第一篇：某公司人力資源管理狀況調查

中茂公司人力資源管理狀況調查

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為了更好地完善公司的人事制度改革，協助公司走向規范化、科學化管理之路，完善管理體制及調動員工積極性。2009年2月23日——2009年4月13日對中茂公司進行了人力資源管理方面的調查分析。本次主要采用了問卷調查法和訪談法。通過調查、分析，基本清楚了公司人力資源管理的現狀，并對公司在人力資源管理各個環節中出現的問題進行了重點分析，形成了以下報告。

一、公司人力資源管理簡介

（一）公司概況

深圳市中茂科技公司是1998年經國家(食品藥品監督管理局)批準注冊的藥包材料生產企業，是一家專業設計生產高品質塑料容器和手壓式噴霧器的工廠。公司位于深圳市南山區科技園北區郎山二路得利士大廈四、五樓，現公司內部設有人事管理部、采購部、財務部、生產部、成品庫等五個職能部門。是一家私人合資的股份制公司。目前，公司共有各類人員200多人，經營面積4000多平方米，公司年營業額4000多萬元，實現利潤500多萬元。公司從產品設計、模具開發、吹塑、注塑、絲網印刷、噴霧器組裝的全程嚴格按照質量手冊要求標準化生產； 按客戶要求提供各種材料的（PE、PP、PET、EVA）塑料容器，生產的品種齊全（洗滌化工、個人護理、保健食品、固體、液體藥品包裝、婦科專用給藥器、皮膚、口腔、鼻腔專用的手壓式噴霧劑閥門），每年為制藥、化妝品、保健品、食品等行業提供上億套 1的塑料制品； 公司始終以客戶的需求為動力，積極迎接挑戰，追求卓越，持續改進，保障向客戶提供最好的品質服務！

（二）公司人力資源現狀管理

隨著2008年從美國興起的金融危機的逐步強化，中國許多企業都遭受到了金融危機的重創，尤其以沿海城市的個體公司受創最大，國內許多同類企業同樣遭受到了威脅。由于金融危機導致的產品市場價格的停滯不前，使許多經銷商對市場銷售看法變的非常的謹慎，多重因素加重了公司負責人的悲觀情緒。中茂科技公司的效益狀況也隨著金融危機導致的多重因素的影響越來越不景氣。從2007年的同期營業額近3億縮水到今年的不到1億的營業額。公司的許多員工對公司的前景發展產生了嚴重的信心不足的狀況，工作情緒也直線下降，部分老員工甚至已經辭去職務，這樣就直接導致了公司部分人才的斷層和銷售業績的直線下滑。為了改變這些不良現狀，公司領導階層多次開會討論解決的方法。最終公司決定以人力資源管理為重點，對公司各方面的不良因素進行整改。從各個方面開源節流，努力降低公司各種開支，增加公司收益。在企業人力資源管理中，人力資源規劃不僅具有先導性，而且具有戰略性，所以對企業總體發展戰略和目標的實現具有舉足輕重的作用。人是生產力諸要素中最活躍的因素。當代企業管理是以人為中心的管理，人是知識、信息、技術等資源的載體。人力資源是企業最寶貴的資源，企業間的競爭歸根到底表現為人才的競爭。美國鋼鐵大王卡耐基就曾說：“假如我的企業被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。這就說明作為市場主體的企業必

須高度重視人力資源的管理。中茂公司的管理者從創辦公司至今，雖然也逐步認識到人力資源管理對公司發展的重要性，但在人力資源規劃中仍然存在許多問題和困惑。美國次貸引發的全球金融危機進一步把公司人力資源方面存在的問題擴大化了。究竟中茂公司有沒有必要進行人力資源規劃？怎樣才能制定出科學的人力資源規劃？通過一段時間的調查分析得出了一些參考性的結果。

二、公司人力資源管理存在問題及成因分析

（一）對人力資源規劃的重要性認識不足

人力資源規劃是公司戰略管理的重要組成部分。公司的整體發展戰略決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、薪酬與激勵計劃、勞動關系計劃等提供了方向。中茂公司的部分部門管理者往往難以從戰略的高度來思考人力資源管理工作。甚至有些管理者簡單地認為，人力資源管理無非是缺人時招人、上崗前培訓、發工資前考核三部曲，怎么也與公司發展戰略掛不上勾。不能從公司戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理的流程上實施人力資源規劃與管理。在具體制定和實施人力資源規劃時容易走入就事論事、出了什么問題就解決什么問題的怪圈中，沒有從支持公司發展戰略的角度來規劃人力資源工作。各部門主管和直線經理也常常認為人力資源管理是人力資源部門的事，跟自己關系不大。未能從人力資源的系統管理上加以有效配合。這樣就使得人力資源部大包大攬的招聘人員，而各部門又找不到適合本部門職能的人才，從

而致使大量人力資源被浪費和閑置。

（二）公司戰略不清晰、目標不明確

人力資源規劃是公司戰略規劃的重要組成部分，同時也是公司各項管理工作的基礎和依據。但中茂公司部分管理者沒有清楚的公司發展戰略和明確的戰略目標。使人力資源規劃沒有明確的方向感，不知道公司未來究竟需要什么樣的核心能力和核心人才。中茂公司現在處于快速擴張階段，涉足到許多不同的業務領域，其中不乏許多新興業務領域。而這些新興的業務領域在研發、生產、營銷、管理、服務等各個環節也沒有成熟的經驗可以借鑒，例如公司現在正在開拓一項新的貿易項目，定崗定編工作根本沒有傳統業務那么成熟，許多新上崗員工不清楚具體的工作環境和要求，造成了人力的大量閑置和浪費，嚴重影響了工作效率。在人力資源管理方面更是走一步，看一步。由于公司戰略不清晰、目標不明確，導致人力資源規劃缺乏方向性和目的性。

