第一篇：關于如何充分發揮縣級城投公司三大職能的實踐與思考

關于如何充分發揮縣級城投公司三大職能的實踐與思考

發布時間：2010.02.2

4來源：

瀏覽：

277

婺源縣城市建設投資發展有限公司朱春華

婺源縣城投公司自成立以來，在縣委、縣政府的正確領導下，緊緊圍繞“建設中國最美鄉村”這個主題，堅持“政府行為，市場運作”的經營理念，積極履行城市重點項目建設投資主體、融資載體、建設實體三大職能，有力的推動了婺源城市建設的快速發展，在城市建設方面發揮了主力軍作用。但在城市建設的實踐中，縣城投公司也面臨著許多的困難和問題，有待于在今后的工作中不斷地進行實踐與思考。

一、公司的基本情況

公司于2002年10月組建成立，出資人為縣國有資產經營公司、土地儲備中心、自來水公司，注冊資金3080萬元。公司的主要職能：一是受縣政府委托投資重大城市基礎設施項目建設；二是多渠道籌措城市建設資金；三是負責政府授權范圍內城市資源的綜合開發和國有資產的經營管理。公司成立至今，先后建成了婺源文化廣場、源頭路、大鄣山路、文博路、文公北路1—4期、才仕大道、景觀橋、“一江兩岸”一期等一大批重大城市基礎設施項目，累計投資2.67億元。目前在建的重點項目有BT模式投資1.8億元建設的“一江兩岸”二期工程和投資9889萬元的城東安置區工程。

公司現有人員27人。各類專業技術人員12人，其中高級工程師1人，工程師5人，助理工程師4人，會計師2人。公司內設行政、企劃、工程、財務等職能部門。

二、公司經營情況現狀

（一）投資主體與建設實體職能履行情況

公司成立至今，作為項目建設投資主體與建設實體，先后累計投資2.67億元建成了婺源文化廣場、源頭路、景觀橋、“一江兩岸”一期等一大批重大城市基礎設施項目。但這些項目的資金來源基本都是土地出讓收入，由政府調控撥付給公司，然后公司作為項目建設實體進行項目建設，公司自主投資開發可產生資金效益的項目基本沒有，使得公司的投資主體職能不能得到有效發揮與利用，處于完全依賴政府撥付資金進行項目投資建設的被動狀態。

（二）融資載體職能履行及項目資金的運作情況

城投公司作為政府的建設項目融資載體，通過幾年來的實踐，為加快建立婺源城市建設投融資與運作方式市場化的新體制，取得了一定的經驗和教訓。

一是充分發揮土地這一城市第一資本在城市建設中的重要作用，有效發揮市場機制配置資源的手段，走好“先造環境，借項目旺地，以地生財”的路子，為城市建設籌集更多的資金。公司成立初期，通過建設源頭路與文化廣場，有效地提升了周邊土地的升值，政府通過對源頭路周邊土地的公開出讓，獲得的土地出讓收入又投入到城市建設中，迅速拉動了城市建設的快速發展。同時公司參與土地市場運作，實現土地增值的最大化，如2006年公司為策應政府調控土地市場，從一級市場摘牌土地9宗，摘牌成交總價1.73億元。至今已公開掛牌轉讓7宗地，轉讓收入2.22億元，實現利潤4900萬元，現公司還有2宗地未轉讓，預期轉讓后還可實現收入7500萬元以上。

二是不斷加強政府、銀行、企業間的良好合作關系，積極爭取項目貸款。通過政府信用擔保與金融合作方式，成功取得國家開發銀行江西省分行對我縣“一江兩岸”一期（星江河改造）、文公北路四期、公園東路、學府路、垃圾處理廠等城市基礎設施項目累計達5700萬元的貸款支持，有效緩解了城市建設資金緊張的矛盾。作為婺源縣域城市建設唯一的融資平臺，真正發揮了有效的融資作用。

三是嘗試打好招商牌，積極鼓勵和發揮社會資本在城市建設中的補充作用。通過項目運作，進行項目融資。其中通過項目法人公開招商形式引進寧波客商投資建設高速公路連接線（才仕大道）項目2500萬元；引進江西宏盛建業集團公司以BT模式投資建設“一江兩岸”二期工程約1.8億元。

三、公司面臨的主要問題

目前，城投公司的發展面臨一些因素制約，主要體現在以下幾個方面：

（一）融資能力面臨的困難急需解決

一是企業規模小，投融資能力弱。公司注冊資本只有3080萬元，而且全部是以土地

出資，沒有流動資金，而根據現行公司法的規定，注冊資本中現金資本不得少于30%。盡管負責建設了我縣一些大的基礎設施建設項目，但政府授權綜合開發城市優勢資源和國有資產經營管理的職能沒有得到有效落實，公司的投資開發建設存在很大的局限性，缺乏發展空間。

二是企業沒有現金源，向銀行融資沒有信譽等級。由于公司受委托的重大項目都是沒有現金流的項目，這反應出公司沒有參與到整個城市資源配置中去。我縣城建口的分工比較細，城建項目實施比較分散，如經濟適用房和廉租房建設，污水處理廠等有現金流的項目，已經由其他的投資主體在實施。而目前商業銀行放貸的要求是企業必須要有足夠的現金流。

（二）公司自主經營面臨的挑戰

城投公司在經營土地過程中所產生的收益及有關稅費問題有待政府解決或政策扶持，主要體現在：城投公司參與土地經營是屬于土地二級市場，不可避免地產生土地交易、土地使用、土地增值等相關稅費，如果公司完全按企業機制運作，應是正常的企業經營行為，但在實際操作和實施過程中，公司缺乏自主權，許多環節與問題都急需理順與解決。如2006年公司摘牌土地的公開轉讓，由于許多土地的開發成本不能在城投公司財務反映，使得土地增值部分偏大。

（三）作為項目建設主體面臨的問題

公司作為城市建設項目法人，如何承擔項目法人職責問題，縣里有的重點建設項目以城投公司為項目法人，同時另設有單項臨時機構負責實施，抽調城投公司技術人員參與，這在工作程序、責任承擔、項目管理、建設資金籌集以及城市建設全局性和建設規模的掌控等方面都存在一些矛盾。

另外，城投公司負責的市政項目建成后不能及時移交，如景觀橋、“一江兩岸”一期等項目早已竣工，但至今沒有移交給市政管理部門，以致設施遭到人為破壞、偷盜的事件時有發生，不但影響了設施功能的正常發揮，而且增加了維修費用。

（四）公司自身機制與體制問題

目前公司職能、職責不明確，自身建設不能及時跟上。企業沒有明確的市場運作意識，管理成本費用和管理人員薪酬制度不明晰。

四、解決問題的方法與建議

為使城投公司真正發揮其在城市建設中投資主體、融資載體、建設主體三大職能，不斷發展壯大，應重點從以下幾個方面著手：

（一）要從根本上解決企業投融資能力弱的問題。一方面增加原有出資人的出資額和增加新的出資人；另一方面政府應提高優勢國有資產對城投公司的配置，促使企業上規模。可從以下兩個方面著手：結合我縣旅游產業的發展趨勢，今后的項目推介要與旅游項目相結合，另一方面可學習部分縣市的成功做法，對行政事業單位的優勢資產進行統一經營，增加公司出資額。

（二）要培養和扶持城投公司的市場經營能力和開發優勢項目，促其拓寬自主發展空間。借鑒其他地方城投公司經驗，實行兩條腿走路，政府主導項目為一條腿，城投公司自主市場導向項目為另一條腿。在市場導向項目的實施上，政府給城投公司以政策扶持，如在土地資源配置、稅費優惠等方面。這樣，城投公司的發展空間就會越來越大，經濟勢力越蓄越強，對城市建設的投入將越來越大。城投公司自身也要理清發展思路，積極策應縣域經濟發展建設，按照城市規劃編制一些市政配套項目進行招商投資和自身融資建設，尋求新的發展空間。

（三）要解決城投公司的體制機制問題，明確責、權、利關系。一是要強化城市建設的投融資資金管理，可參照外地成功經驗，在城投公司增設城市建設資金管理辦公室機構，全面負責全縣城市建設資金的籌集、調度和使用管理，真正體現投融資主體責任。二是要理順公司體制，明確公司管理成本費用提取的渠道和標準，出臺合理的激勵機制，以穩定和留住公司管理與技術人才。三是建立符合當前實際的管理與技術人員的收入分配制度，在條件成熟時，推行年薪制、年金制等。

第二篇：關于城投公司轉型發展的思考？

關于城投公司轉型發展的思考？

關于城投公司轉型發展的思考？武漢城投公司 王芳

一、城投融資平臺發展概況

我國早期的城市基礎設施建設均依靠于財政的直接投入，資金來源除國家劃撥資金外，主要是地方財政收入。隨著城市基礎設施建設的快速發展，城市基礎設施建設資金來源與超常規快速增長的投資需求極不匹配，建設資金出現較大缺口，地方政府財力無法承擔。1991年，隨著政府新一輪投融資體制改革的深化，國家相關政策規定，城市基礎設施建設具體活動須按照公司制運行，地方政府不能再直接實施具體工作，為有效籌集城市基礎設施建設資金，我國各大城市均成立了城市基礎設施建設政府投融平臺，即城投公司。為增強城投公司籌融資能力，地方政府將供水、供氣、道路、橋梁、土地等城市基礎設施、財政資金、特許經營權等無形資產注入到城投公司，使城投公司資產規模和現金流均達到融資標準，再輔以政府承諾、擔保，實現多渠道融資，并將籌集資金用于城市基礎設施建設等項目。2008年6月份以來，在國家40000億元投資政策的刺激下，各家商業銀行均積極參與國家重點項目和基礎設施建設，為項目提供貸款，各地城投公司真正繁榮起來。

城投融資平臺的建立、政府資源的資本化（土地資本化、政府支出資本化）是原有體制框架下城市發展的必然選擇，也是對政府資源利用方式的創新。城投公司作為地方政府性債務融資的主渠道，客觀地說，在近年來我國經濟社會的跨越式發展中發揮了巨大作用。一是城投公司能夠最大范圍籌集資金，有效縮減政府在城市基礎設施建設中的資金缺口，為城市工業化和城鎮化的順利推進創造條件。二是城投公司可以通過發行企業債券、短期融資券等方式，最大限度吸引民間社會資金進入城市建設領域，拓寬政府融資渠道。三是通過政府投融資平臺政府及各部門能夠將其掌握的經營性資產、非經營性資產、國有企業資產、自然資源有效地整合在一起，提高公共資源使用效率。四是政府的建設職能可以得到有效整合，使投資、融資、項目規劃、運營管理、項目維護和監管等重要職權統一到政府投融資平臺企業，促進政府從“全能型”向“服務型”的職能轉變。

