第一篇：IBM的企業文化

IBM的企業文化

IBM（國際商用機器公司）是有明確原則和堅定信念的公司。這些原則和信念似乎很簡單，很平常，但正是這些簡單、平常的原則和信念構成IBM特有的企業文化。

老托馬斯·沃森在1914年創辦IBM公司時設立了“行為準則”。正如每一位有野心的企業家一樣，他希望他的公司財源滾滾，同時也希望能借此反映出他個人的價值觀。因此，他把這些價值觀標準寫出來，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白公司要求的是什么。

老漢森的信條在其兒子時代更加發揚光大，小托馬斯·沃森在1956年任IBM公司的總裁，老沃森所規定的“行為準則”，由總裁至收發室，沒有一個人不知曉，如：※l、必須尊重個人。

※

2、必須盡可能給予顧客最好的服務。

※

3、必須追求優異的工作表現。

這些準則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個行動及政策都直接受到這三條準則的影響，“沃森哲學”對公司的成功所貢獻的力量，比技術革新、市場銷售技巧，或龐大財力所貢獻的力量更大。

第一條準則：必須尊重個人

沃森家族都知道，公司最重要的資產不是金錢或其他東西，而是員工，自從IBM公司創立以來，就一直推行此行動。每一個人都可以使公司變成不同的樣子，所以每位員工都從為自己是公司的一分子，公司也試著去創造小型企業的氣氛。分公司永保小型編制，公司一直很成功地把握一個主管管轄12個員工的效率。每位經理人員都了解工作成績的尺度，也了解要不斷地激勵員工上氣。有優異成績的員工就獲得表揚、晉升、獎金。在IBM公司里沒有自動晉升與調薪這回事。晉升調薪靠工作成績而定。一位新進入公司的市場代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的員工要高。

自從IBM公司創業以來，公司就有一套完備的人事運用傳統，直到今天依然不變。擁有40多萬員工的今日與只有數百員工的昔日，完全一樣。任何一位有能力的員工都有一份有意義的工作。在將近50年的時間里，沒有任何一位正規聘用的員工因為裁員而失去1小時的工作。IBM公司如同其他一樣也曾遭受不景氣的時候，但IBM都能很好地計劃并安排所有員工不致失業。

有能力的員工應該給予具有挑戰性的工作。IBM公司晉升時永遠在自己公司員工中挑選。如果一有空缺就由外界找人來擔任，那么對那些有干勁的員工是一種打擊，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有許多方法讓員工知道，每一個人都可使公司變成不同的樣子，在紐約州阿蒙克的IBM公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫著什么長官使用，停車場也沒有為長官預留位置，沒有主管專用餐廳，總而言之，那是一個非常民主的環境，每個人都同樣受人尊敬。

IBM公司的管理人員對公司里任何員工都必須尊重，同時也希望每一位員工尊重顧客，即使對待同行競爭對象也應同等對待，公司的行為準則規定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。

第二條準則：為顧客服務

老托馬斯·沃森所謂要使IBM的服務成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個銷售IBM產品的公司也遵循這一原則。他特別訓令IBM將是一個“顧客至上”的公司，也就是IBM的任何一舉一動都以顧客需要為前提，因此，IBM公司對員工所做的“工作說明”中特別提到要對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務。

為了讓顧客感覺自己是多么重要，無論顧客有任何問題，一定在24小時之內解決，如果不能立即解決，也會給予一個圓滿的答復，如果顧客打電話要求服務，通常都會在一個小時之內就會派人去服務。此外，IBM的專家們隨時在電話旁等著提供服務或解決軟件方面的問題，而且電話是由公司付帳。此外還有郵寄或專人送零件等服務，來增加服務范圍。IBM公司還要求任何一個IBM新零件，一定要比原先換下來的好，而且也要比市場上同級產品好。

服務的品質取決于公司訓練及教育，在這方面，IBM已經在全球所屬公司投下了大量的錢財，所提供的訓練與教育是任何公司無法比擬的。每年，每一位IBM的經理要接受40個小時的訓練課程，而后回到公司內教導員工。有時甚至定期邀請顧客前來一同上課。經營任何企業，一定要有老顧客的反復惠顧才能使企業成長，一定要設法抓住每一位顧客。最優異的顧客服務是能使他再來惠顧才算成功。

第三條準則：優異

對任何事物都以追求最理想的觀念去對待。無論是產品或服務都要永遠保持完美無缺。公司設立一些滿足工作要求的指數，定期抽樣檢查市場以設立服務的品質。從公司挑選員工計劃開始就注重優異的準則，IBM公司認為由全國最好的大學挑選最優秀的學生，為了達到優異的水準，他們必須接受優異的訓練，使他們有一種使命感，一定要達到成功。IBM是一個具有高度競爭環境的公司，它所創造出來的氣氛，可以培養出優異的人才。在IBM公司里，每個人都不可以自滿，都努力爭上游。每個人都認為任何有可能做到的事，都能做得到。這種態度令人振奮。