（三）缺乏人力資源管理的專門人才

中茂公司雖然設了人力資源部的公司，在行使人力資源管理職能的時候，也普遍存在一些問題。主要表現在：第一、人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足，專業技能不夠；第二、缺乏系統的人力資源職業培訓，取得人力資源管理師職業資格的管理人才很少。部門領導雖然有豐富的行政管理經驗，但往往缺乏系統的人力資源管理知識，憑以前的經驗或感覺辦事。公司領導對人力資源管理知識的學習培訓認識不足，沒有有效安排人力資源管理者進行系

統的人力資源管理知識的培訓學習。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難做出專業的人力資源戰略規劃來。

（四）人力資源規劃不能隨著外部環境的變化而及時調整

信息社會唯一不變的就是變。市場發展變化快，公司對市場變化的反映比較快，公司戰略在調整，然而其他部門很少與人力資源管理部門進行適時的溝通和交流，導致人力資源規劃無法得到及時調整，造成公司所需的人才不能得到及時的供應。

三、公司人力資源管理存在問題的解決建議

人力資源規劃工作是組織可持續發展的保障，其重要性對于尋求發展壯大的中茂公司尤為突出。而能否制定并有效實施人力資源規劃并不取決于公司規模的大小，最關鍵的是要依據公司的發展戰略和經營管理特點制定出適合自己的人才政策。針對當前中茂公司人力資源管理的現狀和存在的問題，提出以下解決建議：

（一）公司一把手要親自抓人力資源規劃工作

人力資源規劃關系到公司的人才戰略，決不僅僅是人力資源部門的事，公司一把手要親自抓。只有領導重視了，這項工作才能落到實處。再則，公司一把手對公司的發展戰略最清晰，對公司的競爭能力最了解，對公司需要什么樣的人才感觸最深，對留住核心人才最關注。人力資源規劃，關系到公司的未來，不是可有可無，而是要一定做好。

（二）制定明確的人力資源規劃流程

理清公司發展戰略——確定公司現實與未來所需的核心能力——確定公司所需的核心人才——進行崗位工作分析——進行人才需

求預測——進行人才供應預測——制定人才招募與儲備計劃——制定人才培訓與開發計劃——制定人才薪酬與激勵計劃——制定人才績效考核與晉升計劃，按此流程制定和實施人力資源規劃工作。

（三）根據公司發展戰略，確定公司核心人才

人力資源規劃的起點是清晰的公司發展戰略和確定的公司核心競爭能力，從而確定公司核心人才。這是人力資源規劃的根本。核心人力資源是決定公司生存發展的關鍵因素，人才需要激勵機制、需要教育培訓、需要設計合適的職業生涯計劃、需要量的擴充，質的提高，并能長期的駐留于公司。需要特別強調的是，人力資源總監、人力資源部經理、人力資源主管是公司核心人才之一。人力資源規劃的目標就是滿足公司發展中的人才需求，實現人才供需的基本平衡。

（四）制定具有前瞻性的彈性的人力資源規劃

所謂彈性人力資源規劃，就是基于公司的核心競爭能力，能根據市場的不斷變化，及時重新評估并調整公司的人力資源規劃，在保證公司核心競爭優勢的條件下，及時滿足因外部經營環境變化導致的人才的需求。就是在評估現有人力資源存量和界定公司核心人力資源的基礎上，完善預備性的人力儲備規劃，其目標是在公司面臨生產或服務能力擴張性機遇時，盡可能快地配備公司所需的核心人員，以提高組織的快速反應能力。隨著經濟的快速發展，中茂公司面臨的經營環境越來越無法預測，充滿變數而商機無限。人力資源規劃必須適應公司經營管理的需要，保持一定的彈性，以免公司發生戰略轉移而出現人力資源僵化、失調而妨礙公司的發展。同時要進一步加強人力資源

規劃對人力資源管理活動的前瞻性、方向性和預見性功能。

（五）加強人力資源管理隊伍建設

把既有人力資源管理實際工作經驗，又有人力資源系統理論知識的人才配備到人力資源管理崗位上來。對從事人力資源管理的各級人員進行系統的培訓，不斷提高其人力資源管理水平。

總之，中茂不但要重視整體戰略規劃，而且要制定與整體戰略相適應的人力資源規劃，制定適宜的選人、用人、育人、激人、留人的人才政策，保證公司核心競爭能力。人力資源規劃服務于公司的總體發展戰略，規定著公司人力資源開發、使用和激勵的大政方針，為公司發展提供所需的人力支持，實現人力資源的供需平衡和最佳配置，保持公司智力資本競爭的優勢，保證公司戰略目標的實現。

