, 利于他們共同面對市場, 降低成本。在過去的5年里為豐田節約了100億美元,保證了豐田近年來利潤額的持續上升。也正是在他的這種成本控制模式之下,豐田汽車才以低成本優勢趕超美國通用。但是輝煌的背后,卻隱藏著

相當大的風險。為盡可能的壓縮成本以獲取高額利潤，豐田大量使用低價位產品的供貨商,因此產品質量難以保證。一個小部件的失誤,使得一系列使用同種零件的汽車受到牽連。據 外電報道 ,這次大范圍召回的部分車型,如漢蘭達、卡羅拉、凱美瑞、RAV4 等所使用的油門踏板均是由美國印第安納州的零 件生產商CTS 公司獨家供應的,足以說明該零部件通用平臺的先天不足。

當前汽車產業已經逐步實現全球化的生產與經營 ,產業分工越來越細、產 業供應鏈越來越長,競爭越來越激烈。為降低成本、提高市場占有率,除了改進自身技術,加強內部管理之外,降低原材料和零配件的成本就成為各大車企的重要選擇。而汽車廠商在此過 程中,面臨的首要問題就是對分 布于全球范圍內的零部件供應商進行質量監督與控制。豐田危機告誡我們,整車生產企業與零部件供貨商的緊密合作關系，零部件通用化是一把雙刃劍,在為企業降低成本、帶來可觀利潤的同時,也會使企業置身于潛在的危險之中。在利用全球性的生產、供應網絡發揮規模經濟優勢的同時,任何企業都要恪守“質量第一”的生命線。只有這樣,企業才會在激烈的國際競爭中真正立足。

4.信息溝通——突發事件應急處理機制不足

此次由召回演變為危機的另一個重要原因,是豐田高層處理危機的態度。豐田汽車的剎車失靈、高速暴沖等問題早就見諸媒體,但這似乎并沒有引起豐田公司高層領導的重視。2009年 8月美國的豐田車主一家四口亡于車禍,豐田公司于兩個月后才迫于美國政府和公眾壓力作出回應。即使豐田汽車開始大規模召回,公司總裁也沒有立即現身,這顯然不符合危機處理的“速度第一”原則。豐田汽車之后又因油門踏板、剎車系統有問題大批召回,危機已經愈演愈烈。直到今年1月30日全球召回540萬輛汽車后,豐田公司才認識到問題的嚴重性,公司總裁豐田章男才首次在達沃斯世界經濟論壇上道歉。對豐田公司來講,事情發展到現在這個結果是出乎意料的,而這又恰恰是豐田管理層最初采取的回避態度所招致的惡果。面對一系列汽車質量和安全問題,他們沒有主動、積極面對,而是一拖再拖,“質量第一”、“顧客至上” 成了空話。危機發生后,消費者首先關心的是企業的態度。如果企業能夠站在受害者 的立場上表示同情和安慰,勇于披露信息和承擔責任,主動向消費者致歉，便很容易贏得理解和信任。豐田公司最初猶抱琵琶半遮面的態度無疑是作繭自縛,導致其陷入 70 多年發展史上最為嚴峻的品牌信任危機。

“召回門”事件對我國企業的啟示

通過豐田事件，中國企業應該吸取以下教訓。

（一）樹立“循序漸進”的控制文化

企業的長遠發展要有正確的理念。豐田汽車創造了精益生產的理念，但在瘋狂擴張的背后，卻丟掉了精益生產的實質。豐田的快速增長已經超出了自身管理結構所能承受的限度。在企業的發展擴張中，不僅要重視傳播技術，更要注重管理理念的確立和跟進。再先進的技術，如果沒有正確的理念作統領，是不會為企業帶來長久的利潤的。企業在發展壯大的同時必須樹立和培養積極向上的價值觀和社會責任感，樹立現代管理理念。

（二）突出“重視質量”的風險意識

豐田此次大規模的召回事件告誡我們以犧牲產品質量和安全為代價換來的產能擴大、成本降低和利潤提高，是不能支撐企業長遠發展的。當產品質量遭受廣泛的質疑，召回頻發時，一切的降低成本、追求利潤都是空話。磨刀不誤砍柴功。目前，中國汽車市場正飛速發展，國內車企紛紛制定了雄心勃勃的增產計劃。希望國內車企以豐田召回事件為戒，切實確保產品質量，生產出真正質優價廉的汽車。

一向以質量穩定著稱的豐田汽車卻遭遇了質量瓶頸，令人深思。我們在學習經驗的同時，更要善于總結教訓，以便警示我們的企業在源頭上把好質量關，把隱患消除在產品出廠之前。現在，國內企業正在進行積極的國際擴張，正處在從“中國制造”向“中國創造”進行轉變的關鍵時刻，更應該在產品質量上下功夫。忽視質量的“ 中國制造”，不僅難以立足國內，更談不上走向世界，完成“中國創造”的轉變。豐田汽車的“召回門”，應該成為我國產品走向世界的前車之鑒。

（三）采取符合國情的質量控制活動

學習發達國家先進的生產技術和管理經驗是有必要的，但在學習過程中不要忘記我國的國情，否則很容易“水土不服”。前幾年我國企業盲目地上 ERP、“精益生產”等管理項目，其結果是多數企業以失敗而告終，浪費了寶貴的時間和精力。我國的企業要善于總結國外企業的經驗和教訓，立足我們的國情和國策，而不是一味的盲從，要努力做到學以致用