第一篇：企業核心能力與財務管理能力研究

企業核心能力與財務管理能力研究

摘要：本文主要論述了企業核心能力與財務管理能力的關聯，企業核心能力理論為財務管理的研究提供了新的視角與研究方向，把握財務管理能力與企業核心能力的內在關系是研究財務管理能力的基本出發點。一個基本原則是：既要認識財務管理能力的獨立性，更要注意其與企業核心能力的聯系。財務管理能力是企業核心能力的基礎之一，企業核心能力是財務管理能力的最終目標。

關鍵字：企業核心能力、財務管理、財務管理能力

企業核心能力是企業關于技術開發、組織管理的積累性學識，是企業取得長期競爭優勢的源泉。核心能力是企業在長期生產經營過程中的知識積累和特殊的技能以及相關的資源組合成的一個綜合體系，是企業獨具的，與他人不同的一種能力。企業核心能力由技術能力與管理能力組成。企業核心能力的基本特征：1 價值性。核心能力應當使企業在競爭環境發生變化時通過內部資源的調整、組合繼續保持其有利的競爭地位,使企業在創造新的價值和降低成本方面比競爭對手更優秀。2 稀缺性。一個企業擁有的核心能力必須是獨一無二的,如果許多競爭者具備了相同或相似的能力,則沒有哪一家企業將擁有競爭優勢。3 不可模仿性。核心能力是企業在長期的生產經營活動過程中積累形成的,深深地印上了企業特殊組成、特殊經歷的烙印,其它企業難以模仿。

企業要想保持持久的競爭優勢，就必須擁有資源、知識和能力，但并不是所有的資源、知識和能力都是具有競爭優勢的。只有同時符合稀有性、異質性、不可模仿性、難以替代性標準資源、知識和能力，才能成為核心能力，進而形成和保持持久的競爭優勢。

財務管理能力是企業所擁有的關于財務管理工作的獨特知識和經驗的有機結合，包括財務決策能力、財務控制能力、財務規劃能力和財務創新能力。財務決策能力是企業進行財務決策的能力，通常可以通過決策水平、決策民主化程度、財務決策科學化程度、環境應變能力來體現。財務控制能力是企業財務管理部門用一定的方式或手段影響和操縱企業的財務行為，確保財務目標實現的一種能力，通常可以用制度控制能力、財權控制能力、組織控制能力、成本控制能力、目標控制能力、財務監督能力來體現。財務規劃能力是指企業財務部門計劃、預算財務活動和財務關系的能力，通常用財務計劃能力來體現。財務創新能力是企業財務管理方式的創新能力，通常可以運用財務管理觀念創新、財務目標創新、財務管理手段創新、學習能力和財務治理制度創新來體現。

財務管理能力的基本構成要素包括：l．學習能力。學習是一個知識獲得、知識共享、知識利用的過程。學習能力是財務管理能力的基礎，財務管理能力是企業長期積累和學習的結果，并存在于員工的身體、戰略規劃、組織規劃、文化氛圍之中。財務管理能力積累的關鍵在于使財務管理部門成為學習型組織，不斷地發揮“干中學”，使財務管理工作能夠靈活適應外部環境的變化。

2．金融關系能力。金融關系能力是財務管理能力在資本市場的外在表現。

3．財務控制能力。財務控制能力是財務管理能力在企業內部管理中發揮作用的集中體現。由于財務管理在企業管理中所獨有的基礎性和全面性特征，財務控制不僅是財務管理的重要內容，更是企業經營戰略得以實施的有力工具。戰略管理包括戰略制定、戰略選擇、戰略實施。實踐證明，絕大多數戰略的失敗都發生在其實施階段。戰略實施過程的實質就是控制，而企業內部能夠從全局角度進行控制的只能是財務控制。

4．信息處理能力。知識經濟時代財務部門作為企業信息中心的地位將更加突出，信息處理能力直接影響財務管理作用的效果。在一個充滿信息的世界里，信息處理能力是一個將數據轉化為決策智慧的過程，財務部門則從信息儲存者變成信息提供者和分享者。財務管理者需要學會如何將數據變為信息，再由信息轉化為知識，最后由決策者將知識轉化為決策的智慧，并通過財務部門將決策以信息方式付諸于行動。

與企業核心能力的特征相似財務管理能力通常也具有價值性、稀缺性、難以模仿性等特點。綜合起來可將財務管理能力概括為：企業所擁有的關于財務管理工作的獨特知識及經驗的有機結合。獨特性是指財務管理者根據本企業的經營環境，運用財務管理的基本原理所創造的本企業特有的財務管理方法，這些方法經過不斷的積累與升華，最終形成企業的財務管理能力。

財務管理能力在實踐中的運用有杜幫公司的財務分析體系，邯鋼的“模擬市場核算，實行成本否決”等，這些企業的發展與核心能力的形成無不得益于企業自身的財務管理能力。以邯鋼的“模擬市場核算，實行成本否決”為例具體介紹：邯鋼在激烈的市場競爭中不僅生存下來，而且經濟效益不斷大幅度提高，其根本原因在于邯鋼獨特的財務管理能力。邯鋼在市場中的成功表現是因為邯鋼的“模擬市場核算，實行成本否決”在當時是稀缺的，多數競爭對手并不具備這種能力。在全國學邯鋼的過程中，“邯鄲學步”的企業不在少數，這說明邯鋼經驗是邯鋼在長期的經營活動中積累起來的，深深地印上了邯鋼特殊經歷的烙印，其他企業難以模仿，必須與企業自身的實際情況相結合。“模擬市場核算，實行成本否決”是對目標成本管理的創造性運用。邯鋼的“模擬市場核算，實行成本否決”集中體現了其財務控

制能力，形成了“牽一發而動全身”的獨特控制方法。目標成本管理作為財務管理的基本內容并不是新事物，多數企業財務管理者對此并不陌生，但是，真正與企業的經營環境相結合并創造性運用的卻并不多見，財務管理能力的缺乏由此可見一斑。

