第一篇：財務案例分析任務1

如何對企業價值評估的不同方法進行抉擇？

企業價值評估，是指綜合考慮企業內部條件與獲利能力、宏觀經濟因素以及投資者的主觀預期等多方面的因素，對企業的內含價值進行估算和評價的過程。企業價值評估是財務理論體系的重要組成部分，其核心便是以恰當的技術方法估算企業的持續經營價值，進而為企業價值最大化目標的實現提供建設性意見。

企業價值評估實踐中，評估方法有多種：市凈率法，市盈率法或EV/EBITDA倍數法，PEG指標法，另外還有股利貼現模型，自由現金流量貼現模型、股東總收益、折現現金流量、經濟利潤、凈利潤等。其并各有利弊和適應條件，在估值實踐中既可單獨使用也可將各種方法交叉使用。

每一種方法使用的前提和條件不一樣，但價值評估方法的選擇不是主觀隨意、沒有規律可循的，課本上主要講到以下五種方法：

1、市凈率法，一般以公司的凈資產賬面價值為基礎，利用目標或同行業的市凈率進行調整后無論，確定其價值和價格，該方法的優點是可以直接

根據企業的報表資料取得，具有客觀性強、計算簡單、資料易得等特點。但其缺點也是明顯的，該方法不適合：賬面價值的重置成本變動較快的公司；固定資產較少、商譽或知識資本較多的服務行業。

2、市盈率法，即確定該公司市盈率以及運用此倍數的特定盈利水平，來算出企業價值大小。EV/EBITDA倍數法，與市盈率法使用的方法和原則

相近，只是選取的指標口徑有所不同，即投入企業的所有資本的市場價值代替市盈率法中的股價，使用息稅前盈利加折舊代替其中的每股凈利

潤。該方法能提出諸如財務杠桿使用狀況、折舊政策變化、長期投資水平等費營運因素的影響，更為純粹，也更為清晰地展現了企業真正的運

營績效，非常有利于投資者排除各種干擾，更為準確地把握企業核心業務的經營狀況。所以EV/EBITDA倍數法適用于充分競爭的公司；沒有

巨額商譽的公司；凈利潤虧損，但毛利、經營利益并不虧損的公司；3、4、5、PEG指標法是用公司的市盈率除以公司的盈利增長速度，它彌補了市盈率對企業動態成長性估計不足的缺陷，適用于上市公司； 股利貼現模型，是以企業未來特定時期內的派發股息為基礎，按一定折現比率計算現值，借以評估企業價值的方法，適用于上市公司； 自由現金流量貼現模型，是通過自由現金流量的資本化方法來確定公司的內含價值，它適用于穩定現金流量公司，或是早期發展階段的公司； 每一種方法使用的前提和條件不一樣，價值評估方法的選擇不是主觀隨意、沒有規律可循的，無論是哪一種方法，評估的最終目的是相同的就是幫助管理者做出價值創造決策，并引導公司所有雇員向著價值創造的目標努力。所以進行抉擇的時候需要先明確管理者需要的是什么，再根據需求有的放矢。

根據案例五評價IPO對一家公司財務的長期影響的利弊有哪些？

答：IPO是指公司通過證券交易所首次公開向社會公眾投資者發行股票，以籌集資金的過程。這是一種公開籌集權益資本的方式，是從產業平臺進一步發展到資本平臺。而財務就是公司對外的窗口，可以說財務對IPO非常重要。所以IPO對財務有嚴格的要求，同時會對其會產生深遠的影響。

1、IPO要求發行人的財務要保持獨立以保持中小股東利益，要求有規范的運作以確保上市公司的財產安全，這兩點就會讓想要上市的公司對其財務的治理結構和運作進行清晰的梳理和規范，保證其財務未來的有效運行。

2、IPO要求公司信息的透明度高，要及時披露相關交易以及財務數據，以保證了股東的權利，同時也保證了該公司財務必須按規定規范進行；比如在募集資金方向和用途以及結果要及時予以公布，這就要求財務信息要及時、有效、真實，這就保證公司的財務在未來使用資金時有明確的方向。

3、通過發行IPO公司能夠籌集到需要的資金，能夠有充足的資金保證財務戰略的實施，從而達到公司總體戰略。

總而言之，IPO是把雙刃劍，對于原來治理架構運行機制就比較合理或者積極進行改革以適應上市的的公司來說，對公司的長期影響是利大于弊可通過規范財務的運行機制，構建財務管理的合理架構，注入充足的運作資金，使公司具有可持續的經營能力和盈利能力。

對那些上市目標不純粹，僅為融資且本身基礎薄弱的公司來說，其長期影響是弊大于利由于IPO的門檻高，但是融資成本低，很多沒有達到要求的公司為了能達到上市的機會，必須粉飾財務報表。而財務作為IPO的的主要對外窗口，粉飾過后的數據就會影響投資者的判斷，也掩蓋其公司的危機，到最后財務的控制失效了，最后可能將公司推向破產的深淵。

你認為建行與美國銀行合作對自身發展有哪些積極的作用？

答：

1、與美國銀行的合作能夠有效地幫助建行提升管理水平，加強公司指令，盡快實現其成為亞洲一流商業銀行的戰略目標；

2、可以增強資本實力，改善股權結構，支持公開發行順利上市；

3、有助于加速其經營機制轉變；

4、有助于引進先進的的經營方式和金融產品，有助于提升核心競爭力；

5、有助于加快實現與國際金融市場的接軌；

第二篇：財務案例分析任務三

[資料] 根據下列案例資料，對神馬集團公司的財務體制進行分析。

答：企業集團作為一種特殊的企業組織形態和復雜的產權結構，在管理上必須克服“一收就死，一放就亂”的體制陷阱。有的企業集團提出管理體制的目標是“集權有道，分權有序，授權有章，有權有度“。應該說這是一種特別理想的狀態，之所以這樣說，原因是集團管理探求的就是其中的四個字。“道“是什么？“序”怎樣維護？“章”如何提出？“度”如何把握？這不可能給出一個具有普遍適用性的、唯一答案。但是我們不能由此否定集團管理在一定條件尤其是特定經營環境下有一定共性、規律性的分析。集權與分權的體制選擇是一個十分復雜的問題，點多面廣。結合本案例我們僅僅分析集團總部的功能定位問題。對此，神馬集團的探索和實踐的啟示是多方面的：