盡管城投公司在城市基礎設施投融資建設過程中發揮了不可磨滅的作用，但由于融資規模的急劇膨脹、企業內部管理機制不健全以及缺乏有效監督管理機制等原因，城投公司在發展運作中逐步呈現暴露出一系列風險和問題。一是城投公司雖然是獨立法人單位，但其經營決策和財政政策受制于地方政府，法人治理結構以及投資決策等制度不健全，導致邊際不清，主體定位不明確，缺乏獨立經營能力；同時，承擔的大部分項目為城市公益性項目，收益率低，自身償債能力不足，資產負債率普遍較高。二是地方政府通過為投融資平臺企業提供顯性或隱性擔保等方式獲取銀行貸款，融資規模急劇膨脹，所融資金已脫離當地財政的實際承受能力，出現過度融資問題，隨時可能出現資金鏈斷裂，引發政府流動性危機和支付危機。三是金融機構對各級城投公司融資規模的擴張起到推波助瀾的作用，一旦城投公司債務風險集中爆發，也會引起金融機構的強烈震動，危害經濟穩定和健康發展。目前，整治地方政府融資亂象迫在眉睫。一方面，地方政府大規模舉債，導致自身債務負擔過重，有可能引發局部性金融風險。另一方面，作為地方政府融資代言人的各類城投公司，其缺乏預算約束，幾乎不計成本地吸收資金，導致整體資金利率水平水漲船高，進而引發小微企業融資成本進一步提高。所以，城投公司在為基礎建設融資作出積極貢獻的同時，成為資金市場的嗜血者或攪局者，其負面效應不容小覷。

二、城投融資平臺轉型發展的方向

為有效遏制和防范伴隨各級城投公司所產生的風險，2010年6月以來，隨著國發19號等文陸續下發，國家財政部、發改委、銀監會等對地方投融資平臺的各類融資行為做出了限定，公益性設施與土地整理貸款停止受理。對于企業發債等直接融資行為，國家也做出了更為嚴格的規定，一個沒有或欠缺自我盈利能力的城投公司，很難再獲得金融機構的順暢支持。中央財經大學財經研究院院長王雍軍分析稱，城投公司既是實體公司又是政府控制，資本金非常單一，基本是以土地資產做擔保，一旦出現土地儲備不足或價格下降，其生存岌岌可危。這一先天缺陷，導致目前融資平臺的角色不可能長期持續。2014年5月20日，國務院批轉的發改委《關于2014年深化經濟體制改革重點任務的意見》中明確指出，“建立以政府債券為主體的地方政府舉債融資機制，剝離融資平臺公司政府融資職能”；6月24日，財政部部長樓繼偉向全國人大常委會報告2013年中央決算時表示，目前基本摸清了地方政府性債務底數，對債務高風險地區進行風險提示。將密切跟蹤和評估地方政府性債務風險狀況，對債務高風險地區進行風險預警，堅決制止地方政府違法違規舉債行為，并研究賦予地方政府依法適度舉債融資權限，建立以政府債券為主體的地方政府舉債融資機制，將地方政府性債務分門別類納入政府預算統一管理。地方政府與城投公司相濡以沫的 “緣分”將因這份改革意見的出臺而走到盡頭。換句話說，目前全國數千家城投公司將迎來一場變革：它們將不再是政府的融資平臺，不再被允許為政府融資，而是將變為純粹的企業。基于此，城投公司的轉型升級顯得尤為迫切。

就未來地方政府投融資平臺改革模式而言，中國銀行間交易商協會副秘書長楊農近期在接受記者采訪時表示，未來地方政府投融資平臺改革可以有兩種模式：

第一種是，往前走一步。即按照國企改革的要求，對這類企業實施規范化的改革和重組。

第二種模式是，往后退一步。即使其成為一個特殊目的實體，目標就是專門做政府的公益項目，就是要和政府財政百分之百捆綁在一起，出了問題由政府兜底。針對政府公益項目建設任務的輕重程度，目前，全國大約10%至20%的城投公司可以采用此種模式，這些“退回去”的公司可能將是未來發行市政債的重要載體。當然，未來《公司法》可以作出一些必要的適應性修訂，賦予此類公司一定的法律地位，以便于未來的政策更有針對性。針對城投公司和地方政府剝離后的生存問題，財政部財政科學研究所所長賈康認為，城投公司接下來會按照市場原則自然優勝劣汰。中央財經大學財經研究院院長王雍軍則建議，城投公司轉型，首先需要劃分清楚政府投資和私人投資的界限：對于政府，仍然可以承接地方政府的經濟建設職能，繼續承接地方基層設施建設等工程，由政府購買服務；但在內部管理上，則需采取公司體制建構，從管理上與政府脫鉤。也有業內人士認為，各地城投公司要想成功轉型升級，需要不斷創新組織管理體制和運行機制，按照建立健全現代企業制度 “產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的要求，打破原有的部門多頭管理舊體制；要以 “注入經營性資產、賦予經營城市職能、完善市場運作機制”為手段，進一步建立健全投資、融資、建設、經營、償債良性循環的長效機制；要加快從以融資為第一要務的貸款機器向產業經營實體的公司化轉型，加快以項目為導向的建設經營性平臺向投資控股型的集團化企業轉變，以滿足快速轉型發展的需要。

三、武漢城投公司的轉型發展思考

武漢城投集團作為武漢市城市基礎設施建設的投融資主體和市政府城建投融資運作平臺，主要承擔武漢市政府下達的城市基礎設施重大項目建設任務及相關的資金運作，負責所屬企業的運營管理和提供優質服務及國有資產保值增值。武漢城投公司按照“政府主導、市場運作，適度舉債、超前建設”的工作思路，依托政府信用，立足企業資產，開發城市資源，全方位拓寬融資渠道，先后建成了軌道交通一號線、武漢長江隧道、天興洲長江大橋、二七長江大橋、武漢三環線等重大城市基礎設施項目，投資開發武漢新區，推進土地儲備和開發，為進一步提升武漢市的城市功能、拉動武漢經濟和社會發展做出了積極貢獻。但由于自國發19號文等文下發以來，國家不斷加強對地方政府融資平臺公司的規范管理，融資形勢日趨嚴峻，對武漢城投公司項目建設、存量債務還本付息以及未來生存發展造成巨大壓力。在當前形勢下，武漢城投公司面臨著要盡快調整企業發展戰略，形成公司核心競爭力，在市場化經營和承擔政府職責之間尋找平衡，構建企業的核心競爭力，合理調整企業的發展戰略，尋求公司的長期發展，實現城投公司的成功轉型和可持續發展的新課題。

根據目前的形勢以及武漢城投公司的狀況，武漢城投公司要實現市場化轉型和良性發展，必須用兩條腿走路，雙管齊下，一是緊緊抓住政府投資決策體制改革和融資管理模式創新這兩大要素，承擔政府發債主體的功能，并負責建設、管理、運營好城市基礎設施；二是促進企業市場化發展，盤活企業經營性存量資產。

（一）在城市基礎設施建設管理方面應構建的核心競爭力

在城市基礎設施建設管理過程中，一般來說，城投企業參與項目的價值鏈有規劃前期、項目評估、融資、方案設計、項目招標、工程代建及監理、運營管理。上述價值鏈環節中，對于城投企業來說，最重要的一是前期規劃。城投公司作為項目出資人，應努力參與規劃條件和方案的制定，研究項目投融資方案及盈利模式。二是項目評估。在既定的規劃條件和方案下，城投公司應對技術方案、工程造價和財務分析等可行性方面深入研究，既要滿足功能性，也要重視設施的經營效益。三是融資。作為投融資主體和項目法人，資金籌措是城投公司責無旁貸、其他主體不可替代的的責任。其融資的能力主要受銀行貸款能力、資本市場直接融資能力、多種形式的項目融資、政府財政資金等的注入力度等方面的影響。因此，這些方面的能力決定各類城投企業的核心競爭力，也是今后政府選擇發債和項目建設運營主體的重要考慮因素。武漢城投公司要成為這一領域的佼佼者，就要著重發展項目投融資方案及盈利模式等項目策劃能力、融資能力及運營能力。

（二）大力發展企業經營

1、保持原有主業良好運行

武漢城投公司在轉型過程中，比任何時候都需要有一個盈利的企業作為支撐的。穩定而具有相當優勢的主營業務，是企業利潤的主要源泉和企業生存的基礎。企業應該通過保持和擴大所熟悉和擅長的主營業務，盡量擴大市場占有率以及規模經濟效益最大化，在此基礎上兼顧多元化。目前，武漢城投公司的主業是水務、燃氣、房地產，轉型過程中，仍要堅定的保持這些行業的繼續發展。

2、實行多元化經營戰略應該考慮相關多元化

相關多元化策略指的是城投公司利用企業在進行土地開發和基礎設施建設過程中所累積的技術經驗和授權經營的公用事業類資產等，進一步經營這些基礎設施，包括熱、電、水、通訊、公共交通、停車場、相關戶外廣告媒體、公園等，提供相關公用事業、旅游、會展、物流、廣告等服務，獲取較穩定的現金流。另外一種是利用在基礎設施建設過程中所形成的如工程管理等各種專用知識、技術，對外提供工程代建、工程項目管理、園林綠化、環保工程建設和咨詢等業務。由于這類業務的相關性較大，所需啟動資金量較小，較易取得成功，而且在風險上還能與房產開發等業務形成互補。

非相關多元化是指進入與區域建設和經營不相關的業務，如貿易、制造業、高新技術產業、投資、金融等，形成新的利潤增長點，以擺脫城市建設開發類業務的局限。這方面業務由于與城投公司的資源能力等關聯性較小，所以成功的概率不大。以非相關多元化方式拓展成功的企業，一般都具有比較特殊的資源或者機遇，同時具有十分雄厚的實力。此外，絕大多數城投公司都有一些對外投資，包括上市公司的股票投資和參股投資，大多集中在金融企業或高新技術企業領域，或者與區域產業導向相關的業務，但并不是其主營業務。

從目前國內已經成功轉型的城投公司的業務拓展路徑來看，大多是業務都是沿著土地一級開發價值鏈進行縱向的前后向延伸以及相關多元化發展而來。也有部分企業憑借其獨到的資源、機遇和雄厚的實力進行非相關多元化的拓展，取得了良好的效果，但大多是企業所進行的非相關多元化嘗試都不太成功，最后還是以土地開發價值鏈領域為主。