隨著信息革命與知識經濟的興起，企業核心能力理論逐漸成為占主導地位的企業理論，對企業管理產生了巨大影響。企業核心能力理論是在1990年，由普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業評論》上提出：就短期而言，企業產品的質量和性能決定了企業的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強企業的核心能力。他們認為核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同生產技能和有機結合各種流派的學識。核心能力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實施一到多項核心流程。核心能力理論認為，核心能力和核心資源是企業超額利潤的源泉，而企業所在行業的競爭結構與超額利潤并不具有緊密相關性。核心能力理論認為企業進入那些與其核心優勢缺乏較強戰略關聯的產業領域不利于企業長遠發展，企業為了獲取或保持持久的戰略優勢只有建立以現有優勢為依托的戰略。另外，核心能力也促使企業財務管理的職能發生變化，使其由傳統職能向財務能力、技術服務能力、及時反饋能力、銷售管理能力、成本管理能力和財務組織能力等擴展。只有不斷拓寬財務管理能力范圍,強化財務管理能力建設,才能適應多變的戰略環境。

企業核心能力理論為財務管理的研究提供了新的視角與研究方向，把握財務管理能力與企業核心能力的內在關系是研究財務管理能力的基本出發點。一個基本原則是：既要認識財務管理能力的獨立性，更要注意其與企業核心能力的聯系。財務管理能力是企業核心能力的基礎之一，企業核心能力是財務管理能力的最終目標。這種聯系要求財務管理能力的管理過程必須與企業的其他能力結合在一起，形成并維持企業核心能力。企業核心能力對財務管理的影響：

(1)培育財務管理能力企業核心能力由技術能力與管理能力組成,由于財務管理在企業管理中的重要作用,財務管理能力理應構成企業核心能力的重要組成部分。培育財務管理能力是企業財務人員適應未來競爭的基本素質要求。財務管理能力是企業所擁有的關于財務管理工作的獨特知識、經驗的有機結合。獨特性是指財務管理者根據本企業的經營環境,運用財務管理的基本原理所創造的本企業特有的財務管理方法,這些方法經過不斷的積累與升華,最終形成企業的財務管理能力,其基本構成要素包括學習能力、金融關系能力、財務控制能力、信息處理能力四個方面。

(2)投資管理的重心由有形資產向無形資產轉移

企業核心能力認為核心能力是企業擁有的最主要的資產,是企業取得長期競爭優勢的源泉。企業核心能力在某種意義上也可稱為無形資產。日本學者伊丹博行(ＨｉｒｏｙｕｋｏＩｔａｍｉ)在其頗有影響的《調動無形資產》一書中,強調建立企業優勢或稱之為無形資產的重要性。他把無形資產定義為公司有潛力產生利潤但不在資產負債表上顯示的各種財產,是公司競爭優勢最耐用持久的源泉。企業核心能力的培育只有通過全力開發無形資產而取得。因此,培育無形資產成為企業經營戰略的重要內容,并要求企業在資源配置上加強對無形資產的投資,投資管理的重心由有形資產向無形資產轉變是企業內外環境變化對財務管理的必然要求。無形資產在企業經營戰略中地位的不斷上升,使傳統財務管理建立在有形資產投資管理基礎上的內容與方法顯得很不適應。無形資產投資管理給財務管理提出了許多新的亟待解決的問題:一是如何進行科學合理的無形資產投資決策。投資決策的一個基本依據是估算未來投資項目的現金流量,并測算相應的風險。由于無形資產投資的長期性、高風險性、高收益性,使現金流量與風險估算的不確定性加大,有形資產投資決策的方法并不能完全適用。二是如何準確地評價無形資產的投資效益。由于無形資產的產出價值與企業整體資產的產出效益是融合在一起的,難以準確界定無形資產的單獨產出價值,因此,目前尚沒有合理的無形資產投資決策。盲目地進行無形資產的投資與開發并不一定有助于企業核心能力的培育,相反會造成企業資源的浪費,使企業的發展陷入困境。針對上述問題,財務管理必須加強對無形資產相關內容的研究,探索適合于無形資產管理的新方法,滿足企業經營戰略對資源配置的需要。

(3)由日常財務管理向戰略財務管理轉變

企業核心能力著眼于企業的長期發展,其實質是戰略管理思想的體現。戰略財務管理就是戰略管理思想在財務管理領域的延伸與發展。“過去十年來,思想與活動都曾水火不容的兩個支系———公司財務和公司戰略,經劇烈沖突后融為一體。公司財務不再是財務專家的禁地,公司戰略也不再是總經理們的特區。戰略和財務之間的聯系日趨緊密和明顯。”戰略財務管理是企業財務決策者根據企業制定的整體戰略目標,在分析企業外部環境和內部條件的基礎上所制定的用以指導企業未來財務管理發展的財務戰略,并依靠企業內部能力將財務戰略付諸實施,以及在實施過程中進行控制與評價的動態管理過程。戰略財務管理要求財務人員不能只從單純的財務觀點出發進行理財,追求財務自身的最優化,而必須具備戰略思想,從戰略的全局來考慮和設計企業的財務行為。為此,財務決策者首先應在企業經營戰略的指導11 科普蘭等著《價值評估》

下,通過分析企業內部條件與外部環境,制定出企業有能力付諸實施的財務戰略,并有效地實施財務戰略。

(4)財務管理組織機構的重心由適應型向學習型、創新型轉變

企業核心能力的培育要求重構財務管理組織機構,由適應型向學習型、創新型轉變。創新型的組織機構依賴于財務人員綜合業務素質水平的不斷提高,因此,財務管理組織必須是一個學習型的組織。財務管理組織機構的重構應有利于組織內部形成良好的學習氛圍,減少管理層次,培養財務人員面向市場的創造性精神,充分發揮財務管理在企業管理中的導向作用。核心能力積累的關鍵在于創建學習型組織，在不斷修煉中增加企業的專用資產、不可模仿的隱性知識等。湖南有家公司以打造學習型企業為目標，執照“學習型組織”管理理論進行企業再造，積極建立繼續教育、終身學習和共同參與、全體受益的良好學習機制，推進企業與員工共同進步、共同發展。在創建學習型組織過程中，公司堅持做到學習有計劃、內容有安排、過程有檢查、效果有考核，使全體成員全身心地投入并有能力不斷學習，讓全體成員工作中體驗到生命意義，通過學習增強創造自我、擴展未來的能量。(5)財務分析的重心向財務指標與非財務指標相結合轉移