1、要以集權管理的思想設計集團總部的功能定位。

2、實施集權管理要以財務為重點實現決策與監管的協調。

集權管理的特征可以概括為“重大財務決策權要集中”，“關注結果、監控過程”。而監控過程必須有“章”，必須建立一套完整規范的監管體系。（1）明確資產經營者的財務責任；（2）明確與財務責任相關的考核辦法；（3）建立有效的外部財務監督機制；（4）規范企業籌資和投資行為及方式（5）規范企業的成本管理（6）監督企業資產重組中的產權變動及其財務狀況變化，規范企業的資產重組行為；（7）建立完善的內部制約制度。這七個方面盡管更多的是從政府（財政部門）如何監管國有企業的角度提出的，但這些要點是全面的，對無論哪種產權性質和結構的企業集團管理體制的構造同樣具有普遍的參考價值。但是從普通集團而主要不是從政府的功能定位分析，我們的感覺是出資人的監督權有余，決策權不足。集權的“權”重點應該是以長期財務決策為核心的決策權，而不是財務監督權。從神馬集團的案例來看，在確立了集權管理的思想之后，集團公司明確了發展戰略規劃、技術研究和開發、融投資功能、資本運營、市場營銷五大功能。這樣就依靠集權管理保證了公司的發展方向、發展基礎、發展的重點和程序，并通過資金和資本管理確立了集團總部在整個集團管理體系中的決定性地位。但是僅僅從案例所提供的資料分析，我們也有一種感覺：決策權有余，監控權不夠。盡管案例也指出了按照逐級分解、落實措施、實施推進、跟蹤監控、信息反饋、調整修正等程序實行過程控制，即把集團戰略規劃層層分解到各有關職能部門和子公司，由有關職能部門制度并采取相應措施。推進集團戰略規劃的具體落實等管理舉措。從理論分析，實施一系列的監控措施是落實決策權的保障，有些集團公司提出集團總部重在決策，監督可以放松，這樣的體制下集團難以“集”，更不可能“團”。而且，在日常管理過程必須建立嚴密的內部控制制度和多方面的監管措施，也即“監控過程”。決策與監控的統一、銜接是集團管理系統化的本質。

3、推行“委員會”制度，實現集權體制下的民主管理。

神馬集團的總部管理引入注目的一個亮點就是設立“管理委員會”，而這點也許就是其總部集中管理能夠成功推行的組織保障。集權管理追求的是規模效益和克服侵權體制的“諸侯”現象，但是從現實情況分析，不少人集團推行集權管理體制后效果并不理想，甚至還不如“分權”的效果。究其原因，有子公司方面的，也有總部方向的，既有方案的問題也有集團內部的企業文化問題。原因誠然復雜，但是有一個重要的問題是決不能回避的，即在體制上如何保障總部決策的科學性和有效性。我們提出的總部集權，是說重大問題由總部說了算，而決不是總部的某一個人說了算，集權體制決不是“君主制”更不是“一支筆制度”。我們高興地看到類似神馬集團管理委員會這種制度，因其靈活性和權威性而被眾多企業廣泛應用，它既避免了常設集權管理部門的低效和高額成本，又能依靠其權威推行公司的集權管理與規劃。特別應該指出的是神馬企業集團部分參股公司的法定代表人或授權委托人擔任，設主任委員，由母公司的法定代表人擔任。將母子公司的管理層結合在一起的機構設置在保證母公司權威性的同時，也會通過子公司的意見反饋使集權管理更合理有效。當然，為了確保委員會工作的效率，在實際管理運作中需要解決集團董事會和管理委員會之間權責界限，需要具體明確委員會這個非常設機構的工作制度與議事規則，避免成為一個空架子。另外還可以逐步加大外部獨立的專業委員的比例，以提高其決策科學性。

4、集團總部必須協調資本經營和商品經營的關系。

集團作為一個經濟求利的經營單位，要找準其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點：（1）集團總部應該是也必須是整個集團資本經營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經營權力是集團總部作為出資人的基本權力。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團資本運營中心，設立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統籌負責集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品經營的利潤中心。（2）集團總部是否涉及商品經營，在理論上有兩種模式：沒有商品經營的單純控股型集團和擁有商品經營業務的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發權力，和母公司設立供銷公司（分公司），統一負責集團主導產品國內商場的銷售業務，集團其他產品的國內市場銷售業務由其各子公司自行負責。母公司建立了集團內部優先交易機構，并沒有經營辦公室，由經營辦公室統一負責協調集團成員企業之間的內部交易。

這種營銷體制勢必造成集團關聯交易復雜化，給集團對子公司的業績評價造成麻煩。但是應該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們主為這種營銷體制是集團規模效益的體制保障，而且使集團總部控制力落到實處。當然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經營的“度”和著眼點，始終牢記總部的性質和定位，切忌本末倒置。

5、集團總部推行集權管理體制的法律障礙問題。

集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產權的獨立運作權力。從集團總部擁有下屬子公司的股權比率來看，分為全資子公司，非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產權關系與結構的子公司擁有不同程度的控制權，由此也決定了這種控制權的實現方式。具體來說，集團總部對參股子公司采用集權體制，對其戰略、經營、財務運作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對于非全資控股子公司的管理照例也應該通過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結算中心等機構對非全資控股子公司的現金流量采取收支兩條線的管理辦法、勢必會導致小股東不滿。集團總部只有對全資子公司才能直接實現對戰略、決策、財務的監管。我們特別點出這個問題，目的有二：一是企業管理體制變革必須在法律規范的框架內進行設計，集團內部管理的改革尤其是集權管理不應該回避和無視法律障礙問題；二是從根本上分析，集團總部設立子公司的初衷意味要分權，但是在于公司設立以后，又喊著要集權，卻又遇到法律上的障礙。真是

思想上自相矛盾，行為上自作自受。早知如此，何必當初。我們必須清醒地認識到，濫設子公司是我國一批企業在組織結構設立方式上的重大誤區，原因是沒有多少企業集團能夠走出“一統就死，一放就亂”的體制怪圈。

我們必須從理論上清晰設立子公司形式的體制收益、體制成本與風險，從而做出是否設立子公司和設立哪種類型的子公司的理性抉擇。

根據案例十四分析“下市”的動機有哪些？

答：公司下市是股份公司通過一定的途徑買回本公司發行在外的股份行為，這是一種大規模改變公司股權結構和資本結構的方式。其主要動因如下：1.鞏固既定的控股股權或轉移公司的控股權。2.改善資本結構。

3.公司下市在國外被用作重要的反收購策略。4.達到法律規定的下市要求。

中石化所屬上市公司下市的原因分析：1.收編下屬的上市公司，對于中石化來說，自上市那天起重組整合就開始了，而且最為艱巨的任務是把為數不少的上市子公司改制改組成為“成本中心”，前提是將已上市子公司進行“私有化”，收編為分公司。2.通過重組整合根治中國石化的財務頑疾：內部資金管理體制不順、結構配置不合理、財務費用居高不下。3.內部多家上市公司降低了管理效率、增加了管理成本和監管成本。

4.下市子公司和股權的整合為中國石化業務一體化戰略掃清了障礙。5.有利于徹底完成股權分置改革，實現流通股股東的流動性溢價。

根據中國資本市場股份回購的特定目的，比較案例十二與理論上常見的股份回購目標的異同。

答：從理論上來說，股份回購的動機主要有以下幾種：1.資本結構調整；2.股利替代，考慮稅收的因素，以股份回購的方式來替代股利發放；3.防范敵意收購；4.提升股份；5.抑制投機；6.財富轉移；7.股權激勵。