小托馬斯·沃森說：“對任何一個公司而言，若要生存并獲得成功的話，必須有一套健全的原則可供全體員工遵循，但最重要的是大家要對此原則產生信心。”

在企業經營中，公司的任何運營都有可能改變。在科技高度進步的今日，社會形態與環境變化很快，倘若營銷計劃不能隨機應變，可能會毀滅整個公司。在任何一個發達的公司里，惟一不能改變的就是“原則”。不論此“原則”的內容是什么，它永遠是指引公司航行的明燈。當然公司在許多方面要保持彈性，隨機應變，但對“原則”的信念不可變更，由于IBM有這三條基本原則做為基石，業務的成功是必然的。

公司內部必須不斷地把其信念向員工灌輸，在IBM的新進入人員訓練課程中，就包含了如下課程：“公司經營哲學、公司歷史及傳統。”談公司的信念與價值觀不能僅是空談而已，至于能否讓其在公司里發生作用，那是另外一回事。在公司里空談無益，最重要的是：運用策略、采取行動、切實執行；衡量效果，重視獎賞，以示決心。

電腦帝國IBM，憑借其“尊重個人、給予顧客最好的服務和追求優異工作表現”的原則和信念，構成了特有的企業文化

第二篇：IBM的“藍色基因”企業文化

IBM的“藍色基因”企業文化

作者：佚名來源：本站整理發布時間：2005-11-23 下午 10:30:54發布人：admin4oanet

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沒有任何新聞由頭，6月21日IBM在北京召開了以“走進IBM的藍色世界”為主題的媒體見面會，相別于其他的新聞發布會，這次會議的主角既不是產品也不是技術，而是IBM的企業文化。

周偉，IBM大中華地區董事長及首席執行總裁，站在推廣會前臺，即使不用太多的語言，單憑其在IBM34年的工作經歷就足以說明他要表達的意思：IBM是一家值得為之工作一輩子的公司。

IBM到底有什么神奇的魅力，能讓一個人為之奮斗一生，周偉將之概括為藍色基因：客戶服務、人才培訓、多元文化和商業道德。

客戶服務

以客戶為中心是目前許多公司發展的重心，IBM的客戶服務在不同年代里面有著不同的定義。作為IBM中國副總裁，范宇17年前是從工程師做起的，因此得以有機會目睹IBM客戶服務在不同年代里的變化：八十年代以硬件為主，維護服務為輔；九十年代以客戶為主；九十年代中后期按照客戶的需求發展服務；如今，與客戶的關系超越簡單的買、賣，全面發展到戰略合作伙伴的關系。

IBM是怎樣贏得客戶的呢，范宇說他有很深的感觸。當他做工程師的時候，有一年，大慶的系統在調試的過程中出了問題，他們趕緊飛過去，到大慶的時候是晚上八九點鐘，外面下著雪，為了搶時間，他們連夜開始做，重新裝系統、整合系統，做完的時候招待所的門已經鎖上了，后來他們就在機房的沙發上睡了兩個小時，早上醒來，客戶已經把你當成好朋友了。很多人說IBM的服務不錯，但不夠靈活。周偉說他們希望能夠滿足客戶的需求，更靈活地找到解決方案，但如果服務沒有紀律，太靈活的話，一定出問題。服務是說，你要有辦法很清楚地了解客戶的需求，有辦法跟客戶把需求擬定得很明確，然后你才可以做。

人才培養

鼓勵多元化的人才發展，最重要的是通過橫向工作，讓每一位員工有更多的機會獲得更多專業經驗，IBM大中華地區人力資源部總監郭希文認為，在培養的策略上面，很重要的是要有一個培養模式。

IBM希望培養獨立的業務領導，每一個員工是兵也是將，既希望他能夠做專業的咨詢和技術，也希望他能進行全面管理。高級主管最主要的目的是要領導變革，所謂領導變革就是希望通過一種方式把一些新的東西吸收進來慢慢地幫助公司轉型。最高領導是通過變革領導來進行的，IBM更多地需要技術領導，在科技方面能夠幫助公司，在市場的變化方面自己做一些變革的領導。

IBM最有名的是“接班人計劃”，公司的專業學院很早就開始發掘明日之星，通過良師益友，通過工作的輪換，以實現接班人計劃。

公司里面所有重要的職位都有一個接班人計劃，未來一年當中，可以接任這個工作的人是什么人，未來三五年可以接任的人是誰。這兩三年以后，接任的人需要一些什么樣的特殊培育計劃是非常重要的。在所有的明日之星中，IBM都給他們找良師益友，可以是在國內，也可以是在國外。這是培養杰出團隊當中一個增大字體