核心能力管理的一個重要內容就是對核心能力予以動態地分析、評價,以有效地實施管理,使企業核心能力得以持續存在。為適應企業核心能力管理的需要,財務管理必須建立以企業核心能力為主體的財務分析與評價指標體系,通過對核心能力的分析與評估,把內部資源和能力的分析與環境機會和威脅的分析結合起來。目前的財務分析建立了一系列以財務報表為核心的財務指標體系,但是,構成企業核心能力的主要內容,如無形資產、人力資本、組織資本等并沒有在財務報表中充分反映,使現有的財務分析與評價體系存在一定的局限性。同時,由于核心能力難以識別、分離和度量,它們的業績效果難以與其他因素分離,因而使得核心能力的分析與評價難以用常規的財務分析與評價方法來進行,為此,財務分析與評價應采用財務指標與非財務指標相結合的方式,并創新財務評價的具體方法。

企業核心能力由技術能力與管理能力組成，由于財務管理在企業管理中的重要作用，財務管理能力理應構成企業核心能力的重要組成部分。

核心能力的內部識別中的資產分析，資產專用性越強，可占用性準租越多，締約成本將超過縱向一體化的成本，企業更傾向于交易內部化.因此，企業內的專用性投資是取得和維持準租金的源泉。雖然巨額的固定資產投資可以形成進入壁壘獲得超額利潤，但這種有形的專用性資產產生的優勢容易模仿因而難以持久，穩定而持續的競爭優勢主要來自于無形資產的專用性投資。

無形資產主要分為四大類：市場資產、知識產權資產、人力資產和基礎結構資產（Broo－king，1998）。我們看到卓越公司的優勢并不是體現在現代化的廠房和先進的機器設備上，而是蘊藏在諸多的無形資產中，如基礎結構資產。財務管理能力便屬于基礎結構資產，市場資產和基礎結構資產是企業贏得競爭優勢的核心。

企業核心能力的特征與財務管理能力的聯系：價值性體現在降低成本，在財務管理能力中的財務控制能力的成本控制能力正是符合此特征；稀缺性即獨一無二，與財務管理能力中的財務創新能力相對應；不可模仿性是核心能力積累的關鍵在于創建學習型組織，在不斷修煉中增加企業的專用資產、不可模仿的隱性知識等，財務管理能力的基本構成要素中的學習能力。參考文獻:〔1〕 安德魯·坎貝爾,凱瑟琳·薩默斯·盧斯,(嚴勇,祝方 譯).核心能力戰略〔Ｍ〕.大連:東北財經大學出版社,1999

〔2〕 陸杉.供應鏈協同:基于核心能力理論的分析.企業經濟.2008年11期

〔3〕衛妲.基于核心能力的企業戰略研究.武漢理工大學.2009-05-01

〔4〕吳建南，李懷祖。論企業核心競爭能力[Ｊ].經濟理論與經濟管理，1999，（1）。〔5〕李東紅。企業核心能力理論評述[Ｊ].經濟學動態，1999，（1）。

第二篇：財務核心能力

企業財務能力是指企業進行財務活動、處理財務關系各種能力的綜合表現，具體可包括財務活動能力、財務管理能力和財務表現能力三個方面。

財務活動能力可分為財務籌資能力、財務投資能力、資金運用能力、財務分配能力等。財務活動能力的目的是為了企業的持續發展,因而其核心是企業可持續發展能力。

第三篇：財務管理能力模型

【原文出處】財會通訊

【原刊地名】武漢

【原刊期號】200004

【分 類 號】F101

【分 類 名】財務與會計

【復印期號】200006

【 標 題】財務管理能力模型

——評價財務管理能力的新思路

【 作 者】夏成才/康紅艷

【 正 文】

如何評價一個組織的財務管理能力，不管是對審計人員，還是對被審計組織來說，都是非常重要的。本文所指的組織包括企業、事業單位，以及政府的機構或部門。在此，筆者介紹英國的一種財務管理能力模型，可作為一種全新的評價工具，供審計人員和被審計組織在評價組織的財務管理能力時使用。

一、財務管理活動框架

在實際工作中，具體的財務管理方式因組織而異。因此，該模型的第一步就是正確定義財務管理的關鍵活動，以構成財務管理活動的框架。此框架分為三個部分：（1）財務信息，即需要組織去收集和保存、確保它的公正性和及時提供性、可用來支持業務正常運行的財務信息。（2）財務控制，即需要組織去適當關注或執行的財務事務。（3）財務分析，即需要組織使用系統的方法分析財務和經營信息，用以支持決策制訂過程的能力。另外，該框架也包括一些對整個管理框架來說是不正規的控制或慣例，但對特定組織的財務管理卻有關鍵性影響的控制或慣例。

由于財務管理是一個組織的財務管理者在傳達組織程序時所做工作的一個重要組成部分。所以，財務管理應該扮演以下角色：（1）確認和管理財務風險；（2）能及時獲取相關的、準確的和可靠的信息，以便決策時理解它潛在的財務含意；（3）提供有關財務和經營報告；

（4）防止舞弊、過失、違反財務規章制度及公款丟失等行為的發生；（5）幫助組織管理好財務風險的同時，完成計量核算任務；（6）支持戰略目標和經營決策的制訂。

二、財務管理能力模型的具體內容

使用新的財務管理能力模型時，應體現四個原則：（1）財務管理是與組織整個有效管理框架的其它組成部門一起工作的，它應該用來支持組織完成它的目標及完成目標所費成本的計算；（2）管理當局應對財務管理能力的建立與保持負責；（3）并不是每一組織都要求同樣的財務管理能力，某一組織的財務管理能力應當與組織的業務性質、復雜性及可能出現的風險相適應；（4）財務管理活動必須符合成本——效益原則。

