第一篇：20121211飼料公司討論ERP項目提升信息化管理水平

飼料公司討論ERP項目提升信息化管理水平

飼料公司于6月份成立之后，在飼料行業(yè)中尚屬十分年輕之列。但實際上，飼料公司目前正是處在一個積極發(fā)展、生機勃勃的階段,隨著生產規(guī)模的增大，面臨生產管理瓶頸問題及企業(yè)的長遠發(fā)展困惑，原經營管理模式已不能適應新公司快速發(fā)展的需要，所以信息化管理的改革勢在必行。

首先，公司在生產部原有倉庫保管的基礎上專門成立了倉儲物流部，具體負責公司所有物資入庫，領用，出庫等程序，進一步規(guī)范物流信息化管理，緩解倉容偏小瓶頸，為公司精細化管理提供保障。

同時經過對多家飼料行業(yè)ERP軟件的對比，并在供應商提供可先行試用，有一定了解后再上線的可靠基礎上，飼料公司最終選擇柳州阿佳希作為合作伙伴，雙方于10日上午就新軟件合作事宜進行了首次全面討論。

飼料行業(yè)ERP系統(tǒng)將實現(xiàn)從采購、生產、品管、物流、銷售、財務等各部門的模塊管理、實現(xiàn)企業(yè)內的數(shù)據(jù)共享，更好的幫助各部門按照制定的流程開展日常工作，更好地幫助公司高層全面了解公司的實時運行狀況，及時掌握公司發(fā)展狀態(tài)及潛在的問題，并在第一時間內協(xié)調解決，全面降低企業(yè)的生產管理成本，實現(xiàn)企業(yè)信息化精確管理目標，提升公司市場核心競爭力。

綜合辦公室

第二篇：建筑行業(yè)如何提升項目管理水平

建筑行業(yè)如何提升項目管理水平

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4【導讀】11月11日，由用友和Sun主辦的“中國建筑百強企業(yè)管理信息化研討會”在北京召開，來自全國百余家建筑企業(yè)的財務和信息化領導共同探討建筑企業(yè)的管理變革，并商討如何利用信息化手段來推動這場變革。

想買套房子，難啊!每當北京經濟適用房放號，排在開發(fā)商門口的隊伍足有幾十米，有的人還干脆帶上行李排上一晚。房地產市場的持續(xù)走高，帶來建筑行業(yè)的飛速發(fā)展。建筑行業(yè)衣食無憂?事實上，建筑行業(yè)沒有其表面上看起來的光鮮。首先，全球經濟一體化趨勢，使國際建筑承包商的競爭越來越激烈，同時，原材料、工人成本不斷上漲，利潤持續(xù)走低;其次，建筑行業(yè)動轍幾十億的項目資金，集團企業(yè)要對下屬項目企業(yè)進行擔保，這就有了巨大資金風險;再次，建筑企業(yè)許多開始走出國門，承接中東、非洲等地項目，管理稍有不慎，極易造成虧損。新形勢下，建筑行業(yè)如何迎接挑戰(zhàn)、謀求發(fā)展?11月11日，由用友和Sun主辦的“中國建筑百強企業(yè)管理信息化研討會”在北京召開，來自全國百余家建筑企業(yè)的財務和信息化領導共同探討建筑企業(yè)的管理變革，并商討如何利用信息化手段來推動這場變革。

項目管理為源頭

建筑行業(yè)一個很大的特點，就是一般以項目為單位進行承建，并且項目分布在全球各地。如何對建筑施工項目實行有效監(jiān)控和管理，是擺在建筑企業(yè)主管面前的課題之一。

目前建筑行業(yè)項目的規(guī)模越來越大，外部環(huán)境競爭激烈，中標價格越來越低，工程的管理越來越復雜。此外，民營資本加入到競爭體系里面來加大了項目控制和管理的難度。中國建筑科學研究院PKPM建筑工程軟件研究所高級工程師、高級咨詢顧問朱小紅認為，建筑行業(yè)應該以項目管理為核心，來加強企業(yè)的管理。詳細地說，就是根據(jù)建設工程的施工項目管理規(guī)程實行四控四管。四控就是控制進度、成本、質量、安全，四管就是合同管理、現(xiàn)場管理、信息管理、生產管理，以進度為主線，以合同為約束，以成本為控制。

資金管理為主線

在西方發(fā)達國家不可能出現(xiàn)的建筑業(yè)的鋪張浪費，正在中國大張旗鼓地上演。跑遍了歐美20多個國家的東南大學建筑學系教授鄭光復如是說。如何對建筑行業(yè)動轍幾十億的項目進行有效成本預算和核算，從而盡可能地提高資金的利用率?集團企業(yè)如何實現(xiàn)對下屬企業(yè)的實時監(jiān)控，從而規(guī)避對其提供擔保時的資金風險?