邯鄲鋼鐵的股份回購的目的是：近幾年來邯鄲鋼鐵實現盈利的穩步上升，2004年末每股凈資產已達到了3.5元，而公司的股份卻長期以來處于下跌趨勢，特別是2004年下半年以來公司的股權更跌破了每股凈資產，市盈率和市凈率低于行業上市公司的平均水平，投資價值被嚴重低估，有損于全體股東的共同利益和公司良好形象。通過股份回購使得公司價值提升，有利于保護投資特別是社會公眾股東的利益，維護公司資本的良好形象。

結合案例八說明你如何看待發行短期融資券對特變電工的必要性。

答：特變電工發行短期券的主要原因在于補充公司的流動資金以及歸還部分銀行貸款，調整融資方式。

1.從公司流動資金的需求方面進行分析。2003年之后公司的速支比率有所下降，到2006年情況有所好轉，也只達到了0.83，且2003年到2006年速動比率均小于1，普遍低于同業水平，表明特變電工存在一定的短期償債壓力。

2.公司2003年起逐步擴張，主營業務收入由2003年的23.34億元增至2006年59.14億元，2006年特變電工獲得了大量的訂貨合同，截止2006年12月底，公司履約合同金額達到91.56億元。生產規模的擴大帶來了流動資金需求的增加，也就增加了公司短期融資的需求，而此時自找麻煩電工的經營性現金流較為充足，因此總體償債壓力并不大。

3.從公司的融資與效率方面分析。短期融資券作為一種新的融資渠道，資金成本相對較低，以融資成本較低的融資券代替一般銀行貸款，有利于降低公司資金成本，是對公司整體負債結構的優化。

第三篇：財務案例分析任務1-3

財務案例分析—網絡考核課程；主觀題任務1-3.（2014年本科會計學作業）

第1題.通過福建電大電大在線《財務案例分析》課程教學輔導知識準備——公司治理、知識準備——財務分層管理以及教材案例一平安保險集團公司治理結構的學習，完成以下任務（字數不得少于1500字）：1.請分析目前平安保險集團公司的股權結構，說明平安保險集團公司股權結構的特點，進而說明平安保險集團公司董事會可能產生什么問題。2.根據案例資料說明平安保險財務分層治理結構有什么特點？說明如何優化企業集團分層財務治理結構。

答：優化企業集團分層財務治理結構的方法：

1、要明確方向、制定規則，履行資本籌集、戰略規劃、合規監督、品牌經營、整體協調等

五大核心職能，在集團及各子公司之間形成協同效應，提升公司價值。

2、在集團整體層面建立規范、完整的公司治理結構和領先的經營機制，構建符合國際標準

和監管要求的內控管理體系，接受相關行業監管部門的監督，建立嚴格的監控體系。

3、將不同版塊的業務納入通盤考慮，并且設計有相互隔離的防火墻機制，通過防火墻機制的合理設計和有效運行，防止系統性風險及子公司之間的風險傳遞，規范關聯交易管理，滿足監管要求，促進公司戰略目標的實現。

4、建立內部控制自我評估體系和運行機制，確立適合集團內控自我評估工作流程、方法和

模板，通過固化項目成果、設置內控考核與問責機制，順利實現內控自我評估的日?；\作，促進內控體系的全面升級。

5、要實現對集團內部機構的緊密控制，要實現對各子公司統一的戰略管理、投資管理，使

子公司之間業務合作密切，此外還要實現對客戶資源的統一管理。

6、優化集團公司內部財務信息一體化系統。無論是資金控制、預算管理、財務監督還是業

績評價都必須以一體化的財務信息系統為基礎。

構建一體化的信息系統為集團財務治理提供以下保障：

一是能夠有效降低集團與下屬企業之間的信息不對稱程度，提高下屬企業經營的透明度；

二是提高集團總部對財務活動實時監控的能力，例如在資金控制上，一體化的財務信息系統能夠實時了解各企業現金流入和流出，及時監督資金運作的合法性和效益性；

三是一體化的財務信息系統能夠降低下屬企業會計政策選擇以及會計估計的空間，縮小盈余操縱度，增強信息的可靠性以及集團范圍的信息可比性，客觀評價子公司經營層的經營業績。

一、從公司法人治理結構看,公司財務管理是分層的,管理主體及其相對的職責權利是不同的.公司財務已突破傳統的攝念.而是包括各層次都參與的一種管理行為.這種多層關系,有利于明確權責,同時從決策權,執行權與監督權三權分離的有效管理模式看,有利于公司財務的內部約束機制的有效形成,財務分層管理思想及其財務管理主體安排是與現代企業制度緊密相聯的,它從公司法人治理結構的角度看待公司的財務問題

二、平安保險通過整體上市，從外部獲取資源，分配給內部子公司，自上而下配置資源。集

團重在明確方向、制定規則，履行資本籌集、戰略規劃、合規監督、品牌經營、整體協同等

五大核心功能，在集團及各子公司之間形成協同效應，提升公司價值。

平安保險集團采用金融控股的集團模式，以金融業為主業，控股各不同領域的子公司在集團整體層面建立規范、完整的公司治理結構和領先的經營機制，構建符合國際標準和監管要求的內控管理體系，同時，旗下證券類、銀行類業務公司也分別接受證券和銀行行業監管部門的監督，建立嚴格的管控體系。平安保險集團還采取了一種“全員參與、分級實施、逐級匯總”的方式完善內控，即按照一定的標準對重要業務流程進行全面的、系統的梳理和檢視，優化制度和流程，建立平安保險集團內部控制自我評估體系和運行機制，確立適合集團的內控自我評估工作流程、方法和模版，形成了流程圖、控制矩陣、自評手冊等工作成果，并通過固化項目成果、設置內控考核與問責機制，順利實現內控自我評估的日?；\作，促進內控體系的全面升級。

三、（1）.沒有解決好財務管理權。（2.）存在權責不清、管理不到位的現象（3）.管理層次之間互相脫節，管理不科學

四、完善企業集團財務分層管理的對策財務分層管理體系不僅涉及到企業集團內部財務管理的科學、有序，更重要的是涉及到所有者、經營者和企業內部包括財務經理在內的管理人員和職工之間的利益制衡關系。為了使“三個層次”之間能夠有效地協調與配合，應完善所有者財務的約束機制，確立經營者財務的主導地位和對財務經理財務的合理定位。

應采取如下對策：完善對所有者財務的約束機制。

一是建立合理的企業集團法人治理結構，實現對經營者的財務約束。

二是采取監督和激勵兩種辦法，實現對經營者的財務約束。為了防止經營者背離股東的目標，可采取兩種辦法：其一是監督，減少經營者違背股東意愿的行為；其二是激勵高層經理人員分享企業增加的財富，鼓勵他們財務符合企業最大利益的行為。確立經營者財務的主導地位。