全面性的管理。

其實，任何一個人如果選擇了IBM作為他的職業發展的話，都可以通過培養模式，讓新人變成專業人員，變成領導，更重要的是在這個環境中可以不斷學習，不斷成長。

有了管理團隊的訓練模式，怎么評估所謂領導人的優秀素質呢？

關鍵是要有必勝的決心。第一必須有市場的洞察力，有一些新的思維，新的創新的思考，還有就是對于達成目標的堅持。第二個是怎么樣運用資源，要有快速執行的能力。還要培養組織能力，更重要的事情是傳承經驗，就是教導和培養人才。

多元文化與商業道德在IBM，多元文化的最顯著體現是對女性職員的尊重，其在最受上班母親歡迎的公司排名中名列第一。今年5月，IBM召開了首屆中國婦女大會，用組織者的話說，這是一次沒有任何商務目的的大會，事實上這只是IBM所倡導的女性多元化發展的一個體現。到2001年，IBM中國公司的本土員工中，數量已達1047名，接近員工總數的40%，而1995年女性員工數量為334名。來自中國大陸的IBM高級管理層中，女性比例從1995年的0增長到2001年的57.14%，在IBM亞太區已經產生了3名女性地

區總經理。在公司內部，培養女性員工不僅被看成一種道義和責任，更被視為是一項公司級的戰略任務。據IBM大中華地區金融服務事業部運營總監及副總經理以及大中華地區女性多元化團隊的帶頭人童至祥女士介紹，為了更好地發揮女性員工的才華，IBM有所謂的導師制，常常在職場上給職工一些建議。有女性的讀書會，定期有一些聚會，希望女性能夠把我們的人際網絡建立起來。同時，當國外有非常杰出的女性高級主管來的時候，會有圓桌會，可以以這些杰出的女性來做模范。

IBM在幫助科技女性發展職場生涯有一套自己的模式。科技女性進了公司以后，有三個層面的伸延發展，首先是第一個層面，資淺的層面，第二個是資深的層面，第三是高級主管的層面。第一階到第二階，第二階到第三階，都必須經過技術上的認證，并遵循一定的認證程序。這些職業女性可以選擇在專業里面繼續做研究發展，也可以考慮走到管理層面。第二層是研究院士，這是一個非常崇高的一個職位，相當于副總裁的職位。

今年，在財富雜志第20屆的“計算機行業10家最受尊重的公司”的評選《商業道德雜志》的百家最佳公司排名中，IBM名列第一。對于IBM來說，這種殊榮是良好外部環境的一部分。

現在的企業界已經進入到一個階段，企業的好壞不是看業務有多好，股票有多牛，利潤有多高，而是看重比較全面的衡量。周偉認為藍色四基因是IBM企業文化的最好表現，如果現在有人說IBM很特殊，那么特殊的地方就在這里。

第三篇：IBM企業文化和戰略薪酬管理

IBM企業文化和戰略薪酬管理

IBM公司在20世紀70年代和80年代早期一直是行業中的佼佼者。但是到了80年代后期，它開始從占據本行業的主導地位逐漸轉入危機時期。IBM原有的薪酬制度與以績效導向的價值觀和企業文化是不一致的。公司原來的薪酬系統有四個方面的特點。

第一，與薪酬的外部競爭性相比，它更為強調薪酬的內部公平性。為了避免內部關系緊張，公司會把市場營銷經理和生產經理的工資水平定在同一檔次上，而并不去考慮在外部市場上兩種工作的薪資水平是否相同；

第二，原有的薪酬系統嚴重官僚化，系統中一共包含5000多種職位和24個薪資等級；第三，管理人員在給手下雇員增加工資方面的分配自主權非常小；

第四，單個雇員的工資收入大部分都來源于基本工資，只有很少的部分是與利潤和股票績效等此類風險性因素聯系在一起的。

從90年代中期開始，IBM公司采取措施，結合公司的戰略規劃，實施了戰略性的薪酬管理，使薪酬制度在多個方面都發生了根本性的改變：

第一，強調市場驅動性，注重外部競爭性。在1994-1995年，公司從以前單一的工資結構（對非銷售人員）轉變為不同工作類別的差別薪酬結構和績效預算。

第二，更少的工作崗位，在更寬的等級差別上估計。放棄了原有的計點要素工作估計系統和傳統的薪酬等級，用3個要素（技能、領導能力需求和工作范圍）代替了原來的10個要素，薪酬制度中僅剩下不到1200種職位和10個變動范圍更大的薪資等級。

