第一篇：IBM的轉型

在市場競爭日益激烈且復雜多變的環境中，很多企業為了更好地解決生存之道，或主動或被動地開始戰略轉型。然而，這些企業在實施戰略轉型后，結局卻截然不同。有些企業在轉型后有如“鳳凰涅槃”，獲得新生，如IBM；而有些企業在轉型后卻逐漸沉淪，慢慢淡出人們視線，如澳柯瑪。

在分析戰略轉型成敗關鍵點之前，讓我們先看看IBM的戰略轉型歷程：

?創業階段：專注于穿孔卡

?1911年IBM成立。初期制造各種產品，包括員工計時系統、磅秤、自動切肉機，而且最重要的是發展計算機、穿孔卡片設備。一段時間后集中精力專做穿孔卡片，不再參與其他活動。

?二戰期間：轉向軍需生產

?適應戰爭需要，IBM將主要精力放在軍事計算、后勤和其他軍需之用產品生產上，如機槍、瞄準器、發動機等軍火的制造生產上，IBM獲得迅速發展。

?二戰結束至20世紀50年代：軍需計算機投資

?IBM為美國空軍的自動防御系統的電腦發展的主要承包商，利用尖端電子計算機進行研究的軍事投資。

?20世紀60至80年代：PC時代

?1961年，IBM開始開發System/360，并于1964年研制成功，確立了自己在世界電腦市場的統治地位。

1981年，IBM發布第一臺PC，掀開個人電腦新紀元。

?20世紀90年代：從硬件向軟件和服務轉型

1993年，IBM首次宣布虧損49.7億美元。因為這次損失，IBM已發生重大變化的經營活動，其重點將從硬件轉向軟件和服務。

?1995年，IBM將以前各自獨立的軟件解決方案、個人軟件產品和網絡軟件部門合并，組成一個集團。

?20世紀末：由PC制造商向IT信息服務提供商轉型

?1998年，IBM開始進入IT服務業，向IT服務業轉型。IBM將其苦心經營多年的IGN產品賣給AT&T，再次明確將服務、軟件及領先技術的銷售作為公司的發展重點領域。?2002年，IBM通過收購的專業咨詢服務公司Pricewaterhouse Coopers使其咨詢能力加強。公司越來越把重點放在推動企業解決咨詢、服務及軟件，并且著重硬件和高價值的芯片技術。

?2004年，基于PC業務利潤的下降，IBM宣布以12.5億美元的現金及股票向聯想出售其個人電腦業務，將集中精力做好IT咨詢、芯片設計和信息服務產業，實現由PC制造商到IT信息服務提供商的轉變邁出了非常堅實和決定性的一步。

IBM正式通過以上六次得當的戰略轉型，從而不斷煥發新春、永續經營。縱觀IBM的轉型歷程，Yintl（鷹騰咨詢）認為，其戰略轉型成功之道在于以下幾個方面：

?對內外資源環境的正確審視

企業在進行戰略轉型之前，首先必然深入分析其所面臨的外部市場環境：市場環境是否發生了重大變化？行業平均利潤率及行業內主要競爭對手的利潤率走勢如何？企業在現有的領域是否無法深入發展？其次，企業必須對內部的資源能力要素進行有效評價。企業在擁有哪些資源優勢及資源劣勢？企業的核心競爭力是什么？企業所面臨的機會和威脅又是什么？

IBM在每次戰略轉型前，都認識到了外部環境的深刻變化，并對內部做了相應評價，然后開始調整方向，實行戰略轉型。1993年，郭士納入主IBM，敏銳的意識到PC硬件競爭越來越激烈，而軟件與服務剛剛興起，競爭程度低，但卻代表著未來的發展方向。于是迅速地調整戰略方向，由硬件向軟件與服務轉型。

?向相關業務領域進行轉型

企業要進行業務轉型，進入新的領域，必須具有與新進入行業相匹配的資源：資金、人力、管理、技術或者營銷渠道等，新行業資源要求與現有資源有一個比較大的共享空間，使本企業在現有行業取得成功的某些關鍵因素能夠方便、快捷而且有效的復制到新進入的行業之中，從而使企業在新進入的行業中，一開始就能站在一個比較高的起點之上。

就IBM而言，其在1998年宣布進入IT服務領域之前，已經是全球最具規模的個人及商用PC生產制造商，在PC以及 IT領域具有極高的知名度和美譽度，擁有全球具有價值和最廣泛的PC銷售網絡和渠道，以及客戶忠誠度。而與其欲戰略轉型的行業——IT服務領域之間，也有著非常大的共享空間——巨大的品牌忠誠度、大致相似的目標客戶群體，以及IBM多年在PC領域練就的高技術特性等等。所有這些，都為IBM順利進入IT服務業打下了堅實的基礎。

?充足的財力支持

企業能否戰略轉型成功的一個關鍵因素就是企業的現有主業能否為企業的戰略轉型提供足夠的財力支持，特別是現金流支持。

很多企業戰略轉型失敗，最直接的原因的就是資金缺乏。澳柯瑪多元化領域的失敗、巨能的失敗，無不是因為資金的缺乏。

IBM的PC業務在被聯想收購前，全球銷售額已達到115億美元，為其向信息服務領域轉型提供了雄厚的資金保障。

IBM的六次戰略轉型成功，正是得益于對上述三個關鍵點的成功把握。

“企業欲上市，管理先上市！”是 Yintl(鷹騰咨詢)在國內首次倡導的管理理念。“管理上市系列”叢書是Yintl(鷹騰咨詢)的精心之作，由李玉萍主編，于2008年6月全

面上市。本系列書濃縮267家國內民營企業管理現狀，分別從績效管理、企業文化、上市思維工具（《績效●劍》、《文化●道》、《上市●策》）三個方面出發，采用全景案例展示，全面、系統和針對性地提出企業管理上市的解決方案。

在市場競爭日益激烈且復雜多變的環境中，很多企業為了更好地解決生存之道，或主動或被動地開始戰略轉型。然而，這些企業在實施戰略轉型后，結局卻截然不同。有些企業在轉型后有如“鳳凰涅槃”，獲得新生，如IBM；而有些企業在轉型后卻逐漸沉淪，慢慢淡出人們視線，如澳柯瑪。