國務院國有資產監(jiān)督管理委員、辦公廳信息化工作處處長張惠萍說，建筑企業(yè)的關鍵在項目管理，項目管理的核心在財務，財務的重點在資金。誰利用資金的效率高，誰的項目交付周期短，誰的產品質量高、成本低，誰就可以取得競爭的優(yōu)勢。用友建筑行業(yè)業(yè)務部總經理孫雷說，建筑企業(yè)構建集團管理信息化應達到五個目標:企業(yè)管理的透明化、信息處理集成化、業(yè)務處理的標準化、核心流程最優(yōu)化和決策支持的智能化。用友建筑行業(yè)解決方案包括集團財務、項目成本、全面預算、招投標管理、項目管理、合同管理等，最終的目標是達到整個建筑企業(yè)的角色分析、績效管理、數(shù)據(jù)分析，然后為集團的領導提供決策。

第三篇：ERP系統(tǒng)信息化項目

1.管理觀念的轉變。

①ERP系統(tǒng)的實施不僅僅是一個IT項目，更是一個管理項目。但大多數(shù)企業(yè)高層管理人員并沒有意識到這一點，他們只是將ERP系統(tǒng)在企業(yè)的應用作為一項技術工作處理，認為ERP系統(tǒng)的實施是純技術問題，是技術人員的任務，而與管理人員無關，結果在選擇系統(tǒng)和實施系統(tǒng)時步入誤區(qū)。在選譯系統(tǒng)時僅由技術主管負責，缺少高層管理人員和業(yè)務主管的參與。在實施系統(tǒng)時僅由技術部門負責，缺少管理人員和業(yè)務人員的積極參與。項目負責人由技術部門的領導擔任，高層管理人員，尤其是企業(yè)一把手未能親自主持和參與系統(tǒng)實施。

②ERP系統(tǒng)帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來了整套新的管理思想。企業(yè)在準備上ERP系統(tǒng)之前，應充分認識到ERP系統(tǒng)的實施會不可避免地沖擊企業(yè)原有的管理思想和管理模式、作風和習慣、程序和方法，以及責權關系和體制結構等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并結合企業(yè)實際情況加以運用，實現(xiàn)企業(yè)管理的全面變革，才能充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)帶來的效益。

不少企業(yè)想上ERP系統(tǒng)，但大多數(shù)企業(yè)高層管理人員并沒有意識到實施ERP系統(tǒng)必須同時實現(xiàn)企業(yè)管理的改革。在實施ERP系統(tǒng)時，只是要求系統(tǒng)模擬企業(yè)的運行狀況，僅是原管理方式的計算機化，這是導致ERP系統(tǒng)應用不成功的一個重要原因。因此，企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)時，必須同時推進管理觀念的轉變。從某種意義上來說，這是企業(yè)成功實施ERP系統(tǒng)最關鍵的因素。

2．企業(yè)必須明確自己的需求和實施重點。

①從整體和戰(zhàn)略的高度出發(fā)，分析企業(yè)同主要競爭對手之間的差異，找出影響企業(yè)競爭力的主要因素，弄清這些影響因素能否通過ERP得到解決，企業(yè)想通過ERP系統(tǒng)在市場上建立什么樣的競爭優(yōu)勢。

②既要考慮企業(yè)今后長遠發(fā)展，又要分析找出企業(yè)最迫切需要解決的問題。而對企業(yè)可以通過ERP系統(tǒng)解決的問題，也應分清輕重緩急，分階段實施，制定出總體目標和階段目標。

③分析企業(yè)現(xiàn)有工作流程在哪些方面未能實現(xiàn)快速響應市場的需求，同實現(xiàn)企業(yè)的總體目標有哪些不符，需要進行哪些方面的調整和改革。