第三，加強對管理者的管理。把薪資決策方面的權力分散到管理人員身上，賦予他們以根據員工的個人工作績效支付不同工資的權力。

第四，對利益相關者的高回報。到1997年，全世界范圍內的IBM員工都由10％或更多的現金報酬與績效相掛鉤。新系統中只有3個績效評價等級，高績效等級的員工比低績效等級員工的獎勵高2.5倍左右。

第五，裁員與福利改革。像許多其他大公司一樣，通過削減雇員數量來達到降低成本的目的。該公司的雇員人數已經從20世紀90年代初期的40多萬人下降到了目前的大約30萬人左右。公司還廢除了家長式福利制度，引導員工培養全新的工資待遇理念，并通過浮動工資計劃、認購公司股份和期權計劃以及建立在績效基礎上的加薪計劃來實現。案例分析

要想把90年代初的IBM從一個行動遲緩的巨人變成一個精干的贏家，新總裁路·郭士納要做的不僅是轉換報酬體系、縮減企業規模和重組企業，他還必須要改變IBM的企業文化，改變企業的共同價值觀、態度以及員工的行為方式。IBM的薪酬制度的改變表明了薪酬管理是如何被用來支撐公司的戰略目標，使公司的文化更好、更快、更有競爭力。通過對IBM公司在90年代振興和新的戰略薪酬制度制定和實施的歷史回顧，我們可以看出：

1.薪酬戰略是企業戰略的重要組成部分，它的根本點應立足于企業競爭優勢的獲得和保持

薪酬體系應隨著企業戰略的改變而改變。以前IBM公司注重內部一致性（完善的工作評價方案、薪酬決策時明顯的等級差別、不裁員政策等等）。當其在大型主機電腦市場占據主導地位并贏得高額利潤時，該策略對公司的貢獻很大。到80年代末，電腦行業變化迅速，而“內部一致性”策略卻并未能對這種變化做出靈敏的反應。IBM經過一番調整后，把重點放在成本控制（激勵工資）和承擔更大的經營風險上，并且比以前更加重視顧客（產品與服務的領先），這種調整適應了經營戰略的變化。

一般地，企業和薪酬戰略之間的聯系越緊密或彼此越適應，企業的效率會越高。戰略是指企業所選擇的方向，企業在選擇做什么和不做什么的過程中確立了其戰略。薪酬管理的戰

略性選擇與競爭優勢是相互聯系的。從業務部門的層次來看，這種選擇變成“我們應該如何贏得和保持競爭優勢？我們怎樣才能在這些經營中獲勝？”從職能或制度的層次來看，這種選擇變成了“整體薪酬如何幫助我們贏得并保持競爭優勢”，當運用這種薪酬模型進行分析時，我們要確定企業的薪酬目標以及四種基本薪酬決策：

內部一致性：同一工作性質和技能水平之間的差距如何在薪酬體系上得到體現。外部競爭力：整體的薪酬水平應定位在什么水平來與同行相抗衡。

員工的奉獻：確定加薪的依據，是個人或團隊的業績還是員工知識、技能的提高？薪酬管理：薪酬決策在多大程度上向所有的員工公開和透明化？誰來負責設計和管理薪酬制度？

基于以上幾個問題的所有決策，相互交織形成一個完整的格局，形成了企業的薪酬戰略，IBM公司也正是在這些方面成功地實施了薪酬戰略的調整。設計成功的薪酬體系，可支持公司的經營戰略，能承受周圍來自社會、競爭對手以及法律等各方面的壓力，它的最終目標是使企業贏得和保持競爭優勢。

2.績效工資和非傳統的報酬方式是未來薪酬制度發展的一個重要趨勢

總裁郭士納在薪酬制度的改革中，推行了一種與過去完全不同的理念。實行完全的績效工資制，而不論員工的忠誠度和資歷如何。它也是一種差別工資制，也就是說，將公司所有的薪酬支出都建立在市場的基礎上，員工個人收入的增加會因市場的變化以及自己各不相同的工作績效而呈現出不同的工資水平，員工的獎金也建立在業務績效以及個人的貢獻基礎上，并且實行的股票期權獎勵也會建立在個人的關鍵性技能以及公司的競爭風險基礎上，隨著后者的變化而不同。特別值得一提的是，在股票期權獎勵上，郭士納做了三個重大改革。第一，擴大公司股票期權的授予范圍，1992年有1294名員工獲得公司股票期權，到了2001年有72494名被授予了公司股票期權，而且授予非高層經理的股票期權數量是高層經理所獲得數量的2倍；