在分析戰略轉型成敗關鍵點之前，讓我們先看看IBM的戰略轉型歷程：

?創業階段：專注于穿孔卡

?1911年IBM成立。初期制造各種產品，包括員工計時系統、磅秤、自動切肉機，而且最重要的是發展計算機、穿孔卡片設備。一段時間后集中精力專做穿孔卡片，不再參與其他活動。

?二戰期間：轉向軍需生產

?適應戰爭需要，IBM將主要精力放在軍事計算、后勤和其他軍需之用產品生產上，如機槍、瞄準器、發動機等軍火的制造生產上，IBM獲得迅速發展。

?二戰結束至20世紀50年代：軍需計算機投資

?IBM為美國空軍的自動防御系統的電腦發展的主要承包商，利用尖端電子計算機進行研究的軍事投資。

?20世紀60至80年代：PC時代

?1961年，IBM開始開發System/360，并于1964年研制成功，確立了自己在世界電腦市場的統治地位。

1981年，IBM發布第一臺PC，掀開個人電腦新紀元。

?20世紀90年代：從硬件向軟件和服務轉型

1993年，IBM首次宣布虧損49.7億美元。因為這次損失，IBM已發生重大變化的經營活動，其重點將從硬件轉向軟件和服務。

?1995年，IBM將以前各自獨立的軟件解決方案、個人軟件產品和網絡軟件部門合并，組成一個集團。

?20世紀末：由PC制造商向IT信息服務提供商轉型

?1998年，IBM開始進入IT服務業，向IT服務業轉型。IBM將其苦心經營多年的IGN產品賣給AT&T，再次明確將服務、軟件及領先技術的銷售作為公司的發展重點領域。?2002年，IBM通過收購的專業咨詢服務公司Pricewaterhouse Coopers使其咨詢能力加強。公司越來越把重點放在推動企業解決咨詢、服務及軟件，并且著重硬件和高價值的芯片技術。

?2004年，基于PC業務利潤的下降，IBM宣布以12.5億美元的現金及股票向聯想出售其

個人電腦業務，將集中精力做好IT咨詢、芯片設計和信息服務產業，實現由PC制造商到IT信息服務提供商的轉變邁出了非常堅實和決定性的一步。

IBM正式通過以上六次得當的戰略轉型，從而不斷煥發新春、永續經營。縱觀IBM的轉型歷程，Yintl（鷹騰咨詢）認為，其戰略轉型成功之道在于以下幾個方面：

?對內外資源環境的正確審視

企業在進行戰略轉型之前，首先必然深入分析其所面臨的外部市場環境：市場環境是否發生了重大變化？行業平均利潤率及行業內主要競爭對手的利潤率走勢如何？企業在現有的領域是否無法深入發展？其次，企業必須對內部的資源能力要素進行有效評價。企業在擁有哪些資源優勢及資源劣勢？企業的核心競爭力是什么？企業所面臨的機會和威脅又是什么？

IBM在每次戰略轉型前，都認識到了外部環境的深刻變化，并對內部做了相應評價，然后開始調整方向，實行戰略轉型。1993年，郭士納入主IBM，敏銳的意識到PC硬件競爭越來越激烈，而軟件與服務剛剛興起，競爭程度低，但卻代表著未來的發展方向。于是迅速地調整戰略方向，由硬件向軟件與服務轉型。

?向相關業務領域進行轉型

企業要進行業務轉型，進入新的領域，必須具有與新進入行業相匹配的資源：資金、人力、管理、技術或者營銷渠道等，新行業資源要求與現有資源有一個比較大的共享空間，使本企業在現有行業取得成功的某些關鍵因素能夠方便、快捷而且有效的復制到新進入的行業之中，從而使企業在新進入的行業中，一開始就能站在一個比較高的起點之上。

就IBM而言，其在1998年宣布進入IT服務領域之前，已經是全球最具規模的個人及商用PC生產制造商，在PC以及 IT領域具有極高的知名度和美譽度，擁有全球具有價值和最廣泛的PC銷售網絡和渠道，以及客戶忠誠度。而與其欲戰略轉型的行業——IT服務領域之間，也有著非常大的共享空間——巨大的品牌忠誠度、大致相似的目標客戶群體，以及IBM多年在PC領域練就的高技術特性等等。所有這些，都為IBM順利進入IT服務業打下了堅實的基礎。

?充足的財力支持

企業能否戰略轉型成功的一個關鍵因素就是企業的現有主業能否為企業的戰略轉型提供足夠的財力支持，特別是現金流支持。

很多企業戰略轉型失敗，最直接的原因的就是資金缺乏。澳柯瑪多元化領域的失敗、巨能的失敗，無不是因為資金的缺乏。

IBM的PC業務在被聯想收購前，全球銷售額已達到115億美元，為其向信息服務領域轉型提供了雄厚的資金保障。

IBM的六次戰略轉型成功，正是得益于對上述三個關鍵點的成功把握。

“企業欲上市，管理先上市！”是 Yintl(鷹騰咨詢)在國內首次倡導的管理理念。“管理上市系列”叢書是Yintl(鷹騰咨詢)的精心之作，由李玉萍主編，于2008年6月全面上市。本系列書濃縮267家國內民營企業管理現狀，分別從績效管理、企業文化、上市思維工具（《績效●劍》、《文化●道》、《上市●策》）三個方面出發，采用全景案例展示，全面、系統和針對性地提出企業管理上市的解決方案。

第二篇：廣之旅攜手IBM謀劃全面轉型升級

廣之旅攜手IBM謀劃全面轉型升級 ——廣之旅與IBM簽署轉型戰略、流程再造和信息化合作協議

2月19日上午，廣之旅轉型升級信息化建設項目合作啟動儀式在太陽新天地廣之旅定制旅游俱樂部順利舉行。嶺南集團副總經理吳敏宜，廣之旅總裁陳白羽，IBM大中華區副總裁、華南區總經理鄭小聰等出席了簽約儀式。廣之旅總裁陳白羽和IBM大中華區副總裁、華南區總經理鄭小聰分別代表雙方簽約。近20家媒體到場，共同見證了整個簽約儀式。廣之旅陳白羽總裁對IBM公司高層領導一行及媒體朋友的到來表示了熱烈歡迎，并對IBM的大力支持表示了真摯感謝。陳白羽總裁指出，面對互聯網時代在線旅游的發展趨勢，建立統一的大數據平臺，在社交媒體、PC互聯網、移動互聯網、多網融合的時代，健全和打通全網協同運營是廣之旅提升用戶體驗的重要舉措，對于嶺南集團戰略引領下的廣之旅創新轉型意義重大。廣之旅這次攜手全球領先的IT企業IBM，借助IBM輕量級套件和定制化的實施方案，依托IBM E-Travel方案為核心平臺的高拓展性解決方案、強大的專業隊伍及實施經驗，以提升服務水平、運營能力為核心，構建客戶關系、旅游服務管理、電子商務和決策支持能力，使廣