④在考慮ERP軟件的具體功能時，要分析企業(yè)的生產環(huán)境和生產類型，企業(yè)的組織形式對軟件的要求，企業(yè)特點對軟件功能的特殊要求。

中國企業(yè)實施ERP系統(tǒng)成功率不高的一個重要原因就是在前期沒有明確自己的需求和實施重點，許多企業(yè)對ERP系統(tǒng)存在誤解，沒有建立正確的期望值，以為ERP系統(tǒng)是“萬靈藥”，可以解決企業(yè)存在的一切問題，從而在決定建立ERP系統(tǒng)前，沒有對該企業(yè)進行需求分析，不清楚企業(yè)管理方面存在的問題及這些問題的嚴重程度，不清楚企業(yè)如何通過ERP系統(tǒng)來解決這些問題及企業(yè)在管理方面想要達到的目標。3.ERP系統(tǒng)的實施必須要有管理咨詢專家的參與

ERP系統(tǒng)的實施不僅僅是一個IT工程，更是一個管理改造工程。既需要精通軟件產品開發(fā)的技術專家，也需要精通管理理論、方法和管理實務的管理咨詢專家。軟件并發(fā)商注重的是技術解決方案，而管理咨詢專家注重的是管理解決方案，只有兩者有機結合，才能推動ERP系統(tǒng)在企業(yè)的成功應用。

ERP系統(tǒng)的實施必須要有管理咨詢專家為企業(yè)提供咨詢、指導和幫助。具體地說，企業(yè)在準備實施ERP系統(tǒng)之前，需要請管理咨詢專家?guī)椭髽I(yè)進行調研和需求分析，對企業(yè)發(fā)展和管理中的薄弱環(huán)節(jié)及存在的核心問題進行診斷，分析企業(yè)最需要什么樣的管理和什么樣的管理軟件，并對企業(yè)員工進行管理意識的培訓。企業(yè)在ERP系統(tǒng)實施過程中，需要請管理咨詢專家?guī)椭髽I(yè)進行業(yè)務流程重新設計、組織機構調整及采用一套規(guī)范的實施原則和方法對項目實施過程進行嚴格的組織和管理。

4.軟件的選擇應以管理人員為主

正確選擇系統(tǒng)類型是系統(tǒng)能夠發(fā)揮足夠效用的決定性因素。企業(yè)在選擇軟件時，應當以管理層為主，從企業(yè)戰(zhàn)略需求出發(fā)，將企業(yè)自身的實際需求與軟件系統(tǒng)進行很好地匹配，從而選擇適合自己的ERP系統(tǒng)。但由于許多企業(yè)在觀念上只是把ERP系統(tǒng)當作一個IT項目，結果在軟件選擇過程中，都是以技術人員為主而非以管理人員為主，往往過于注重軟件的先進性，忽視了企業(yè)管理方面的問題及軟件與企業(yè)的實際需要是否相適合，而且在選擇軟件時，缺乏明確的整體選擇目標和實施期望，沒有對不同管理業(yè)務需求的重要性進行先后排序，沒有較多地從各使用部門出發(fā)考慮軟件的選擇問題，在如何利用ERP系統(tǒng)來解決企業(yè)關鍵業(yè)務問題上所花精力較少，從而造成了最終選擇軟件的不完整配套，給

系統(tǒng)的實施帶來困難。

5．實施隊伍的組織必須到位

ERP系統(tǒng)的實施是一項涉及管理和技術的龐大的系統(tǒng)工程，工作量非常大。為確保項目順利實施．首先要在組織上加以落實，即要成立項目領導小組（簡稱領導小組）和項目實施小組（簡稱項目小組）。領導小組主要負責制定計劃的優(yōu)先級、系統(tǒng)總體方案，確定企業(yè)管理改革方案，資源的合理配置，重大問題決策及政策的制定，組織協(xié)調各部門之間的關系并解決系統(tǒng)實施中出現(xiàn)的項目小組不能解決的問題等。企業(yè)一把手應親自擔任領導小組組長，即所謂的“一把手工程”。只有“一把手”親自主持、參與和指導系統(tǒng)實施，動員全體員工共同參加，才能克服實施中的困難，取得成功。必須指出的是，“一把手工程”并不是“第一把手”掛名，僅僅依靠技術人員來推動系統(tǒng)實施，而是要求企業(yè)最高決策者實實在在投入到系統(tǒng)實施過程中。