第二，對高層經理授予更加直接、建立在股票基礎上的工資待遇制度，構成高級經理薪水最大的一塊；

第三，高級經理必須將自己的錢投入到公司的股票中，才能夠被授予股票期權。股票期權在IBM除了可以扮演通向公司外部的連接器外，還為大多數IBM人提供了一個統一的激勵性工資待遇的機會──一個主要由公司的整體運營情況而決定的機會。正如郭士納所說：“我希望IBM人都能夠像一個股東那樣思維和行動——能夠感覺到來自市場的壓力，并充分利用資產和制定戰略以便為公司創造競爭優勢。”

從實踐和理論發展的角度來看，根據員工績效的提高程度支付報酬的方式和非傳統的報酬方式（替代性報酬）越來越受到重視。傳統的報酬方案以職位說明書、工作評估為基礎，工資結構關注于建立秩序、強化等級和指導員工行為。在將來（許多企業現在已經如此），薪酬制度的重點從依據職位付酬轉移到依據員工的貢獻來付酬。企業關注鼓勵參與和承擔義務、論功行賞。非傳統報酬方式或替代性報酬方案主要包括了能力或技能薪酬和計點獎勵、團體激勵和利益分享等。

3.在薪酬管理中重視整體利益和對管理人員進行授權等具體體現了公司戰略和公司文化的要求

如果薪酬制度與你的新戰略不吻合，那么你就無法使組織發生轉型。在IBM原來的薪酬制度中，高級經理的獎金的發放原來主要依據他們在各自部門所做出的工作業績。只是本部門做得好，但整個公司做得很差，這對于他們的獎金并沒有什么影響。這種做法助長了以小我為中心。從1994年開始，公司對此做了巨大變革。所有高級經理的獎金全部建立在公司的整體績效基礎上。換句話說，無論是主管服務集團的高級經理還是主管硬件集團的高級經理，其獎金都不僅取決于他們自己所在集團的業績，也將取決于整個IBM的業績狀況。IBM還在全公司范圍內引進“浮動工資”制，以此來告訴員工，如果公司能夠成功地扭轉乾坤，那么他們中的每個人都會從中獲得獎金回報。這些措施讓所有的人都明白：如果他們能夠齊心協力地與同事一起努力工作，他們就會獲得很高的回報。對公司整體利益的關注激發了員工的團隊精神，有力地塑造了全新的企業文化。

當IBM這樣的企業分解成若干小的、分散的部分時，報酬的集中確定機制不再合乎時宜了。在某些方面，分散單位的管理人員可以靈活地制定薪酬預算，然后確定新進人員的工資水平、工資增長速度、上調工資的時間，并根據報告給他們的情況做出所有其他同報酬有關的決定。這時，管理人員扮演著最為關鍵性的參與和溝通角色。因為他們在薪酬管理實踐中，每天都要與員工進行相互作用。他們既要準備好向員工解釋公司的薪酬制度，又要將員工的要求進行衡量和傳達，從而確定是否需要調整。對管理的參與和義務的承擔激活了管理人員的工作熱情，從而在基礎層次上有利于薪酬制度的貫徹和完善，使企業的戰略目標得到實現。

結 論

戰略薪酬管理是從企業外部變化出發，結合自身的狀況而制定的報酬激勵機制。它包含在企業的整體戰略中，體現和培育長期的競爭優勢；它突破傳統的報酬方式，采取靈活多變的措施，促使員工像領導者一樣關心企業的前途；借此加強上下溝通，激發員工的團隊精神，突出企業整體利益，塑造企業文化。

第四篇：周偉——談IBM的企業文化

近日，IBM在北京召開了以“走進IBM的藍色世界”為主題的媒體見面會，相別于其他的新聞發布會，這次會議的主角既不是產品也不是技術，而是IBM的企業文化。

周偉，IBM大中華地區董事長及首席執行總裁，站在推廣會前臺，即使不用太多的語言，單憑其在IBM34年的工作經歷就足以說明他要表達的意思：IBM是一家值得為之工作一輩子的公司。

IBM到底有什么神奇的魅力，能讓一個人為之奮斗一生，周偉將之概括為藍色基因：客戶服務、人才培訓、多元文化和商業道德。

客戶服務

以客戶為中心是目前許多公司發展的重心，IBM的客戶服務在不同年代里面有著不同的定義。作為IBM中國副總裁，范宇17年前是從工程師做起的，因此得以有機會目睹IBM客戶服務在不同年代里的變化：八十年代以硬件為主，維護服務為輔；九十年代以客戶為主；九十年代中后期按照客戶的需求發展服務；如今，與客戶的關系超越簡單的買、賣，全面發展到戰略合作伙伴的關系。