根據逐步加強財務管理能力的需要建立模型圖，將整個財務管理過程劃分為五個漸近能力階段，每一個能力階段由一系列相關行為組成，某一行為又由許多目標構成，只有這些行為被全部掌握和執行時，才可以認為達到了該階段的財務管理能力。此模型中每一階段的能力標準，就是那些將要評估的決定一個組織是否要達到的能力水平。達到某一特定階段的能力，組織必須符合每一階段上的所有要求。即使我們認為一個組織可能或非常可能達到與某一階段相聯系的能力，也不能認定它達到這一能力，除非所有的標準都符合。該模型的五個能力階段為：開始、控制、整合、管理、優化。模型圖如下所示：

（一）開始（階段1）。在這一階段，一個組織的財務管理特征表現為：還沒有制定它的關鍵政策、實務或控制框架。由于所需實務的減少，組織目標的完成，經常依靠特殊個人的獨立作用，決定了他所取得的成績具有不確定性。相應地，這個階段具有不同于其它階段的特點：一個組織或一種模式所希望維持的環境是不穩定的。

（二）控制（階段2）。該階段組織的重點在于：制定一個控制框架，提供一個穩定的環境，確保控制活動是重復的和持續的。控制框架包括財務、經營和管理控制。當這些基本內控如預想的那樣運行時，他們將會降低風險，產生完整的、準確的財務和經營數據。通過適當的會計和經營系統，組織能實施它的基本保管責任和完成它的出具報告義務；有公正的財務和經營數據支持計劃的監督活動，確保有足夠的款項來滿足預算和現金流量的要求；滿足法定報告和內部經營報告的要求。

附圖

在這個階段，組織的財務部門的首要任務是確保財務系統有足夠的控制，能提供準確的、完整的和及時的財務數據，且對非財務部門提供有效的指導。所以，經營管理者要扮演這樣一個角色：達到基本財務管理能力。要做到這一點，需要考慮兩個方面，一是在預期結果的基礎上制定有現實意義的財務計劃；二是估計與經營要求相聯系時達到這個結果所花費的成本。

因此，這一階段的能力標準具有以下特征：組織應當圍繞財務系統管理控制；準備經營財務計劃；監督或控制經營財務計劃；準備預算報告；籌集款項；根據法定要求出具報告；保證活動如預期那樣運行。

（三）整合（階段3）。該階段的重點在于財務的角色轉換。財務的角色從傳統的記分員轉化為支持經營管理者，并與經營管理者一起的財務工作任務是發展一種既能提供數據又能提供成本——效益控制，以滿足對經營管理者有用需求的財務結構，如產品成本信息。在這一階段，經營管理者必須對他們的財務管理責任有一個深刻的認識，即該階段的財務管理應是由組織所有成員共同分擔的一種責任。

在此階段能幫助組織的關鍵財務管理活動是：制訂活動和行為的組織標準，在同類組織或單位之間進行評價和比較，且能在財務和非財務數據之間建立聯系；連接和整合財務、經營、人力資源和信息系統等；對財務人員和非財務人員提供培訓；在生產的不同階段收集評價數據；協調各職能部門的活動，以支持經營的需要。而在此階段組織應做的工作有：整合財務、經營系統和數據；分擔和管理風險；提供關于成本、進度及傳達的可靠執行報告；評價產品或服務質量。

（四）管理（階段4）。該階段的能力水平由組織管理財務行為的能力決定，這種能力能使組織根據擁有和使用的數量化信息去確定財務和經營因素之間的聯系，從而影響既定目標的實現。獲取這些信息的所需知識來自于評價和管理組織行為的方法，這些方法有：定義影響成本、質量和傳達行為等因素之間的關系；詳細評價組織執行情況；評價計劃與實際結果之間的差異（如成本、進度和質量等），并利用這些數量化信息管理有關活動和產品；管理組織的信息資源，利用所需要獲取的信息制訂正式決策。

在此階段，能幫助組織的關鍵財務管理活動有：確定投入與產出質量之間的關系和運用數量化方法表達組織行為的平均水平；運用數量化信息管理和控制經營過程；管理信息資源支持決策制定者；提供技術分析支持；監督與預期的決策和行為相反的結果；提供足夠信息支持決策，以便預先理解潛在的財務含意。

（五）優化（階段5）。該階段組織的重點在于不斷地改進。管理的作用集中體現在對歷史經驗的學習上，且對未來要改進提高的領域有一個明確的認識，這里涉及的活動有：利用技術更新和程序改進，找到使成本最小化、產出或收入最大化的方法；尋找最好的實務，向別的組織學習；放眼外界，確定改進的時機；針對其他同類組織評價組織執行情況并制定戰略性的目標；利用技術創新和程序改進提高效率并鞏固產出質量；發展可以影響組織行為的內外部參與性變化的預期信息，且為管理這些因素制訂戰略性的對策。在此階段，幫助組織的財務管理活動有：制訂戰略性的改進目標；提供戰略性的預期信息；分析和預防質量問題；通過程序改進和技術創新優化財務管理。

三、模型的運用

一般情況下，對該模型的運用可分以下三步進行：首先，制定組織所需要的財務管理能力；然后，評估它的適當能力水平；最后，為解決要求的財務管理能力與實際的財務管理能力之間的差異提供指導。

為了與管理者應對財務管理負責這一原則保持一致，對該模型的運用可進一步發展豐富，具體分為以下三大步：第一步，組織應分析如何制定財務管理要求，這些要求應與組織的中層管理者相聯系，因為中層管理者對確定組織的目的和方向，以及評估組織的財務及非財務風險起著關鍵性的作用。分析的目的在于解決以下3個問題：（1）組織面臨的哪些財務風險，哪一種必須被控制？（2）組織需要的哪些財務信息滿足內控核算要求？（3）所需要的哪些財務信息支持它的經營政策？ 第二步，為組織制定一個完整的管理控制框架，其中包括決定組織所需要的且與財務部門的責任相稱的財務管理能力。一旦己制定的財務管理要求在整個管理控制框架內，組織的管理將明確可能存在的剩余風險且評估這些風險的可接受性。當認為這些風險不能接受時，應重新考慮它的財務管理要求和能力。第三步，制定組織執行財務管理的框架。這一步涉及到監督活動和行為，這些活動須確保已制定的財務管理要求和財務管理能力處于平衡狀態，適應組織的風險控制需要。關鍵在于：任何從監督中明確的差異必須得到解決。如根據組織的要求修正風險分析或財務管理框架等。