第二篇：內部企業人力資源管理狀況調查問卷

企業人力資源管理狀況調查問卷

基礎信息

公司名稱：主營業務： 公司人數：

受訪者姓名:所屬部門：職務： 聯系方式（手機/QQ）：工作年限：

您的最高學歷：A 高中及以下B中專 C 大專D本科E 研究生及以上

您所學專業：

A經濟與管理類 B 心理學與社會學C 科學技術類 D 其它社科類 E 文體類 F 其它

公司人力資源現狀調查

1.公司是否有獨立的人力資源管理（或人事勞資）部門？

A 有B 沒有（如果沒有請跳過2,3題直接回答第4題以后的問題）

2.人力資源部門人數？

A 1B 2C 3D 4E 5F 6人及以上

3.是否委托人力資源公司為您分擔事務性工作？

4.公司是否有正式的崗位（職位）說明書？

A有B沒有C 有的崗位有，有的崗位沒有

5.招聘員工一般通過什么方式？

6.公司招聘人員數量最多的是什么職位？薪酬狀況？

7.平均每人的招聘成本預算是多少：

8.公司對公司員工除入職培訓外，是否有其他方面的培訓或者意向？

9.公司流動性相對較大的崗位是？為什么？

10.公司平均每月人員增減人數？

11.公司員工社保基數是按實際情況計算還是降低計算？

12.公司是否做過員工滿意度調查，調查的間隔是多久，調查的結果如何，以及如何改進？

13.公司檔案存放機構是？：單價：

14.公司是否發生過勞動爭議A.是B.否

15.主要爭議集中在：

16.公司采取過哪種措施預防勞動爭議？

17.對于新的社保法的頒布對公司有何影響？

18.我們將會對雍和園區內企業進行人力資源政策法規，社保方面的培訓對此您有何建議？是否有意愿參加？

19.我們計劃在雍和園區內創辦人才招聘會，你是否有參與意向？招聘人員崗位主要為？

第三篇：XX公司人力資源管理狀況及改善策略

**公司人力資源管理狀況及改善策略

1.公司背景：

（1）公司基本情況

**公司成立于2002年，位于上海市松江區。公司主營運動安全防護系列產品，生產、銷售摩托車、滑雪、自行車等運動的頭盔、服裝、護具、護甲、手套、滑雪板等。頭盔年產150萬只，產能200萬只，是國內最大的摩托車頭盔研發、生產、制造基地。產品以外銷為主，客戶遍布歐美等100多個國家和地區。

公司先后通過歐洲ECE、EN1077、1078、1621，美國DOT，SNELL、澳大利亞AS1698、日本 SG、巴西NBR7471 等全球主要的運動防護產品質量認證標準，是國內同行中獲得國際安全認證最多的企業之一。

公司注重品牌建設和產品研發、擁有V-Can，SAFEBET、TANKED等自有品牌，經過多年積累，取得了良好的市場口碑。產品在全球市場占有較高的市場份額和影響力。公司在美國、巴西、意大利分別設有營銷、研發類分公司。公司全球的生產基地及物流中心設在中國上海奉賢區和松江區，員工達2000余人。

我們的企業戰略目標為：抓住全球經濟大調整的機遇，進一步完善和建立全球化運營體系，借助各項整合手段，在未來5-8年，力爭成為具有全球領導地位的運動防護產品專家。

（2）公司的企業文化：

在公司的發展歷程中，逐步形成了具有鮮明特色的公司使命、愿景、價值觀。企業文化的建設對和匯公司的發展起到指導和促進作用。

清晰的使命：“成為全球運動防護產業的專家”。

美好的愿景：“ 我們的夢想是通過對全球社會資源的整合提升，創造一個員工、客戶、社會等多方共贏的平臺，打造以資本經營為核心，跨國、跨行業發展的國際性綜合型產業集團。

企業的價值觀為：對經銷商：您的需求給我們動力，您的成功給我們鼓舞；對股東：為不斷增加股東收益，我們努力創造更多的財富和業績；對員工：珍視每一份情感，讓平凡的人做出不平凡的業績；對社會：致力于為社會貢獻更多有益的文化和物質價值；

企業的核心理念為：和心匯力，團隊共贏。

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2.如何使企業人力資源成為達成組織目標的競爭優勢策略探討

在全球競爭和規范，企業的可持續成長與發展，從根本上來講取決于企業的競爭優勢，只有具備競爭優勢的企業才能在市場中占據先機，在為顧客創造獨特價值的過程中找到自身存在和發展的理由和價值。而人力資源是形成企業核心能力、獲取競爭優勢的重要源泉。

人力資源管理實踐活動對于企業競爭優勢的影響可分為四個階段性因素，分別是人力資源挑選前、挑選、挑選后和外部環境。挑選前包括人力資源規劃和工作分析兩個實踐活動，挑選中包括招聘和選拔兩個實踐活動，挑選后包括培訓開發、績效評估、薪酬激勵、福利待遇和生產率改進方案五個實踐活動，外部環境包括工作場所、工會、安全與健康和國際市場四個實踐活動。這些人力資源管理的實踐活動構成人力資源工作體系，而人力資源工作體系的合理運轉將為企業帶來競爭優勢。

人力資源管理可以直接或間接地為企業帶來競爭優勢。這種競爭優勢是通過成本領先或產品分化來形成的。

（1）人力資源直接影響競爭優勢模型

許多案例都能讓我們發現，企業通過有效地運作人力資源工作，可以降低成本，提高勞動生產率。有的管理專家稱之為人力資本經營，而所降低的成本或帶來的超額利潤就是人力資本經營成果。這種成果將被迅速地表達在市場上，為企業帶來明顯的競爭優勢，從而成為企業競爭優勢的源泉之一。

人力資源直接影響競爭優勢模型如下

:

從以下案例中我們可以對這個模型有了更清晰的了解：A公司和B公司都是起步于十年前的制造企業，提供相同價位產品，在國內市場銷售。由于人力資源管理水平的差距，A公司每天能生產5000支頭盔，B公司每天能生產3000支頭盔。想當初兩家公司是從同一家德國公司引進的生產線。由于A公司在人才選拔與招聘上與國內某著名大學產品造型和結構設計專業建立了良好的關系，致使其能夠不斷接收國內頂尖的結構和造型設計專業畢業生。企業從長遠考慮，建立了國際化的人才培訓開發體系，在其接收的畢業生中，經常有通過幾年的培養而成為運動防護產品領域的專家；又由于其注重利用了各方的人際關系，經常能引進本行業的高級人才。緣于此，A公司良好的人力資源管理實踐極大地降低了企業的各項成本，而僅僅在人力資源成本上就節約了正常水平的10%，相對于同時進入市場的B公司來說，其人力資源工作直接降低了成本，而成本領先又迅速轉化為競爭優勢，在市場中得到了體現，A公司頭盔的市場占有率要超過B公司0.7個百分點。而最近兩年，由于A公司在人力資源培訓開發和績效評估與薪酬激勵工作的開展，極大地激發了員工的創新能力，產品研發工作取得較大進展。上一年，A公司已經成功開發了一款新型帶有藍牙裝置的高科技頭盔，投入市場后，取得了不俗業績，而B公司還僅僅停留在原有業務范圍內，這樣A公司相對于B公司就獲得了極大的競爭優勢。值得注意的是，人力資源管理實踐的科學性將直接影響競爭優勢的產生。比如，過去我們公司經常采取在職員工介紹的方式招聘新員工，節約了大量的招聘成本，但由于介紹進來的員工缺乏足夠的專業技能和熟練程度，培訓工作又沒有及時跟上，導致勞動生產率下降。這樣就有可能降低企業的競爭優勢。