IBM是怎樣贏得客戶的呢，范宇說他有很深的感觸。當他做工程師的時候，有一年，大慶的系統在調試的過程中出了問題，他們趕緊飛過去，到大慶的時候是晚上八九點鐘，外面下著雪，為了搶時間，他們連夜開始做，重新裝系統、整合系統，做完的時候招待所的門已經鎖上了，后來他們就在機房的沙發上睡了兩個小時，早上醒來，客戶已經把你當成好朋友了。

很多人說IBM的服務不錯，但不夠靈活。周偉?仕鄧?們希望能夠滿足客戶的需求，更靈活地找到解決方案，但如果服務沒有紀律，太靈活的話，一定出問題。服務是說，你要有辦法很清楚地了解客戶的需求，有辦法跟客戶把需求擬定得很明確，然后你才可以做。

人才培養

鼓勵多元化的人才發展，最重要的是通過橫向工作，讓每一位員工有更多的機會獲得更多專業經驗，IBM大中華地區人力資源部總監郭希文認為，在培養的策略上面，很重要的是要有一個培養模式。

IBM希望培養獨立的業務領導，每一個員工是兵也是將，既希望他能夠做專業的咨詢和技術，也希望他能進行全面管理。高級主管最主要的目的是要領導變革，所謂領導變革就是希望通過一種方式把一些新的東西吸收進來慢慢地幫助公司轉型。最高領導是通過變革領導來進行的，IBM更多地需要技術領導，在科技方面能夠幫助公司，在市場的變化方面自己做一些變革的領導。

IBM最有名的是“接班人計劃”，公司的專業學院很早就開始發掘明日之星，通過良師益友，通過工作的輪換，以實現接班人計劃。

公司里面所有重要的職位都有一個接班人計劃，未來一年當中，可以接任這個工作的人是什么人，未來三五年可以接任的人是誰。這兩三年以后，接任的人需要一些什么樣的特殊培育計劃是非常重要的。在所有的明日之星中，IBM都給他們找良師益友，可以是在國內，也可以是在國外。這是培養杰出團隊當中一個全面性的管理。

其實，任何一個人如果選擇了IBM作為他的職業發展的話，都可以通過培養模式，讓新人變成專業人員，變成領導，更重要的是在這個環境中可以不斷學習，不斷成長。

有了管理團隊的訓練模式，怎么評估所謂領導人的優秀素質呢？關鍵是要有必勝的決心。第一必須有市場的洞察力，有一些新的思維，新的創新的思考，還有就是對于達成目標的堅持。第二個是怎么樣運用資源，要有快速執行的能力。還要培養組織能力，更重要的事情是傳承經驗，就是教導和培養人才。

多元文化與商業道德

據IBM大中華地區金融服務事業部運營總監及副總經理以及大中華地區女性多元化團隊的帶頭人童至祥女士介紹，為了更好地發揮女性員工的才華，IBM有所謂的導師制，常常在職場上給職工一些建議。有女性的讀書會，定期有一些聚會，希望女性能夠把我們的人際網絡建立起來。同時，當國外有非常杰出的女性高級主管來的時候，會有圓桌會，可以以這些杰出的女性來做模范。

IBM在幫助科技女性發展職場生涯有一套自己的模式。科技女性進了公司以后，有三個層面的伸延發展，首先是第一個層面，資淺的層面，第二個是資深的層面，第三是高級主管的層面。第一階到第二階，第二階到第三階，都必須經過技術上的認證，并遵循一定的認證程序。這些職業女性可以選擇在專業里面繼續做研究發展，也可以考慮走到管理層面。第二層是研究院士，這是一個非常崇高的一個職位，相當于副總裁的職位。

今年，在財富雜志第20屆的“計算機行業10家最受尊重的公司”的評選《商業道德雜志》的百家最佳公司排名中，IBM名列第一。對于IBM來說，這種殊榮是良好外部環境的一部分。

現在的企業界已經進入到一個階段，企業的好壞不是看業務有多好，股票有多牛，利潤有多高，而是看重比較全面的衡量。周偉認為藍色四基因是IBM企業文化的最好表現，如果現在有人說IBM很特殊，那么特殊的地方就在這里。

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第五篇：IBM：企業文化多走一步后的戰略轉型

“IBM之道”中對“員工、產品與客戶”金三角模式賦予的內涵，無論在GE、可口可樂、還是在摩托羅拉、惠普都能不同

程度地看到———這就是商業邏輯底線，也是企業之所以基業常青的根本源泉。

“IBM能夠成為一家優秀公司、并歷經興衰仍然持續的根本原因，其實在它的創始人沃森那里就有了一種邏輯的注定——并不是所有崇尚人性價值的企業都能持續成功，但持續成功的必定是那些弘揚人性創造力與個人價值的企業。”