項目小組具體負責系統(tǒng)的實施。該小組主要由企業(yè)內部的管理人員，各主要業(yè)務部門的業(yè)務骨干、技術人員以及企業(yè)外部的專業(yè)咨詢顧問組成。項目小組組長應由企業(yè)高層領導擔任，要有足夠的權威和協(xié)調能力，從而便于協(xié)調各部門在ERP項目實施中的工作。項目組長不能虛設，他必須全力以赴地投入到ERP系統(tǒng)的實施工作中去，真正負起責任抓項目實施。他的幾名關鍵助手必須脫離原有的工作，百分之百地投入ERP項目實施。

值得注意的是，由于不少企業(yè)將ERP系統(tǒng)的實施視為一項技術性工作，因而在實施隊伍的組織上存在誤區(qū)，認為這 是技術部門的事，應完全由技術部門負責。項目小組成員主要是技術人員，缺乏相關的管理人員和業(yè)務人員，尤其是高級管理人員的參與遠遠不夠，結果造成項目的實施困難重重，難以推動。

6.實施ERP系統(tǒng)需要同時進行企業(yè)業(yè)務流程重組

ERP系統(tǒng)的信息實現(xiàn)了最小冗余和最大共享，傳統(tǒng)的需要幾步或幾個部門完成的工作，在EPR中利用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫和集成的信息系統(tǒng)可能一次就可以完成。因此，要想使ERP系統(tǒng)在企業(yè)成功應用，就必須對企業(yè)業(yè)務流程進行重新設計和優(yōu)化，去除冗余和無效的工作環(huán)節(jié)，從而確保企業(yè)有一個科學、規(guī)范的業(yè)務流程和管理基礎，并在此基礎上對企業(yè)組織機構進行相應的調整，實現(xiàn)扁平化管理，提高管理效率和對客戶的快速反應能力。

許多企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)時，對必須實行業(yè)務流程重組缺乏清醒的認識，只是要求ERP系統(tǒng)的功能適應原有手工業(yè)務處理流程與工作方式，而不去對原有的管理模式、管理方法、業(yè)務流程和組織機構等方面進行改造和調整，結果造成ERP功能難以全面發(fā)揮，也使企業(yè)想通過實施ERP系統(tǒng)來提高管理水平和整體素質的目的難以達到。

同時，業(yè)務流程重組必然會涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責的調整、權力利益的重新分配等方面的問題，而且新的管理方式對人員素質提出了更高的要求，引起部分人的崗位危機，進而對項目實施產生抵觸情緒。如果企業(yè)不能妥善處理這些問題，將會給企業(yè)帶來不穩(wěn)定因素，這正是ERP系統(tǒng)實施的難處

第四篇：ERP信息化項目建議書

信息化項目建議書

各位領導： 首先感謝各位領導在百忙之中抽出時間閱覽這份關于我公司信息系統(tǒng)的建議書，在這份建議書中我將從我公司在目前系統(tǒng)的缺陷和不足出發(fā)，考慮生產環(huán)境的情況下，說明我公司進一步實施信息化改造，應用系統(tǒng)突破信息瓶頸的必要性和迫切性，并給出一個大體解決方案和信息系統(tǒng)的規(guī)劃建議，供各位領導參考。本建議書包含五個部分，分別為系統(tǒng)的存在缺陷和應用狀況分析、系統(tǒng)改善的迫切性、系統(tǒng)建設的建議，投資規(guī)模，風險及對策。

1、存在缺陷和應用狀況分析：

現(xiàn)系統(tǒng)的缺陷：

BOM、工藝不能按需求自動建立種類，每添加一種新材料種類必須修改軟件升級系統(tǒng)。車間作業(yè)不能實現(xiàn)全線使用Barcode實現(xiàn)自動化輸入和選擇程序或設置。

自動控制能力不足，車間作業(yè)不能全線做到預警扣押，異常自動發(fā)送郵件通知相關人員。物料庫存不足或過期時不能自動發(fā)送郵件通知相關人員。

報表缺少自動定制功能，不能根據(jù)需要定制報表，做一種報表必須修改軟件升級系統(tǒng)。自動計算分析功能缺失，生產計劃、物料計劃，采購計劃需要在多個地方查詢后人工分析計算。各模塊功能不能通過配置實現(xiàn)，任何需求都要做軟件修改升級。