四、啟示

雖然財務管理能力模型建立在西方市場經濟的環境之下，但是，筆者認為，它對我國社會主義市場經濟下的組織也有重要的借鑒作用。相對于傳統評價方法而言，對我國審計人員和被審計組織有以下啟示：

（一）對審計人員。（1）從重視機械性的收集證據，到重視運用綜合判斷能力對證據進行評價的轉變。傳統的審計方法偏重于對審計證據的機械性收集，而運用該模型的關鍵在于審計人員的判斷能力，這樣才能得出正確結論，降低審計風險。（2）重視自身的知識更新。現代的財務管理從單純的數量化管理發展成為戰略管理的一個財務支持系統。在此系統中，它需要提供更多的非財務信息，建立財務信息與非財務信息之間的聯系。這些轉變需建立在新的財務管理理念的基礎上。作為評價這些活動的審計人員來說，不僅要看到表面現象，更要深入地揭示出這些現象的實質，才能達到審計目標。

（二）對被審計組織。（1）正確定位組織的財務管理要求。根據成本——效益原則，并不是所有企業都必須達到階段5的標準，但應把它作為遠期目標，只有定位適當，才能對自身的財務管理能力有適當的評價。（2）明確管理當局的財務管理責任。與傳統觀念不同的是，現代企業更強調財務管理責任的主體，不僅僅只是財務管理者，更重要的是經營管理者，即管理者的最高層次。在此基礎上，應建立與之相適應的內部控制和評價辦法。（3）重視財務風險與戰略控制。企業的財務風險管理和戰略管理決定了組織的生死前途，特別是在市場經濟環境下的盈利性企業組織，務必要重視這兩方面的內控及自我評價。

【參考文獻】

1、Hugh A MeRoberts and Bruce C Sloon,“FinancialManagement Capability Model”,InternationalJournalofgovernment auditing, July 1998.2、楊修發等，“戰略會計研究”，《財經理論與實踐》1999年第2期。

3、張兆國等，“知識經濟時代的財務管理創新”，《會計研究》1999年第3期。

4、余翔等，“市場經濟體制下的公司理財”，《經濟管理》1999年第4期。

第四篇：電力企業核心財務能力探析

電力企業核心財務能力探析

電力企業核心財務能力探析

摘要：本文依據財務管理學界對核心財務能力理論的研究，提出“核心財務能力即可持續盈利成長能力”這一觀點。并從財務結構、財務戰略定位、盈利空間、內部管理效率等方面對我國電力企業核心財務能力的現狀和存在的突出問題進行了實證分析。透過宏觀和微觀的不同層面，作者針對揭示出的問題提出了具體的解決措施和建議，闡述了自己從財務管理視角對電力企業未來核心財務能力的培育及可持續發展的戰略思考。

關鍵詞：財務核心能力盈利成長可持續

當前對企業財務能力、尤其是對企

業核心財務能力問題的研究呈現出日漸繁榮之勢，這一方面反映了管理者對企業可持續競爭優勢的關注，另一方面，亦反映出目前國內企業自身發展過程中對于企業樹立可持續發展理念和培育核心財務能力的內在要求。中國電力行業是一個特殊的行業，它具有全球公用事業共同的特點，又因國家過度的壟斷保護，嬗變為一株溫室中的花朵。隨著我國電力體制改革的逐步推進，電力企業也將面對激烈的市場競爭，由生產型向經營型轉變。電力交易市場的建立、形成和發展，使得電力企業必須走出圍城，高屋建瓴，發掘和培養自己的核心財務能力，整合、再造企業的財務資源，挖掘自身的財務潛力，從而提高電力企業的核心生命力??畢竟，價值是企業存在的根本??這是電力企業在未來的市場競爭中獲得持續競爭優勢的關鍵。本文擬結合我國電力企業的財務管理特點對核心財務能力的構建略作探討。

一、企業核心財務能力理論體系的

引入

企業財務能力是企業核心能力的一部分，它取決并服務于企業核心能力。企業核心能力雖然具有價值性、異質性、不能仿制性和難以替代性四個特征，但直接計量與反映卻非常困難。因此，企業核心能力的披露必須借助企業核心財務能力。企業核心能力的增強，必然反映在企業財務能力和核心財務能力的改善與增強上。而企業財務能力的提高，又能維持企業能力的提高，并確保企業持續競爭優勢的延續。企業財務能力包括財務表現能力、財務活動能力和財務管理能力。財務活動能力與財務管理能力最終將反映在以盈利和成長為核心的財務表現能力上。這三種財務能力相互結合、相互促進，形成企業核心財務能力，即企業可持續盈利成長能力。企業可持續盈利成長能力的基礎是盈利，目的是成長，關鍵是可持續，三者缺一不可。它在企業財務能力體系中居于核心地位。盈利能力的最大化不如盈利成長

能力的最大化，而盈利成長能力的最大化不如可持續盈利成長能力的最大化。因此，現代財務管理應以企業可持續盈利成長能力的最大化為目標。惟如此，才能提綱挈領，全面提升企業財務能力，推動財務管理的深化。

二、電力企業核心財務能力狀況和面臨的突出問題

由于電力體制改革付諸實施，電力企業作為市場經濟主體被推向了前臺，它的生存和發展遭遇到愈加嚴峻的挑戰。現實狀況是：長期“條條”管理的模式使絕大多數企業仍囿于完成上級下達的經營指標和追求盲目擴張的傳統財務管理思想。若論及以可持續盈利成長能力為表征的企業核心財務能力，或是因先天不足而顯得稚嫩，或是因不得要領而缺乏調理。在市場環境不變的條件下，企業可持續盈利成長動力主要來自企業財務結構的改善、財務戰略的選擇、盈利空間的拓展和內部管理效率的提高。而凡此種種，恰恰是電力企業財務能力