之旅在保持目前優勢的同時，優化客戶通過互聯網預訂旅游產品個性化、定制化的體驗過程，從而建成行業領先的IT技術體系與運營體系，支撐打造中國卓越旅游運營商的企業愿景，實現廣之旅的戰略轉型。

IBM大中華區副總裁、華南區總經理鄭小聰表示，非常榮幸能與華南地區規模最大、實力最強、美譽度最高的旅行社——廣之旅攜手合作，共同開拓旅游服務行業新的模式，創新消費者旅游服務的新體驗。IBM將結合多年豐富的全球實踐與深刻的行業洞察經驗優勢，通過整合營銷、社交網絡管理、會員管理、商品管理、渠道管理等五大方面構建并實現廣之旅的全面信息化轉型。這次合作將會成為廣之旅擁抱移動互聯網科技，構建面向未來業務和發展模式的重要一步，并為中國旅游行業在新經濟環境下實現轉型升級樹立標桿。

嶺南集團副總經理吳敏宜在致辭中表示，廣之旅作為嶺南集團旅游板塊的核心企業，我們將在集團戰略引領下，繼續在產業鏈資源、客戶資源、IT資源、渠道終端等方面支持廣之旅轉型發展和該合作項目的開展。相信通過廣之旅與IBM的戰略合作，聯合兩家公司的品牌優勢與技術優勢，合作創新，必將為廣之旅轉型升級、快速發展提供強大的驅動力。

（嶺南集團）

第三篇：IBM公司戰略轉型與文化變革的經驗與啟示

IBM公司戰略轉型與文化變革的經驗與啟示

當前，我國經濟發展正處于新舊體制轉換、經濟發展方式轉變、產業結構大調整和大改組的時期，也是企業制度創新、資產重組、管理變革和產品更新換代的加速期，可以說，許多中國企業進入了一個新的戰略轉型期。戰略轉型需要文化變革的支撐。這方面，國外一些優秀企業的經驗值得借鑒，如IBM。

在20世紀50年代初，IBM生產出了改變人們生活方式的計算機。由于IBM計算機的性能優越，公司的年收益和利潤迅速增長，奠定了它在計算機行業的領先地位。其成功持續了整個20世紀70年代。

70年代末期，盡管當時個人計算機方興未艾，但IBM卻對此熟視無睹。在很長一段時期，不再重視新技術的研發，某些研發人員想用新的低成本微型芯片來取代傳統的大型機處理器，卻被IBM的管理層否定。即使當個人計算機已然成為20世紀80年代的熱門新產品時，IBM還是固執地堅持過去的做法。由于IBM狹隘地專注于大型機，它最終失去了增長的機遇。到1994年底，公司累計虧損達150億美元，市值也從1 050億美元暴跌至320億美元。

就在IBM陷入機構臃腫、步履蹣跚、頹勢顯現的局面時，1993年，郭士納臨危授命擔任IBM首席執行官，開啟了IBM戰略轉型與文化變革之旅。

IBM的戰略轉型

轉型是企業對業務和管理進行結構性改變，從而獲取經營績效大幅度提升的變革。IBM曾經歷了被動轉型，后來開始轉向主動轉型。

郭士納時代的戰略轉型

1993年郭士納開始了IBM的轉型之路，將這家曾經的信息產業硬件巨頭轉型向客戶提供產品和服務的整體解決方案提供商，并開啟了信息產業的電子商務時代。1995年，IBM在很多人還不知道電子商務為何物的情況下，提出了“電子商務”的戰略理念。IBM所提供的“電子商務”包含硬件、軟件的信息架構構建和企業流程改造，這個以網絡為中心的模式不同于賣硬件的價格戰，也不同于賣軟件的版本升級，它的內涵是替客戶進行信息架構、企業流程的重新改造。這一理念的提出驅使IBM實現硬件廠商到“軟件+硬件”的轉型。

在服務轉型的歷程中，IBM開發了很多基于產品的增值服務，比如說基于IBM硬件產品的優化調試、系統整合、存儲系統的設計，乃至互聯網數據中心的設計，甚至包括互聯網數據中心的機房建設、運營維護系統、安全系統等。

到2000年，IBM公司40%的利潤已來自服務業務，軟件利潤占比達到25%，硬件業務利潤下降至24%，全球融資業務占比11%。到2001年，IBM已成功轉型為一家完全與眾不同的IT解決方案提供商。

彭明盛時代的戰略轉型

2002年彭明盛接替郭士納擔任IBM的CEO，適時提出了“隨需應變”的戰略。IBM從收購普華永道的咨詢業務、剝離PC業務到同時收購多家軟件公司，IBM全面轉向服務，力求通過打包齊全的軟件產品，向客戶提供從戰略咨詢到解決方案的一體化服務。彭明盛將IBM的全球工作體系進行了進一步的整合。在全球范圍內重新設計和分配自己的資源和運營體系，使得IBM運營成本極大地降低，資源的分配盡可能得到了優化。到2009年，IBM公司42%的利潤來自于軟件，另外42%的利潤來自于服務業務（包括全球業務咨詢、全球技術咨詢）；硬件的利潤進一步降至7%；融資租賃利潤占比9%。

羅睿蘭時代開啟的戰略轉型

2012年，羅睿蘭接替彭明盛擔任IBM的CEO。他提出“智慧地球”的概念，將基于云計算的智能化綜合管理服務作為IBM公司戰略轉型的重中之重。這次轉型被業界認為是IBM具有顛覆性的一次產業轉型，使IBM一腳跨出IT領域，不僅提供IT服務解決方案，也提供商業和戰略咨詢。彭明盛2008年提出“智慧地球”的概念和戰略，將新一代IT技術充分運用到各行各業之中，即把感應器嵌入和裝備到電網、鐵路、橋梁、隧道、公路、建筑、供水系統、大壩、油氣管道等各種物體中，并且被普遍連接，形成所謂的“物聯網”。通過超級計算機和云計算將“物聯網”整合起來，實現人類社會與物理系統的整合。在此基礎上，人類可以更加精細和動態的方式管理生產和生活，從而達到“智慧”狀態。