在企業集團的組織形式中，由于“兩權分離”的客觀存在，導致企業運轉是建立在所有者與經營者之間的委托與受委托責任的基礎上。所有者對于其資本保值和增值的要求，是通過所有者財務包括監督和激勵兩種方式，直接影響企業的經營者，而這種約束和激勵對于企業資金的運動的影響是間接的，資金運動是否能夠增值及增值幅度的大小則取決于經營者對于資金運動的直接控制。顯然，沒有成功的經營者財務管理，有效的所有者財務毫無意義對財務經理財務的合法定位。在強調監控層的約束和激勵、執行層的決策和協調作用的同時，還要關照落實層在企業集團財務管理體系中的重要地位，而這種重要地位要通過其在企業集團財務體系中的合理定位來體現。作為企業集團財務最低層次的落實層，同樣是企業財務分層管理體系中不可或缺的組成部分，落實層的合理定位是由財務部門、財務經理在企業集團組織中的地位所決定的。作為經營者財務的具體執行的財務經理財務，注重的是日常財務管理財務管理財務的定位是財務經理在企業組織中的地位所決定的。

第2題.[案例資料]永輝超市擬向牛奶國際全資子公司牛奶有限公司以每股7元人民幣定向增發8.13億股,募集資金規模達56.92億人民幣,占發行完畢后總股本19.99%,將成為永輝超市二股東。牛奶國際大比例增持永輝超市反映了其對進入中國大賣場/超市市場的動力與決心,在牛奶國際不同地區多業態運營的經驗協助下,永輝超市有望通過建設、改造物流、信息系統、線上平臺、自有品牌、質量控制體系等方面入手來著實提升公司運營效率,最終將在利潤率提升上有所體現;另外,充足的資金為公司兼并收購提供了強大的資本支持,在同店增長放緩、開店培育期延長的大環境下讓公司保持14-16年收入、利潤年增長20%以上的目標;最后,大量新增資金將在短期內有效降低公司資產負債率和財務費用,讓公司短期實現業績加速增長。通過學習福建電大在線《財務案例分析》課程教學輔導中的知識準備——戰略投資者，以及教材案例四建行引入戰略投資者美國銀行，完成以下任務（字數不得少于1500字）：1.了解牛奶國際的基本情況，說明永輝超市為何選擇牛奶國際；2.說明每股7元的定向增發價格是否合理，引入牛奶國際這個戰略投資者后，會對永輝超市產生哪些影響？

答：1.（1）牛奶國際成立于1886年,經過一百多年的發展,已經成為泛亞地區領先的多業態零售商,13年底擁有包括超市/大賣場、便利店、美妝/健康店、家裝店、餐飲在內5889家門店,銷售額達103.57億美元。公司以超市/大賣場、便利店為主導業態,近年來美妝/健康、餐飲發展迅速。多業態、多地區高效運營讓牛奶國際持續保持高利潤率、高增長,同時享有高估值。

（2）永輝超市選擇牛奶國際的理由：牛奶國際入股加速永輝效率提升、并購擴張進度、提升短期利潤增速。

野心勃勃的擴張計劃遭遇資金短缺的窘迫現實，或許是每一個從成長期跨入成熟期的公司都會面對的問題。對于上市不到4年的永輝超市來說，它的解決方法是：為自己找一個戰略投資者。永輝超市可以利用牛奶國際旗下的眾多公司和渠道，比如其全資子公司牛奶公司的資源進口國外商品，實行全球采購，以降低成本。

在品類經營上，永輝超市最有競爭力的是生鮮食品，但這個優勢正在迅速被其他競爭對手模仿和復制，而非生鮮食品品類則是永輝最頭疼的一部分業務。借助牛奶國際，永輝超市一定程度上可以補足這塊短板。另一方面，牛奶國際管理上的經驗也可借鑒。此前，永輝超市一直是粗放化管理，在庫存管理和員工管理上都存在缺陷，牛奶國際在全球采購、食品加工與安全、自有品牌開發、供應鏈管理等多個方面有著不錯的領先優勢。在引入新的戰略投資者之后，永輝超市可以進行更為精細化的管理，從而提升核心競爭力和盈利能力?！?/p>

其實，針對賣場形態逐漸衰落的現象，永輝超市也在進行新的嘗試。永輝超市副總裁翁海輝曾表示，其超市將呈現多種形態，包括社區超市、大賣場、精品超市等，面積也會從兩三千平方米的到上萬平方米不等。它甚至已在總部所在地福州推出了微店，布局O2O。而所有這些未來藍圖的實現，都需要牛奶國際這樣的戰略投資者的幫助。

2.每股7元的定向增發價格對永輝超市的原股東來說，每股7元的發行價格至少不吃虧。永輝超市上市四年來的均價為6.8元，公司此次停牌前三十個交易日均價的90%為6.5元，今年5月至7月，永輝超市原戰略投資者民生超市通過大宗交易密集減持，價格多在6.5元以下。

引入牛奶國際這個戰略投資者后，對永輝超市產生影響有：

永輝超市擬向牛奶國際全資子公司牛奶有限公司以每股7元人民幣定向增發8.13億股,募集資金規模達56.92億人民幣,占發行完畢后總股本19.99%,將成為永輝超市二股東。牛奶國際大比例增持永輝超市反映了其對進入中國大賣場/超市市場的動力與決心,在牛奶國際不同地區多業態運營的經驗協助下,永輝超市有望通過建設、改造物流、信息系統、線上平臺、自有品牌、質量控制體系等方面入手來著實提升公司運營效率,最終將在利潤率提升上有所體現;另外,充足的資金為公司兼并收購提供了強大的資本支持,在同店增長放緩、開店培育期延長的大環境下讓公司保持14-16年收入、利潤年增長20%以上的目標;最后,大量新增資金將在短期內有效降低公司資產負債率和財務費用,讓公司短期實現業績加速增長。

我們期待牛奶國際入股后帶來協同效應促使運營效率提升,并且將對并購擴張、降低財務費用帶來明顯利好。公司超市業務以生鮮為特色,在激烈市場競爭中充分體現出自身的競爭定位和差異化,生鮮聚客效應也將成為抵御新興渠道的重要壁壘,有望成為未來中國超市業態龍頭之一。但公司主打的大賣場業態聚客能力與轉租能力處于下行通道,與牛奶國際的合作主要以加速收入增長和提升運營效率為主,公司在一、二線城市向標準超市、中高端生鮮超市等朝陽業態轉型進度仍有待確認。假設定增將于14年底完成,調整14-16年EPS預測至0.27、0.30、0.37元,7.32元收盤價對應14-16年27X、24X、20XPE,調整評級至“謹慎增持”。