現狀的處處軟肋。

1、電力企業的財務結構不盡合理。

這里所稱財務結構包括資本結構和資金結構。

電力體制改革后，發電企業如釋重負，市場化過程中，民營資本和國外資本相繼進入。國電集團、華電集團、華能集團頻頻發力于資本市場，并擁有各自的上市公司。海外并購、投資更是屢試不爽。相形之下，國有獨資的電網公司則有些舉步維艱。廠網分開后，電網公司的資產遠小于原國家電力公司的資產，而城、農網改造產生的負債卻全部由電網公司承繼，使其資產負債率大幅上升，償債能力面臨較大的考驗，電網企業的盈利能力降低。雖然國家為農網改造提供了一塊還貸資金來源，將原來的分錢電力建設基金并入價內用于農網還貸，但畢竟缺口太大。

另一個值得關注的問題是電力企業的資金結構。資金結構是指企業的各項資產項目所占用的資金與總資產之

比。合理的資金占用結構是保證資金發揮最大效能的前提。在電力改革的現階段，發電集團及其核心上市公司最關心的是：在自己的巨額資產中究竟有多少資金可以拿來進行資本運作，實現戰略重組。底華能國際有存款上十億人民幣，大唐集團有83億存款，國電集團有70億存款，而國家電網公司存款高達1278億元！可見，電網公司的現金資源較為充沛，使用效率有待提高。與之相反，發電企業卻顯得有些拮據。

2、電力企業的財務戰略不明確。

對大多數電力企業來說，在現有的資源和環境的限制條件下，如何深入研究并努力鞏固其核心資源、培育和提升自己的核心競爭力，讓自己比其他電力企業更優、更快、更強，從而使自己贏得長期持久的競爭優勢，變得愈加重要。根據哈佛大學商學院教授波特的競爭戰略理論，企業應該在低成本、差異化和目標集聚戰略中選擇一種作為自己的競爭戰略，并選擇相應的財務戰略。遺憾 的是：電力企業在實際經營管理活動中，并沒有較為清晰的財務戰略取向。由于長期處于無競爭的自然壟斷地位，又缺乏有效的財務評價和監管機制，使得電力企業習慣于將規模擴張作為自身的發展方向，甚至于“可以不計成本，不講效益”。近年來在城市及農村電網改造過程中，電力企業出現的立項時爭搶投資額度，項目實施時因所得額度過大，消化不良，人為增加電網規劃密度，形成大量無效資產，項目完成后又因財務費用劇增而致虧損的異常現象很值得我們反思。

高昂的負債經營成本對應極低的投資回報率，使得電力企業前行已不堪重負。但即便如此，大部分行業內人士仍認為電力企業的虧損完全是“政策性虧損”。難道我們對自己的未來不能有一點選擇和把握嗎？無論如何，作為財務人員應該警醒的是：電力企業的發展和成長如果脫離了低成本財務戰略的軌道，必然會邂逅過載傾覆的危險，又何

談可持續發展？

3、電力企業盈利空間有限，財務風險高。

可持續盈利能力作為核心財務能力的重頭戲，關系到電力企業的生死存亡。那么現狀又如何呢？我們通過反映盈利能力的財務指標可以窺斑見豹。“廠網分開”后，四大發電集團的銷售利潤率平均為%，平均為%；從-的平均水平來看，發電企業集團的盈利能力似乎有一些改善，但變化不明顯，因而很難得出確切結論。但是電網企業就令人堪憂了：兩大電網公司的銷售利潤率平均為%，平均為%；與相比下降了57%。如果參照國內其他行業或者國外同行業盈利水平，會發現一個令人迷惑的尷尬現象：無論是與國內主要工業還是與其它國家的電力行業的盈利能力比較，都顯示了中國發電集團的盈利能力在國內、國際至少屬于合理水平，但是電網公司的盈利能力則明顯低得多。為什么我國電網公司盈利能力相當弱呢？原因是多方面 的，除去現行的投融資政策加重了電網企業的債務負擔，致使電網企業各項投資支出只能依賴于銀行貸款和企業債券，財務費用及其它成本大大增加，以及目前資產結構失衡而導致較大的稅收政策負面影響以外，最重要的原因是電價機制存在缺陷：一方面，由于各種電價差異所產生的交叉補貼大多由電網企業負擔，而不是由政府、發電企業和其他機構分擔，無疑會給電網企業的盈利能力造成影響。另一方面，在現行的電價體系的輸配電環節，除個別跨網聯絡線核定了輸電價格外，電網輸配環節基本無獨立價值表現，輸配電價只是由銷售電價減去購電價格的倒算法而得。這就造成當發電環節的投資和經營管理不善所造成的上網電價上升會使得電網經營的合理收益得不到保證，從而會影響電網企業的盈利能力。

在探討企業的可持續盈利能力時，我們不能忽略未來的財務風險。電力作為產、供、銷同時完成的特殊商品，對

下游產業的依賴性不言自明。現在的問題是：面對下游高能耗產業的高速發展，電力是否要快速跟進，以滿足其超常規的用電需求？雖然，短期內高能耗產業確是有利可圖，敏銳的民營資本也在大舉進入，但從遠期看，高能耗產業市場不容樂觀：專家預計到底，鋼鐵的過剩產能為6000萬噸，占屆時生產能力的近1/5；電解鋁過剩400萬噸，而本年需求才不過600萬噸；水泥也將有1億噸的過剩。高能耗產業的巨大用電需求實質是將其財務風險轉移到電力行業。依靠低電價，高能耗產業快速收回了投資，一旦其需求減弱，電力銷售受阻，銀行不良貸款數額激增，會引發較高的財務風險。故必須防患于未然，否則背黑鍋的就極可能是盡力滿足了高能耗產業用電需求的電力企業，畢竟，電力投資的回收期可是長達十年以上的。

4、電力企業內部管理效率仍然較低。

電力企業的內部管理中最突出的

問題便是用戶欠費。受限于電能的自然屬性，電力企業一直沿用先用電后交費的營銷方式，且電力企業現有的技術也不能做到隨用隨交，這就造成電力企業將電送出卻不能同步收回電費的被動局面。一旦用戶無錢或有意拖欠，就會形成壞賬。

