第一篇：企業管理能力情況

企業管理能力情況

本公司按《公司法》和WTO精神建立現代企業制度，以“產權清晰、責權明確、科學管理”的現代企業制度理論為指導思想，規范運作，包括科學、合理的組織制度。

一、管理體系建立與執行

公司建立了現代企業管理制度，提高公司經濟效益，實行公司制企業的組織制度，并對公司的機構設置、用工制度、薪資制度、財務制度、銷售制度進行科學規定，建立嚴格的責任制體系。科學、合理地設置機構。公司下設總經理、財務部、銷售部、人事行政部、生計部五個部門共66人。

公司組織機構合理，從而實現了決策層充分的決策權，經營者充分的經營自主權，同時為勞動者提供充分發揮積極性的工作環境。

二、體系相關證明文件

公司于2012年通過iso9001質量體系認證，完善了公司生產管理制度。

三、企業信息化管理系統情況

根據市場經濟、競爭的需要，按照職責明確、結構合理、設置科學、人員精干、權力與責任對等原則，由公司自主決定安排重點開發、質量、營銷、財務、信息等管理系統，提高決策水平、應變能力、企業素質、經濟效益。如通過百眼聚寶軟件進行搜索引擎推廣。

四、依法與工人簽訂勞動合同并購買社保情況

公司建立了現代企業用工制度：公司依法享有用工自主權，勞動者依法享有擇業自主權，管理用工的方式，公司與勞動者之間雙方平等自愿簽訂勞動合同契約，以合同作為保障雙方合法權益的依據，公司依據合同依法為每位員工選擇購買所需社保和直接發放相對應補貼。

第二篇：企業中層干部管理能力

假如把企業的高層管理者比作“腦袋”，那么中層管理者就是“腰”，腰不好，領導就頭大。

假如把員工隊伍比做球隊，中層管理者相當于二傳手，一個好的二傳手，死球可變成活球；二傳手不到位，好球也要變成臭球。

當今中國企業的中層干部，很多是半路出家。原先是業務骨干、技術能手，后來時勢造化被推到“管理”這個位置，從業務一把好手，到承上啟下、帶領一幫人把一攤子事情做好，這個角色轉換并不容易。

對薛燦宏老師，我和我的中層干部都不陌生，聽他的課程好幾年了。他培訓的最大特點就是務實。薛燦宏老師不拘泥于中層干部所面臨的“事”，更多談了中層干部所面臨的“人”，上司是人，同僚是人，下屬也是人，中層干部整天就是跟人打交道；做事是基礎，為人是根本，做事的本領再強，但為人失敗，是中層干部最大的失敗。

薛燦宏老師的課程，講述了一些職場潛規則。潛規則不是公司制度里所能找到的，也絕非大學課堂里講授的，摸清潛規則，并按潛規則做事、為人，才有可能讓上司賞識你，同僚配合你，下屬尊重你，你的職場生涯才能順利發展，否則，即使干勁沖天，也有可能里外不討好、四面楚歌。