因此，企業人力資源管理實踐直接帶來競爭優勢模型的操作，要非常注重對人力資源實踐活動諸多環節的分析，不僅要在理論上符合要求，還要在人力資源環境、社會環境、求職心態等方面探究可行性，充分分析人力資源因素成本，才能有效地將人力資源實踐轉化為競爭優勢。（2）人力資源間接影響競爭優勢模型

一個公司的人力資源管理實踐也能以一種間接的方式影響競爭優勢。它主要通過如下的渠道來表現：

人力資源管理實踐——以雇員為中心的結果和以組織為中心的結果。

人力資源間接影響競爭優勢模型見表二：

A.以雇員為中心的結果

以雇員為中心的結果指的是一個公司員工的能力、動機和工作態度。只有通過人力資源管理來提高或改善雇員的能力、動機和工作態度，才能產生企業期待的結果。

如果公司期待員工有一個好的工作態度，員工一定會具有較高的工作滿意度。相關因素應該包括：喜歡所從事的工作，與其打交道的人關系融洽，公司為其提供現實的發展機會，喜歡并尊敬其上司，收入與付出保持平衡。

人力資源管理活動是否能夠達到這樣的要求?如果能夠達到，說明人力資源管理實踐首先可以產生以雇員為中心的結果。

顯然，如果一個公司有很好的人力資源規劃，并有專業的人力資源管理人員的參與，那么無論在人力資源招聘與選拔、培訓開發，還是績效評估、薪酬激勵等方面都有能力達到員工滿意度的要求。

例如，當一個企業要提高其勞動生產率，通常有兩個比較基礎的途徑可以達到。一是通過達到某種績效標準而給予財務獎勵；二是通過授權來給予更加重要的工作來取得工作滿足。而當企業正確實施了這兩種方式，就可以帶來工作滿意，自然會提高勞動生產率。B.以組織為中心的結果

正如模型所示，當人力資源管理達到某些以雇員為中心的結果，而以雇員為中心的結果就會導致某些以組織為中心的結果，從而導致競爭優勢的產生。那么以組織為中心的結果如何被以雇員為中心的結果所影響呢？

以組織為中心的結果以產出、雇員留用、依法辦事和公司形象構成。當以雇員為中心的結果趨向利好時，就會為以組織為中心的結果帶來良好的效果，就會提高企業的生產力，而生產力的提高最終會創造競爭優勢。

例如A公司由于人力資源管理實踐出現偏差，導致以雇員為中心的結果較差，員工滿意度降低。因此，A公司的員工留用情況出現危機，在其10000名雇員中，每年約有1000名流失，員工流動比率達到10%.巨大的員工流動比率導致以組織為中心的結果就是相關的招聘選拔、培訓開發等成本居高不下，而因此帶來的勞動生產率下降，嚴重影響了組織結果，表現在市場上，企業的競爭優勢下降。

綜上所述，一個公司的人力資源管理實踐完全能夠影響其競爭優勢，企業只有不斷研究人力資源管理實踐，優化人力資源工作，在企業內部建立起人力資源管理實踐與競爭優勢的模型關系，并定期對這一模型數據進行分析總結，才能使人力資源工作更好地為企業戰略服務，提高企業競爭優勢。

通過學習，使我們更加清楚的認識到：戰略人力資源管理是組織在當今競爭激烈的環境下保持競爭優勢，實現戰略目標的重要手段。戰略人力資源管理的特征決定了其通過獲取人力資本優勢和人力資源管理過程優勢為組織獲得競爭優勢。在這一過程中，和匯集團要總結以往的經驗和教訓，以戰略性人力資本的獲取為基礎，注重人力資源管理體系的戰略持續匹配，增強組織的動態性、靈活性和適應性。另外，在實踐中應采取具有柔性的人力資源管理體系，構建多層次多維度的戰略人力資源管理體系。

第四篇：中國電信人力資源管理狀況分析

中國電信人力資源管理狀況分析

中國電信人力資源管理狀況分析

【摘要】 :隨著通信行業改革的不斷深化，中國電信發展的形勢和生存環境已經和正在發生巨大變化，通信和信息的邊界越來越模糊，市場競爭隨之愈演愈烈。從2005年開始，中國電信開始實施轉型戰略，提出要從通信網絡運營商轉變為綜合信息服務提供商戰略目標。五年來，業務的轉型、網絡的轉型取得了巨大突破，但管理和人力資源轉型的步伐相對緩慢，已成為企業成功實現轉型的瓶頸和桎梏。本文將以中國電信為研究對象，運用人力資源管理理論，分析電信企業目前的人力資源管理現狀及存在的問題，并提出了相應對策。

【關鍵詞】 ：中國電信人力資源管理問題對策

一、背景

伴隨著經濟全球化和市場競爭化的挑戰,人力資源管理的理念和方法正在日益受到前所未有的重視，對于競爭更為激烈的電信企業更是如此。人力資源作為第一資源,不僅是電信企業管理的核心,也是電信企業核心競爭力的標志。為提高電信業的核心競爭力,中國電信不得不將人力資源管理提到了一個新認識高度，不得不面對諸如協調管理、溝通管理、激勵管理、薪酬管理、員工職業生涯管理等一系列新的課題，不得不利用人力資源的工具和方法對其人力資源做全面的開發、規劃。