電力企業自身在財務管理的微觀操作中同樣存在大量積弊。電力系統進行的清產核資充分暴露出資產管理的混亂。由于沒有對債務人進行精細化管理和業務追蹤，大量的債權類資產成為壞賬，甚至想要核銷都因為年代久遠，無法取得相關證據而寸步難行。電力企業是較早實現財務信息化的行業，但企業各自為政，投入大量資金重復研發，出現了mis、mrp、mrpⅱ、scm、erp、crm等一系列讓人目眩的管理系統，卻未能建立統一的融合財務信息和業務信息的綜合性信息管理平臺，財務管理成本較高。

體現財務管理效率的另一個環節

是營銷及客戶管理水平，因為企業財務成長能力主要依賴于銷售收入的增長，而銷售收入的增長又依賴于客戶需求，綠色營銷成為電網企業特別是基層供電企業的生命源泉。傳統理念的慣性使電力企業仍習慣于用行政方法處理客戶關系。主要表現在：電網檢修時，供電企業往往以安全生產為擋箭牌，輕視客戶利益，隨意延長停電檢修時間或安排臨時停電檢修；在企業內部關系協調方面，生產、營銷、安監、財務、人力資1 2 下一頁

第五篇：企業文化建設與核心競爭力研究

企業文化建設與核心競爭力研究

摘要：本文闡述了企業文化建設和核心競爭力的基本概念、特征，分析了兩者之間的關系后得出了企業文化建設能夠增強企業核心競爭力的結論。最后，從六個方面提出加強企業文化建設提高企業核心競爭力的策略。

一、引言

企業要想在激烈的競爭中持續、健康地發展，必須降低成本，提高管理效能，集中突出企業以別于其它企業的核心競爭力。而企業文化不僅是企業管理模式，而且是企業核心競爭力的重要組成部分。因此，企業文化建設已越來越受到企業的青睞與重視。本文研究旨在分析企業文化與企業核心競爭力之間的關系，并就如何利用核心競爭力理論來指導企業文化建設與創新，創建基于核心競爭力的企業文化建設。

二、企業文化建設與核心競爭力概述

（一）企業文化

企業文化是企業在長期的經營過程中逐漸形成的，為全體成員共同遵守和奉行的價值觀念和行為準則。企業文化是個性、素質、目標和氛圍，體現企業對價值的認知。企業文化是企業價值觀在其指導思想、經營哲學、管理風格和行為方式上的反映。企業文化包括企業哲學、企業精神、企業目標、企業形象、企業制度、企業道德、企業素質、企業秩序等。企業文化對企業生存與發展具有重要作用，包括凝聚作用、激勵作用、協調作用、約束作用、塑造形象作用等。

企業文化特征有以下幾個方面：（1）共同性。企業文化是企業在經營過程中廣大員工積極參與和共同遵守的文化，它反映了企業的共同理念。比如海爾文化、微軟文化、聯想文化等。（2）獨特性和難模仿性。企業文化是企業在其長期經營管理實踐中不斷積累、總結而形成的，有很強的企業個性。企業文化作為企業核心能力或核心競爭力，具有難模仿性。企業文化是水，不是石頭，流來流去可以，照搬不行。（3）企業文化是與社會文化相互作用的文化。企業文化是在社會大背景下形成的，受社會文化的制約，同時，企業文化對社會文化的變革發生重大影響。

（二）核心競爭力

核心競爭力是普拉哈德(C.K.Pahalad)和哈默爾(Hamel.G)于1990年，在權威雜志《哈佛商業評論》發表的，標志性文章《企業的核心競爭力》一文中首先提出的。它是指“組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。” 核心競爭力主要包括技術能力、組織協調能力、企業文化能力、對外影響能力和應變能力。

核心競爭力特征：（1）競爭性。核心競爭力必須有競爭對手無法比擬的優越性，能使企業在運用資源、降低成本、創造價值方面比競爭對手做得好。（2）稀缺性。企業核心競爭力是企業獨有的、稀缺的、具有與眾不同的特性。（3）難模仿性。核心競爭力應該是難以被他人仿制，很難被代替，也就是說核心競爭力還深深地印上了企業文化、企業組織管理以及市場營銷等諸多方面的特殊烙印。具有企業不同的“基因”特性。它是企業獨一無二的。很難被競爭對手完全了解而輕易復制，更無法完全進行市場交易。（4）可延展性。企業核心競爭力不但對企業現有產品與服務進行全方位的支持，而且可以為新產品開發后進入新市場，提供根本保證和積極的推動作用。

（三）企業文化建設與核心競爭力關系

核心競爭力本質內涵是讓消費者得到高于競爭對手的不可替代的價值、產品、服務和文化。因此，企業文化是核心競爭力的主要組成部分。企業所擁有核心資源的特點是：沒有市場可以買到;資源本身與能力有互補性具有組織性，不屬于個人;有持續競爭力。核心競爭力是不可復制的，具有壟斷性的，影響消費者(客戶)購買的無形力量。有形的物質永遠不會成為核心競爭力的主導因素，因為物質形態是可復制的。比如企業沒有專利技術可以自行研發或購買。只有無形的東西才是核心競爭力的主導因素。按此標準，企業文化是核心競爭力的核心要素。企業的核心競爭力所包含的內容中，競爭的差異化優勢是使競爭表現出自己的獨特之處，獨具吸引力，而這個獨特優勢之所以成為市場競爭的制勝利器，而不可能輕易地被競爭對手所模仿和代替，其關鍵是有獨特的企業文化在其中的支撐作用。因此，企業文化的獨特性、難模仿性進一步強化了企業核心競爭力的獨特性。