目前，武漢城投公司在實施多元化經營策略時，已經涉足了上圖中大多數行業，其中，已形成一定規模且日趨成熟的為“相關多元化”產業以及“向前價值鏈延伸”的產業，并嘗試高新技術產業，對于“向后價值延伸”產業以及金融業、風險投資等行業尚未涉足。武漢城投公司在發展多元化經營策略時，要充分考慮自身條件與相關風險。一是對目標行業市場充分調研和前景分析：主要包括對目標行業充分調查；對調查結果進行理性分析；對細分市場進行分析；自身優勢和劣勢分析。二是市場定位與目標客戶群的定位：主要包括企業發展的定位及策略；新產品的定位及策略。三是科學判斷盈利能力：主要是指按照評價企業商業模式的指標，進行客觀、準確地分析和判斷，進而找到影響企業商業模式質量的相關因素，完善企業的商業模式。對城投公司業務轉型過程中的風險，宜未雨綢繆，忌臨渴而掘井，如忽視風險控制，則有可能導致轉型失敗，甚至是災難性的打擊。

3、制定企業中長期發展戰略。戰略學家波特認為只有持續時間超過10年的戰略，才是真正的戰略，少于10>年的戰略目標只能稱為企業愿景規劃，而不是真正意義上的戰略目標。武漢城投公司目前的戰略目標是從2009-2015年，時間幅度為7年，在中國國內市場上（平均5年），已不算太短，但是從企業做大做強、持續發展的角度出發，武漢城投公司應該制定中長期戰略，謀求更長遠的發展。

4、由“多元化導向”轉變為“品牌化導向”，實現服務產品的專業化、標準化、市場化：

一是以資產為紐帶，形成母子公司之間面向市場的協調、配合關系。

重點突出母公司戰略規劃、項目策劃、投資決策以及集團能力的決策中心的職能定位，強化子公司項目實施、計劃管理、建設管理、資產經營的執行職能。進一步實施投資經營型的管控模式，清晰集團與子公司之間的“上下界面”，使集團公司的“綜合管理”與控股子公司的“專業經營”相分離，集團層面專注于戰略方向和整體規劃，子公司層面更專注于提高競爭優勢、融資能力和經營能力。

二是采用內部市場化方式，使各個子公司之間能夠形成一種有效的聯通。

隨著集團經營重心的轉型與業務板塊的整合與調整，各個子公司之間將隨之形成一個新型的資源配置關系，可以建立一個內部交易機制，以相對市場化的方式來明確與規范這種關系。一方面在集團公司的統一調動下形成同向聯動。另一方面以市場方式在子公司之間形成契約關聯，從而構建一種步調一致、相互制約的協同關系。以“市場內部化”和“內部市場化”的定價手段，達到集團與子公司之間、子公司之間的協同效應。

三是實施品牌戰略，嘗試管理與服務的外向輸出。

隨著市場化的深入和同質化競爭的日漸激烈，武漢城投公司需要依靠集中的資源、優質的產品服務質量和所創造出的社會效益成果，在競爭中立于不敗之地。武漢城投公司在項目組織管理、服務管理、運營等方面積累了大量的時間經驗，可以進一步做優、做強優勢產業，強化其市場化、標準化、專業化的綜合能力，打造幾個具有市場影響力與社會知名度的服務管理品牌，讓武漢城投公司在其涉足的產業和服務領域內獲得良好的市場認同感和核心競爭力，通過嘗試輸出管理與服務，實現品牌的價值延伸。

5、加強理論和技術研究

企業和人一樣，不僅要會做事，還要會思考。特別是在當前經濟形勢變化較快的環境下，武漢城投公司不能僅僅埋頭做事，沉入具體事務中，還要有專門的機構組織相關理論研究和分析，以支持公司戰略的管理、實施，隨時把握企業方向。同時，在科技日益發達的今天，科技迅猛發展，隨時會改變和影響我們現有的經濟效益和經營模式，甚至是翻天覆地的變化，因此，企業要隨時關注和學會利用科學技術的發展來指導公司經營方向，并將其轉化為經濟利潤。（報送單位：常德市國資委辦公室）

第三篇：關于城投公司2021年改革轉型后運行與發展思考

關于城投公司2021年改革轉型后運行與發展思考

所謂轉型，是指事物的結構形態、運轉模型和人們觀念的根本性轉變過程。東星資源網為大家整理的相關的關于城投公司2021年改革轉型后運行與發展思考，供大家參考選擇。

關于城投公司2021年改革轉型后運行與發展思考一

近年來，區城投公司緊緊圍繞區委、區政府總體發展思路和工作部署，攻堅克難，多措并舉，在項目建設、投融資工作及資產運營等方面取得了長足發展。但由于原本發展存在不足，加之國家政策調整，區城投公司必須積極適應新形勢，找準新定位，補齊短板、創新發展，更好地發揮政府性融資平臺作用，為張灣區經濟社會高質量發展提供高質量的支撐。

一、區城投公司基本情況及發展經營現狀

十堰市張灣區城投公司是張灣區政府于20**年9月依法設立的國有獨資有限責任公司，是具有獨立法人資格的有限責任公司，注冊資本一億元人民幣。承擔的職能主要是基礎設施建設、城市建設資金籌集、政府性建設項目資金審核撥付、土地整理開發、拆遷安置的項目投資等;逐步發展了工程建設、城郊旅游、物業管理等業務。成立以來，根據區委、區政府的安排部署，主要參與實施了漢江物流城、生物產業園、西城開發區孵化器、高端裝備工業園及新能源汽車產業園、循環經濟產業園、裝備路一號產業園、青少年活動中心場平項目、西城大道一期兩側場平工程等重大項目，為區域經濟發展作出了積極貢獻。

(一)積極服務區域經濟建設。區城投公司積極服務省、市、區重點項目建設，共負責重點建設項目10余個，項目總投資約20億元。建成新能源汽車產業園、高端裝備工業園科研大樓、裝備路一號產業園、西城孵化器標準化廠房4個重資產項目，共建成廠房、辦公樓及配套設施約14萬平米。自建工業新區C園安置以及李家院安置區，總投資約12億元。實施了雙星東風4.0智能化新工廠場平項目、十堰市青少年戶外培訓基地場平項目、東岳古臺社區綜合服務中心項目、阿里巴巴1688專業市場運營中心辦公樓以及十堰京東創新空間等項目，項目總投資約4.5億元。參與配合鄖陽路片區改造項目、萬達、京能熱電、武十高鐵、污水處理廠等重點項目建設。

(二)積極開展投融資工作。根據項目特點，認真研究金融政策，積極與各個銀行及金融機構開展合作，通過流動資金貸款與項目貸款結合，短期期貸款與長期貸款結合，保障了公司業務發展的需要。同時，探索推進債券發行，經省發改委批準，擬先行發行2019張灣城投債。

(三)探索開展資產運營管理。通過重資產建設，優質資產收購，經營性資歸集，逐步形成了一定規模的優質固定資產，為公司后期經營發展蓄積資源資產。

(四)公司規模日益壯大。堅持“政府引導、市場機制、企業運作”的指導思想，在服務城市發展的同時不斷增強公司規模和實力。公司現有5家全資子公司，參股公司1家，涉及基礎設施建設、投融資、旅游開發、產業園區建設運營管理、園林綠化養護及汽車租賃等行業，探索由融資平臺向現代投資企業轉變，由政府項目名義主體向城市投資建設管理綜合運營商轉變。

二、存在的不足和問題

(一)企業定位不夠清晰。區城投公司是由政府全額出資，也以履行國有企業三大責任為己任，服務于人民利益和城市戰略發展目標。但過去的體制卻缺乏這方面的機制設計，未能充分發揮城投公司的作用。政府對城投公司實行偏行政化的管理模式，導致城投公司活力不足，難以適應國內外市場形勢快速變化對企業快速決策的需求。由于定位模糊，城投公司缺乏做大做強做優的內在動力和市場活力。

(二)資產結構有待優化。公司運營項目大多為半公益和公益性質，經營性資產質量和數量不高，且受政策性資金監管嚴格的影響，公司自身盈利能力較低。非經營性資產所占比重較大，導致資金回收周期長。雖然企業資產規模擴大了，是以公司負債的快速增長為代價的，償債壓力也相應增大。

(三)融資渠道相對單一。公司依靠政府信用，主要以項目BT、銀行貸款、發行債券等方式來獲取現資金，融資方式較少，融資渠道單一，償還貸款的資金主要還是依靠地方財政，借新還舊現象普遍存在。公司受銀行及地方政策影響程度大，而資金來源渠道單一使得項目工程建設一旦出現問題，極易出現資金拖欠，公司信用就會受到影響，造成財務風險和法律風險。

(四)市場化程度較低。公司當前的人才團隊主要來源于政府部門，少部分工程技術人才來自社會招聘，對企業投資、生產經營和管理等研究不夠，缺乏經驗，缺乏必要的市場歷練，真正懂企業經營和經濟管理的人員不多;高層次的金融、管理、資本運作人才更是不足。企業內部治理、管控體系基本依照行政機構設置，沒有考慮參與市場競爭的機制，致使公司整體投資能力和運行效率不高。

三、轉型發展的措施

(一)加快轉型步伐，實現城投公司持續健康發展。結合當地發展的需要，城投公司作為地方政府城市基礎設施和市政公用事業投資建設最重要的主體，其首要任務是推動城市建設發展。在繼續做好政府投融資、建設等公益性及準公益性職能的同時，結合地區資源稟賦，拓展經營城市職能，打造現金流業務板塊。同時提升國有資產的管理水平，實現國有資產的保值增值。實現由過去的“融資導向”向“經營導向”的轉變，由傳統的“資產做大導向”向“價值提升導向”的轉變。

(二)增強融資功能，為企業發展積極籌措資金。城投公司轉型后，將由政府投融資平臺公司轉變為市場化的產業發展運營平臺。為提升造血機能，實現公司的可持續發展，應進一步提高融資能力。在提升融資能力方面，可通過盤活經營性資產、整合重組資源、挖掘特色資源，優化資產質量;在創新融資手段方面，要創新融資模式，引入社會資本進行市場化運作;在拓展融資渠道方面，除了繼續加強與現有金融機構的密切合作，保持現有融資渠道通暢，更多地爭取政策性銀行融資，甚至資本市場直接融資。