從IBM近90年的發展歷程中，我得到一個感受———成功自有道理，但持續之道卻可能在創始人那里就大致注定———并不是所有崇尚人性價值的企業都能持續成功，但持續成功的必定是那些弘揚人性創造力與個人價值的企業。

這種注定我稱之為企業家的“第一推動”。之所以要提出這么一個詞，就是因為我覺得“客觀環境”并不能解釋企業行為的全部。如果我們去看那些“持續”的優秀公司，我們會發現在惠普、GE，在摩托羅拉、寶潔，都可以不同程度地看到它的第一代創始人創造的“公司之道”。

員工、客戶與產品金三角構造的“第一推動”

從沃森父子(小沃森1956年任IBM公司的總裁)一直強調的若干準則中，可以總結出IBM的基本信仰———“IBM之道”———從員工、客戶與產品三個方面清楚地表明了IBM的原則底線。

員工：尊重個人

IBM強調，公司最重要的資產是員工。在紐約州阿蒙克的IBM總部，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，停車場也沒有為高層預留位置，沒有主管專用餐廳。相反，管理人員必須尊重任何員工，每位員工必須尊重顧客，即使對待同行競爭對手也如此，公司的行為準則規定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。

顧客：高品質的客戶服務

老托馬斯·沃森是銷售員出身，所以他對顧客有著特殊的感受。為此，他特別訓令IBM將是一個“顧客至上”的公司，也就是IBM的任何一舉一動都以顧客需要為前提。因此，IBM公司對員工所做的“工作說明”中特別提到要對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務。每年，每一位IBM的經理要接受40個小時的訓練課程，而后回到公司內教導員工，有時甚至定期邀請顧客前來一同上課。

產品：精益求精

IBM設立了一系列滿足工作要求的指數，定期抽樣檢查市場看是否滿足對品質的要求，使員工有一種對產品精益求精的使命感。IBM希望自己的環境能夠創造出一種氣氛，這種氣氛非常利于培養出優異的人才。在IBM，每個人都不可以自滿，都要努力爭上游。

往前多跨了一步———IBM之道從真理成為謬誤

整個七八十年代，IBM都得意洋洋地沉浸于行業霸主的優越感中，但進入90年代，IBM卻突然發現，自己被pC的新潮流拋棄了。業界普遍認為，IBM從硬件到軟件大小通吃的年代已經結束，取而代之的將是微軟、英特爾這樣專注于某一部分的“新公司”。但1993年上任的新CEO郭士納并不這樣看，在他看來，IBM的衰落表面上是戰略上的失誤，即IBM從戰略方向上固守大型機而錯過了pC大發展機會，放棄了芯片與操作軟件的主動權，給了英特爾和微軟以大發展的機會，但事實上，在這種失誤的背后是IBM文化出了問題，“真理往前跨了一步”，成了謬誤：

“對人的尊重”：再往前一步就是封閉與保守

持續的成功使整個IBM充滿著這樣一種信念：IBM對一切問題都胸有成竹。這種情況下，對人的尊重就變味了。IBM一位高級管理人員曾形象地描述當時的情景：“對人過分的尊重會讓人忘記自己的立場，即使某個人做得很差，人們出于尊重仍然會說，‘非常感謝，我們知道你盡力了。’”長此以往，對人的尊重就演化成了盲目地追求意見一致，導致了IBM全公司的封閉與保守。微軟曾要求IBM購買它10%的股分，但IBM不屑一顧。IBM可以開發關系數據庫(RelationalDatabases)，但卻將這一機會讓給拉利·艾利遜(LarryEllison)，把Oracle建成了一家著名的軟件公司。

對人尊重在IBM還意味著另一個更致命的死結———不解雇政策，這是沃森家族在過去幾十年對員工的承諾之一。比如IBM當年為制造360系統電腦，建了5家工廠，使得60年代到80年代的20年間，員工人數從不到10萬人上升到40.7萬人，但在90年代初連續虧損時，許多改革措施一碰到不解雇政策就無法進行下去。

高品質的服務：再跨一步就是對現實利益的滿足

當IBM具有行業絕對權威領導權的時候，公司與顧客之間的互動關系就成了IBM單邊關系，整個商業游戲變成了IBM的獨角戲。當時流傳的話是，要使IBM的員工有所行動，就像在沼澤地跋涉一樣艱難。

“精益求精”再往前一步就成自我為中心

持續的成功使IBM充滿自信。它比任何公司都了解如何把產品投放市場，比任何公司都知道如何去推銷產品，也比任何公司都知道如何最大限度地發揮雇員的才能。以至于在1981年，IBM的經理們設定了一個目標，要到1990年把收入從400億美元擴大到1000億美元。