第3題..[案例資料]美的集團是中國最大的白色家電企業，截止2010年，美的集團總體銷售收入已經超過1000億元人民幣，旗下有三家上市公司，在空調、電風扇、電飯煲、飲水機、微波爐以及家電上游產品例如空調壓縮機、電機等各類相關多元化產品領域均占有行業前三名的位置。事實上，在1997年的美的集團只不過是一家銷售規模為30億元的企業，為什么在短短的十三年時間能夠取得三十幾倍的增長？美的電器董事局主席兼CEO、職業經理人方洪波曾說過這樣一句話：“與同行業內的其他公司相比，美的電器擁有完整的空調產業鏈、千萬產能、東芝技術、完整的配套產業、成本控制等比較優勢，但這些還不能算美的電器的核心競爭力，美的的核心競爭力是內部經營管理機制” 美的集團的經營管理機制內容包括很多方面，例如公司治理機制、創新機制、激勵機制、變革機制等，但其中更為核心，最具影響力的是其分權機制，美的分權機制最大化地激活了企業的前進動力。2009年8月，在深圳A股上市的美的電器（證券代碼000527）的大股東何享健宣布辭任董事局主席職務，該職位由職業經理人方洪波擔任。此公告一出，業界一片嘩然。《中國經營報》的記者在第一時間采訪了本書的作者。在本書作者看來，何享健讓出美的電器董事局主席一職一點都不令人意外，而是在情理之中的事情，因為何享健先生已經為此準備了10年。為什么何享健能夠將屬于老板的“權力”拱手讓給一個完全由職業經理人組成的董事局團隊？這自然源于美的集團的分權機制。美的集團自上而下已經非常完整的分權制度體系并且運作良好。事實上，也正是這樣的一套完整的分權體系一方面最大化地激發地美的各層級職業經理人團隊的活力，也有力地保障地美的集團龐大體系的高效運轉。美的集團早期是順德北滘鎮的鄉鎮企業，是由美的集團現大股東何享健先生帶領農村一班人通過集資5000元創辦的集體企業。在當時還沒有私營企業的計劃經濟年代，美的集團的前身被掛上鄉鎮集體企業的“紅帽子”，因此在何享健帶領美的集團從汽車零部件轉向電風扇生產制造、進入空調生產制造并以“敢為天下先”的創新精神成為中國第一家上市的鄉鎮企業時，當地北滘鎮政府所屬的經濟發展公司也就順理成章成為第一大股東。在經歷了上市之后的幾年高速發展期，隨著所經營的產品領域拓寬，企業規模擴大，原先“大一統”的經營管理體制越來越不適應企業正常的發展要求，加之原有創業團隊的能力素質也越來越成為阻礙經營發展的瓶頸，美的集團在1996年、1997年兩年里遇到了前所未有的困難，銷售急劇下滑，回款難，員工工資發不出成為這一兩年里常有的事情。而何享健作為一家之主事事親歷親為中，感到了極大的壓力。在這樣的背景下，經營管理體制的改革如箭在弦上，不得不發。1996年下半年開始，美的集團總部開始研究和籌劃經營體制改革的問題，實施事業部管理這時被提到集團董事局的決策日程上來。1997年，美的完成了事業部的組織改革，成立了空調事業部、風扇事業部、電飯煲事業部、小家電事業部以及房產公司等幾大事業部，這幾個事業部組成各自獨立的經營管理班子，負責整個事業部的研發、采購、生產、銷售等經營活動。經營權下放后，如何保證各事業部不至于偏離集團總的發展軌道？如何對事業部進行有效的監控，總部更好地為經營單位服務？如何更好地為各事業部創造良好的經營環境？再者經營單位擁有經營權，但具體的各項權力又怎么分配？事業部制改革后的各種管理問題紛擁而來。新的經營體制下，到底怎么來權利集團總部與各事業部以及事業部與各經營單位之間的權責關系？在完成事業部制改革后的1997年12月份，美的集團總裁辦組織制訂了第一版的《美的集團主要業務分權規范手冊》，經過半年多的運行，在收集各方面的意見與建議基礎上，1998年7-9月，由當時的美的集團總裁辦副主任、現美的集團下屬二級日電集團首席執行官黃健領銜，組織對《分權手冊》進行詳細的修訂，并于1998年9月29日以“廣美集（1998）062號”文下發執行。美的集團《分權手冊》分為集團戰略與目標管理，規章制度、公文、會議及新聞宣傳，人力資源管理，工資、獎金、員工福利，財務管理，資金管理，資本管理，投資管理，生產制造與技術，市場營銷，總務，研究開發及科技與知識產權管理，審計監察、其它等十四大類共217次分類對涉及經營、管理的各項工作決策權限分提議、提案、審核、裁決、備案等進行了詳細的規定。隨著美的集團事業的迅猛發展，美的集團又派生出了二級集團，包括制冷集團、日電集團、機電集團及房產集團等，美的集團的分權規范隨著集團組織的發展而不斷修訂、擴展、細化，從而形成了極為完善、豐富的分權動作體系。無論美的集團的規模如何擴大，其分權體系總的指導思想可以歸納為1998年所提出的“16字方針”，即：“集權有道，分權有序，授權有章，用權有度”；而對《分權規范手冊》的內容又可歸納為以下“一個結合，十個放開，四個強化，七個管住”，即： 一個結合：與責權利相統一的集權與分權相結合。十個放開：在機構設置權、基層干部的考核任免權、勞動用工權、專業技術人員聘用權、員工分配權、預算內和標準內費用開支權、計劃內生產性投資項目實施權、生產組織權、采購供應權、銷售權10項基礎權利下放。四個強化：強化預算管理、強化考核、強化審計監督、強化服務。七個管?。汗茏∧繕?、管住資金、管住資產、管住投資、管住發展戰略、管住政策、管住事業部正副總經理和財務負責人。在這樣的分權體系下，美的集團的職業經理人擁有高度的經營管理權，例如一個事業部的總經理可以擁有幾千萬元乃至上億元資金的審批權，而美的集團董事局主席何享健先生讓出了美的電器股份有限公司董事局主席的位置后，以方洪波為首的職業經理人團隊擁有更大、更廣泛的決策權力，這在中國民營企業的發展史上可謂是絕無僅有的。根據上述資料完成以下任務（不得少于1500）：1.說明集團公司財務管控的基本類型，美的公司選擇分權方式的原因。2.你認為美的公司在集團財務管控方面還有沒有需要優化的地方。

答：美的集團財務控的基本類型，美的公司選擇分權方式的原因，美的公司在集團財務管控方面的優化，如下所示

一、案例背景 美的集團由成立之初的街道小廠，經過30多年的不斷調整、發展與壯大，經歷了數次的戰略和組織結構的變革，如今已成為以家電業為主的大型綜合性現代化企業集團，美的從最初的被動地進行組織結構的變革發展到為強化競爭力而主動地、有意識地去讓組織結構適應環境的發展，正是其不斷發展壯大的動力之一。