IBM的文化變革

傳統價值觀及其蛻變

IBM傳統的企業文化包括三條準則：

第一條準則：必須尊重個人。沃森家族都知道，公司最重要的資產不是金錢或其他東西，而是員工。自從IBM公司創立以來，公司就有一套完備的人事運用傳統。老沃森制定了一系列政策以保證合理地安排員工的工作崗位，促使員工充分發揮自己的專長；企業碰到了困難，環境發生了變化，對每一個員工也都盡量繼續留用；員工工作中發生了差錯，公司也盡量不開除，而是創造機會使其得到改正，以將功補過。在日常管理中IBM公司注意尊重員工人格，啟發員工自己尊重自己。正是這些政策，使大多數員工都有一種忠于企業、獻身企業的精神。

第二條準則：為顧客服務。為顧客服務是IBM文化的精髓。IBM的成功也歸功于它是一個“顧客至上”的公司，公司的行為都以顧客需要為前提，公司鼓勵員工竭盡所能地提供給顧客最佳的服務。老托馬斯?沃森所謂要使IBM的服務成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個銷售IBM產品的公司也遵循這一原則。他特別訓令IBM將是一個“顧客至上”的公司，因此，IBM公司對員工所做的“工作說明”中特別提到要對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務。為了提高服務的品質，IBM投入了大量的資金，用于員工的訓練和教育，對于業務人員的密集訓練以及各種培訓也是圍繞以服務為中心的企業文化而展開的。

第三條準則：必須追求優異的工作表現。“任何事情都能辦到，都可以成功”――這就是IBM的“追求卓越”原則，凡是進入IBM的員工，都會被這種“精益求精”追求卓越的氣氛所感染。在IBM，所有的事物都力求以最理想的方式出現，因此，每位員工都被要求以最優的方式達成目標。優異不僅指突出的工作成績，更是最大限度地培養杰出工作的信念和理想，激發出為企業盡忠竭力的巨大熱忱。IBM公司對任何事物都以追求最理想的觀念去對待，無論是產品或服務都要永遠保持完美無缺。沃森父子堅信，任何事情都有最佳的操作方法。產品和服務“無差錯，無次品”是公司永恒的目標。公司設立一些滿足工作要求的指數，定期抽樣檢查市場以設立服務的品質。

IBM傳統價值觀的蛻變。因為長期的成功，IBM逐漸形成了一種固步自封的市場態度，開始忽視客戶的需要和市場的變化，眼光只是看著自己的內部，從而一度使公司強大并且獲得普遍尊重的IBM文化在那個時候也開始發生了蛻變：“必須尊重個人”開始演變為封閉與保守，“為顧客服務”開始演變為對現實利益的滿足，“必須追求優異的工作表現”開始演變為以自我為中心；進而形成一種衰退的文化特征：（1）僵化和千篇一律的風格。（2）客戶是次要的。（3）有害的官僚機構。（4）“不”文化。在IBM文化中，公司中任何人、任何團隊及任何事業單位都喜歡說“不”。“尊重個人”在這里已經演化成一種對不合作行為的制度性支持。在這樣一種文化中，IBM的各個部門之間充滿了各種各樣的矛盾，互相傾軋、互相隱瞞及互相爭奪地盤等，他們不是去幫助各個部門實現協調，而是操縱著各個部門的紛爭和保護各自的勢力范圍。公司內各個事業部之間的爭斗，似乎要比整個公司和外部競爭對手之間的競爭還要激烈和重要。

郭士納領導的文化變革

IBM成功轉型的真正核心是文化的轉型。郭士納通過一系列措施改變了公司內部那種保守、封閉、呆板的文化傳統。

1993年9月，郭士納起草了八項原則，作為IBM新文化的核心支柱，并將這八個原則以掛號信的形式郵寄給了IBM遍布全球的所有員工。這八個原則是：（1）市場是我們一切行為的原動力。（2）從本質上說，我們是一家追求高品質的科技公司。（3）我們最重要的成功標準，就是客戶滿意和實現股東價值。（4）我們是一家具有創新精神的公司，我們要盡量減少官僚習氣，并永遠關注生產力。（5）絕不要忽視我們的戰略性遠景規劃。（6）我們的思想和行動要有一種緊迫感。（7）杰出的和有獻身精神的員工將無所不能，特別是當他們的業務得以開拓時更是如此。（8）我們將關注所有員工的需要以及我們的業務得以開展的所有社區的需要。

隨后，郭士納意識到以上內容太多，不適合迅速推廣，就立即提出了更加簡潔的、適應轉型時期特點的核心價值觀：贏（win）、團隊（team）、執行（execute）。這三個關鍵詞就像沖鋒的號令，迅速傳遍了全公司，喚醒了IBM員工對成功的渴望，并明確強調了成功執行的方向。（1）贏。郭士納要求IBM員工重新煥發出贏的渴望，就是眼光朝外，在市場上獲取成功的那種激情，并為此建立起相應的評價體系。（2）團隊。那時的IBM因為以自身產品為導向，條塊分割，彼此之間無法協同，在郭士納手里他將IBM重新整合為以客戶為導向，從而組織內部資源，并將各種產品整合成客戶需要的解決方案，帶向市場的模式。在這個模式下最為迫切的就是團隊合作。（3）執行。有了贏的目標，贏的渴望和團隊的支撐后，剩下的便是不折不扣的執行，把事情做成功。

IBM大力倡導高績效文化，即在組織里面建立一種氛圍和共同認知，組織里面的人員要對贏得成功有發自內心的渴望，對贏得成功的行為和事件給予贊揚和正面的鼓勵，而對相反的行為不予接受和認同。在公司的薪酬制度、職業發展、職位升遷上也要為能夠創造佳績的人開辟更廣闊的通道。

在領導IBM戰略轉型的過程中，郭士納推動了以下重要方面的變革：

擁抱客戶：以客戶為導向。在上任的第一個月，郭士納即要求50名直接向他匯報的高管，每個人都要在未來的3個月內，至少要拜訪公司5個最大客戶中的一個。他們的直接屬下（總共大約有200名高級經理）也要做相同的事。在每一次拜訪活動之后，高管們都要遞交一份1～2頁紙的報告給郭士納，郭士納與高管們一同感受客戶的溫度，讓客戶也感受到IBM的溫暖。最終的目的自然是將IBM的“硬件+軟件+服務”的盈利模式復制到盡量多的客戶。