二、中國電信人力資源管理面臨的挑戰

1．要實行公司化和國際化運營，需要更多綜合素質人才，中國電信面臨如何提高現有人員的綜合素質，使之適應企業發展需要的挑戰。中國電信以前的發展主要靠量的擴張，是靠加大投資力度來實現的；一旦投資力度減弱，增長必然減緩，這是一種粗放型的經濟增長?，F在要實現可持續發展，必須充分盤活資產存量，這其中也包括盤活現有人力資源存量?，F有的員工隊伍大部分是在政企合一、壟斷經營環境下成長起來的，沒有充分經歷市場競爭的磨練，缺乏對國外同行的研究，沒有公司化和國際化運營的經驗。隨著經濟發展，國內通信業的競爭也越來越激烈，如何迅速調整人才結構、提高現有人員綜合素質，對電信企業人力資源管理工作提出了挑戰。

2．國外電信運營商和國內其他電信運營商想方設法搶奪中國電信人才，如何留住現有人才，并吸引新的人也是挑戰所在。目前，國內通信業有效競爭的局

面已經初步形成，新興電信運營商進入市場后，網羅人才的一個重要手段就是高薪從中國電信挖人，這樣可以縮短人才的培育期和適應期，也可以利用他們原有的各種關系，可謂一舉兩得。另一方面，國外電信運營商進入中國后，為了迅速切入市場，必然要實行人才的本土化戰略。他們會采用高薪、完善的培訓計劃和良好的職業發展設計來吸引中國電信人才。

三、中國電信人力資源管理中出現的問題

1．人力資源管理理念陳舊

在現實的管理中，很多管理者以一種“我是管你的，你是被我管”的思維去對待自己的員工，表現出極強的“以自我為中心”的管理理念。強調個人服從組織需要，服從工作的需要，而很少考慮員工個人的特長、興趣及需要。長此以往，電信企業中便會形成一種管理層獨斷專行、員工安于現狀的氛圍。員工只是被動地完成份內的工作，不愿意主動為企業的發展出謀劃策，導致管理工作陷入被動狀態。

2．忽視人力資源開發，重使用輕培養

以前各級電信企業只注重對員工現有才能的使用，而不注重開發員工潛能，增加人力資源的儲量。電信企業是一個技術密集型企業，設備與技術的更新換代非?？?，技術人員如果不培訓，僅靠原有的知識根本不能適應工作需要。當前，電信企業已經注意到這個問題，相應地開始對員工開展各種培訓，但是培訓面很狹窄，僅限于各級業務骨干，一般的技術人員培訓機會少。這種對人才的使用只重存量、不重增量的方式，猶如竭澤而漁，將導致企業發展的后勁不足。

3．員工積極性難以充分調動，缺乏完善的激勵、約束機制

當前，中國電信的各級企業都實施了一系列引人、用人和留人的激勵機制，但不少企業在具體實施過程中還存在一定問題，即企業內部雖實施統一的激勵約束制度，卻缺乏彈性。更有甚者，在激勵手段上主要考慮物質激勵，而忽略了員工需求的多樣性，如尊重、安全感、自我實現的需要以及名譽、地位等。目前，各級電信企業跳槽的人很多，有些人把原因歸結為企業的待遇不好。其實，人的需求是多方面和多層次的，收入只是人需求的一個方面。在市場經濟高度發展的今天，單調的激勵手段已經無法滿足人們的需要，從而表現為人才的不斷流失。

4．人員進出渠道不暢，用人制度僵化

中國電信從上世紀九十年代就開始對新進員工進行控制，原則上只接收應屆大學生、郵電學校的中專生和轉業軍人。這樣做對于控制企業人數有好處，但是這也導致企業無法通過人才市場得到急需的各類有實踐經驗的專業人才，嚴重制約了企業發展。同時，電信企業沒有建立退出機制，員工除退休、辭職等因素外只進不出。盡管全面實行了全員勞動合同制，但是只要不犯大的錯誤，企業一般不會與員工解除合同，因此多數員工還抱著以前正式工的思想。這樣一來，一方面企業想要的人進不來，另一方面企業不想要的人大量沉淀，嚴重影響了人力資源核心競爭力的提高。

5．員工組織歸屬感不強，流失嚴重

當前電信企業的新員工分配到不同的工作崗位以后，如果沒有升遷或違紀這類事情發生，人力資源管理部門很少會再次與員工直接接觸。盡管在組織中工作，每月都拿著不菲的收入，但是員工們的內心很空虛，缺乏組織歸屬感，因為沒有人對他們的價值給予確認，為他們設計以后發展的方向，這種思想在青年員工中比較普遍。于是，一部分員工開始懈怠，產生了混日子的思想；一部分骨干開始跳槽，嚴重影響企業的發展。

四、中國電信人力資源管理的對策

（一）在戰略管理層次上制定人力資源發展規劃

要實現企業在一定時期的經營發展指標并使企業得以迅速發展，需要多少人才，需要什么樣的人才，是自己培養還是通過外部引進等辦法來解決，這都需要經過縝密的調查和思考，制定完整的人力資源發展規劃。當今時代，科技發展突飛猛進，電信企業的競爭日趨激烈，人力資源的轉移也隨之加速，因此電信企業不但要制定中長期（5-10年）的人力資源發展規劃，更要制定短期（5年以內）的發展規劃，實現短期規劃和中長期規劃的有機結合。目前電信企業在人力資源規劃方面要做好以下工作：

1．摸清家底，進行人力資源需求預測。摸清家底就是要對電信企業的所有崗位進行徹底的調查，然后根據每個部門的工作性質和工作內容重新核定每項工作所需崗位種類和人數，即通常所說的定編定崗。同時要編制詳細的崗位說明書，明確崗位的性質、職責和任職門檻。在掌握企業所有崗位的基礎上，根據技術和設備條件的變化、企業規模的變化、企業經營方向和發展戰略的變化以及外部環