二、直線職能制結構 圖一即為直線職能性結構

這種組織結構的特點是:以直線為基礎，在各級行政主管之下設置相應的職能部門(如計劃、銷售、供應、財務等部門)從事專業管理，作為該級行政主管的參謀，實行主管統一指揮與職能部門參謀-指導相結合。在直線職能型結構下，下級機構既受上級部門的管理，又受同級職能管理部門的業務指導和監督。各級行政領導人逐級負責，高度集權。因而，這是一種按經營管理職能劃分部門，并由最高經營者直接指揮各職能部門的體制。它既保持了直線型結構集中統一指揮的優點，又吸收了職能型結構分工細密、注重專業化直線-職能型組織結構的內在缺陷具體如下：

(1)屬于典型的“集權式”結構，權力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權；(2)各職能部門之間的橫向聯系較差，容易產生脫節和矛盾；

(3)直線-職能型組織結構建立在高度的“職權分裂”基礎上，各職能部門與直線部門之間如果目標不統一，則容易產生矛盾。特別是對于需要多部門合作的事項，往往難以確定責任的歸屬；

(4)信息傳遞路線較長，反饋較慢，難以適應環境的迅速變化。

組織學大師弗萊蒙特?E?卡斯特認為當組織“環境相對穩定而確定；目標明確而持久；技術相對統一而穩定；決策可以程序化時。”以采用直線職能型的組織結構為宜,美的在公司發展早期，當時產品線單

一、部門簡單，所以易采取直線職能制結構。

三、事業部制組織結構 圖二為事業部的標準結構 圖二為事業部的標準結構

按企業的產出將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營管理部門，即事業部。每個事業部都主要負責一個或者幾個產品。凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業務活動，均組織在這個產品事業部之中，由該事業部總管；在銷售地區廣、工廠分散的情況下，企業可按地區劃分事業部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業部。這樣，每個事業部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，為企業貢獻出一份利潤。

實行事業部組織結構可讓企業最高領導擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業發展的各種經營戰略和經營方針而把最大限度的管理權限下放到各事業部，使他們能夠依據企業的經營目標、政策和制度，完全自主經營，充分發揮各自的積極性和主動性。

各事業部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業部制，則意味著把市場機制引入到企業內部，各事業部間的經濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。

美的公司內部實行事業部對公司是有著重大的積極意義的。在企業發展壯大的時期，企業的高速成長會使企業短期內營業額大幅上漲，公司抓住時機進入不同的領域開發新的產品，這樣企業就要面對對多個產品進行經營的任務，美的公司傳統的直線職能結構明顯不能很好的完成這個任務，產品具有差異性，同時對多個產品進行管理必然不能達到使每種產品最好銷售的效果。因此采用事業部組織結構可以讓不同產品分離開來進行有針對性的管理經營，有很多優點：

1每個事業部都有自己的產品和市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主的適應市場出現的新情況迅速做出反應，所以，事業部組織結構有高度穩定性和適應性。2能讓高層有更多的時間實行決策職能，同時使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，最大限度的提高各個管理層的效率和發揮其各自的職能。

3事業部需要獨立經營，因此能夠讓事業部的管理者得到很好的鍛煉，有利于培養人才，為企業的未來發展儲備干部。

4事業部的出現使得公司更好的了解各個產品的情況，從而也更有利于公司評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，利于高層制定未來的發展戰略規劃。

5事業部的成立利于其對各自產品的研發、生產和銷售

6事業部自主管理，增強了其自主性，權利的下放使得事業部有很大的責任，有利于激勵事業部管理者進行更好的管理。

7事業部成立后各事業部之間能形成良性競爭，使企業更有活力。

四、影響美的結構變化的因素

內因：自身組織結構不健全，影響了自身產業的發展。這是組織結構變化的根本原因。比如當美的規模擴張、產品類型急劇增多時，統一銷售就造成產品生產和銷售脫節，經營業績大幅度下滑。資本家就是為了獲得更多的剩余價值，當由于自身的組織結構問題而阻礙了資本的獲得，就一定會采取措施改變結構，獲得利益最大化。

外因：外部環境的變化，在我國還處于計劃經濟時期，市場競爭不激烈，企業談不上策略，組織不完善也不會產生特別影響。但是，隨著競爭日益激烈，傳統的組織結構已不能滿足現在的需要，改變組織結構迫在眉睫。

五、美的結構變化的實質

美的調整都是圍繞權力的放與收進行的，權力收放的另一面則是責任和利益的轉換與變局，是管理機制的一步步優化。正如是選擇民主方式還是選擇中央集權，我們無法完全判定所選擇的管理模式的對錯，我們隨著企業的成長壯大，原有的管理機制已經不能適應企業生產的需要，每一次美的出現產業危機都預示著新一輪的組織結構的變化，而在美的內部則是事業部制的發展成長，美的全面推進事業部制公司化及事業部管理下的二級子公司運作模式，進一步完善現代企業制度，從提升經營水平和強化組織競爭力，對美的整個組織架構進行再次優化，增強了美的的市場競爭力，美的公司的每一次組織結構變化都帶來了其生產力的一次解放，正是這一次次似自我反省、自我提升似的的組織結構變化使得美的一步步發展壯大，成為世界一流的企業。

六、美的組織結構的變化給我們的啟示

美的現已成為以家電業為主的大型綜合性現代化企業集團，這與它的組織結構發生變化是密不可分的。美的從最初的被動地進行結構的變革到到為強化競爭力而主動地、有意識地去讓組織結構適應環境的發展，正是其不斷發展壯大的動力之一。

企業要隨著社會經濟環境、企業發展遠景、市場的需求、外部效益、員工群體素質等多方面原因不斷進行調整，這樣才能讓企業能夠在變化多端的商業環境下生存下去，并有機會得到發展。

良好的企業組織結構形式是提高經營活動的效率、培育競爭優勢的保證。

在不斷變動的經濟、技術與文化環境中，企業只有通過對其內、外組織形式進行持續的適應性調整。

在企業組織調整中，企業不應該局限于某一基本的組織形式，應從實踐出發，對自身的組織結構進行有效地調整，讓其既能滿足戰略的要求又非常簡單可行。

企業的組織結構是實施戰略的一項重要工具，一個好的企業戰略要通過與企業相適應的組織結構去完成才能起作用。實踐證明，一個不適宜的組織結構必將對企業戰略產生巨大的損害作用，它會使良好的戰略設計變得無濟于事。因此，企業組織結構是隨著戰略而定的，它必須按戰略目標的變化而及時調整。

第四篇：電大財務案例分析任務1答案

如何評價上述的“建設規范董事會工作的政策建議”？作業答案

答：該篇政策建議針對國有企業“建設規范董事會工作”提出了加強頂層設計、健全制度體系、創新工作方式、完善工作程序、扎實推進試點五項政策性建議，可對該五點建議作如下評價：