我們需要怎樣的中層干部？這個課程給出了答案。

——遠東集團董事長 蔣錫培 為《中層經理怎樣當》序

課程大綱

第一堂課明確自己在企業的定位

1.企業的漢堡結構（高層要有決策力，基層要有行動力，中層需要執行力）

2.為什么會有中層（什么叫執行力？三個字：做到位）

3.中層的三大難關（上司認可、同僚支持、下屬推崇）

4.中層的兩大罪過（群眾領袖、小國之君）

5.中層的一大軟肋：推卸責任（員工可以跳槽，老板只能跳樓）

6.中層不同階段的定位（做經理、坐經理、作經理）

案例討論：⑴領導責罵，下屬嘲諷，中層“夾板氣”是怎么造成的？

⑵我這個人力資源部經理，怎么就吃力不討好？

第二堂課如何得到領導認可

1.領導都是對的：堅決執行（與領導的意見不一致時，第一服從，第二溝通）

2.不議論領導是非：承上啟下（而不僅僅上傳下達，更不能欺上瞞下）

3.維護領導威信：自我退后（長用者多批評，短用者多表揚）

4.用數字說話：結果至上（匯報工作談結果，請示工作說方案）

5.請領導做選擇題：勤于思考（問答題永遠留給自己）

6.讓領導做好人：勇于擔當（沒有壞人就沒有好人，沒有壞人就沒有執行力）

案例討論：⑶處處小心，還是屢屢受挫，我一個空降新經理如何是好？

⑷員工罷工，老板發怒，我一個中層干部怎么辦？

第三堂課如何進行跨部門協作

1.惜緣：因為看法不同，所以必有沖突（沒有沖突就沒有改善）

2.尊重：面子第一，道理第二（面子決定好感，好感決定成敗）

3.內斂：高調做事，低調做人（孫悟空是不是好經理？）

4.克己：讓于名利，無欲則剛（勤奮做事，簡單做人）

5.助人：予人玫瑰，手有余香（妥協、忍讓、隱藏，是優秀職業經理人必不可少的素養）

案例討論：

⑸協作不力，如何應對公司內部的派系之爭？

⑹有職無權，別的部門不買我的帳，怎么辦？

第四堂課如何調動下屬工作熱情

1.金錢激勵：很重要但不唯一（不談薪水，是愚民政策；光談薪水，是害民政策）

2.曉之以利：弄清楚為誰而工作（與其抱怨薪水少，不如檢討崗位價值低）

3.引而不發：讓他人說出你的想法（把自己的意見變成他人的意見，把他人的意見變成大家的意見）

4.多頭并舉：從不花錢的表揚開始（人人需要興奮，表揚就是興奮劑）

5.防微杜漸：一切從工作積極性出發（優秀的管理者，應該是激勵高手）

案例討論：

⑺員工擅自跟客戶吃飯，這筆錢該不該報銷？

⑻黃金季節來了，員工鬧情緒，我該怎么辦？

⑼月工資800的大學生撞塌工棚使公司損失3萬，如何處理？

第五堂課如何管好部門績效

1.角色轉換：做教練而不做警察（好的管理者就是好教練）

2.灌輸數字：修“路”而不是修“人”（與其責怪下屬太笨，不如反思為啥教不好）

3.聚焦績效：多談行為，少下結論（就事論事，不妄加結論，是改善員工行為的法則）

4.抓住關鍵：重視什么，就得到什么（程序清晰、數字明確，像麥當勞一樣教員工）

5.目標管理：控制過程才能控制結果（目標績效管理是照妖鏡，是探照燈）

6.迫使進化：追求快樂，逃避痛苦（下屬的素質差，不是你的錯；不能提升下屬的素質，是你的大錯）

案例討論：⑽臨陣換將，爛攤子怎么快速出績效？

⑾員工私撈好處，漏洞怎么堵？

⑿考核，考出員工集體圍攻考核主管 該怎么辦？

第六堂課如何帶出優秀團隊

1.團隊為王：做英雄還是做領袖？（管理，就是運用他人的努力實現目標）

2.講清規則：游戲也得先說玩法（游戲規則，是為了解決公平問題、效率問題）

3.同舟共濟：一起營造安全感、歸屬感（員工心態出現問題，是管理者的責任）

4.雙管齊下：一手抓制度，一手抓文化（萬達是軍

隊，萬達是學校，萬達是家庭；萬達的企業文化，把我們想說的都說了）

5.基業長青：好員工是培訓出來的（培訓是第二生產力）

案例討論：⒀怎樣面對“老油條下屬”？

⒁怎么應對“又臭又硬”的下屬？

⒂表現良好的員工身上“有味道”，怎么處理?