境的變化科學預測企業未來一定時期內人力資源的需求量以及缺編崗位的人員需求量。

2．根據需求預測的結果開展供給預測，確定人員凈需求。電信企業未來人員的供給主要包括內部供給和外部供給。一般情況下，內部人員擁有量是比較透明的，預測的正確度較高；而外部人力資源的供給則具有較大的不可測性。因此，在開展人力資源供給預測時，應把重點放在內部人員擁有量的預測上，外部供給的預測應側重在關鍵人員，如高級管理人員和高級技術人才等方面。人員需求預測和供給預測完成后，就可以將本企業人力資源需求的預測數和同期內企業可供給的人力資源數進行對比分析，從而確定各類人員的凈需求數。

3．在戰略管理層次上制定人力資源發展規劃。完善的人力資源發展規劃應該包括晉升規劃、培訓發展規劃和補充規劃等。規劃中既要有原則性和指導性的政策，也要有可操作性的具體措施。中國電信的人力資源發展規劃應主要側重以下三點：首先是通過外部吸引、招聘和內部培養發展等方法，有計劃地為企業提供一批公司化和國際化運營所需的各類人才，這是當前人力資源發展規劃的關鍵；其次是在企業內部建設經營管理人才、專業技術人才和服務營銷人才三支隊伍，收入分配等各項政策要向這三類人才傾斜。他們是企業今后生存和發展的保障；最后是集團公司和省公司要有針對性地吸引和培養一批具有技術和管理雙重背景的復合性戰略后備人才，這些人將成為企業的高級管理人員，是企業最核心的人力資源。

（二）加大人力資源開發力度，使中國電信迅速向學習型組織轉變

人力資源作為一種社會經濟資源，有別于一般的物質資源，它具有時效性、能動性和可增值性。因此在使用之前要開發，在使用過程中還要不斷開發，把開發人的才能、提高綜合素質貫穿于整個人力資源開發過程。隨著觀念的不斷轉變，電信企業已經開始重視對員工進行開發，一個顯著的特征就是員工培訓的力度在不斷加大，培訓的投入在逐年增加。但是，僅僅做到這些還不夠，中國電信應該大力實施人力資源開發戰略，促使企業向學習型組織轉變。

1．隨著企業內部改革的深入，培訓的內容應具有實用性和針對性。當前，企業教育培訓的重點是向實用性方向轉變，即結合員工的實際工作所需要的知識和技能來進行，不再是純理論的教育。隨著中國電信內部改革的深入，一批員工

轉崗已是大勢所趨，這就需要對他們進行針對性培訓。此外，新技術和新設備的不斷出現，也需要對員工開展針對性培訓，使他們更好地適應現有崗位的工作。

2．對現有員工開展有計劃的全員輪訓。過去，電信企業在開展培訓時，往往優先考慮骨干和管理人員，對一線員工考慮較少。今后，在重點培訓的基礎上，要進行全員培訓。培訓內容可以包括業務、技術、服務規范、市場營銷和企業文化等，使員工隊伍的整體素質得以提高。

3．對于關鍵崗位的人才和中高層管理人員，進行有針對性的培訓和深造。中國電信的發展需要一批高層次的人才，僅僅依賴引進還不夠，從企業內部選拔合格人才進行重點培訓和培養也十分重要。這對員工來說是一種最好的獎勵，是一種具有高回報的投資。

4．要建立培訓開發的激勵機制。培訓工作應與員工今后的考核、晉升、調動等緊密結合起來，以提高員工參與培訓的積極性，使培訓成為全體員工的自覺行為。

（三）改革現有用人制度，建立完善的用人新機制

1．建立專業人才招聘制度。即拓展公司引進人才的渠道，改變過去單一接收應屆畢業生和轉業軍人的做法，將市場競爭引入到企業用人制度中，面向全社會招聘企業急需的優秀人才。這些人才有實踐經驗、專業知識豐富，進來以后可以迅速地進入角色，成為各級骨干，從而提高企業的核心競爭力。對招聘的專業人才要實行同工同酬的政策，降低他們因跳槽而帶來的風險，解除他們的后顧之憂。

2．建立員工競爭上崗制度。所謂競爭上崗是指企業把一定的崗位空出來，明確每個崗位的責、權、利，鼓勵員工競聘上崗，擇優錄取。其目的是支持優秀人才通過競爭進入關鍵崗位，真正實現企業現有人力資源的合理配置。根據電信企業目前的實際情況，競爭上崗適用于新編、缺編崗位和部門的副職。

3．建立內部待崗與離崗退養制度。如果員工不能通過職業技能鑒定考試，在競爭上崗中落崗，或者績效考核不合格，那么要實行內部待崗。對于年齡偏大、文化層次偏低，對現有崗位不能勝任的員工，應鼓勵其離崗退養。

4．建立企業內部人才市場。一部分不能勝任本職工作的員工，經過職業培訓后進入企業內部的人才市場。企業的人力資源主管部門負責收集和發布企業下

屬部門缺編的崗位信息，鼓勵轉崗人員參與競爭。供需雙方實行雙向選擇，競聘成功的員工進入新的崗位；對于在一定期限內無法競聘上崗的員工，企業將與其解除勞動合同。

（四）進一步完善激勵機制，不斷提高員工的積極性和創造性

電信企業在人力資源管理中，必須堅持分類激勵的原則，即根據通信業的特點、本企業所屬的成長周期階段和企業員工的實際情況，在一個基本激勵約束的框架內建立各有側重的激勵制度。具體可以分為三種情況：

一是對中高層管理人員要充分放權。為他們提供一個充分施展才華的舞臺，建立良好的內部人際關系，輔之以與其業績相聯系的長期獎勵，以優厚的薪金和福利為基礎，重在精神激勵。二是對一般的行政管理人員，以尊重、聽取其意見和優厚的福利待遇為主，精神與物質激勵并重。三是對普通員工，以薪金、獎勵為主，重在物質激勵。企業內這三類人員的追求、價值觀、生活方式等都不同，中、高層管理者追求自身價值的實現，普通管理者追求的是得到尊重、安全和穩定收入，普通員工追求的是較高的收入，以便提高生活水平。因此，有效的激勵必須有針對性，否則就會適得其反。