政策建議一“進一步加強頂層設計”是針對董事會在公司中所發揮的重要作用（董事會對外代表公司進行業務活動，對內管理公司的生產和經營，公司的所有內外事務和業務都在董事會的領導下進行。是監督公司經理及財務報告過程的主體，集最高決策機構和監督機構于一身）有針對性地提出的，措施的提出有利于完善公司分層管理架構，符合公司管理的實際工作需要。

政策建議二“進一步健全制度體系”是關于董事會制度的規定。董事會制度是公司治理的核心內容，董事會受股東委托，負責公司的經營決策和業務領導，是公司的最高行政機構，完善公司治理，必須保證董事會獨立、有效運作。因此“按照《2012年建設規范董事會工作方案》的要求，盡早出臺董事會工作報告制度、外部董事管理、職工董事管理、經理層考核及薪酬指導、董事會與監事會協調關系等規范性文件”就體現了重視董事會組成和決策機制，確保董事會決策的專業性和準確性，使整個公司在發展航程中不偏離方向。

政策建議三“進一步創新工作方式”是根據公司董事會職責和權利

1、負責召開股東大會，在該股東會議上向股東報告自己工作；

2、執行股東大會決議；

3、制定本公司的業務計劃和投資方建議；

4、制訂財務預算和決算賬目議案；

5、制訂本公司利潤分配計劃和虧損彌補計劃；

6、提出本公司增加或減少注冊資本、發行公司債券的決議；

7、指訂分立和合并或解散的方案；

8、決定設立公司內部管理部門；

9、聘任或解聘公司總經理，根據總經理的提議聘任或解聘公司副總經理、財務部門負責人等其他高級管理人員，并決定人員的上述報酬獎懲；

10、制定基本管理制度；

11、制定任何修改公司章程的議案；

12、聽取總經理的定期工作進度報告；

13、行使法律、法規、股東大會和公司章程授予和授權的任何其他權利）提出的。通過建立董事會信息管理系統、派員旁聽董事會會議、指定專人跟蹤分析試點企業董事會建設情況等方法可全面掌握出資企業董事會工作情況，及時知曉出資企業董事會成員變化、董事會會議情況，為下階段開展董事會、董事評價工作打好基礎。

政策建議四“進一步完善工作程序”：按照工作程序開展工作是使工作規范化、科學化的前提條件。通過依次履行好董事會的職責（負責召開股東大會，在該股東會議上向股東報告自己工作；決定設立公司內部管理部門；聘任或解聘公司總經理，根據總經理的提議聘任或解聘公司副總經理、財務部門負責人等其他高級管理人員，并決定人員的上述報酬獎懲）使公司的管理架構有層次性且有序性，是公司治理文化的主要組成部分，是提高公司治理效率極其重要的基礎和關鍵所在。政策建議五“進一步扎實推進試點”：通過對試點企業建設規范董事會工作的開展和成果的分析總結，最終可確定并完善適合省屬國有企業的董事會工作制度，為之后在全省省屬國有企業中全面推廣奠定良好的基礎。

第五篇：財務案例分析

目 錄

摘 要...................................................1 1案例背景...............................................2 2案例分析………………………………………………………… 2、3 3建議……………………………………………………………… 4 齊魯工業大學

財務案例分析課程論文

銀行未達賬項貪污案例分析

摘 要

銀行未達賬項簡言之有就是“單位已經入賬，銀行尚未入賬”和“銀行已經入賬，單位尚未入賬”兩種情況。由于其存在時間差，若相關人員私自銷毀未達賬項或者虛掛“應付賬款”則容易產生舞弊行為，應采取有效措施規避有關人員利用未達賬項謀取利益，造成不必要的損失。

關鍵詞：未達賬項；審計；案例；分析 齊魯工業大學

財務案例分析課程論文引 言

1.1案例背景

2004年12月份，受某市司法機關的委托，寧夏青銅峽市審計局對某公司財物人員涉嫌貪污公款案進行查證。審計人員進駐公司后，了解到該公司內部控制制度比較健全，財物審批手續基本完善，會計于某有十余年的財會工作經驗，業務嫻熟。經過對2003和2004年的銷售款項進行核對，沒發現什么異常。又對費用、支出、票據等進行核查，也沒有發現什么問題。

經過研究，審計組決定從銀行存款查起。審計組調來了2003年的銀行尊款對賬單和余額調節表，經過認真仔細的審查，發現4月份和5月份的存款余額調節表同樣記載著銀行日記賬已支付的三筆未達賬項5801.22元、7314.35元和8927.19元的調整記錄，這三筆未達賬項知道6月底才和對賬單對上。并且銀行日記賬4月和5月末的月均出現負數。這些情況引起了審計人員的懷疑。

查閱銀行對賬單，上述三筆款項分別于6月5日、11日、25日用現金支票付訖。隨即，審計組調閱了4月份25#會計憑證，該憑證反應用銀行存款支付貨款210835.91元。其中，支付西安某廠應付賬款8927.19元的三筆應付賬款，正好等于前面提到的三筆未達賬項的金額。經核對該記帳憑證所附的原始票據，又對支付存款的25張銀行票據夾總，金額與記賬憑證反應的銀行存款支出數相差22042.76元，正好等于上述三筆款項的合計數，為什么省外廠商的貸款不用匯款而用現金支付？為什么既沒有支票存根也沒有收款收據？為什么記帳憑證與票據不符？審計組經過分析、討論，決定從上述三家的應付款項的源頭入手，尋找突破口。審計人員查閱應付賬款明細賬，結果與西安、蘭州和寶雞的戶頭，但沒有這三筆支付應付賬款的記錄。又對明細賬和總帳進行核對，1月、2月和6月數據相符，唯獨3月、4月和5月末不符?？値け让骷氋~大22042.76元。調閱3月份的記帳憑證，在18#記帳憑證較多的借貸方數字中，非常熟悉的5801.22元、7314.35元和8927.19元三組數字映入了審計人員的眼睛。該憑證應付賬款貸方金額為180356.66元。其中，應付西安某廠5801.22元、蘭州某廠7314.35元、寶雞某廠8927.19元。審計人員審核該記帳憑證，對原始憑證分類匯總，未發現上述三筆款項的購貨及欠款票據，因此初步判斷，上述三筆款項財務人員現在3月份虛掛往來賬，而不記明細賬，導致應付賬款總帳與明細賬余額不符。又在4月份編制虛假的付款會計記錄，使應付賬款總帳與明細賬月一致，進而導致銀行存款未達項的形成，最后在6月份取出現金。為進一步證實其判斷是否正確，審計人員找來該公司采購員及保管員進行核實，結論是沒有上述三筆經紀業務。在事實面前，會計于某不得不承認利用虛掛往來賬的手段，和出納趙某貪污公款22042.76元的事實。并承認現金支票存根已被銷毀，同時一個勁的再三保證就這一次。