(三)推動多元化發展，利用資源優勢形成多個增長點。多元化發展有利于擺脫城市建設開發類業務的局限，形成新的利潤增長點，是地方政府投融資平臺企業轉型的必由之路。一是做強主業，在重資產建設、工程承建等主營領域，發揮公司多年的行業積累和從業優勢，進一步提升效率，更好參與市場競爭，增加公司利潤。二是積極參與PPP項目合作，發揮國有企業與民營經濟雙重比較優勢，依托以往公司成熟的建設、運營經驗及低成本融資優勢，同時憑借市場化的經營提高公共服務水平。三是構建以資本投資為核心的金融業務，積極整合并管理政府主導建立的各種股權投資類產業基金、引導基金以及城鎮化發展基金。四是發揮資金、信息等優勢，積極開展長期股權投資。通過充分、細致的可行性研究，對區域內產品或服務有較大發展潛力、公司治理水平較高的創新型企業進行股權投資。在幫助被投資企業發展的同時，也使公司能夠從其成長中分享收益，甚至能夠依托資本市場獲取較高的回報。

(四)整合國有經營性資產，為公司轉型厚植發展根基。近年來，隨著金融政策及市場環境改變，城投公司融資工作受自身資產規模及資產結構影響不斷加大。同時國有資產多分散于區屬各部門，未形成有效的規模效應，資產保值增值工作有待加強。梳理分散于各部門的國有資產，特別是經營性資產，形成國有資產清單，并通過注入資本金的形式注入區城投公司，以最大限度發揮資產聚集效應，在夯實區城投公司運營基礎的同時，進一步做好資產保值增值工作。

(五)增強市場觀念，打造管理規范的現代企業。城投公司自身及相關方要增強市場觀念，要把城投公司真正作為一個市場主體，弱化行政屬性，增強市場屬性，形成以經營為目標的決策機制和管理制度。要進一步理順債權債務關系，厘清債權債務主體，化解區城投公司非經營性負債，優化區城投公司資產結構。要加強完善城投公司內部管理和運營機制，以現代化企業管理準則為基礎，構建一套科學化、現代化的內部管理系統，形成一支結構優化的管理運營隊伍，整合內部資源、優化業務配置，充分發揮資源和能力優勢，提高經營績效，有效提升城投公司在區域經濟發展中的作用。

關于城投公司2021年改革轉型后運行與發展思考二

一、城投融資平臺發展概況

我國早期的城市基礎設施建設均依靠于財政的直接投入，資金來源除國家劃撥資金外，主要是地方財政收入。隨著城市基礎設施建設的快速發展，城市基礎設施建設資金來源與超常規快速增長的投資需求極不匹配，建設資金出現較大缺口，地方政府財力無法承擔。1991年，隨著政府新一輪投融資體制改革的深化，國家相關政策規定，城市基礎設施建設具體活動須按照公司制運行，地方政府不能再直接實施具體工作，為有效籌集城市基礎設施建設資金，我國各大城市均成立了城市基礎設施建設政府投融平臺，即城投公司。為增強城投公司籌融資能力，地方政府將供水、供氣、道路、橋梁、土地等城市基礎設施、財政資金、特許經營權等無形資產注入到城投公司，使城投公司資產規模和現金流均達到融資標準，再輔以政府承諾、擔保，實現多渠道融資，并將籌集資金用于城市基礎設施建設等項目。2008年6月份以來，在國家40000億元投資政策的刺激下，各家商業銀行均積極參與國家重點項目和基礎設施建設，為項目提供貸款，各地城投公司真正繁榮起來。

城投融資平臺的建立、政府資源的資本化(土地資本化、政府支出資本化)是原有體制框架下城市發展的必然選擇，也是對政府資源利用方式的創新。城投公司作為地方政府性債務融資的主渠道，客觀地說，在近年來我國經濟社會的跨越式發展中發揮了巨大作用。一是城投公司能夠最大范圍籌集資金，有效縮減政府在城市基礎設施建設中的資金缺口，為城市工業化和城鎮化的順利推進創造條件。二是城投公司可以通過發行企業債券、短期融資券等方式，最大限度吸引民間社會資金進入城市建設領域，拓寬政府融資渠道。三是通過政府投融資平臺政府及各部門能夠將其掌握的經營性資產、非經營性資產、國有企業資產、自然資源有效地整合在一起，提高公共資源使用效率。四是政府的建設職能可以得到有效整合，使投資、融資、項目規劃、運營管理、項目維護和監管等重要職權統一到政府投融資平臺企業，促進政府從“全能型”向“服務型”的職能轉變。

盡管城投公司在城市基礎設施投融資建設過程中發揮了不可磨滅的作用，但由于融資規模的急劇膨脹、企業內部管理機制不健全以及缺乏有效監督管理機制等原因，城投公司在發展運作中逐步呈現暴露出一系列風險和問題。一是城投公司雖然是獨立法人單位，但其經營決策和財政政策受制于地方政府，法人治理結構以及投資決策等制度不健全，導致邊際不清，主體定位不明確，缺乏獨立經營能力;同時，承擔的大部分項目為城市公益性項目，收益率低，自身償債能力不足，資產負債率普遍較高。二是地方政府通過為投融資平臺企業提供顯性或隱性擔保等方式獲取銀行貸款，融資規模急劇膨脹，所融資金已脫離當地財政的實際承受能力，出現過度融資問題，隨時可能出現資金鏈斷裂，引發政府流動性危機和支付危機。三是金融機構對各級城投公司融資規模的擴張起到推波助瀾的作用，一旦城投公司債務風險集中爆發，也會引起金融機構的強烈震動，危害經濟穩定和健康發展。目前，整治地方政府融資亂象迫在眉睫。一方面，地方政府大規模舉債，導致自身債務負擔過重，有可能引發局部性金融風險。另一方面，作為地方政府融資代言人的各類城投公司，其缺乏預算約束，幾乎不計成本地吸收資金，導致整體資金利率水平水漲船高，進而引發小微企業融資成本進一步提高。所以，城投公司在為基礎建設融資作出積極貢獻的同時，成為資金市場的嗜血者或攪局者，其負面效應不容小覷。

二、城投融資平臺轉型發展的方向

為有效遏制和防范伴隨各級城投公司所產生的風險，20**年6月以來，隨著國發19號等文陸續下發，國家財政部、發改委、銀監會等對地方投融資平臺的各類融資行為做出了限定，公益性設施與土地整理貸款停止受理。對于企業發債等直接融資行為，國家也做出了更為嚴格的規定，一個沒有或欠缺自我盈利能力的城投公司，很難再獲得金融機構的順暢支持。中央財經大學財經研究院院長王雍軍分析稱，城投公司既是實體公司又是政府控制，資本金非常單一，基本是以土地資產做擔保，一旦出現土地儲備不足或價格下降，其生存岌岌可危。

這一先天缺陷，導致目前融資平臺的角色不可能長期持續。20**年5月20日，國務院批轉的發改委《關于20**年深化經濟體制改革重點任務的意見》中明確指出，“建立以政府債券為主體的地方政府舉債融資機制，剝離融資平臺公司政府融資職能”;6月24日，財政部部長樓繼偉向全國人大常委會報告20**年中央決算時表示，目前基本摸清了地方政府性債務底數，對債務高風險地區進行風險提示。將密切跟蹤和評估地方政府性債務風險狀況，對債務高風險地區進行風險預警，堅決制止地方政府違法違規舉債行為，并研究賦予地方政府依法適度舉債融資權限，建立以政府債券為主體的地方政府舉債融資機制，將地方政府性債務分門別類納入政府預算統一管理。地方政府與城投公司相濡以沫的 “緣分”將因這份改革意見的出臺而走到盡頭。換句話說，目前全國數千家城投公司將迎來一場變革：它們將不再是政府的融資平臺，不再被允許為政府融資，而是將變為純粹的企業。基于此，城投公司的轉型升級顯得尤為迫切。

就未來地方政府投融資平臺改革模式而言，中國銀行間交易商協會副秘書長楊農近期在接受記者采訪時表示，未來地方政府投融資平臺改革可以有兩種模式：

第一種是，往前走一步。即按照國企改革的要求，對這類企業實施規范化的改革和重組。

第二種模式是，往后退一步。即使其成為一個特殊目的實體，目標就是專門做政府的公益項目，就是要和政府財政百分之百捆綁在一起，出了問題由政府兜底。針對政府公益項目建設任務的輕重程度，目前，全國大約10%至20%的城投公司可以采用此種模式，這些“退回去”的公司可能將是未來發行市政債的重要載體。當然，未來《公司法》可以作出一些必要的適應性修訂，賦予此類公司一定的法律地位，以便于未來的政策更有針對性。

針對城投公司和地方政府剝離后的生存問題，財政部財政科學研究所所長賈康認為，城投公司接下來會按照市場原則自然優勝劣汰。中央財經大學財經研究院院長王雍軍則建議，城投公司轉型，首先需要劃分清楚政府投資和私人投資的界限：對于政府，仍然可以承接地方政府的經濟建設職能，繼續承接地方基層設施建設等工程，由政府購買服務;但在內部管理上，則需采取公司體制建構，從管理上與政府脫鉤。也有業內人士認為，各地城投公司要想成功轉型升級，需要不斷創新組織管理體制和運行機制，按照建立健全現代企業制度 “產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的要求，打破原有的部門多頭管理舊體制;要以 “注入經營性資產、賦予經營城市職能、完善市場運作機制”為手段，進一步建立健全投資、融資、建設、經營、償債良性循環的長效機制;要加快從以融資為第一要務的貸款機器向產業經營實體的公司化轉型，加快以項目為導向的建設經營性平臺向投資控股型的集團化企業轉變，以滿足快速轉型發展的需要。

三、武漢城投公司的轉型發展思考

武漢城投集團作為武漢市城市基礎設施建設的投融資主體和市政府城建投融資運作平臺，主要承擔武漢市政府下達的城市基礎設施重大項目建設任務及相關的資金運作，負責所屬企業的運營管理和提供優質服務及國有資產保值增值。武漢城投公司按照“政府主導、市場運作，適度舉債、超前建設”的工作思路，依托政府信用，立足企業資產，開發城市資源，全方位拓寬融資渠道，先后建成了軌道交通一號線、武漢長江隧道、天興洲長江大橋、二七長江大橋、武漢三環線等重大城市基礎設施項目，投資開發武漢新區，推進土地儲備和開發，為進一步提升武漢市的城市功能、拉動武漢經濟和社會發展做出了積極貢獻。但由于自國發19號文等文下發以來，國家不斷加強對地方政府融資平臺公司的規范管理，融資形勢日趨嚴峻，對武漢城投公司項目建設、存量債務還本付息以及未來生存發展造成巨大壓力。