我國企業正處于改革之中，企業改革歸根結底是要適應經濟體制和經濟增長方式兩個根本性轉變，增強企業的活力。實踐已經證明，如果僅是就改革談改革、就經濟抓經濟，不把企業文化建設工作放到重要位置，不實施企業文化管理，企業就會缺乏戰勝困難的凝聚力和精神動力，也就不能主動迎接和經受市場經濟的新挑戰。企業的發展，需要各種推動力。企業文化無疑是企業發展的重要因素和推動力。沒有好的企業文化與企業的發展同步進行，就不能稱其為現代企業，企業就不能在國內外激烈的市場競爭中站穩腳跟。同樣的產品和服務，可以因蘊涵的文化層次、服務水平的不同，而在市場競爭中處于不同的地位。特別是在現代市場中，產品的營銷從一定程度上說，就是文化的融合和認同。只有既能創造產品、創造經濟效益同時也能創造現代企業文化的企業，才是具有旺盛的生機和活力的企業。實踐也證明，凡是搞的好的企業，其成功的一個共同點就是非常重視企業文化建設，把它視為增強企業凝聚力、推動企業發展的巨大動力。企業重視文化因素在生產經營中的能動作用，并在此基礎上充分發揮經濟和科技實力的作用，就能夠提高企業的核心競爭力，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。建設好企業文化，對內，可以形成企業的凝聚力；對外，可以形成市場的核心競爭力。

三、基于企業核心競爭力的企業文化建設策略

（一）樹立新觀念，從物質層、精神層和制度層等三個層面系統地進行企業文化建設。

樹立新觀念，包括樹立法制觀念、市場競爭觀念、質量安全第一觀念和成本效益觀念等。物質層是形成企業文化精神層和制度層的條件。精神層主要是指企業領導和員工共同信守的基本信念、價值標準、職業道德及精神風貌，是形成物質層和制度層的思想基礎，是企業文化的核心和靈魂。制度層約束和規范著物質層和精神層的建設，沒有嚴格的規章制度，企業文化無從談起。這三個層次是緊密聯系、相輔相成的。因此在企業文化建設時要系統地抓，要分層次地抓。特別是企業領導者和全體員工，都要樹立法律意識和法制觀念。市場經濟是法制經濟。建立現代企業制度，辦好企業，離不開法制的引導、促進和保障。而法律的有效實施，又有賴于人們法律意識和法制觀念的增強和提高。法和道德既相互聯系又互為補充，辦好企業還要有明確的道德觀念、價值取向，使員工具有與企業風雨同舟、休戚與共的意識，理解、支持、主動地參與改革的意識，當企業改革和發展的主人。

（二）建設有企業特色的文化。

企業文化建設成敗的關鍵在于能否塑造出企業核心價值觀和文化理念，能否形成全體員工共同遵守和身體力行的精神支柱。竭盡全力的精神理念，不是某個人想當然的思想，也不是專家學者閉門造車造出來，它源于企業的改革實踐，是從實踐中挖掘經營管理的金礦中，發掘、提煉、完善起來的。在建設企業文化過程中，要重視企業所屬行業特點，因不同的行業其生產經營活動差異很大，在其長期生產經營活動中形成的組織哲學、發展戰略、價值觀念、行為習慣也應帶有鮮明的行業特色。重視企業組織的特點，因為每個組織在規模大小、技術優劣、歷史長短、聲譽好壞、效益高低上差別很大，在生產經營活動中所遇到的問題和困難也各不相同。同時，也應充分認識到各企業在長期發展中積累了豐富的市場經驗，形成了許多符合時代要求、符合市場競爭要求的文化理念，其中也包括竭盡全力的精神，需要我們大力弘揚。一方面吸收和借鑒了當今比較具有代表性的先進文化理念；另一方面，聯系企業的行業特點、改革需要、管理需要、競爭需要、戰略需要等五個方面提煉基本理念。

（三）樹立品牌意識，培育企業共同的價值觀。

品牌是企業長盛“動力”，是企業在市場上生存、發展的重要“憑證”，是企業核心競爭力的關鍵所在。要在企業中形成“人人講品牌、人人創品牌”的全員“品牌意識”。企業的價值觀和行為方式，只有得到大家認同才是真正的企業文化。也只有能夠發揮其引導、激勵、約束、協調能力的企業文化，才能真正成為企業獨一無二的核心競爭力。讓員工也成為企業文化的設計師，即讓員工參與企業精神、經營理念、核心價值觀的提煉等活動，讓大家都成為企業文化的“傳教士”。

（四）強化人本意識和加強人力資源管理。

在企業文化建設中，必須強化企業文化人本意識。即無論是物質層、制度層、還是精神層，都要充分體現出關心人、尊重人、理解人和信任人。發揮人的主動精神，激勵人的創造熱情，挖掘人的潛在能力。企業文化的形成在很大程度上要與企業的人力資源管理相結合，才能將抽象的核心價值觀，通過具體的管理行為統籌起來。真正得到員工的認同，并由員工的行為傳達到外界，形成在企業內、外部獲得廣泛認同的企業文化，真正樹立公司外部形象。具體方法有：一是將核心價值觀與公司的用人標準結合起來，即公司只招聘錄用與本公司文化契合程度較高的人才。在制定員工發展政策時，要明確告訴員工，公司只培養與發展那些與本公司文化契合程度較高的員工。二是，在各類培訓中將企業的核心價值傳達給員工，以強大的文化氛圍，潛移默化地影響、改變員工行為。三是，將企業文化的要求融入員工的績效與激勵之中。四是，建立高效的溝通機制，使員工的呼聲、想法在企業管理中體現出來。通過溝通，使企業與員工的利益共同點和價值取向趨向統一，更有效的發揮團隊精神，并有效的利用集體智慧。五是，從企業長遠出發，可持續性發展出發，為未來的需要，前瞻性培養人才，尤其是青年人才。同時在人才選拔機制上，要打造人才公開招聘、公平使用、能上能下、能進能出、充滿活力的管理機制。

（五）加強組織學習，創建學習型組織。

在全球化激烈競爭的21世紀，最久的競爭優勢就是，你比你的競爭對手，學習更快、更好。因此，強調企業文化建設必須加強組織學習，建立學習型組織。從而提升每個員工和組織的學習能力和核心競爭力。

（六）激發創新精神，重塑企業精神核心。

創新是企業核心競爭力的核心，創新是形成競爭優勢的最重要的動力和源泉。因此可以說創新精神是企業精神的核心。企業的創新精神是企業文化的靈魂和企業的希望。通過對創新精神的激發，增強企業的創新意識與創新能力，促進企業的管理創新、技術創新和組織創新，最終提升企業核心競爭能力。