現(xiàn)有ERP包括了財務管理模塊，生產控制模塊，銷售管理，庫存管理，采購管理，質量管理，人力資源管理。

財務管理模塊目前在使用的是產品價格，內部發(fā)票，金蝶發(fā)票管理和銷售額統(tǒng)計功能，其他財務管理均使用第三方軟件金蝶系統(tǒng)。物流管理對物料的庫存，收貨，發(fā)貨，供應商信息，采購計劃，采購訂單，收貨等業(yè)務和資料查詢帶來了很大的方便，很大程度上提高了我們業(yè)務的效率。突顯出企業(yè)對信息化管理的依賴性。

2、系統(tǒng)改善的迫切性：

ERP目前使用的重點是生產控制管理模塊，目的是將企業(yè)的整個生產過程有機的結合在一起，使得企業(yè)能夠有效的降低庫存，提高效率。

BOM、工藝、生產流程是我們的制造標準，物料是基本保證，現(xiàn)有的BOM 清單只基于產品的規(guī)格型號產生，因ERP是在原產品BOM基礎上修改而來對于BOM的定義只限于已知材料框架、焊絲、導電膠、塑封料，在此技術上又增加了基板，但我們目前的產品對BOM的要求已不限于此，每增加一種形式的材料均需對ERP修改升級，BOM設置的呆板在很大程度上影響了生產，并造成產品缺陷，BOM清單中已經發(fā)現(xiàn)有對供應商選擇的需求，由此必產生物料的替代功能需求，同一種物料會分第一物料、第二物料等。目前ERP中不靈活控制BOM設置。對BOM清單部分已做過4此修改，目前還在修改中，但不能系統(tǒng)的解決，對于西安工廠，BOM系統(tǒng)的規(guī)劃解決已迫在眉睫。

車間作業(yè)隨時間變化是動態(tài)的，數(shù)據(jù)的采集使生產的各個狀態(tài)在ERP中動態(tài)顯示，幫助了管理層和操作層了解目前的生產狀態(tài)，ERP對收集的數(shù)據(jù)判斷處理、智能分析、預警機制、呼叫等缺失，使ERP在幫助車間管理控制上的重大不足，整個生產過程中單獨的工序扣押和發(fā)郵件功能過于單一，在生產過程中很多環(huán)節(jié)，需要系統(tǒng)自動監(jiān)控各個環(huán)節(jié)，在達到條件時能驅動各種提示、預警信息，呼叫相關人員來做出響應，及時處理。才能最大限度的避免產品缺陷，此功能的需求已是管控部門最不可缺的重要工具，也是客戶審核時對系統(tǒng)改進措施要求最多的。

物料計劃是生產的前提，物料既要最小庫存，又要杜絕停工待料，可用庫存量和采購訂單量是物料計劃的依據(jù)，這些數(shù)據(jù)需要ERP的智能計算，目前ERP能對庫存和采購做到管理，不能智能計算給物料計劃提供數(shù)據(jù)依據(jù)。還停留在查在制，查庫存憑經驗來制定物料計劃，造成停工待料的風險，及物料積壓過期浪費的風險。報表是企業(yè)生產中從高層、管理層、操作層以及客戶等信息來源，也是對生產以及各種管理決策依據(jù)，報表實現(xiàn)了基本數(shù)據(jù)計算顯示，從采購、銷售、制造、庫房到現(xiàn)場管理到操作人員對報表的需求和使用達到了極致，統(tǒng)計顯示在制的查詢次數(shù)達到了上千萬次，對報表功能開發(fā)要求非常緊迫。現(xiàn)有報表因表現(xiàn)手法單一，模式固定等特點限制了各部分對數(shù)據(jù)的需求，為一組數(shù)據(jù)需要從多個地方查詢整理，迫使各部門安排了專人來手工做報表，浪費了資源，減低了工作效率，不能實時得到相關數(shù)據(jù)。銷售部、制造部、測試部、質量部情況最為突出。