在當前形勢下，武漢城投公司面臨著要盡快調整企業發展戰略，形成公司核心競爭力，在市場化經營和承擔政府職責之間尋找平衡，構建企業的核心競爭力，合理調整企業的發展戰略，尋求公司的長期發展，實現城投公司的成功轉型和可持續發展的新課題。

根據目前的形勢以及武漢城投公司的狀況，武漢城投公司要實現市場化轉型和良性發展，必須用兩條腿走路，雙管齊下，一是緊緊抓住政府投資決策體制改革和融資管理模式創新這兩大要素，承擔政府發債主體的功能，并負責建設、管理、運營好城市基礎設施;二是促進企業市場化發展，盤活企業經營性存量資產。

(一)在城市基礎設施建設管理方面應構建的核心競爭力

在城市基礎設施建設管理過程中，一般來說，城投企業參與項目的價值鏈有規劃前期、項目評估、融資、方案設計、項目招標、工程代建及監理、運營管理。上述價值鏈環節中，對于城投企業來說，最重要的一是前期規劃。城投公司作為項目出資人，應努力參與規劃條件和方案的制定，研究項目投融資方案及盈利模式。二是項目評估。在既定的規劃條件和方案下，城投公司應對技術方案、工程造價和財務分析等可行性方面深入研究，既要滿足功能性，也要重視設施的經營效益。三是融資。作為投融資主體和項目法人，資金籌措是城投公司責無旁貸、其他主體不可替代的的責任。其融資的能力主要受銀行貸款能力、資本市場直接融資能力、多種形式的項目融資、政府財政資金等的注入力度等方面的影響。因此，這些方面的能力決定各類城投企業的核心競爭力，也是今后政府選擇發債和項目建設運營主體的重要考慮因素。武漢城投公司要成為這一領域的佼佼者，就要著重發展項目投融資方案及盈利模式等項目策劃能力、融資能力及運營能力。

(二)大力發展企業經營

1、保持原有主業良好運行

武漢城投公司在轉型過程中，比任何時候都需要有一個盈利的企業作為支撐的。穩定而具有相當優勢的主營業務，是企業利潤的主要源泉和企業生存的基礎。企業應該通過保持和擴大所熟悉和擅長的主營業務，盡量擴大市場占有率以及規模經濟效益最大化，在此基礎上兼顧多元化。目前，武漢城投公司的主業是水務、燃氣、房地產，轉型過程中，仍要堅定的保持這些行業的繼續發展。

2、實行多元化經營戰略應該考慮相關多元化

相關多元化策略指的是城投公司利用企業在進行土地開發和基礎設施建設過程中所累積的技術經驗和授權經營的公用事業類資產等，進一步經營這些基礎設施，包括熱、電、水、通訊、公共交通、停車場、相關戶外廣告媒體、公園等，提供相關公用事業、旅游、會展、物流、廣告等服務，獲取較穩定的現金流。另外一種是利用在基礎設施建設過程中所形成的如工程管理等各種專用知識、技術，對外提供工程代建、工程項目管理、園林綠化、環保工程建設和咨詢等業務。由于這類業務的相關性較大，所需啟動資金量較小，較易取得成功，而且在風險上還能與房產開發等業務形成互補。

非相關多元化是指進入與區域建設和經營不相關的業務，如貿易、制造業、高新技術產業、投資、金融等，形成新的利潤增長點，以擺脫城市建設開發類業務的局限。這方面業務由于與城投公司的資源能力等關聯性較小，所以成功的概率不大。以非相關多元化方式拓展成功的企業，一般都具有比較特殊的資源或者機遇，同時具有十分雄厚的實力。此外，絕大多數城投公司都有一些對外投資，包括上市公司的股票投資和參股投資，大多集中在金融企業或高新技術企業領域，或者與區域產業導向相關的業務，但并不是其主營業務。

從目前國內已經成功轉型的城投公司的業務拓展路徑來看，大多是業務都是沿著土地一級開發價值鏈進行縱向的前后向延伸以及相關多元化發展而來。也有部分企業憑借其獨到的資源、機遇和雄厚的實力進行非相關多元化的拓展，取得了良好的效果，但大多是企業所進行的非相關多元化嘗試都不太成功，最后還是以土地開發價值鏈領域為主。

目前，武漢城投公司在實施多元化經營策略時，已經涉足了上圖中大多數行業，其中，已形成一定規模且日趨成熟的為“相關多元化”產業以及“向前價值鏈延伸”的產業，并嘗試高新技術產業，對于“向后價值延伸”產業以及金融業、風險投資等行業尚未涉足。武漢城投公司在發展多元化經營策略時，要充分考慮自身條件與相關風險。一是對目標行業市場充分調研和前景分析：主要包括對目標行業充分調查;對調查結果進行理性分析;對細分市場進行分析;自身優勢和劣勢分析。二是市場定位與目標客戶群的定位：主要包括企業發展的定位及策略;新產品的定位及策略。三是科學判斷盈利能力：主要是指按照評價企業商業模式的指標，進行客觀、準確地分析和判斷，進而找到影響企業商業模式質量的相關因素，完善企業的商業模式。對城投公司業務轉型過程中的風險，宜未雨綢繆，忌臨渴而掘井，如忽視風險控制，則有可能導致轉型失敗，甚至是災難性的打擊。

3、制定企業中長期發展戰略。戰略學家波特認為只有持續時間超過10年的戰略，才是真正的戰略，少于10>年的戰略目標只能稱為企業愿景規劃，而不是真正意義上的戰略目標。武漢城投公司目前的戰略目標是從20**-20**年，時間幅度為7年，在中國國內市場上(平均5年)，已不算太短，但是從企業做大做強、持續發展的角度出發，武漢城投公司應該制定中長期戰略，謀求更長遠的發展。

4、由“多元化導向”轉變為“品牌化導向”，實現服務產品的專業化、標準化、市場化：

一是以資產為紐帶，形成母子公司之間面向市場的協調、配合關系。

重點突出母公司戰略規劃、項目策劃、投資決策以及集團能力的決策中心的職能定位，強化子公司項目實施、計劃管理、建設管理、資產經營的執行職能。進一步實施投資經營型的管控模式，清晰集團與子公司之間的“上下界面”，使集團公司的“綜合管理”與控股子公司的“專業經營”相分離，集團層面專注于戰略方向和整體規劃，子公司層面更專注于提高競爭優勢、融資能力和經營能力。

二是采用內部市場化方式，使各個子公司之間能夠形成一種有效的聯通。

隨著集團經營重心的轉型與業務板塊的整合與調整，各個子公司之間將隨之形成一個新型的資源配置關系，可以建立一個內部交易機制，以相對市場化的方式來明確與規范這種關系。一方面在集團公司的統一調動下形成同向聯動。另一方面以市場方式在子公司之間形成契約關聯，從而構建一種步調一致、相互制約的協同關系。以“市場內部化”和“內部市場化”的定價手段，達到集團與子公司之間、子公司之間的協同效應。

三是實施品牌戰略，嘗試管理與服務的外向輸出。

隨著市場化的深入和同質化競爭的日漸激烈，武漢城投公司需要依靠集中的資源、優質的產品服務質量和所創造出的社會效益成果，在競爭中立于不敗之地。武漢城投公司在項目組織管理、服務管理、運營等方面積累了大量的時間經驗，可以進一步做優、做強優勢產業，強化其市場化、標準化、專業化的綜合能力，打造幾個具有市場影響力與社會知名度的服務管理品牌，讓武漢城投公司在其涉足的產業和服務領域內獲得良好的市場認同感和核心競爭力，通過嘗試輸出管理與服務，實現品牌的價值延伸。

5、加強理論和技術研究

企業和人一樣，不僅要會做事，還要會思考。特別是在當前經濟形勢變化較快的環境下，武漢城投公司不能僅僅埋頭做事，沉入具體事務中，還要有專門的機構組織相關理論研究和分析，以支持公司戰略的管理、實施，隨時把握企業方向。同時，在科技日益發達的今天，科技迅猛發展，隨時會改變和影響我們現有的經濟效益和經營模式，甚至是翻天覆地的變化，因此，企業要隨時關注和學會利用科學技術的發展來指導公司經營方向，并將其轉化為經濟利潤。

關于城投公司2021年改革轉型后運行與發展思考三

摘要：城投公司作為重要的地方國企，在20**年之后，進入了轉型關鍵時期，其最終目標是實現市場化運營，而城投公司人員主要來自于行政機關，缺乏足夠的市場經營管理經驗，因此，人事制度改革成為城投公司成功轉型中關鍵一環。本文首先梳理了我國國有企業人事制度改革方向，然后進一步分析目前城投公司人事制度現狀，最后對新時期城投公司轉型下人事制度提出幾點看法。

關鍵詞：城投公司 黨管干部原則 職業經理人

一、國有企業人事制度改革

國有企業人事制度改革是深化國企改革的重要內容，國有企業“政企分開”“去行政化”的改革方向決定了人事制度“無行政級別”“市場化選聘”的改革方向。國企具有行政級別是我國計劃經濟的產物，新中國成立之初，政府投資興辦企業并委派具有行政級別的國家干部去管理，同時為了直接有效控制國家經濟命脈，因此賦予國有企業及其領導人員行政級別，產生了政企不分、以政代企的問題。

國企去行政化、國企領導人員取消行政級別，在上世紀80年代中期理論界早有提出，90年代開始在改革文件中提出。1999年，中共中央《關于國有企業改革和發展若干重大問題的決定》提出，深化國有企業人事制度改革、對企業及企業領導人不再確定行政級別。2000年，國務院辦公廳轉發經貿委通知，要求政府與企業要由行政隸屬關系改為產權關系，取消企業行政級別。基于金融危機爆發和大型國企整體上市的背景，上海、廣州各地提出黨政干部交流到市管國有企業任職的不再保留行政級別、取消國有企業的行政級別和可視作的行政級別等。2006年開始實施的《公務員法》規定，第四十二條 公務員因工作需要在機關外兼職，應當經有關機關批準，并不得領取兼職報酬。第五十三條 公務員必須遵守紀律，不得有下列行為：……從事或者參與營利性活動，在企業或者其他營利性組織中兼任職務(2018年《公務員法》修訂，第五十九條 公務員應當遵紀守法，不得有下列行為：……(十六)違反有關規定從事或者參與營利性活動，在企業或者其他營利性組織中兼任職務)。