現在我們清楚地看到，這一目標到今天也沒有實現。曾擔任過IBM負責戰略和發展資深副總裁的吉姆·卡納維諾，在離開IBM后有過一番感嘆：“誰能否認360機型的成功？可一旦被這種成功所麻痹，你就會越來越沒有競爭力，因為IBM那時已覺得自己戰無不勝了。”

IBM轉型的文化真相

1993年4月1日郭士納走馬上任，4月19日的《財富》這樣評價郭士納：“他是個精明的人，甚至是個天才。他精力充沛，善于宏觀調控公司文化。”

郭士納的“精明與宏觀”體現在什么地方？我的結論是，郭士納“精明與宏觀”體現在他真正理解了IBM文化的“精髓”———IBM80年(1914年～1993年)的“精髓”在于兩點：第一，IBM有著基于人性底蘊之上的科技創造力。第二，IBM的失敗只不過是由于過于自滿而喪失了方向，由于喪失方向而從科技領先的榜樣，衰落為嚴重官僚主義的“各自為戰”，從而抵消了戰斗力，而不是喪失了戰斗力。

基于此，郭士納的轉型策略其實很簡單，就是不說空話，先從“運營(利潤)入手(記住，不是從遠景與戰略入手)”，一個口令、一個動作地踏實訓練，然后再從遠景與戰略入手(記住，這時候強調遠景與戰略的一致性比利潤重要)，笨重的大象就一樣可以輕盈跳舞。

用管理學的專業術語來講，郭士納的轉型戰略分為兩部分，第一部分是業務轉型，第二部分是戰略轉型。

在第二部分的戰略轉型中，郭士納的答案是，創造價值的關鍵點在于提供解決方案，在于用戶如何用這種設備去創造更高的商業價值，并且這種解決方案可以根據客戶需求“隨需應變”，而不完全是技術本身。應當說這一主張是劃時代的，因為這等于指出了微軟、英特爾這批只做部件橫向一體化公司的“要穴”：微軟的比爾·蓋茨、英特爾的格魯夫等都只不過是一批“技術偏執狂”，他們的產品優勢并不等于客戶價值！

這是一個令微軟、惠普、太陽等信息產業巨頭們感到不安和威懾的戰略轉型，同時也是讓IBM再次獲得對整個信息產業統治權的戰略規劃。

如何發現自己的公司之道？

正如所有“好人”在本質上都是一樣的，無非是善良、獨立、平等等人性邏輯的組合，所有好的企業我認為在本質上也都是一樣的，無非也是遠景、核心價值觀、公平交換、自由競爭等等商業邏輯的組合。這種本質的東西，我稱之為邏輯底線。

這種邏輯底線往往是由第一代企業家提出或堅持塑造的，這種第一推動構成了企業之所以能夠基業長青的“本質”———企業在成長過程中遵從的商業邏輯比企業本身更持久，正如人在成長過程中遵從的人性邏輯比人更持久一樣。

由此，我們就可以很清楚地看到，IBM能夠成為一家優秀公司并歷經興衰仍然持續的根本原因，其實，在它的創始人沃森那里就有了一種邏輯的注定———并不是所有崇尚人性價值的企業都能持續成功，但持續成功的必定是那些弘揚人性創造力與個人價值的企業。“IBM之道”中對“員工、產品與客戶”金三角模式賦予的內涵，無論在GE、可口可樂、還是在摩托羅拉、惠普都能不同程度地看到———這就是商業邏輯底線，也是企業之所以基業常青的根本源泉。

中國目前幾乎所有優秀的企業都是在不規則的環境中長大的。在這種環境中，生存是第一位的，能夠活下來很大程度上是一種偶然，這種時候第一代企業家的使命就更多地是在“夾縫”中求生存。而在“夾縫中求生存”的年代，我們的企業家精神就更多的是“權謀精神”———只有權謀才能生存。

中國第一代企業家對“第一推動”的貢獻是很有限的，中國企業的“第一推動”也許需要第一代和第二代加起來才能完成。比如聯想的柳傳志帶領聯想更多的是獲得了生存的權利，而“商業邏輯底線”的第一推動恐怕就需要第二代的楊元慶來完成。

如果那些功成名就的企業家能夠對照基本的邏輯底線，將那些成功的光環拿掉，那么也許你會發現在“第一推動”的意義上，你對企業的持續負有時代性的責任：要么你完成對自己的超越，從“權謀主導的市場政治家”變成“事實與數據主導的戰略管理者”，要么你就要考慮去尋找合適的機會讓自己退下來，讓第二代企業家去付他們那一代應該付的代價。

但這也是個“執行難“的問題，因為人其實最難戰勝的是自己，企業也一樣。

作者為北京大學經濟社會學博士，歸國學者，多家大型企業戰略顧問，美國《財富》雜志簽約專欄作家，錫恩顧問公司總經理。

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