本課程歷時6年，不斷完善，培訓企業逾1000家，數萬管理者受其啟迪。

從實踐中來，到實踐中去，一切從實際出發，很實用，這是薛燦宏老師的鮮明特點。

——江蘇光芒集團董事長范朝洪 有理論的高度，有實戰的深度，言之有據，詼諧幽默，引人入勝，所以我們兩個月里請薛老師講了三次。

——山西經緯紡機黨委書記庫冠群

古今中外，信手拈來，鮮活的案例，生動的故事，很過癮。

——中建五局土木工程公司總經理姚子輝

當我們打算給中層干部做培訓時，對國內的培訓師進行了篩選，并找來最后看好的幾位培訓師的音像資料，比較以后選擇了薛老師。事實證明，我們的眼光是對的。

——廈門象嶼集團人力資源部經理鄧鴻雁

中堅力量6堂課

【時間地點】 2012年9月06-07日 北京 | 2012年9月08-09日 深圳 | 2012年9月14-15日 上海

【參加對象】 企業副總、各部門經理、主管、各級中層管理人員、新提拔的、從專業人才轉型到管理的、進

一步想提高管理績效的、晉升到高層管理以及其它預備管理人員

【費用】 3600元/人，現報名可享受捆綁價4800元/兩位（包括資料費、午餐及上下午茶點等）

【課程熱線】 4OO-O33-4O33（森濤培訓，提前報名可享受更多優惠，歡迎來電咨詢）

【內訓服務】 本課程可根據客戶需求提供內訓服務，咨詢電話：（O2O）34O7125O

薛燦宏

著名管理培訓專家

清華大學總裁班特聘講師

北京時代光華講師團團長

中國職業經理人協會理事

中國職業經理人培訓學院客座教授

曾任北京時代光華講師資源中心總經理

現任紅豆集團管理顧問

現任江蘇科行集團管理顧問

現任金方略管理顧問機構董事長

培訓企業：萬達集團、三一集團、高露潔、中建五局、華北油田、紅豆集團、海信集團、遠東集團、廈門象嶼集團、揚子江藥業、華潤集團、報喜鳥、泰爾茂（日資）、山西經緯紡機、三得利啤酒、青島聯通、貴州工商銀行、浙江橫店集團、淮陰卷煙廠、成都明珠集團、蕪湖郵政局、南方電網、長城潤滑油、三星電子、山東杏林學院、桂林供電局、常州中國銀行、天士力藥業、無錫交通實業總公司、中電集團、安徽交通集團、廣州云星房地產、江蘇光芒集團、中國電力科學研究院?? 等。

著有《中層經理怎樣當》（經濟日報出版社），《中層變革》（北京大學出版社，光盤），《執掌團隊》（經濟日報出版社）。

第三篇：淺談施工企業管理能力再提高

提升核心競爭力是推進企業發展的源泉和動力；提高人力資源管理能力是增強企業可持續性發展的核心；提高管理者的綜合素質是創建企業文化的靈魂。

一、管理與創新是推進施工企業發展的源泉

（一）以技術創新為核心

創新是現代企業獲得持續競爭力的源泉，是企業發展戰略的核心。在市場經濟條件下，創新企業的發展模式就是將自主創新能力作為管理的戰略基點。能不能使企業成為負責任的、有長遠眼光的創新主體，企業有沒有自主創新的意愿和能力，是自主創新成敗的關鍵。在企業內部形成尊重知識、尊重人才的氛圍，為發明創造者提供知識產權保護，按照國家有關規定為發明創造者申請專利，同時給予精神獎勵和物質獎勵。

（二）以信息化為動力

加強企業信息化建設，可以強化企業財務管理，促進管理創新，為企業帶來巨大的經濟效益。信息化可以提升企業的核心競爭力，那么企業怎樣實現信息化？一是企業的核心業務和主導流程的信息化，二是人的信息化。如：海爾的“市場鏈”就是以“日事日畢，日清日高，人人都管事，事事有人管”管理模式為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”（質量零缺陷、服務零距離、運營零成本）目標的業務流程再造。企業信息化的主要目標之一就是讓人們消除彼此在認識上、知識上和語言上的障礙很好地融合在一起。

二、提高人力資源管理能力是增強企業可持續發展的核心

（一）創建人本管理的新模式

1、重視員工。企業要在競爭激烈的市場環境下生存，必須具有某種核心競爭力，而核心競爭力的主要資源基礎和源泉是企業的員工，是企業可以利用并且必須賴以生存的各種人力資源。舊有的那種視人為工具的觀念必須被拋棄，企業必須考慮如何與自己的員工共同發展，必須實施以人為本的管理。

2、激勵員工。為了鼓勵員工創造佳績并建立忠誠感，企業必須采取措施，制定一系列旨在調動員工積極性的人力資源政策。具體措施有：滿足員工的情感需求；實施民主管理；改革分配方式；加強與員工的有效溝通等等。

（二）建立有效的人才激勵機制

企業自主創新的關鍵是人才，要廣納人才，愛惜人才，充分發揮人才的作用；要充分理解追求是科技人員在創新和發明上最迫切的需求，成功追求本身對他們就是最大的激勵、最大的快樂、最大的滿足。