雖然，國有企業改革隨著國家改革開放的推進已經走過了30多年，但是企業行政化管理色彩、改革不配套等問題依舊明顯，國有企業人事制度去行政化改革進程緩慢。

二、城投領導人員選拔任用現狀

(一)

選拔任用依據

城投公司是指由地方政府及其部門和機構等通過財政撥款或者注入土地、股權等資產設立，承擔政府投資項目融資功能，并擁有獨立法人資格的經濟實體。城投公司作為一種特殊類型的國企，其領導人員選拔任用適用國有企業一般原則，政府對城投公司領導人員選拔任用是履行出資人權利。根據《企業國有資產法》第十二條規定，履行出資人職責的機構可以任免國有獨資企業的經理、副經理、財務負責人和其他高級管理人員，任免國有獨資公司的董事長、副董事長、董事、監事會主席和監事，向國有資本控股公司、國有資本參股公司的股東會、股東大會提出董事、監事人選。

因此，城投公司領導人員可以由出資人(地方政府、地方國資委、財政部門或其他作為出資人的部門)按照我國國有資本授權經營體制的相關規定進行選拔任用。

(二)

選拔任用方式

城投公司領導人員的選拔任用，一般分為 政府任命與 市場化選聘兩種方式，政府任命的主要是董事、監事，市場化選聘的主要是經理層人員。

1政府任命

城投公司其從最初的成立、人員設置，到后續的經營領域安排以及投融資決策，城投公司的各個方面都由政府作為實際控制人，企業董事、監事等領導人員任免，一般參照執行國家黨政領導干部的選拔任用，人員主要來自行政系統。政府任命基本程序：(1)推薦考察對象，推薦分為民主推薦、組織推薦兩種形式;(2)考察擬任職人選;(3)根據考察情況，由產權主體領導班子討論作出決定;(4)履行任職手續。對于政府任命的企業領導人員實行嚴格薪酬限制。

需要特別說明的是，行政系統公務員到城投公司任職(專職城投公司領導職務)，應當及時將行政、工資等關系轉入企業，不能保留原行政機關的公務員身份。主要原因有如下兩點：

原因一，城投公司領導人員本不屬于公務員。公務員的范圍主要是黨機關、人大機關、行政機關、政協機關、審判機關、檢察機關、民主黨派機關的工作人員，而國有企業中從事公務的人員，實際上屬于國家委派經管國有資產或者管理公共事務的人員，其工作性質與公務員接近而已。

原因二，行政機關人員不能在城投公司兼任職務。根據人大對《公務員法》第四十四條、五十九條釋義整體分析來看，公務員因工作需要經有關機關批準，可以在機關外兼職但不得領取兼職報酬，但是“機關外兼職”不包括在企業或者其他營利性組織中兼職，也就是說在企業或者其他營利性組織中兼職是絕對禁止的，有關機關不得批準。

現實情況中，我們經常可以看到行政機關與城投公司領導之間角色互換，例如，東部某省某市城投公司的董事長原為該市某局領導，其在城投公司任職后，又回到某局擔任領導，這種現象可以通過《公務員法》公務員交流制度來解釋。根據《公務員法》相關條款規定，公務員可以在公務員隊伍內部交流，也可以與國有企業事業單位、人民團體和群眾團體中從事公務的人員交流，交流的方式包括調任(系統內部交流)、轉任(系統外調入系統內交流)和掛職鍛煉(系統內或系統外交流)。

行政機關人員除了專職城投公司領導職務(不保留公務員身份)外，也可以通過掛職鍛煉(《公務員法》第七十二條 根據工作需要，機關可以采取掛職方式選派公務員承擔重大工程、重大項目、重點任務或者其他專項工作。公務員在掛職期間，不改變與原機關的人事關系)方式(保留公務員身份)到國有企業從事相關公務，但是隨著國企去行政化改革，公務員到國有企業掛職鍛煉也將越來越少。在滿足行政編制等條件下，專職城投公司領導職務的人員也可以重新調入(《公務員法》第七十條 國有企業、高等院校和科研院所以及其他不參照本法管理的事業單位中從事公務的人員，可以調入機關擔任領導職務或者四級調研員以上及其他相當層次的職級)(轉任，獲得公務員身份)行政機關擔任領導職務，雖然法律上沒有障礙，但實際并不容易，因為隨著黨政機構改革精簡，領導職數會隨編制數額的嚴格限制而相應地縮減。

2市場化選聘

城投公司市場化運營，必然需要領導人員的選任進行市場化選聘的實踐探索，因為政府任命的領導人員，其績效考核及薪酬制度與市場化內涵不匹配，不利于城投公司有效實現市場化轉型。近幾年來，多個省市開始實施市場化選聘機制改革。例如，珠海市《關于推進市場化選聘市管企業高級管理人員工作的指導意見(試行)》，提出將加快推進市管企業領導人員選拔任用制度改革，建立與市場經濟體制和現代企業制度相適應的職業經理人制度，形成市場化選人用人新機制。20**年，湖南省某市投資發展集團等五家平臺公司的6個崗位人員進行市場化選聘，職務包括總經理、副總經理、財務負責人。

市場化選聘的人員更能體現出人員能力的專業化，城投公司的經理層領導人員的選聘由董事會行使，市場化選聘一般程序為：(1)發布公告;(2)資格審查及統一考試，考試分為筆試和面試;(3)根據考試情況確定考察對象，組織考察;(4)討論決定聘任。市場化選聘的人員，其薪酬一般由基本年薪、績效年薪、中長期激勵三部分構成。

基于國企改革發展進程、相關法律文件模糊化表述、長期套用行政級別管理、“老人老辦法、新人新辦法”等多種原因，以至于現實情況中仍能看到城投公司領導人員同時具有行政機關公務員身份或者行政機關公務員兼職城投公司領導，而市場化選聘企業管理人員的比例還很小，應用還不廣泛，所以我們應該認識到國企人事制度改革是一個復雜、長期的過程。

三、城投轉型下的人事制度新認識

(一)

堅持黨管干部原則

堅持黨的領導，是中國特色社會主義最本質的特征，是國有企業的獨特優勢。城投公司轉型下的人事制度改革要始終堅持黨管干部原則，主要體現在以下三個方面。

1明確黨組織在企業法人治理結構中的法定地位

把加強黨的領導和完善公司治理統一起來，將黨建工作總體要求納入企業章程，明確黨組織在企業決策、執行、監督各環節的權責和工作方式，使黨組織發揮領導核心作用和政治核心作用，領導企業思想政治工作，支持董事會、監事會、經理層依法履行職責，保證黨和國家方針政策的貫徹執行。例如，山東省某市城投集團落實全面從嚴治黨主體責任，將黨建工作納入公司章程，明確了黨組織在公司法人治理結構中的法定地位，研究制定了城投集團“雙百”考核(黨建考核一百分、績效考核一百分)辦法和細則，形成了城投集團以“雙百”考核促進企業黨建和經營管理雙輪驅動的考核機制。

2堅持和完善雙向進入、交叉任職的領導體制

雙向進入、交叉任職的領導體制，是指符合條件的黨組織領導班子成員可以通過法定程序進入董事會、監事會、經理層，董事會、監事會、經理層成員中符合條件的黨員可以依照有關規定和程序進入黨組織領導班子。這一體制將不同性質的權力形成 既分工又合作、既相對獨立又互為制衡的科學領導體制，最大激發不同性質權利的優勢力量，放大正面疊加的效應，解決了企業管理中“效率與公平”的矛盾，促進科學決策。例如，河南省某市城市發展投資集團按照“圍繞發展抓黨建，抓好黨建促發展”的工作思路，持續推行 “雙向進入、交叉任職”領導體制，大力實行“共產黨員突擊隊”等黨建工作激勵機制，使黨建工作與業務工作深度融合。城投集團堅持“把骨干發展成黨員，把黨員培養成骨干”的思想，不斷動員思想進步的同志、高知群體向黨組織靠攏。

3強化黨組織在人員選拔、任用、監督中的責任

根據企業改革發展需要，明確選人用人標準和程序，創新選人用人方式，黨組織在領導和把關的基礎上，支持董事會依法選擇經營管理者、經營管理者依法行使用人權，加強對企業領導人員的日常監督管理和綜合考核評價，及時調整不勝任、不稱職的領導人員。在程序管理上，企業黨委向董事會提出評價意見，董事會提出市場化選聘的人員，報黨組織部門和國資監管機構備案，然后由董事會實行聘任;在標準管理上，企業黨委根據人員與崗位匹配原則，提出經營管理人員在選聘及業績考核方面有關政治、品行和廉潔的標準;在紀律管理上，企業黨委通過其組織和紀檢部門對董事會聘任的經營管理人員實施監督。例如，甘肅省某市城市發展投資公司黨委不斷完善中層干部選拔任用工作程序，建立健全干部選拔任用監督機制和責任追究制度，充分聽取各方意見，多崗位多層面培養鍛煉中層干部，建立“能上能下”用人機制。

(二)

推進職業經理人制度

積極推進職業經理人制度，是推動城投公司人事制度轉型發展的另一重大舉措。推行職業經理人制度的關鍵在于市場化，通過市場機制實現對職業經理人這種人才資源的調節與配置。

1選聘與解聘市場化

推行職業經理人制度，要實行內部培養與外部引進相結合，暢通現有經營管理者與職業經理人身份轉化通道，董事會按照市場化方式選聘和管理職業經理人。具體可以通過以下四種途徑選擇職業經理人：第一，內部管理者比較成熟的企業，可以通過現有經營管理者轉換身份;第二，行業壁壘性強的企業，可以通過體制內選聘，從其他國資背景組織中產生;第三，市場人才資源豐富的行業可以廣泛開展社會招聘職業經理人;第四，實行混合所有制改革的企業，引入民營企業經理人成為國有企業職業經理人。例如，內蒙古某市城投集團及其三個子公司共4名經理崗位進行市場化選聘職業經理人，試用期間完成約定的工作任務目標，經考核合格者可如期轉正，不合格者不予錄用。

職業經理人退出機制市場化主要是指職業經理人無法勝任目前崗位，需要解除聘任和勞動合同。解聘職業經理人可以選擇的做法有：無論是本單位產生的職業經理人還是面向市場化選擇的職業經理人，合同一旦解除就完全回歸人才市場，與其他社會人才并無差異;或者，非因主觀原因導致業績不佳，也可以回流到企業其他崗位。職業經理人退出機制市場化充分體現企業領導人員能上能下、能進能出的機制。