根據案情進展情況，審計人員對2003和2004年所有的購貨掛賬和從銀行提取的現金情況進行了全面的細致的審查，共查出財務人員于某和趙某利用虛增庫存和應付賬款的手段，貪污公款達22筆，共計13萬余元的重大問題。案例分析

未達賬項是指由于會計憑證傳遞上的時間差，造成企業、機關、事業單位或其他經濟組織等銀行之間，一方已經入賬，而另一方尚未接到有關憑證，因而沒有入賬的款項。具體情況有以下四種：單位已經存入銀行的款項，單位已經登記入帳，增加了銀行存款，但銀行因辦理各種手續尚未記入單位存款戶；單位開出支票和其他付款憑證，單位已經登記入賬，減少了銀行存款，但銀行尚未支付或 齊魯工業大學

財務案例分析課程論文

尚未辦理轉賬手續，沒有記入單位存款戶；單位委托銀行代收的款項，銀行已于收到之日記入單位存款，但單位尚未收到銀行的轉賬通知，沒有入賬；單位委托銀行代付的款項，銀行已于付款后記入單位存款戶，但單位尚未收到銀行的轉賬通知，沒有入賬。會計實務中，為了查明銀行存款的正確數字，并消除未達賬項的影響，進一步了解雙方項目的登記有無差錯，單位要將銀行的對賬單同單位的銀行存款日記賬的收支記錄逐筆進行核對。

在對銀行的對賬單同單位的銀行存款日記賬的收支記錄進行逐筆核對的過程中，對于核對出來的未達賬項。單位應編制銀行存款余額調節表，以檢查雙方的余額是否平衡。如經調整，雙方的存款金額相等，說明雙方記賬均無差錯；如不相等，則要進一步差和雙方的記錄是否有錯帳、漏帳，并及時更正。

上例是一起有審計人員對審計單位銀行存款余額調節表生疑，一路順藤摸瓜，繼而發現應付賬款存在貓膩，并且查出用銀行存款支付虛構應付賬款業務的這張記帳憑證的金額大于銀行支付票據，從而揭露了公司應付賬款會計人員與出納勾結，虛掛往來帳“應付賬款”項目的金額，造成銀行未達賬項出現，并利用未達賬項貪污公司資金的案例。

該公司會計于某采用的手法與出納勾結進行貪污具體來說就是：在3月份，于某作為應付賬款記賬人虛掛不存在的采購往來帳（借：物資采購22042.76；貸：應付賬款5801.22+7314.35+8927.19=22042.76元），而不記明細賬；在4月份，于某又編制虛假的付款分錄（借：應付賬款22042.76元；貸：銀行存款22942.76元）導致4月、5月銀行余額調節表中“單位已付銀行尚未付款款項”的未達賬項形成；最后伙同出納在6月取出現金22042.76，消去該筆未達賬項。

這個案例生動的告訴了我們“銀行存款余額調節表”在貨幣資金控制中的重要性。會計人員和出納可能聯手，利用銀行存款余額調節表中所列示的四項未達賬項，尤其是“企業已付，銀行未付”與“銀行已收，企業未收”兩項，實施不同程度的舞弊，具體為：

1、企業已付，銀行未付款項。單位的財會人員可能從本單位往來款中，選出一筆已知的無法支付的負債予以付款，或者類似本例，虛構一筆往來業務，并在銀行日記賬中記錄。在銀行存款余額調節表中，此筆款項由銀行方調減，這樣調節表也會平衡。但截止日后財會人員完全有可能將該款取出挪用，甚至占為己有。

2、銀行已收，企業未收款項。如果銀行對賬單上反映收款，但銀行存款日記賬上并不反映該收款記錄，在銀行存款余額調節表上，只需在銀行余額調節表左方家婚喪此筆款項，調節表即可平衡。但是，這筆事實上銀行已收的款項，很有可能在截止日后由于財會人員長期不入賬，造成長期挪用或侵占。

3、違反銀行賬戶管理規定，出租、出租銀行賬戶。除以上所述外，財務人員還可能利用“銀行已收，企業未收”和“銀行已付，企業未付”金額相等不影響銀行存款余額調節表平衡（指調整后的銀行對賬單余額與調整后的銀行存款日記賬余額相等）的特點，采取不登記入賬和不編制入銀行存款余額調節表的手段，出租、出借單位銀行賬戶，謀取不正當利益。

4、私自轉移資金借與他人，個人撈取好處。有些企業對內部控制重視不夠，缺乏健全的制約機制，會計分工不合理，使某些法紀觀念不強的財務人員有隙可鉆。如某公司因會計分工缺乏監督功能，支票和印鑒由一人保管，登記銀行存款日記賬與編制銀行存款余額調節表的工作由一人承擔。其財務人員就可以利用這個漏洞，私自向外借款，個人收取利息，長期隱匿于銀行未達賬項之中，致使公 齊魯工業大學

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司資金被個人無償占用。

3建議

要杜絕以上舞弊現象，我們必須對癥下藥，關注銀行對賬單、銀行余額調節表的管理，完善企業的貨幣資金控制制度。針對銀行存款余額調節表中未達賬項的管理，我認為可實施一下措施：

企業應規定負責登記應付賬款的人員不能同時負責銀行存款支出的工作；負責登記應收帳款的人員不能同時負責銀行存款的收入工作。本案例就是一個負責應付賬款的人員與出納狼狽為奸的活生生的例子。因此，同一個人不可同時兼往來帳和出納的職位是非常重要的。對于“企業已支付，銀行為支付”這兩項未達賬項，企業應該關注銀行存款余額調節表上列示的未達賬項的真實性和完整性，定期抽查與這兩項未達賬項有關的銀行對賬單上的內容，確定銀行最終是否支付了，誰支取的。以何種方式支取的，一般來說，未達賬項應在較短的時間內到達。如果企業存在較長時期日記賬上已反映收付而銀行對賬單上未實現收付的未達賬項，內審人員應進一步查清該類銀行存款的來龍去脈。企業內部審計人員應定期對銀行存款日記賬面進行檢查，將其與銀行對賬單核對，確保各筆收支款項的完全相符，防止資金被挪用于侵占。

本例中，審計人員及時覺得4月份和5月份的銀行存款余額調節表上的三筆未達賬項有點疑點，繼而查出該未達賬項是不真實的，又發現該三筆付款支出沒有銀行支出憑證，最終發現貪污事實的。

對于“銀行已支付，企業未支付”這項未達賬項，企業應該關注銀行錢到后往來業務的入賬情況。未達賬項達到時間也不會很長，一旦未達賬項成為已達賬項，企業必須進行相應的賬務處理。如果企業銀行對賬單上已反映實際收付而長期未進行賬務處理，內審人員應徹底追查會計人員不入賬的原因，以防止會計人員利用長期不入賬，將已收到的錢款挪為他用。

參考文獻：

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財務案例分析課程論文