數(shù)據(jù)資源與設備信息共享不足，西安增加了對激光打印的數(shù)據(jù)共享，實現(xiàn)了生產設備直接從ERP調用資料，增加了測試機與系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享，實現(xiàn)了測試機從數(shù)據(jù)庫調用測試程序。但壓焊、上芯、CP等設備仍靠人工操作，系統(tǒng)不能控制風險，系統(tǒng)的解決系統(tǒng)數(shù)據(jù)與設備信息共享尤顯重要。

在計劃審批、物料審批、采購審批等模塊，審批的決策者不能在現(xiàn)有操作界面向下鉆取更多的信息，對于審批這一決定不能得到有效的數(shù)據(jù)支持，需要去其他相關界面逐一查詢，因系統(tǒng)平臺受限沒能做出人性化的處理，一條完整的數(shù)據(jù)鏈，需要在多個界面分不同的條件才能做到，目前系統(tǒng)開發(fā)無法實現(xiàn)。

現(xiàn)有科技的軟件工程師需要對科技一廠和二廠、微電子、西鈦和西安做新需求的開發(fā)和舊系統(tǒng)的改善，致使周期太長，不能快速反應，資源不足。系統(tǒng)規(guī)劃、需求分析等基于軟件工程師，沒有系統(tǒng)解決方案。

結合以上種種： 目前環(huán)境下，對軟件修改的需求，已不能滿足各個層次人員需求，西安ERP實施至今已升級56個版本更新，已做過很多改善和優(yōu)化，但未能系統(tǒng)的解決問題，管理的方法不同，使ERP和生產需求的差距越來越大，實施一種符合企業(yè)管理的系統(tǒng)是最佳選擇。

3、系統(tǒng)建設的建議：

目前市場上有各種ERP軟件，金蝶、用友、浪潮ERP、神州數(shù)碼等，各種功能模塊已非常成熟，采用第三方軟件商品可以滿足我們在軟件開發(fā)方面的不足，而長期的實施經驗可以彌補軟件對行業(yè)生產的不足，所以選擇第三方軟件是ERP將來發(fā)展的方向。

ERP解決了生產管理，通過其他軟件解決辦公管理、人力資源、知識管理、項目管理、溝通管理、門戶管理等，兩者數(shù)據(jù)結合實現(xiàn)公司全面的信息化管理，科技已使用了針對于流程管理的軟件，實現(xiàn)文件審批等流程管理。

4、投資規(guī)模：

由于我公司硬件設施健全，網絡環(huán)境完善，所以項目投資主要是人力成本、軟件成本和實施成本。

具體成本需要選型后根據(jù)實施模塊確定。

開發(fā)區(qū)對中小企業(yè)有信息化建設項目專項扶持資金，我公司在扶持名單之列。

5、風險及對策

方案風險：為避免此類風險需要嚴格軟件提供商資格，選擇最優(yōu)的，最有成功經驗的軟件提供商。

技術風險：為避免此類風險，需要做詳細可靠的前期需求分析，盡量細化需求。

人員風險：為避免此類風險，需要對公司職員做嚴格培訓，制定相應規(guī)章制度，約束員工行為，避免人為錯誤，考慮到我公司傳統(tǒng)，員工素質較高，這類風險較低。

實施風險：需要建立項目小組，運用嚴格的項目管理機制制約項目實施，制定完善的目標體系，保證成功實施。

第五篇：公司管理水平提升總結

云南華聯(lián)鋅銦股份有限公司 管理水平提升工作成果

總 結

2011年是云南省國資委確定的國有控股企業(yè)管理水平提升年，按照《云南錫業(yè)集團（控股）有限責任公司貫徹落實云南省國資委省屬企業(yè)管理水平提升年工作實施意見》和《云南錫業(yè)集團（控股）有限責任公司貫徹落實云南省國資委省屬企業(yè)管理水平提升年工作實施方案》的要求，公司制定了《云南華聯(lián)鋅銦股份有限公司管理水平提升年工作實施方案》。在控股公司黨委的支持幫助下，在董事會的正確領導下，公司上下共同努力，緊緊圍繞公司工作實施方案積極開展工作，管理水平提升工作得到穩(wěn)步推進，各項工作都取得了長足進展。現(xiàn)將公司管理水平提升工作成果總結匯報如下：