2任期制和契約化管理

職業經理人實行任期制和契約化管理，是“有職務任命就有明確任期、有職務就落實考核、有業績就兌現獎勵工作”的全方位管理體系。任期制包括任期目標、任期長度、最高連任屆期等諸多方面，企業經營者薪酬制度和其他利益相關的制度通常與任期制的各個參數有著密切的關系，尤其是任期長度，任期屆滿后，需要重新選舉或任命確定新一輪的企業經營者，職業經理人可能繼續擔任職務，也可能換做他人，打破一勞永逸的舊觀念。

契約化管理是指在科學確定并認同企業主要工作任務、管理目標、發展指標的基礎上，按照法律程序，以任職合同的形式約定職業經理人任期內的工作目標、指標和獎懲措施，以及完成上述任務、目標過程中契約雙方的權利、責任和義務，共謀科學發展的一種管理方式。根據企業具體情況，可以和職業經理人達成《崗位聘用合同書》《經營業績考核責任書》《薪酬管理辦法》《業績考核辦法》等協議。例如，河北省某市城投公司面向全國公開招聘副總經理、投資主管等，對符合任職條件的人員辦理正式聘用手續，聘用期2-3年，每年進行績效考核，據此確定薪酬和是否續聘。對不符合任職條件的人員，免去聘用職務，根據工作需要和本人意愿，可安排其他適合崗位。

3激勵考核機制市場化

職業經理人的薪酬采取“一企一策”“一人一薪”協議工資制，基于市場的原則，結合在同行業的競爭地位、經營狀況以及同行業企業市場化薪酬水平等因素，結合與職業經理人簽訂的經營業績考核責任書，設計職業經理人薪酬體系。

建立以經營業績為核心的市場化考核機制。董事會是選聘和管理職業經理人的主體，與職業經理人簽訂和任期經營責任書，行使對職業經理人的最終考核權。第一，結合企業類型，明確職業經理人考核目標和任期考核目標;第二，對比分析行業內對標企業或行業的相關經濟指標，對經營業績實行動態考核;第三，充分發揮董事會、監事會日常考核監督作用，全方位、多維度建立考核評價體系;第四，對職業經理人決策失誤、管理不善、用人失察等進行責任追究，嚴重的施以經濟賠償和紀律懲戒。例如，河北省某市城投公司職業經理人，試用期實行月薪制，副總經理2.5萬元/月，正式聘用后根據聘用職位薪酬標準和績效考核結果確定。

四、結 語

城投公司領導人員管理工作，是企業人事制度的核心，建立一支高素質的城投公司領導人員隊伍，關乎城投公司轉型發展的全局。城投公司轉型下的人事制度改革，要在“完善現代企業制度”的國企改革基本要求下進行，進一步去行政化、明確人員身份，始終堅持黨管干部原則與發揮市場化機制相結合，促使城投公司人事制度改革緊跟經濟體制改革的步伐。

第四篇：關于城投公司改革轉型后運行與發展的思考

關于城投公司改革轉型后運行與發展的思考

**投資建設開發有限公司（以下簡稱“我公司”）是應融資平臺改革轉型政策大趨勢、經**市國有資產管理局批準成立的國有獨資有限責任公司，成立于2019年1月，注冊資金33億元（具體資金來源尚未落實），經營范圍包括：基礎設施投資建設；棚戶區改造；易地扶貧搬遷；房地產開發；市政工程建設與施工；采砂、碼頭經營（不含危險品）；文化旅游投資、開發、經營；水利基礎設施建設；廣告經營；公用事業運營；招商引資服務。公司設六個部室，分別為綜合部、紀檢監察部、財務部、投資開發部、資產經營部、融資部），黨委成員5人（其中**借調至武漢辦事處負責招商引資）。

公司目前有關聯子公司6家，分別為：城投公司、**公司、開元發展、**扶貧公司以及新注冊的**物業公司和五湖房地產開發有限公司。此外，交通局名下的交通干線公司已辦理法人工商變更（法人代表已變更為我公司總經理**），以及城管局名下的市政公司、水利局名下的安沅公司，該三家公司國資局擬劃轉至我公司名下經營管理，但具體實施管理辦法尚未出臺。

一、公司運行現狀

1.債務化解情況

我公司主要債務包括銀行貸款、融資租賃和債券融資等貸款及欠付工程款、征拆安資金等方面。截至目前，公司債務余額累計約62.36億元，其中：銀行貸款、融資租賃和債券融資等貸款約47.36億元（其中隱性債務約35億元、存單質押貸款6.79億元）；欠付工程款、征拆安資金約15億元，包括公司本部欠付歷年工程款、新增工程款、征拆安資金等約11億元，外加建設局重點辦、城管局重點辦等單位工程款約4億。

按照黨中央、國務院關于打好三大攻堅戰的有關要求,根據《**市防范化解政府性債務風險實施方案》，我公司牢固樹立防患風險意識,1-9月份共計支付還本付息、工程款及土地報批等各類款項超過12億元，10-12月份還需償付約10.41億元。

2.融資工作情況

今年以來截至目前，已完成融資貸款5.5億元，其中到位長沙銀行**市支行流動貸款資金1.7億元，到位企業債券資金3億元，華融湘江銀行貸款0.8億元。下一步融資計劃（共計約9.97億元）：1、建設銀行流動貸款3億元；2、長沙銀行婦幼保健項目貸款3000萬元；3、國開行貸款4億元；4、盤活農業發展銀行貸款資金2.67億元。

3.重點項目建設情況

按照市委、市政府的部署安排并結合我公司的實際，我們將加強與兄弟單位的協同合作，確保擬建項目的期準備工作順利開展、完成，并加快推進在建工程項目的施工進度，在保證質量的基礎上如期施工，當前實施的項目包括：獅山東路項目、碧桂園附屬道路項目、學堂園高壓走廊項目、城區市政公用設施維護維修項目、城區小型基礎配套設施建設工程、南洞庭大道及石嘰湖大橋項目、瑞豐市場西側人行道路項目、紅星美凱龍家居市場建設項目、城區公共停車場建設項目、熊家沖棚改等5條道路配套建設工程、城區三個加油站項目、中醫院門診大樓建設項目等都在實施或規劃當中。

二、目前存在的問題與建議

1.舉債規模大，償債能力低。原城投公司作為體制內融資平臺公司所產生的債務均為政府隱性債務，還本付息資金原則要求財政納入預算。但目前，基本上由**投資公司以借新還舊或從財政借資解決還本付息資金來源。但因債務余額大，加上近五年正值還本付息高峰期，且原融資建設項目均為基礎設施建設、公共服務設施建設等項目，收益少甚至無收益，導致公司還本付息壓力大。

2.融資工作難度大，財務成本高。受公司改革轉型及國家金融政策影響，公司既缺乏銀行支持貸款的建設項目，也沒有用于貸款抵押的優質資產，導致很難爭取到政策性銀行的貸款支持。即便包裝項目爭取到貸款，在以后的提款工作中必將困難重重。

3.工程項目建設資金無明確來源。目前公司仍在履行著城市基礎設施相關項目的建設職責，但項目無明確具體的資金來源。根據《**市融資平臺公司改革轉型工作方案》有關規定，**投資公司與政府應形成新的經營架構，對于承擔的工程建設項目，政府應通過授權委托、委托代建、購買服務、特許經營權等合法合規、靈活多樣的方式，與**投資公司建立市場化的合同關系。但目前基本沒有實行該規定。

4.公司自身無經營性資產、造血功能低。對于公司投資建設并已運營的項目，基本上劃歸所屬主管部門。比如公司投資建設的自來水廠、污水處理廠、垃圾填埋場等經營性項目，均不屬我公司經營管理；由我公司投資完成征地、拆遷、報批等有關出讓土地，土地收益卻不屬于我公司，等等。

三、公司轉型后的運行與發展的思考

根據目前的形勢及我市實際，我公司要實現市場化轉型和良性發展，必須用兩條腿走路。一是依托基礎設施建設責任主體，負責建設、管理、運營好城市基礎設施。二是促進企業市場化發展，大力發展企業經營。

1.在城市基礎設施建設管理方面應構建的核心競爭力。在城市基礎設施建設管理過程中，一般來說，**投資公司應參與項目的價值鏈有規劃前期、項目評估、融資、方案設計、項目招標、工程代建及監理、運營管理。上述價值鏈環節中，對于**投資公司來說，最重要的一項是前期規劃，應努力參與規劃條件和方案的制定，研究項目投融資方案及資金問題解決方式或盈利模式。二是項目建設。在既定的規劃條件和方案下，**投資公司以乙方的方式參與項目建設，既能滿足政府對建設項目功能性的要求，也能獲取項目建設所帶來的經濟效益。三是項目運營。由我公司投資建設的公用事業類資產，交由我公司運營管理，增加我公司現金流，有效提高我公司經營效益。四是項目融資。作為項目法人，資金保障是關鍵要素，融資能力也決定了公司的核心競爭力，必然就要求公司著重發展投融資方案及模式等項目策劃能力、融資能力及運營能力。

2.大力發展企業經營。一個公司要保持良好運行與可持續發展，必然需要一些盈利的產業來支撐、實行多元化經營戰略。一方面，公司依托基礎設施建設過程中所累積的技術經驗，進一步經營這些基礎設施或特許經營權，包括水務、廣告媒體、停車場、公園、公租房、燃氣、加油加氣、物業管理、采砂權等。另外一方面，利用在基礎設施建設過程中所形成的如工程管理等各種專用知識、技術，對外提供工程代建、工程項目管理、園林綠化及區域建設，參與外部項目招投標建設。

3.建立現代法人治理體系。一是規范企業管理。通過改革轉型，建立產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度，提高公司市場化水平和經營管理效率。二是嚴格按照現代企業制度的要求，合理設置母公司與各子公司的管理權限及各子公司和內部管理權限。三是完善人才任用制度。完善市場化導向的選人和用人機制，同時逐步完善業績考核與薪酬體系。完善激勵約束機制。建立對高管和公司員工的激勵和約束機制，以此激發內部職工積極性和吸納外部有價值的員工加入。

目前公司正處于轉型關鍵期、發展機遇期、債務風險高發期，任務十分繁重，面對新時代新任務，我們迫切需要市委、市政府下大力氣，加大對**投資公司輸血，以強化公司的造血能力。同時，我們將進一步強化責任擔當，以更加開闊的眼光，更加創新的思維，更加昂揚的士氣，以決戰決勝的姿態，創造公司輝煌燦爛的新篇章！