（三）為科研人員搭建創新的平臺

企業要加大對研發的投入，使企業的發展具有長久的動力。防止企業產值增加了，研發投入卻沒有相應提高的現象發生。建立科學的人才評價機制，在鼓勵成功創業的同時寬容失敗的機制，給人才創造寬松的創新環境。

三、提高管理者的綜合素質是創建企業文化的靈魂

（一）提高適應市場變化能力

企業管理者要在復雜的市場競爭中，始終做到頭腦清醒，不能因為經濟利益而犧牲政治利益，保持國有資產保值增值、不受損害。要始終把握科技發展的方向和趨勢，把握好企業發展定位，將企業發展戰略納入到可持續發展的軌道上來，始終保持企業健康、快速、持續地發展。

（二）提高駕馭市場能力

企業管理者是在充滿風險的市場競爭中必須提高駕馭市場的能力，面對復雜的市場經營環境，敢冒風險，要善于把握市場趨勢，打破舊的市場格局，不斷創造新的市場。要不斷提高對環境變化的適應力，注意把握市場脈搏，培養敢于接受新鮮事物的能力。

（三）提高決策管理能力

企業管理者應利用多種形式，認真學習和借鑒成功企業決策和管理的優秀成果，剖析企業當前存在的許多深層次矛盾和問題。根據市場經濟法則，注重企業執行力建設，融合先進的管理文化，抓住人力資源、市場營銷、成本核算、資金運作等管理重點，不斷創新管理理念，完善管理制度，提升管理效果，提高管理水平，確保企業高質量運行、高速度推進、高效益發展。

（四）提高民主管理能力

企業管理者要繼續牢固樹立“以人為本”的思想，保證廣大職工的知情權、參與權和監督權，發揮廣大職工的聰明才智，挖掘每個職工的內在潛能。大膽使用先進的企業管理方式，提升民主管理能力，以開放的心態、寬廣的胸懷積極鼓勵、支持職工的各種創造性勞動，集納群體智慧以取得企業生生不息、源源不斷的內在驅動力。

（五）提高廉潔自律能力

在市場經濟中，企業管理者也是一種重要的生產要素，根據其業績而付與的報酬就是企業管理者的價值所在。在企業管理者薪酬制度不到位或不健全的情況下，企業管理者要自覺強化道德法規約束，具備廉潔自律的能力。要增強責任感，盡心、盡力、盡職、盡責地為企業謀發展、求效益。

綜上所述，施工企業要想在市場經濟的大潮中站穩腳跟，立于不敗之地，一是靠管理，堅持以人為本，科學管理；二是靠創新，體制創新，技術創新和觀念創新；三是領導者的才能和駕馭市場的能力；四是靠廣大干部職工的齊心協力和聰明才智。

第四篇：提高企業IT風險管理能力

提高企業IT風險管理能力

每個企業在經營中都有可能發生風險，如何化解和減少風險是企業經營者必須研究的，因此，企業的風險管理非常重要。這項工作要求企業家在頭腦中首先明確企業業務運營面臨著哪些潛在風險，然后有的放矢地采取措施。而隨著企業對信息技術的依賴性不斷增強，加強IT風險管理，成為越來越多的企業關注的焦點。

IT風險管理：企業法規遵從和長遠發展的需要

如今，企業面臨的風險的復雜性隨著市場全球化的發展而日益提高，推動企業風險管理的監管力度也隨之越來越大，不少行業為保護企業在不穩定的商業環境中穩定運轉而頒布了專門的法規。譬如，由十國主要金融服務相關機構牽頭發起的《巴塞爾第二號協定》（BaselⅡAccord）中，不僅對資本風險進行約束，而且還涉及到經營風險，包括IT系統給公司帶來的風險。換句話說，該協定強制要求采用企業風險管理體系，并關注IT風險管理。作為一家旨在打擊欺詐性財務報告的組織，特里德威委員會下設的發起組織委員會（COSO）頒布了企業風險管理框架。信息系統審計和控制協會（Isaca）也制訂了信息和相關技術控制目標（Cobit），這份文檔同樣概述了怎樣擬訂企業風險管理框架。而頒布這兩項方案的目的都是為了促進風險管理機制在企業的應用。