一、確定管理水平提升年工作目標

緊緊圍繞“穩(wěn)安全、保生產、提品質、降成本、創(chuàng)和諧”工作主題，著力解決制約公司管理過程中的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)，進一步推動公司管理體制、機制和方法管理創(chuàng)新，促使公司管理水平提檔升級，管理效率明顯提高，整體管理水平邁上新臺階。力爭在年內“復雜難選高鐵鋅、錫、銅多金屬礦選礦技術集成”及產業(yè)化達到綜合處理同類礦石達到國際領先水平，整體管理水平達到省內同行業(yè)先進水平；力爭在3年內達到國內同行業(yè)先進水平；力爭在5年內達到國際同行業(yè)先進水平。

二、制定工作實施步驟，確保工作有序推進 公司將管理水平提升年的工作分為幾個階段，即：

1、工作啟動階段：⑴制定方案；⑵宣傳動員；⑶學習方案；

2、全面推進階段：⑴對標檢查。對照國家標準、行業(yè)標準、企業(yè)標準，修改完善公司三大規(guī)程（操作規(guī)程、安全技術規(guī)程、檢修維護規(guī)程），匯編成冊下發(fā)執(zhí)行；⑵完善制度。梳理各單位管理制度、管理辦法，進行修改完善，匯編成冊下發(fā)執(zhí)行。⑶流程優(yōu)化。優(yōu)化各崗位工作流程，繪制工作流程圖，匯編成冊下發(fā)執(zhí)行。⑷培訓學習。各單位開展形式多樣的培訓學習，提高全司人員管理水平意識和能力。⑸外部考察學習。通過到同行業(yè)比較先進的單位進行交流學習，根據(jù)公司的實際情況進行借鑒。

3、檢查、整改提升階段：⑴開展檢查。各督導檢查組根據(jù)公司的管理制度、各種管理標準和管理流程開展各單位管理水平提升情況檢查。查找在管理過程中存在的不足，以便提出整改方案或措施；⑵整改提升。各單位要針對督導檢查組的意見和建議，深入分析影響管理提升的原因，編制整改方案或措施進行及時整改。對一時難以整改的，列出整改計劃表。并形成完整閉環(huán)的痕跡管理材料，做到持續(xù)改進。

三、抓住重點，兼顧一般，管理提升年工作任務分解落實 圍繞管理提升年工作目標，重點做好人事管理、團隊建設、安全生產管理、財務管理、產品銷售和物資采購工作，另外兼顧了兩個重點項目（210萬噸/年采礦項目和8000噸/天選礦項目）建設和人—財—物，產—供—銷管理環(huán)節(jié)的信息化建設工作。并將工作任務細化分解到各車間、部室，保證管理水平提升年工作任務得到落實。

四、取得的工作成果

通過管理水平提升工作的開展，完善了安全生產管理制度，規(guī)范了作業(yè)規(guī)程、流程，做到了管理制度化、操作規(guī)范化、技術標準化，強化了管理團隊、操作團隊、技術團隊三支隊伍建設。

1、戰(zhàn)略規(guī)劃管理

提前制定完成“十二五”發(fā)展規(guī)劃，規(guī)劃中明確了人才戰(zhàn)略、財務管理、投資決策、風險控制、安全生產、環(huán)境保護等目標、推進時間、實施措施，為公司的健康發(fā)展指明了方向。

2、投資管理

重大投資項目按照“三重一大”決策制度執(zhí)行。對兩個重點項目（8000噸/天選礦項目和210萬噸/年采礦項目）進行了科學決策，項目前期進行了可行性研究論證，對項目在建過程中發(fā)現(xiàn)的問題開展專項治理，嚴格執(zhí)行財務預、決算制度，必要時作出適當?shù)恼{整。項目竣工后嚴格按照規(guī)范開展項目審計和后評價工作。有效的規(guī)范了重大項目投資管理工作，有效防范了項目投資風險。

3、公司管控

法人治理結構健全，各相關職能部門有效與控股公司對接，對重大決策、重大投資、重要人事任免及人力資源管理、財務管理等進行了監(jiān)督執(zhí)行，確保了公司決策、資金、人員等都得到了有效的管控。