2019年10月16日

第五篇：城投公司做實做強的幾點思考

城投公司做實做強的幾點思考

城投公司作為地方政府融資平臺,為城市基礎設施的開發和建設完成了一定的融資需求,對地方經濟和社會發展,對提升本地城市形象做出了貢獻。但目前,全國大部分地市的城投公司面臨著發展的障礙。本文以陜西省安康市中心城市建設投資開發公司為例,針對公司具體情況,通過探究城投公司做實做強的必要性,提出城投公司的發展方向,并進一步探討了城投公司做實做強的措施以及需要開展的主要工作,以起到拋磚引玉的作用。

一、安康中心城市建設投資開發公司基本情況

安康中心城市建設投資開發公司(以下簡稱“安康城投公司”)成立于2001年11月,是經安康市政府授權的投資管理機構——安康中心城市建設開發辦公室發起設立的國有獨資公司。公司注冊資本21000萬元,主營業務包括政府授權的土地開發經營、國有城市資產的經營與開發、建設項目投融資、政府承擔的城市基礎設施和公益型項目建設、房地產開發、市政工程、建筑安裝及環境工程等。截至2008年6月末,安康城投公司在開發銀行貸款余額1.87億元,截至2008年一季度公司總資產6.29億元,資產負債率為57.46%。

二、安康城投公司做實做強的必要性分析

安康城投公司作為政府融資平臺,為城市基礎設施的開發和建設完成了一定的融資需求,對安康經濟和社會發展、提升城市形象做出了貢獻。但隨著安康城市進程的不斷深化,城投公司發展也面臨一些問題和困難:

(一)公司職能定位較為單一,不利于自身的壯大發展

安康城投公司僅作為城市建設的貸款平臺,職能單一,存在決策主體與投資主體脫節、城建項目投資需求和融資能力失衡、城建資金供給和需求結構性失調等問題,不利于城投公司的生存和發展。

(二)公司資產規模過小,難以適應城市突破發展的需要

受政府財政投入有限、贏利能力弱、建設投入持續加大、銀行貸款不斷加重等因素的影響,城投公司的資金流轉將會處于“借新債還舊債”的模式之下,償債能力也受到影響。在安康突破發展的總體形勢下,城投公司的資產規模已難以滿足城市后續發展的需要。

(三)公司市場主體地位不明晰,難以滿足多元化融資的需求

城投公司實質是介于行政、事業、企業性質之間的混合體,如果不能在城投公司的定位和運作,在城投平臺的投融資機制上有所突破、有所創新,不能作為實質上的獨立法人實體,城投公司在推動多元化的融資創新方面將會遇到體制、機制上的障礙,難以發揮作用。

(四)公司與政府職能部門的關系有待理順

城建基礎設施項目的決策、融資、建設、經營和管理由政府的不同部門來執行,容易造成融資工作的職能交叉、管理空白,導致相應激勵約束機制的缺位,部門間相互推諉造成融資工作的拖延或被動。

三、對安康城投公司發展方向的幾點探索

結合安康的突破發展,如何在更遠的時間跨度內,進一步發揮好安康城投公司的平臺投融資功能,針對其長遠發展提出以下建議:

(一)城投公司的定位

安康城投公司作為安康城市資產市場化的載體,受市政府授權或委托,統一負責城市資產投資和經營活動。主要職能包括:一是城建國有資產經營管理主體,承擔授權國有資產保值增值的責任,且主要手段是資本運營;二是城市基礎設施及市政公用項目的投融資平臺和市場化運作主體。

長期發展上,徹底改變政府既是城市建設的決策者又是城市建設的投資者,既是城市建設的經營者也是城市建設的管理者的格局,在安康后續發展中建立起市政建設與資本市場的連接渠道。

(二)安康城投公司的戰略調整方向

改變目前安康城投公司的單一融資平臺的公司定位,明確公司未來的戰略發展方向:第一,作為安康城市建設的企業主體,著力形成“政府引導、市場運作、財政支持、社會參與”的多元化投資格局。

第二,作為經營城市的運作主體,充分發揮城市資產的整體融資效應,使資本運作與城市運作相結合,推動建設運作。使土地運作與項目運作相結合,實現土地的變現與增值,達到城市資產價值的最大化。

第三,作為持續發展的企業法人,建立有效的償債機制。債務償還機制應建立在政府財政體制下、跨部門運作基礎之上的公共項目償債基金。

第四,作為資本運作的實施載體,將工作重心從建設管理向資產經營和資本運作方向轉移,逐步實現城市建設的多元化發展和公司的市場化運作。

(三)逐步實現城投公司真正的投、融資市場主體地位

目前,安康城投公司行政色彩過于濃厚,擺脫不了政府附屬機構,在工程項目的前期,沒有實際的投、融資的權限,在工程項目實施和運營階段沒有對資金的處置權。為了充分發揮安康城投公司的職能,使之成為城市建設的真正主體,而不是城市政府的附屬機構,應該制定相應的規章制度,明確安康城投公司作為城市基礎設施投、融資主體的性質、職能和權限,為城投公司將來的資本運營提供有利條件。

(四)組建二級融資平臺,構建城投公司的基本框架

二級融資平臺的建設旨在推動康城投公司企業集團框架的建立,有助于滿足將來的多渠道籌措資金和資產重組的客觀需求,為后續發展埋下伏筆。可考慮按照現代企業制度要求成立或劃入房地產開發公司、市政公司、水務公司、土地儲備公司、旅游服務公司、物業公司、財務公司等二級子公司,各公司執行“統一發展規劃、統一土地儲備、統一建設開發、統一資產經營”的指導思想,統籌負責安康市城投公司計劃的重點工程和重大項目實施、縣區城市基礎設施、公用事業及相關國有資產的市場化運作。

四、城投公司做實做強的措施建議

(一)統一思想,完善投融資體制,明確城投公司的城建項目大法人職能

做實做強安康城投公司,首先要在城市建設投融資體制上進行深化和完善。安康城投公司與政府其他城建職能部門的關系應以政企分開、權責明晰為原則,政府行使規劃、計劃、管理、監督職能,公司承擔項目策劃、投融資、建設、管理和有收益項目(如房地產開發、給排水、垃圾處理、燃氣、酒店等)的運營。尤其是公司的管理權限與國資部門交叉時,要切實做好責任權利的統一。

(二)對城市資源統籌規劃,集中利用,解決城投公司未來發展的造血機制從安康城投公司目前的負債情況來看,即便財政收入保持較快的增長,僅靠財政收入和經營性項目的收益仍無法負擔供應類項目的建設。城市本身是一個巨大的經濟載體,必須通過經營城市,將城市資源收益用于城市建設。采用經營城市發展模式,對城市資源進行重組和運營,從中獲取收益,并把收益重新投入到城市建設的新領域,走以城養城、以城興城的城市建設市場化道路。在政府繼續投入的同時,充分運用市場機制、盤活城市資產存量,實現由建設城市向經營城市的轉變,以實現城市的自我滾動、自我積累、自我增值、自我發展。以土地資源為例,如果能將安康中心城區全部或部分土地儲備納入安康城投公司,將有助于建立起從項目融資、建設、經營管理和債務清償良性循環機制,保證城市建設對資金的需求。

(三)鼓勵、引導城投公司開展資本經營和資本運作,減輕財政資金壓力

鼓勵公司改變過分依賴銀行貸款、融資渠道單一的現狀,逐步建立財政資金、民間資本、經營收益等相結合的債務清償機制。

第一,多方式:在項目融資上,根據城建項目的具體特點,靈活采用BT(建設-移交)、BOT(建設-經營-轉讓)、TOT(移交-經營-移交)、PPP(公私合作制)等融資方式進行融資。積極運用公司融資,出售資產和股權、發行企業債券、發行信托產品、組建城建產業投資基金,以及未來的重組上市融資、城建資產證券化融資等,進行創新融資。

第二,多層次:安康城投公司不僅可以在自身這個平臺層面負債融資,還可以搭建平臺下面的其他產業平臺進行負債融資,通過下屬經營性資產重組上市融資、信托融資,也可以通過成立新項目公司進行項目融資等。

第三,多渠道:不僅要爭取地方政府財政預算內投入,還應積極爭取預算外的投入,或政策方面的支持;不僅要爭取國內開發銀行和一般商業銀行貸款,還應積極爭取國外,像亞行、世行的優惠貸款;不僅要通過存量資產、股權進行融資,還應通過增量引入、增資擴股進行融資等。

(四)超前做好項目規劃,做好項目策劃包裝,掌握工作主動權

首先要抓好中心城區項目庫的建設。項目庫建設要有近期目標和遠期目標,近期目標是通過篩選、策劃、包裝項目,使項目具有可經營性,有利于項目法人或項目公司組織實施,達到帶動經濟增長和資產增值的目的。對城建項目要做到實施一批、儲備一批、策劃一批,做到心中有數。如安康可要按照未來中心城區承載100萬人的超前標準,做好江北新區開發和江南舊城改造,重點抓好安康大道兩側、漢江兩岸、東關片區、西壩片區四大區域的規劃和建設。

(五)引進先進的管理體制,逐步構建安康城投公司的核心競爭能力

城投公司要運用現代管理的企業制度加強管理,逐步構筑起自己的利潤中心和“現金流”,構建起自身的可持續的核心競爭力。考慮資產的快速增值和拉動效應,在加強安康中心城區建設的總目標下,近期將經營土地作為主要收入來源;中期以房地產開發形成公司利潤支撐,帶動相關產業發展,為安康城區發展注入經濟活力;遠期開展綜合經營、資本運作,提升企業品牌和綜合實力。

總之,城投公司要適應城市突破發展的總體態勢,應對外拓展融資渠道,對內增強管理能力,強化內功,提高對國家政策的理解和領悟能力,超前謀劃,走有特色的城投發展之路。

參考文獻:

本文出自：畢業論文網

1、周偉,張全智.城投公司是城市資源整合利用的重要經濟主體[J].理論觀察,2007(5).2、李博楠.我國城市建設投資公司發展戰略研究[J].沿海企業與科技,2008(6).3、莫雄.城市經營和城投公司的戰略調整[J].改革與戰略,2004(9).4、魯耀純.關于城建投融資平臺建設的思考[J].經濟師,2007(10).5、李華偉.城市建設投資公司運作模式研究[D].西南財經大學,2006.6、李蓁.城市建設投資公司融資發展策略初探[J].領導科學,2007(20).