變革終身雇傭制度。郭士納通過打破終身雇傭制度，使IBM的企業用人制度發生了重大變化，人才流動有了正常的、規范的渠道，同時也能留住和吸納不斷創新進取的優秀人才，從而使企業具備了一定的靈活性和不斷發展的能力。

廢除固定著裝制度。廢除固定著裝制度是變革保守企業文化、營造一種創新導向的企業文化的象征性行為，能夠幫助IBM的員工深入了解公司將要塑造的精神文化，即不拘一格、靈活適應、不斷創新。

改變傳統習慣，實行有秩序授權與分權。IBM根據新的領導體制和地區子公司的改組情況，分層次有秩序地擴大授權范圍和推進分級管理。

改善支持系統，提高領導體制的適應性。IBM健全了咨詢會議和董事會下的各種委員會，聘請社會名流參加咨詢，擔任董事，組成有威望的咨詢班子、工作班子和監督班子；嚴格執行業務報告制度，建立評價與指導系統，一切職員必須向直屬上司報告工作。上級和下級要通過定期檢查和總結評價方法改進工作；實行門戶開放政策，建立直言制度。

經過上述一系列的變革措施，IBM公司最終成功地實現了從保守僵化的官僚文化到一種創新導向的、靈活適應的新的企業文化的轉變。新型的IBM公司文化在企業價值觀念上表現為：十分關注顧客、股東、員工等企業構成要素，重視對企業發展有益的改革人才和改革過程；公司員工普遍密切關注公司構成要素的變化，特別是顧客要素的變化。

彭明盛接力領導的文化創新

2002年，彭明盛接替郭士納執掌IBM。當時正處在整個產業變革的時期，IBM的傳統強項業務已經逐漸失去增長的潛力。彭明盛在繼承中創新，IBM形成了“隨需應變”的戰略。

戰略的轉型促使IBM確立新的價值觀。在新的轉型道路上，傳統的IBM價值觀中，哪些還適用于未來的轉型戰略，哪些需要重新塑造呢？2004年，IBM通過互聯網，在全球員工中發起了一次關于企業價值觀的大討論，被稱為ValueJam。它使得IBM全球30多萬員工，通過全程的參與和互動，來重新思考、重新提出這家公司新的價值觀。經過72小時的激烈辯論、熱烈討論，最終IBM新的價值觀被確立了，即“成就客戶、創新為要、誠信負責”。

成就客戶。IBM認為僅僅達到客戶滿意只能在市場上生存，不能在市場上領先。成就客戶就是不僅讓他們滿意，而且要幫他們成功。IBM應當變成客戶的委托人。

創新為要。當IBM的大部分利潤都是靠軟件和服務得來時，創新已不只是研發人員的責任，而是公司每一個人的責任。研發固然很重要，但更重要的是與客戶接觸的人是否有創新能力，有沒有新的方法幫助客戶。

誠信負責。客戶把很重要的事情委托給IBM來做，IBM的員工就一定要用誠信負責的精神讓客戶信任。另一方面在IBM這樣龐大的公司，隨需應變戰略所需要的部門之間的協同也需要員工之間互相信任。

經過彭明盛一系列大刀闊斧的改革，2006年公司盈利高達95億美元，股價上漲了18%。隨后，從重新設計IBM產品和服務組合，到全球業務整合，甚至在全球衰退低谷推出“智慧地球”計劃，彭明盛一系列清晰的戰略為IBM注入了蓬勃的生機。

IBM戰略轉型與文化變革的若干方法

IBM人的“童子功”

IBM公司在企業轉型的階段能夠走得如此成功，員工的表現能夠如此卓越，管理層的領導力能夠如此出色，與所有員工入職時接受的“魔鬼訓練”是有密切關系的。IBM入職培訓的課程設計服務于公司戰略轉型的戰略目標。以20世紀90年代的“魔鬼訓練”為例，IBM將總結出來的最佳銷售流程和模式等融入其中。經過三個階段四個月的集中體驗式的培訓，使得受訓人員建立起了一套終生難忘的思考和行為模式。在IBM內部有一句話叫作“不管你進來之前是什么顏色，經過這個培訓都會變成藍色”。

個人業績承諾PBC與評價

在郭士納時代，“贏、團隊、執行”最終演變成IBM新的績效管理系統。所有IBM的管理者和員工每年都要圍繞這3個方面制定他們的“個人業績承諾”PBC（personalbusinesscommitment），并列舉出在來年為了完成這3個方面的任務所需要采取的行動。為配合每年個人業績承諾PBC的設定，IBM公司還設計了一個相應的員工技能發展體系，稱為IDP（individualdevelopmentplan），即個人成長計劃。PBC和IDP是在年初同時做的，先有PBC，之后有IDP。IDP一旦得到經理的認可，員工就等于拿到了企業的支持承諾，可以獲得時間的保障以及培訓預算的支持。

領導力模型

在IBM，領導力可以寬泛地稱為影響力，就是帶領團隊影響他人，一起向一個新的轉型目標前進的綜合能力。

1996年，IBM公司發布了第一套領導力模型，包括11項領導素質和62個具體的領導特質，希望能夠用這套明確的領導力模型和指標描述，來衡量IBM高層管理者的領導能力，指導他們的領導力開發，從而使企業的變革得到強有力的轉型人才支撐。IBM總結的這11項優秀素質包括以下四個方面：第一方面是必勝的決心，最重要的一點就是行業的洞察力，要了解客戶，而且要使客戶取得成功。第二方面強調應有團隊和協作的精神，以便更好地執行公司的策略，確保整個公司在IT行業保持領導者的地位。第三方面強調個人的責任和傳幫帶的責任，如果只在乎今天領導者的培養，不在乎未來的領導者，公司很難生存下去。第四方面非常重要。作為IBM員工，必須熱愛自己的事業，要感覺事業和個人是密不可分的，即要有“藍色的血管”。1999年，IBM高層管理者希望這套模型能夠用到更多的管理人員身上，于是將62個領導特質發展為72個。2004年，為了配合新的轉型步伐，IBM將11項領導素質調整為10項。