4、風險管理

建立起了法律顧問制度，依法經營。對重大投資、重大決策、重大安全風險等進行了風險評估。有效的防范了資金風險、項目風險、安全生產風險。

5、基礎管理

以管理水平提升工作為契機，通過對標檢查，采標、用標，收集、整理作業(yè)標準，修改完善管理制度，規(guī)范作業(yè)流程。先后整理了219個各類標準、優(yōu)化完善了179個生產管理制度、187個工作流程，匯編了263個規(guī)程。投資建設改善作業(yè)條件，培訓學習提升員工隊伍素質。從軟、硬件方面夯實基礎管理工作。

6、現(xiàn)場管理

強化現(xiàn)場管理，優(yōu)化工藝布局，引進新技術、新工藝、新設備，加大投入，改善作業(yè)環(huán)境。生產效率明顯提高，超額完成董事會、控股公司下達的各項生產經營指標，未發(fā)生重、特大安全、環(huán)保事故，社會形象較好。

7、財務管理

財務管理及資金管理制度健全，并嚴格執(zhí)行，未違反財經紀律。各項管理工作正有序的與控股公司對接，對資金擔保和借款通過管理水平提升得到了有效的規(guī)范，資產管理清晰，資產帳、卡、物基本一致。

8、人力資源管理

制定了人才發(fā)展規(guī)劃，選人用人嚴格按照制度執(zhí)行，未發(fā)生違規(guī)選人用人情況。優(yōu)化了各種人力資源管理制度及《薪酬管理制度》，有效的激發(fā)了員工的工作積極性。“三項制度”改革成效明顯，選人、用人通道暢通，培訓機制健全。制定管理人員輪崗制，并對相關管理人員進行了崗位輪換，并收到了良好的成效。建立職工工資與單位發(fā)展協(xié)調增長的長效機制。

9、管理信息化

管理信息化具有前瞻性，現(xiàn)在已建成“全球眼監(jiān)控系統(tǒng)”、“ERP數(shù)據(jù)傳輸系統(tǒng)”、“網絡調度系統(tǒng)”、“公司內網OA辦公系統(tǒng)”、“礦山對講調度系統(tǒng)”、“選礦自動化控制系統(tǒng)”、“財務、物資NC系統(tǒng)”、三維自動生成礦山模型（3Dmine）的數(shù)字化礦山、員工上下班班車GPS安全測速系統(tǒng)。公司下一步將在8000噸/天選廠采用全國最先進的選礦自動化控制系統(tǒng)和在響水發(fā)電車間采用電氣自動化操作系統(tǒng)，對露天礦山車輛鏟裝調度將采用衛(wèi)星定位GPS系統(tǒng)，對尾礦庫運行建立在線監(jiān)測系統(tǒng)。信息化管理對公司內部決策、動態(tài)監(jiān)控、資源共享提供了有力、高效的保障。

10、和諧企業(yè)建設

在管理水平提升的大背景下，企業(yè)文化建設初見成效，報刊《鋅銦風采》內容豐富，文化氛圍濃厚，建立有公司的文藝隊、藍球隊、足球隊，每年還組織各種形式多樣的文體活動和參與控股公司、地方政府組織的各種活動，極大的豐富了職工的業(yè)余文化生活。建立有職工共享改革發(fā)展成果和幫扶困難職工的長效機制，公司每年組織優(yōu)秀員工、科技管理標兵、先進工會積極分子等的評選活動，還每月對全體員工進行績效獎勵，每年對困難職工進行幫扶慰問。公司與員工個人簽訂勞動合同，與工會簽訂集體合同，劃撥經費通過工會組織對職工提出的實際問題和困難進行合理解決，保障職工的合法權益。每年以職代會的方式對公司的生產經營情況向職工群眾進行公布，并對公司中高層管理人員進行民主評議，對公司的收支情況進行必要的廠務公開。公司勇于承擔社會責任，并進行工業(yè)反哺農業(yè)，每年向馬關慈善基金會進行捐款，每年向礦區(qū)周邊群眾劃撥幫扶資金并適當解決一些就業(yè)崗位，建立和諧礦區(qū)。

公司通過企業(yè)管理水平提升工作的開展，順利實現(xiàn)了年初制定的目標。各項工作得到了大幅的提升，各項經濟技術指標取得了喜人的成績，有效的防范了各類風險，為公司創(chuàng)造了良好的經濟效益和社會效益。

二0一一年十一月