此外，還有著名的《薩班斯－奧克斯利法案》（Sarbanes-Oxley），其404條款規定：所有在美上市企業都要建立內部控制體系，其中包括控制環境、風險評估、控制活動、信息溝通以及監督5個部分。而且，法案對企業建立的內部控制活動的記錄作了許多詳細而嚴格的細節上的規定。如此一來，404條款就成為外國公司邁入美國股市的“高門檻”，也是該法案中最難操作、最復雜、耗費成本最高的一個。

事實上，隨著全球化的業務大集中、數據大集中趨勢，IT越來越滲透到企業運營的每一個方面、環節和流程。與此同時，IT也成為企業業務運營面臨的主要風險之一。不僅僅是出于遵守行業法規的需要，不少企業從自身長遠發展的角度出發也已認識到需要采取更加有效的措施，來保護業務運營并提供出色的IT日?？捎眯?。而企業中的IT管理者們往往被各種各樣的因素困擾。他們有的意識到自己正面臨的潛在風險，并且對風險有著較為深入的認識，但是由于成本的限制，總是無法圓滿地解決這些問題。另一些企業由于業務模式過于復雜，以至于IT部門雖然感知到風險的存在，但根本無從知道風險究竟在何處，何時會爆發，也無法對潛在風險進行評估。那么，企業IT管理者到底應當如何清晰地了解潛在風險、需求和相應的投資額度，又如何有效規避風險呢？

扭轉觀念：整體布局實現業務連續性及高可用性

根據惠普在幫助企業進行IT風險管理方面多年來積累的經驗，對于復雜的IT環境，采用單一的解決方案處理IT運營風險問題的效果并不理想。業務連續性、可用性與安全性是一個相互依存的整體，應該以集成、系統的方式進行處理。任何方面的漏洞與變化都會影響到業務運營所需要的服務級別。通過全盤規劃和考慮，采用整體化的解決方案，企業能夠構建可靠的基礎設施，從而根據業務發展情況靈活調整IT的可用性與性能。

在進行企業IT風險管理控制的過程中，技術固然是一個重要組成部分，但要取得出色的IT運營效果，員工技能與最佳實踐同樣缺一不可。其中，將業務連續性、可用性與安全性的意識融入到企業文化和各種運營機制中，使其成為開展與維持業務運營的必不可少的組成部分，可能是最艱巨的任務，但一旦實現，也就從觀念上和根本上提高了企業管控風險的能力。

正確評估：了解潛在風險的破壞力

企業在構建靈活安全的IT環境之前，首先要透徹地了解自身的業務需求、所面臨的威脅與風險、以及IT系統出現故障對各關鍵業務流程的影響等各方面因素。只有正確分析和面對可能存在的各類風險，并正確評估各類風險可能造成的影響，才能采取正確有效的措施來規避風險。

值得一提的是，一直被低估的停機成本事實上高得超乎想象。InfoneticsResearch是一家國際市場調研公司，專門從事北美、歐洲與亞洲地區的數據網絡與電信行業調研工作。Infonetics近期實施了一項客戶調查項目，調查內容是關于網絡中斷及其對于大型企業的影響。該調查的研究報告稱，美國大企業每年的IT停機成本占其收入的3.6％，其中制造企業的停機成本在收入中所占比例為9％，金融服務機構則高達16％。此外，停機還使企業面臨員工效率降低以及企業在客戶與股東中的聲譽受損等其它難以量化的潛在風險。停機對中國企業業務運營產生的不利影響究竟如何，目前還沒有特別準確的調研分析，但可以肯定的是，停機成本在中國企業中也是不容忽視的。

巧妙平衡：規避風險與保護成本

企業在進行風險的規避和管控的過程中，往往要面臨著如何平衡風險管理與業務保護成本的挑戰。根據惠普多年來在該領域的經驗，我們建議企業IT管理者采取分層次、分步驟的方式來做出合理決策，實現風險規避與成本之間的巧妙平衡。

一般情況下，我們會建議企業首先認真分析每個業務流程可能遭遇的風險及其影響，力求解決下列關鍵問題：

· 需要何種級別的可用性？

· 一旦發生重大停機事故，業務對數據損失的承受能力有多大？

· 業務流程能夠承受的停機時間極限？

· 需要何種級別的安全性？

作為業務連續性及高可用性解決方案方面的資深專家，惠普通常會和企業客戶一起，從業務連續性與可用性研討會入手來解決上述問題。在這個互動會議上，惠普顧問專家們將與企業團隊合作，對企業的機會、風險、優勢與劣勢進行評估，協助企業制訂無中斷的、可用的IT計劃。