IBM領導力模型的建立和運用，造就了一批樂觀、正直、開明，具備了進取精神、實干能力和必勝信念的管理者。他們能跟人交流、溝通，能尊重人、理解人，能使員工發揮想象力與創造力，并能夠共同營造出親密、友善、互助、信任的組織氣氛。

IBM戰略轉型與文化變革的重要啟示

構建學習型組織推進企業戰略轉型

當前，我國經濟發展也已步入新常態，也是企業制度創新、資產重組、管理變革和產品更新換代的加速期，必然會對各企業的戰略和文化傳統提出變革的要求。

IBM公司在企業戰略轉型的階段能夠取得成功，與公司注重構建學習型組織密不可分。以所有員工入職時接受的“魔鬼訓練”為例，IBM將總結出來的戰略轉型所需的知識和方法等融入課程。這種集中體驗式的培訓，使得受訓人員在四個月內建立起了一套終生難忘的思考和行為模式，從而能夠順利地投身于公司戰略轉型的實踐之中。

IBM通過構建學習型組織，運用體驗式的入職培訓和針對性的在職培訓等方式，較為迅速地在公司員工中建立起一種基于新商業模式的新文化，從而有效支撐著公司的戰略轉型。

運用績效評價實現價值觀管理

企業價值觀從確立到轉化為企業成員的普遍信念，是一個價值觀內化的過程，也就是讓員工接受并能夠去自覺遵循價值觀的過程。在郭士納時代，為促進IBM的戰略轉型，郭士納為IBM確立了適應轉型時期特點的核心價值觀――“贏、團隊、執行”，并將其演變成IBM新的績效管理系統。所有IBM的管理者和員工每年都要圍繞這3個方面制定他們的“個人業績承諾”PBC，并列舉出在來年中所需要采取的行動。彭明盛擔任CEO后，一方面通過集思廣益確立了“成就客戶、創新為要、誠信負責”的新核心價值觀；另一方面同樣沿襲運用個人業績承諾PBC將其納入公司的績效管理系統。可見，基于價值觀的績效評價和績效獎勵是價值觀管理的重要且富有成效的途徑。

通過文化變革驅動企業重返盛年期

企業就像生物體，其發展也有生命周期性。

當企業處于老化階段時，企業會過度關注內部的控制。此時企業有大量的制度和程序，管理機構龐大，他們不愿承擔風險，以企業安全為導向，講究形式，如衣著、稱呼等。公司內部變得依賴于傳統的能力，而無法做出適應性的調整。企業的靈活性和創新性喪失，內部彌漫著官僚式的組織文化。因此，處于老化階段的企業要繼續發展，進行文化的變革是當務之急。

企業進入盛年期以后，具有完善的企業制度和組織結構，并能充分發揮作用，企業的靈活性和控制性達到了平衡。企業既關注內部員工的需要，又關注外部顧客的需要和市場變化，盛年期是所有企業追求的理想狀態。

如前所述，1993年郭士納接手IBM時，當時的IBM已步入企業生命周期的老化期，已經逐漸失去了它的戰略重點和驅動力。為此郭士納和彭明盛接力重新定義了IBM的業務，通過分析判斷哪一塊業務是合理的，并撤出不適當的業務。他們關注企業資源的配置，不斷提升組織的靈活性。

IBM文化變革的實踐表明，當企業處于生命周期的老化階段時，主導文化往往會表現為強層級文化，企業此時應該朝著關注外部、提高企業靈活性和創新性的方向進行文化變革，從而驅動企業重返盛年期。

（責任編輯：羅志榮）

第四篇：IBM：企業文化多走一步后的戰略轉型

“IBM之道”中對“員工、產品與客戶”金三角模式賦予的內涵，無論在GE、可口可樂、還是在摩托羅拉、惠普都能不同

程度地看到———這就是商業邏輯底線，也是企業之所以基業常青的根本源泉。

“IBM能夠成為一家優秀公司、并歷經興衰仍然持續的根本原因，其實在它的創始人沃森那里就有了一種邏輯的注定——并不是所有崇尚人性價值的企業都能持續成功，但持續成功的必定是那些弘揚人性創造力與個人價值的企業。”

從IBM近90年的發展歷程中，我得到一個感受———成功自有道理，但持續之道卻可能在創始人那里就大致注定———并不是所有崇尚人性價值的企業都能持續成功，但持續成功的必定是那些弘揚人性創造力與個人價值的企業。

這種注定我稱之為企業家的“第一推動”。之所以要提出這么一個詞，就是因為我覺得“客觀環境”并不能解釋企業行為的全部。如果我們去看那些“持續”的優秀公司，我們會發現在惠普、GE，在摩托羅拉、寶潔，都可以不同程度地看到它的第一代創始人創造的“公司之道”。

員工、客戶與產品金三角構造的“第一推動”

從沃森父子(小沃森1956年任IBM公司的總裁)一直強調的若干準則中，可以總結出IBM的基本信仰———“IBM之道”———從員工、客戶與產品三個方面清楚地表明了IBM的原則底線。

員工：尊重個人

IBM強調，公司最重要的資產是員工。在紐約州阿蒙克的IBM總部，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，停車場也沒有為高層預留位置，沒有主管專用餐廳。相反，管理人員必須尊重任何員工，每位員工必須尊重顧客，即使對待同行競爭對手也如此，公司的行為準則規定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。

顧客：高品質的客戶服務

老托馬斯·沃森是銷售員出身，所以他對顧客有著特殊的感受。為此，他特別訓令IBM將是一個“顧客至上”的公司，也就是IBM的任何一舉一動都以顧客需要為前提。因此，IBM公司對員工所做的“工作說明”中特別提到要對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務。每年，每一位IBM的經理要接受40個小時的訓練課程，而后回到公司內教導員工，有時甚至定期邀請顧客前來一同上課。

產品：精益求精

IBM設立了一系列滿足工作要求的指數，定期抽樣檢查市場看是否滿足對品質的要求，使員工有一種對產品精益求精的使命感。IBM希望自己的環境能夠創造出一種氣氛，這種氣氛非常利于培養出優異的人才。在IBM，每個人都不可以自滿，都要努力爭上游。