（五）創建具有特色的企業文化，使之成為中國電信發展的動力源泉

企業文化是企業在長期的生產經營過程中所形成的價值觀念、經營思想、群體意識和行為規范的一種綜合體。它產生于企業自身，得到全體管理者和員工的認同與維護，并隨著企業的發展而日益強化，最終成為企業進步取之不盡、用之不竭的精神源泉。

當前，中國電信正在實施薪酬激勵、績效考核、競爭上崗、職業發展、教育培訓等五項機制創新改革，這是提高企業人力資源管理水平的一項重大舉措。隨著改革的不斷深入，中國電信一定能夠構筑人力資源管理的核心競爭力，從而煥發出新的生機和活力。

第五篇：中國電信人力資源管理狀況分析[范文]

面對當今日趨激烈的競爭環境，各企業，無論大小，人力資源是第一資源，這將成為主導企業發展方向的重要因素，知識資本將成為企業創造效益的推動力。尤其當今社會最為明顯，離開人才，企事業單位發展將舉步維艱，對于競爭更為激烈的電信企業更是如此。激勵機制基于戰略人力資源管理的理論與實踐，作為人力資源的重要組成部分，其根本目的在于正確地引導員工的工作動機，幫助他們在實現組織目標的同時滿足自身的需要，保持并發揚他們的積極性和創造性。

一、激勵機制在企業發展中的意義

“激勵”主要基于人的行為動機來開展工作。通過激勵機制的建立與實施，員工可以形成一種意識，即要滿足自己的欲求，需要采用符合要求的方式做事，從而做出符合企業組織需要的行為。為了達到預期效果，企業需要進行有效的激勵，為此，企業經營者必須了解員工的行為規律，行為變化的過程、條件及特點等。

（一）激勵是企業目標實現的基礎

企業目標的實現需要基于人的行為，而人的積極性推動著行為，因此，調動積極性的最佳方式便是激勵。激勵包括物質激勵和精神激勵等。通過激勵機制讓企業充滿活力，通過激勵機制讓員工緊緊圍繞在以實現企業目標這一最終任務周圍，從而提升企業的凝聚力與戰斗力。激勵機制的建立既可以滿足一般員工的需求，同時也可以通過其他獎勵滿足特殊人才的需求，從根本上為企業奠定基礎，逐步發揮出人才的作用，從而實現企業的最終目標。

（二）激勵能夠充分發揮企業生產要素的效用

企業的生產經營活動離不開人的因素，它是人們有意識、有目的的活動。企業的生產要素包括人、勞動對象以及勞動手段，其中，人是最根本的、最活躍的要素，其他因素只有同“人”這一生產要素相結合，才會轉化為現實的生產力，進而發揮各自的效用。缺乏人的積極性，或者積極性不高，再好的原料、再好的技術和裝備都發揮不出應有的作用。

（三）激勵有利于員工工作效率及業績的提高

古今中外，思想家、政治家、軍事家、管理學家們都十分重視人的積極性。有效的激勵能最大程度地調動員工的積極性，激發員工的革新精神與創造性，提高員工的努力程度，由此可以提高員工的工作效率，使企業取得更好的業績。

（四）激勵能夠提高員工的素質

企業可以采取措施進行員工激勵，對于不思進取的員工給予適當的批評，對于堅持學習業務知識的員工給予表揚，并從待遇、福利、晉升等方面進行區別。通過這些舉措，能夠促進員工提高自身的知識素養，并有助于形成良好的學習風氣，提高自身的業務能力。

二、中國電信人力資源管理在激勵機制方面存在的問題

目前，中國電信的各級企業都實施了一系列激勵機制，包括引人、用人和留人的各個環節。但是，在具體實施過程中，很多企業內容因實施統一的激勵約束制度，實施過程中缺乏彈性；或者主要以物質激勵作為激勵手段，忽略了員工需求的多樣性。當前，市場經濟高度發展，人們的需求無法完全依靠單調的激勵手段來實現，人力資源管理在激勵機制方面面臨著以下問題。

（一）管理者對激勵機制的重視不夠

公司的管理者關心的重點會出現偏重于企業的盈利問題。當然，這是一個企業的核心問題，但是，是誰創造了效益？是誰在推動企業的發展，歸根結底還是人，是人才。許多管理者舍本逐末，只看重最后的結果，而忽略了其中的過程，如何提升員工工作效率，如何留住人才、發掘人才，也就是激勵員工不斷上進的過程。因此企業擁有合理的激勵機制，是激發員工工作激情，產生競爭力，提升公司源動力的基礎也是重點所在。

（二）激勵措施的單

一、無差別化，缺乏有效的個體激勵機制

激勵方式有許多種，物質獎勵只屬于激勵機制中的一種，也是管理者常用的激勵手段之一。管理者通常針對在工作某些階段有突出貢獻或是在年終時對各部門進行適當的物質獎勵，獎金獎勵的方式成為管理者普遍采用的手段，這種方式簡單實用，也受員工的歡迎。但是，單純的物質獎勵也存在一定的缺陷。根據馬斯洛需求理論的研究表明，員工在工作中的需求即激勵需求是根據其努力程度和公司發展而不斷升華而變化的。

首先，員工進入公司工作，滿足的是其生理需求，他們需要生活，所以必須工作賺錢，養活自己及家人。接下來，他們希望企業有一個安全穩定的氛圍，能讓他們踏實的繼續工作下去。這是員工初級階段的需求，也就是說在這個階段可以用普通的物質獎勵，獎金等方式來滿足激勵員工的需求。其次，員工們在有穩定收入及適當獎勵的同時，他們不斷努力工作希望在公司找到一種歸屬感和尊重，這是員工中級階段的需求，也就是說在此階段的員工通過努力之后希望得到的是管理者、企業上下員工的尊敬及表揚，這是心理層次的激勵需求，員工這一層次的需求是無法用簡單的物質獎勵所能達到的。最后，當一個員工積累了豐富的工作經驗以及一定的知識文憑，他就會產生更高層的需求，這一層次的員工需要一種自我價值的實現，他們希望自己的能力得以體現，希望進入公司更高層將自己的思想與理解運用到企業的發展之中，這也就是最高階段的員工需求。在此階段用物質獎勵及普通表揚已經無法對該員工進行有效的激勵，很多情況下，如果一個管理者無法正確做出判斷，此類型的員工會選擇離開企業，這也就是為什么企業人才流失嚴重的關鍵所在。