然而，風險管理是一個系統性的工作，上述的分析、咨詢只是企業規避IT風險的第一步。基于多年大量的實踐基礎，惠普專家采用一套完整的方法論，以企業的業務用戶需求為出發

點，幫助企業IT管理者了解目前的IT風險管理狀況，以及要構建靈活安全的基礎設施還需解決的問題。同時，惠普推薦相應的解決方案，并提供高度可用的IT基礎設施，幫助企業實現恢復時間、數據損失、安全性與可用性方面的目標。

一般來說，一套完整的IT風險管理方法包括以下4個步驟。

步驟1：確定業務需求。對整個企業內所有涉及合規性、可用性、安全性和業務連續性的業務流程和應用的要求進行評估。衡量停機對各業務應用與流程的影響。

步驟2：評估風險等級。對可用性、安全性與持續性進行全面且深入的評估，以確定風險領域，制定保護IT環境、改善IT服務的策略。將企業目前現行的實踐與“最佳信息技術基礎設施信息庫（ITIL）”推薦的最佳實踐進行比較，了解差距，根據業務影響確定風險等級。步驟3：設計與實施解決方案。將需求轉化為切實可行的技術與服務解決方案，其中包括存儲、數據庫、應用、系統、網絡和環境基礎設施等。制定持續性服務改進計劃。

步驟4：監控、管理與發展。制定IT服務管理政策，建立培訓機制，采用最佳實踐調整人員與優化流程。在業務發展過程中，對持續性與可用性計劃進行再評估、監控、審計與測試。

通過以上4步驟，完整考慮企業IT風險管理的需求及其實現方式，可以幫助企業更準確地估計業務保護的成本，從而確保企業的投資水平在成本最優的前提下滿足風險管理的需要。

此外值得一提的是，擁有充足資源，能夠自己實施全面戰略的企業并不多。此種情形下，借助一些專業公司的經驗往往比企業純粹自己摸索，閉門造車要更經濟，更有效。惠普公司在業務持續性與可用性咨詢及解決方案方面積累了非常豐富的經驗，并且形成了一套相對科學完整的方法論和工具體系。惠普還擁有全面的解決方案，可以幫助企業應對數據保護與完整性；應用的冗余與備份；數據庫、系統與網絡、數據中心的物理安全性與備份；身份認證和管理；入侵檢查、病毒防范；漏洞檢測和主動修補；現場和辦公場所備份與恢復；廣泛領域內的災難恢復等業務風險。在惠普的幫助下，企業不僅可以有效利用具有相似需求的行業客戶在數十年中總結積累的經驗，還可以利用惠普已經通過最佳實踐驗證的工具與方式，獲取做出正確投資決策所必需的精確數據。因此，選擇與專業公司合作，往往也是巧妙平衡風險管理與保護成本的有效方法之一。

第五篇：提升房地產開發企業采購管理能力（范文模版）

提升房地產開發企業采購管理能力

2007-2-8 來源：上海攀成德企業管理顧問有限公司 作者：秦廷棟

很多地產開發企業在項目開發的過程中往往對采購管理的重視還不夠，或者還沒有清楚的認識到采購對項目開發的重要性。一些企業害怕控制不了成本而將項目開發過程中大大小小材料設備盡量甲供；另一些企業項目的采購完全依靠施工進度來拉動，即由施工單位根據施工進度提出采購要求，再由采購部門根據采購要求在物色幾家基本符合要求的供應商難詢價、比價后，選擇確定一家后實施采購；還有一些企業，覺得采購無足輕重或者沒有配備足夠的采購管理人員，而盡量將項目開發過程中所需要的各類材料設備乙供。無論采取以上哪種做法，房地產開發企業都從中嘗到了無盡的苦，要么成本無法控制、要么進度無法保障、要么與最初設計差之千里……如何才能進一步做好房地產開發企業的采購，這一疑問困惑了為數不少的房地產開發企業。針對房地產開發企業采購種類繁雜、結構復雜、涉及的關聯主體多的特點，房地產開發企業在傳統采購的基礎上，還可以考慮從以下幾個方面進一步加強自身的采購管理。