往前多跨了一步———IBM之道從真理成為謬誤

整個七八十年代，IBM都得意洋洋地沉浸于行業霸主的優越感中，但進入90年代，IBM卻突然發現，自己被pC的新潮流拋棄了。業界普遍認為，IBM從硬件到軟件大小通吃的年代已經結束，取而代之的將是微軟、英特爾這樣專注于某一部分的“新公司”。但1993年上任的新CEO郭士納并不這樣看，在他看來，IBM的衰落表面上是戰略上的失誤，即IBM從戰略方向上固守大型機而錯過了pC大發展機會，放棄了芯片與操作軟件的主動權，給了英特爾和微軟以大發展的機會，但事實上，在這種失誤的背后是IBM文化出了問題，“真理往前跨了一步”，成了謬誤：

“對人的尊重”：再往前一步就是封閉與保守

持續的成功使整個IBM充滿著這樣一種信念：IBM對一切問題都胸有成竹。這種情況下，對人的尊重就變味了。IBM一位高級管理人員曾形象地描述當時的情景：“對人過分的尊重會讓人忘記自己的立場，即使某個人做得很差，人們出于尊重仍然會說，‘非常感謝，我們知道你盡力了。’”長此以往，對人的尊重就演化成了盲目地追求意見一致，導致了IBM全公司的封閉與保守。微軟曾要求IBM購買它10%的股分，但IBM不屑一顧。IBM可以開發關系數據庫(RelationalDatabases)，但卻將這一機會讓給拉利·艾利遜(LarryEllison)，把Oracle建成了一家著名的軟件公司。

對人尊重在IBM還意味著另一個更致命的死結———不解雇政策，這是沃森家族在過去幾十年對員工的承諾之一。比如IBM當年為制造360系統電腦，建了5家工廠，使得60年代到80年代的20年間，員工人數從不到10萬人上升到40.7萬人，但在90年代初連續虧損時，許多改革措施一碰到不解雇政策就無法進行下去。

高品質的服務：再跨一步就是對現實利益的滿足

當IBM具有行業絕對權威領導權的時候，公司與顧客之間的互動關系就成了IBM單邊關系，整個商業游戲變成了IBM的獨角戲。當時流傳的話是，要使IBM的員工有所行動，就像在沼澤地跋涉一樣艱難。

“精益求精”再往前一步就成自我為中心

持續的成功使IBM充滿自信。它比任何公司都了解如何把產品投放市場，比任何公司都知道如何去推銷產品，也比任何公司都知道如何最大限度地發揮雇員的才能。以至于在1981年，IBM的經理們設定了一個目標，要到1990年把收入從400億美元擴大到1000億美元。

現在我們清楚地看到，這一目標到今天也沒有實現。曾擔任過IBM負責戰略和發展資深副總裁的吉姆·卡納維諾，在離開IBM后有過一番感嘆：“誰能否認360機型的成功？可一旦被這種成功所麻痹，你就會越來越沒有競爭力，因為IBM那時已覺得自己戰無不勝了。”

IBM轉型的文化真相

1993年4月1日郭士納走馬上任，4月19日的《財富》這樣評價郭士納：“他是個精明的人，甚至是個天才。他精力充沛，善于宏觀調控公司文化。”

郭士納的“精明與宏觀”體現在什么地方？我的結論是，郭士納“精明與宏觀”體現在他真正理解了IBM文化的“精髓”———IBM80年(1914年～1993年)的“精髓”在于兩點：第一，IBM有著基于人性底蘊之上的科技創造力。第二，IBM的失敗只不過是由于過于自滿而喪失了方向，由于喪失方向而從科技領先的榜樣，衰落為嚴重官僚主義的“各自為戰”，從而抵消了戰斗力，而不是喪失了戰斗力。

基于此，郭士納的轉型策略其實很簡單，就是不說空話，先從“運營(利潤)入手(記住，不是從遠景與戰略入手)”，一個口令、一個動作地踏實訓練，然后再從遠景與戰略入手(記住，這時候強調遠景與戰略的一致性比利潤重要)，笨重的大象就一樣可以輕盈跳舞。

用管理學的專業術語來講，郭士納的轉型戰略分為兩部分，第一部分是業務轉型，第二部分是戰略轉型。

在第二部分的戰略轉型中，郭士納的答案是，創造價值的關鍵點在于提供解決方案，在于用戶如何用這種設備去創造更高的商業價值，并且這種解決方案可以根據客戶需求“隨需應變”，而不完全是技術本身。應當說這一主張是劃時代的，因為這等于指出了微軟、英特爾這批只做部件橫向一體化公司的“要穴”：微軟的比爾·蓋茨、英特爾的格魯夫等都只不過是一批“技術偏執狂”，他們的產品優勢并不等于客戶價值！

這是一個令微軟、惠普、太陽等信息產業巨頭們感到不安和威懾的戰略轉型，同時也是讓IBM再次獲得對整個信息產業統治權的戰略規劃。

如何發現自己的公司之道？

正如所有“好人”在本質上都是一樣的，無非是善良、獨立、平等等人性邏輯的組合，所有好的企業我認為在本質上也都是一樣的，無非也是遠景、核心價值觀、公平交換、自由競爭等等商業邏輯的組合。這種本質的東西，我稱之為邏輯底線。

這種邏輯底線往往是由第一代企業家提出或堅持塑造的，這種第一推動構成了企業之所以能夠基業長青的“本質”———企業在成長過程中遵從的商業邏輯比企業本身更持久，正如人在成長過程中遵從的人性邏輯比人更持久一樣。

由此，我們就可以很清楚地看到，IBM能夠成為一家優秀公司并歷經興衰仍然持續的根本原因，其實，在它的創始人沃森那里就有了一種邏輯的注定———并不是所有崇尚人性價值的企業都能持續成功，但持續成功的必定是那些弘揚人性創造力與個人價值的企業。“IBM之道”中對“員工、產品與客戶”金三角模式賦予的內涵，無論在GE、可口可樂、還是在摩托羅拉、惠普都能不同程度地看到———這就是商業邏輯底線，也是企業之所以基業常青的根本源泉。

中國目前幾乎所有優秀的企業都是在不規則的環境中長大的。在這種環境中，生存是第一位的，能夠活下來很大程度上是一種偶然，這種時候第一代企業家的使命就更多地是在“夾縫”中求生存。而在“夾縫中求生存”的年代，我們的企業家精神就更多的是“權謀精神”———只有權謀才能生存。