（三）激勵機制缺乏明確的管理制度

許多電信分公司雖然有明確的管理制度，但他們對激勵機制的管理與解釋，偶爾會出現按事件的處置結果是否符合或超出管理者的預期來決定，從而根據管理者下達的命令進行適當的獎勵。當然此類型獎勵一般也沒有獎勵標準，普遍也采取獎金或其他物質獎勵為主。雖然，這樣獎勵的獎勵方式相對靈活，但如果沒有制度對其獎勵的內容、標準以及獎勵等級進行界定，就會在員工之間產生不公平的現象。如，由于獎勵機制的不健全，導致管理者對某位員工的業績表現做出了有偏差的判斷，但在實際工作中此類員工并沒有做出最優秀最突出的貢獻，只是參與了部分工作，但因為管理者偏差的判斷導致最終不公平的的激勵效果，長此以往，容易導致企業內部的不團結，久而久之員工的積極性將會受到極大的影響。

（四）績效考核過程中缺乏溝通，缺少快速的反饋渠道

偶爾有分公司往往只重視命令的傳達，而忽略了反饋的過程?？冃Э己耸羌顧C制的一個重要環節，但同時也是基礎環節，績效考核的最終結果，影響到員工最后所獲得的獎勵多少，是否符合獎勵標準等?？冃Э己穗m然是評判個人獎勵標準及工作狀態的工具，但是，很多企業往往忽略了其中的反饋性原則。部分企業主管人員沒有良好的溝通技巧，而且對考核缺乏持續性，不能正確對待每一個員工所反映的問題，使得反饋質量難以保證，考核通常是自上而下的進行，但是考核是否公正、是否符合標準，最終考核意見是否符合民意，是一個管理者有義務和責任去了解去跟進的。企業內部一旦向上反映問題的通道不暢通，那么績效考核中所發現的問題就不能及時得到解決，績效考核的最終目的也就無法達到，使得績效考核不能正常激勵員工，反而制約公司內部凝聚力的形成。

三、針對企業激勵機制的改進提出幾點意見及建議

（一）管理者首先要意識到激勵的重要性

企業管理者的行為對激勵機制的成敗至關重要。一是管理者要做到自身廉潔；二是管理者應該公平公正；三是在企業中樹立“以人為本”的管理思想，尊重并支持下屬，與員工保持溝通，及時表揚員工所做出的成績，并為員工創造良好的工作環境；四是榜樣效應，即企業管理者通過展示自己的職業素養、管理藝術、工作技巧、辦事能力等方面，樹立起下屬對自己的尊敬，由此來提高員工的凝聚力。綜上所述，企業管理者要通過與員工的溝通交流，促使企業文化能夠真正滲透到每位員工心中，促使員工在工作中得到物質及心理的滿足，并獲得價值體現。此外，激勵機制也應同時應用于管理者，國家出臺對管理者的年薪制就是要充分調動企業家工作的積極性，從而推動企業的不斷發展。

（二）實行差別化原則，針對員工的個體差異進行激勵

通常來講，激勵的目的在于提高員工的工作積極性，影響激勵的因素包括以下方面：報酬福利、工作性質、工作環境、人際關系、領導行為、個人發展等。對于不同企業來說，不同因素產生的影響也不同，企業需要根據企業的類型及特點制定具體的激勵制度，制定時還要考慮員工的個體差異。例如，在職務方面，一般員工和管理人員之間有著不同的需求；從文化層次來看，擁有較高學歷的人往往更加注重自我價值的實現，主要表現為精神層面的要求，因為他們相較于學歷較低的員工，在基本需求得到保障的基礎上會更加追求精神層次的滿足；性別方面，男性一般更加注重企業和自身的發展，女性員工相對而言對報酬更為看重；年齡方面也有差異，一般來說，20～30歲之間的員工對工作條件等各方面要求更高，因為他們的自主意識相對更強，這部分人群更容易跳槽，而31～45歲之間的員工則相對比較穩定，因為這部分人群會因為家庭等原因更容易安于現狀。因此，企業要基于企業的特點和員工的個體差異制定激勵機制，這樣才獲得最大的激勵效果。

（三）制定公平的、精確的激勵機制

在激勵制度制定及執行的過程中，企業應首先遵循公平公正的原則，應在充分征求員工意見之后，制定出一套為員工普遍認可的制度，并將這項制度公布于眾，并長期堅持執行；其次，激勵制度應和考核制度結合起來，將外部的推動力量轉化為員工努力工作的原動力，從而激發員工的競爭意識，充分發揮員工的潛能；最后，在激勵制度中還要體現科學性，盡可能地細化工作，企業必須系統地搜集、分析與激勵有關的信息，加強反饋通道的管理，全面了解工作的質量及員工的需求，根據情況的改變制定出相應的政策。

（四）借鑒學習優秀的激勵制度

企業在制定激勵制度時，還要研究、借鑒國內優秀企業、西方及其他一些國家的激勵方法，挖掘學習我國古人的管理思想，因地制宜地制定適合本企業情況，有著本企業特色的激勵措施。

企業的每一位員工就像一塊塊規格不同的磚塊，在建設企業這座高樓之時，即使每塊磚即使規格不同，但只要在接縫處用合理的粘結劑來填補，就能蓋出傲世的建筑。企業的員工就是建筑的基礎磚塊，而有效的激勵機制便是使磚塊緊密聯合產生效用的粘合劑，一個企業擁有一套健全完備的激勵機制，就預示著它向成功邁出了更為重要的一步。