制定采購規則，合理選擇采購方式

房地產開發企業采購的特點，使得沒有一家房地產公司可以完美的獨自提供項目開發過程中的全部材料設備。為了保證項目的順利開展，需要將一些采購外包，從而出現了甲供、甲定乙供、乙供等不同采購主體的采購行為。同時因材料設備的價值、可獲得性、質量等不同，又可以分為招標采購、議標（比價）采購和直接采購等采購方式。房地產開發企業要進一步做好采購管理，首先就需要從企業及其項目的特點出發，根據采購主體、采購方式等兩個維度制定企業的采購規則。明確規定項目開發過程中各項采購的采購主體和采購方式，以保證能以最高的效率合理選擇采購主體和采購方式，減少不必要的論證審批環節。采購規則可以考慮根據表1所述的原則來制定。

表1.采購規則制定原則

甲供 甲指乙供 乙供

招標采購設計階段無法定板、且該材料品牌差異（質量、價格）較大，對樓盤的品質及效果影響很大、甲方要重點控制，且與施工單位工期配合較密切

-信息價相差很大的材料（或信息價上沒有的）

比價采購工程中常見，對樓盤效果及品質影響不大，且有三家及以上價格、質量相近

-與信息價接近，與施工進度及配合較密切的材料與信息價很接近的材料

直接采購-壟斷工程，如水、電、氣等 在設計過程中進行材料設備選型定板

在很多房地產開發企業的整個設計過程中缺乏采購部門的參與，這無疑是一個重大的錯誤。一方面由于缺乏采購部門參與而缺乏材料設備的市場信息，導致設計成果的工程成本可能偏高；另一方面導致施工圖設計完成后，沒有一個部門能夠拿出一個切實可行的材料設備清單。沒有詳細的材料設備清單，采購部門也就無法在事前合理確定各種材料設備的采購主體和采購方式，更編制不出總體的采購計劃以指導采購。

從國內萬科、金地等先進的房地產開發企業的經驗來看，采購部門不僅應該參與到設計過程中，而且在方案設計階段就應該參與進去。通過采購部門、成本部門以設計部門為橋梁與設計單位在設計過程中的互動，可以在建筑方案設計時確定建筑材料清單、在擴初設計時確定主要設備材料清單，并充分利用設計期間的時間展開材料、設備的市場調研工作，以確定主要材料設備的價格、規格型號和品牌等范圍。在施工圖設計完成后，便可制定出一份詳細的材料設備清單，在采購規則的基礎上結合項目特點以選擇出適宜的采購主體和采購方式，從而指導總體采購計劃的編制。建立供應商管理系統

目前大多數房地產開發企業在采購實施前，往往需要根 據實際情況尋找可合作的供應商，這大大增加了采購的機會成本，嚴重影響了采購效率；由于采購提前期不考慮不充分，導致在采購過程中缺乏對供應商資質審查和現常┘察，以至于在合作的過程中問題不斷；在與供應商合作完成后，沒有對供應商進行履約評價，從而無法有效維護企業自身的合法利益。建立起供應商管理體系，將使得房地產開發企業能夠規避上述風險的發生。圖1.供應商管理系統

如圖1所示，一個完整的供應商管理系統應該包括供應商信息庫、供應商資質預審系統、供應商評估系統和供應商資質系統四個模塊構成。采購部門利用各種渠道和方式獲得的各類供應商信息建立起供應商信息庫，并隨時進行更新維護，以提高每次采購實施時供應商的搜索效率。針對搜索到的各類供應商，采購部門在招標采購等過程中組織公司相關業務部門以資質審查、現常┘察等方式，確保供應商有能力滿足公司的采購要求，并根據獲得的供應商信息豐富供應商信息庫的數據。通過在合作過程和合作結束后，對供應商進行履約評價，并將評價與款項支付直接掛起鉤來，以最大限度的保障合作雙方的利益。利用供應商信息庫、供應資質預審、供應商評估等系統提供的信息建立起公司的包括合格供應商名錄、可試用供應商名錄和不合格供應商名錄在內的供應商資質系統。凡是合格供應商名錄內的企業，在其業務范圍內直接成為公司招標等采購的入圍單位，以減少公司采購過程中的資質預審，使采購更加有效、高效。

房地產開發企業通過完善上述三個方面，必將進一步加強自身的采購管理，從而進一步控制好開過程中的成本。