中國第一代企業家對“第一推動”的貢獻是很有限的，中國企業的“第一推動”也許需要第一代和第二代加起來才能完成。比如聯想的柳傳志帶領聯想更多的是獲得了生存的權利，而“商業邏輯底線”的第一推動恐怕就需要第二代的楊元慶來完成。

如果那些功成名就的企業家能夠對照基本的邏輯底線，將那些成功的光環拿掉，那么也許你會發現在“第一推動”的意義上，你對企業的持續負有時代性的責任：要么你完成對自己的超越，從“權謀主導的市場政治家”變成“事實與數據主導的戰略管理者”，要么你就要考慮去尋找合適的機會讓自己退下來，讓第二代企業家去付他們那一代應該付的代價。

但這也是個“執行難“的問題，因為人其實最難戰勝的是自己，企業也一樣。

作者為北京大學經濟社會學博士，歸國學者，多家大型企業戰略顧問，美國《財富》雜志簽約專欄作家，錫恩顧問公司總經理。

www.tmdps.cn【xiexiebang.com范文網】

第五篇：IBM案例分析

請思考：

ibm公司的慶功會在公司內部究竟都有哪些重大意義?這種活動對其他公司有何借鑒呢?

ibm公司的“金環慶典”活動屬于企業內部的公共關系活動，它對企業公共關系有著極其重要現實意義。

第一，它可以增強企業內部的凝聚力與向心力，顯現企業文化的氛圍。通過“慶典”活動，讓對企業有功的人員親身感受到企業高層主管對他們工作、學習、家庭及個人發展的關心，感受到企業ibm公司每年一度的“金環慶典”活動，一方面是為了表彰有功人員，另一方面也是同企業職工聯絡感情，增進友情的一種手段。大家庭的溫暖。這是一種企業文化的氛圍，是企業發展的基石。它可以使公司內部更多地聯絡感情，增進友情，協調企業內部人際關系。

第二，它可以使員工家庭和睦、健康。為企業做出突出貢獻的銷售人員的家屬、親友也被企業邀請參加慶典活動，這會使這些受表彰者的家屬更多地了解自己的親人在工作中的表現，使其家屬在以后的工作中更多地支持親人們的工作，使之多一份理解與關愛，從而保證這些家庭的和諧氣氛。

第三，它可以使企業員工的積極性更高，使企業形象更好。接受表揚者會產生一種繼續奮發向上，為企業多做貢獻的決心。同時也會鼓勵更多的員工努力工作。在這種企業氛圍中，員工們會處處為企業著想，在工作中表現出良好的員工形象，進而展示出企業的風格。第四，它可以使企業的社會效益和經濟效益得到同步增長。企業員工熱愛自己的企業，以企業為榮，會自覺地為企業樹立良好的形象。這樣會使企業在社會公眾心目中擁有良好的形象，如人們會認定ibm公司是一個有文化的公司、關愛社會的公司等社會效益的提高會最終轉化為企業經濟效益的提高。

IBM公司的“金環慶典”活動屬于企業內部的公共關系活動，不但影響到企業內部的建設，對其外部形象的樹立與傳播也有很大作用，它對企業公共關系的發展有著極其重要的現實意義。

美國IBM公司每年都要舉行一次規模隆重的慶功會，對那些在一年中做出過突出貢獻的銷售人員進行表彰。這種活動常常是在風光旖旎的地方，如歹幕大或馬霍卡島等地進行。對3％的作出了突出貢獻的人所進行的表彰，被稱作“金環慶典”。在慶典中，IBM公司的最高層管理人員始終在場，并主持盛大、莊重的頒獎酒宴，然后放映由公司自己制作的表現那些作出了突出貢獻的銷售人員工作情況、家庭生活，乃至業務愛好的影片。在被邀請參加慶典的人中，不僅有股東代表、工人代表、社會名流，還有那些作出了突出貢獻的銷售人員的家屬和親友。整個慶典活動，自始至終都被錄制成電視或電影片，然后被拿到IBM公司的每一個單位去放映。

IBM公司每年一度的“金環慶典”活動，一方面是為了表彰有功人員，另一方面也是同企業職工聯絡感情，增進友情的一種手段。在這種慶典活動中，公司的主管同那些常年忙碌，難得一見的銷售人員聚集在一起，彼此毫無拘束地談天說地。

“金環慶典”公關活動增強了企業內部的凝聚力與向心力，顯現企業文化的氛圍。通過“慶典”活動，讓對企業有功的人員親身感受到企業高層主管對他們工作、學習、家庭及個人發展的關心，感受到企業大家庭的溫暖。使公司內部更多地聯絡感情，增進友情，協調企業內部的人際關系。

“金環慶典”活動促使員工家庭和睦、健康。為企業做出突出貢獻的銷售人員的家屬、親友也被企業邀請參加慶典活動，這會使這些受表彰者的家屬更多地了解自己的親人在工作中的表現，使其家屬在以后的工作中更多地支持親人們的工作，使之多一份理解與關愛，從而保證這些家庭的和諧氣氛。

“金環慶典”公關活動可以使企業員工的積極性更高，使企業形象更好。在這樣的慶典活動中，接受表揚者會產生一種繼續奮發向上，為企業多做貢獻的決心。同時也會鼓勵更多的員工努力工作。在這種企業氛圍中，員工們會處處為企業著想，在工作中表現出良好的員工形象，進而展示出企業的風格。

“金環慶典”公關活動使企業的社會效益和經濟效益得到同步增長。企業員工熱愛自己的企業，以企業為榮，會自覺地為企業樹立良好的形象。這樣會使企業在社會公眾心目中擁有良好的形象，如人們會認定IBM公司是一個有文化的公司、關愛社會的公司等社會效益的提高會最終轉化為企業經濟效益的提高。人們認定，擁有良好形象的企業，一定會生產出優質的產品和提供優質的服務，進而愿意購買這樣企業的產品。

IBM的這種做法也值得其他企業借鑒，更多地開展企業內部的公關活動，以增強企業職工與領導、職工與職工之間的感情，創造出良好的內部公共關系氛圍。除了可以舉辦像IBM公司這樣的慶典活動來聯絡感情、增進友情之外，還可以采用諸如組織全體職工開展文體活動，利用各種有意義的事件（如廠慶日，新產品投產和新設施的剪彩等）和有意義的節目（如新年、元旦、國慶節、五一節以及職工的生日等）舉辦各種形式的工作聚餐會、周末、文化沙龍、知識競賽以及其他聯宜活動。