第一篇：企業可能會從人才流失中受益

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為高潛力雇員提供全范圍的個人發展空間，對員工離職持平和心態，積極開展返聘前雇員的人才機制。一定程度的人才流動對企業和員工的長

遠發展都有益處。

員工離職是否給企業帶來不利?大多數的回答是肯定的。因為隨著員工的離職，企業損失的不僅僅是人力資本，即技能和多年來積累的工作經

驗，還包括社會資本，即員工在職期間與企業內外部建立起來的關系。傳統的觀點認為，員工離職意味著企業有形和無形資本的損失。不過，這種

觀點已經落伍。

INSEAD商學院博士后研究員佛里迪瑞克·高達(FrédéricGodart)、策略學助理教授安德瑞·施皮洛(Andrew V.Shipilov)以及組織行為學

博士生凱姆·克拉斯(Kim Claes)在INSEAD歐洲校區楓丹白露針對創意產業所做的一項研究發現，企業可能受益于員工的離職。研究者們對幾十名

全球時尚產業的資深管理人員進行了采訪，同時收集了數千名時尚界專業人士的就業信息。從收集到的資料分析員工跳槽到競爭對手后對其原就職的時裝公司造成的影響。

獲益因素

研究者發現，設計師從一間時裝公司跳槽到另一間時裝公司實際上可能給原公司帶來更好的業績。這源于原公司將獲益于離職設計師的社會資

本。首先，獲取競爭對手的信息至關重要。在激烈的市場競爭中，誰掌握了信息誰就先搶占了市場先機。當設計師離開一間時裝公司加入另一間時

裝公司，他們在新公司發展新業務關系的同時一般會和原公司保持聯絡。這些聯絡就為兩個公司之間架起了非正式的溝通橋梁，原公司就可以從中

了解競爭對手的動態。從不同競爭對手那里獲取的市場信息將有助于公司更新創意，設計出更符合時代潮流的時裝系列。其他許多行業也是如此。

國際咨詢公司麥肯錫公司和全球消費品制造商寶潔公司(堪稱各自行業領袖)均與離職員工保持緊密的聯系，通過這種聯絡網掌握顧客和競爭對

手的信息與動向。離職的員工能為提升企業的品牌和社會影響力發揮積極作用。離職員工一般都受到原公司企業文化和經營理念的良好熏陶。

他們將成為原公司真實的活廣告，為公司提升品牌形象和創意領導地位助一臂之力。比如，奢侈時裝品牌Prada和MarcJacobs就是同行公認的引領時尚和創新的平臺。設計師加盟這兩家公司，專攻一兩個特定領域如針織品或皮革，吸收良好的素養后離職加盟其他時裝公司。他們把原公

司的經營理念和創新思維帶到新公司，強化了同行對原公司品牌的認可，擴大了原公司的市場影響力。

企業需要補充新鮮血液。原有設計師的離職為時裝公司引進新人創造了空間。新人的加入將給公司帶來新的活力、新的思路，使公司充滿朝氣、充滿創新氛圍。一些時裝公司有意讓他們的設計師另謀高就，為他們追求個人職業生涯的發展大開綠燈。一位時裝公司的高級經理人曾經表示，如

果公司沒有足夠的空間讓設計師發展，公司不會阻攔員工離職。與其束縛他們，使他們工作不開心，不如讓他們加入別的公司施展才華。

研究結果同樣顯示，心情沮喪的員工對企業的整體業績將造成消極影響，而如果這些員工有機會到不同的環境進一步鍛煉能力，將來可能帶著

更強的工作能力返回原公司。頂尖咨詢公司也深諳這個人才管理機制，他們并不阻攔年輕分析師的辭職，因為這對公司可能是一筆寶貴的財富，當這些年輕分析師回到原公司時，可能已是擁有豐富閱歷的資深分析師了。這也是MBA課程傳授的人才機制：為高潛力雇員提供全范圍的個人發展

空間，對員工離職持平和心態，積極開展返聘前雇員的人才機制。一定程度的人才流動對企業和員工的長遠發展都有益處。

“善待”離職員工

無論是什么行業，人才的流動并非都是壞事。硅谷的高科技企業就是依靠人才的流動來獲取創新思維，推動企業發展。電影行業也是如此，好

萊塢和寶萊塢常常積極聘請臨時演員、電影制作者、導播、技術人員和編劇等齊聚一堂，出謀劃策，共創優秀的電視或電影節目。在銀行業，分

析師和投資銀行家跳槽到其他公司是經常發生的事情，而他們將來帶著更佳技能回歸將令原公司受益。

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第二篇：從企業搬遷過程中人才流失談起

從企業搬遷過程中人才流失談起

在以競爭為主旋律的市場經濟中，企業間的競爭日趨激烈，如何提升企業的核心競爭力，如何在市場競爭中立于不敗之地并發展壯大，人才是關鍵。然而，企業由于給員工的發展空間與發展機會不夠、績效考核機制不夠合理、缺乏良好的企業文化等因素造成人才的流失。

為響應市政府提出的重污染企業退市進郊的號召，我們公司也吹響了異地搬遷的號角，在此過程中我們都經歷了人員分流，下崗二次分配的過程。期間，有許多本可以留下的人員卻辭職了，這些人員中有剛步入社會的大學畢業生，有正處人生黃金發展階段的技術骨干，也有為企業默默奉獻多年的領導干部。

我們公司是xx集團控股公司，也是有著多家子公司的集團公司。我公司又處于二次創業、二次騰飛的轉折點，企業的發展空間之大、潛力之大是顯而易見的。可在此背景下為什么還有許多人另謀出路呢？我分析有以下幾點原因：

1、個人原因，指跟個人有關的因素，如個人收入、自我價值的實現、工作條件、人際關系等。

2、社會因素，指現實社會人才流動觀念的更新和受功利價值觀的影響。

3、企業原因，指企業內部存在不足導致人員流失。從具體個人看，往往是這三種原因綜合起作用的結果。

一、結合我們企業自身，我公司人員流失的原因

（一）收入差異因素在市內與我們相同規模的企業中，同等勞動強度下，員工收入有差距。

（二）缺乏合理的績效考核機制不能對不同類型的人才采用不同的考核及獎懲辦法，不能對相同類型的人才采用合理的評優、激勵措施。不合理的考核機制容易挫傷員工的積極性、主動性和創造性，“不患貧而患不均”說的就是這個道理，從而難以使人才發揮作用，導致

人才外流。

（三）沒有做到人盡其才領導者沒有真正了解員工的內在潛能、內心想法，溝通不到位，導致個別人員有懷才不遇的感覺，從而辭職，（四）培訓機制單一我們現有的培訓只是存在一線員工層面，而對一線員工的培訓又只停留在熟悉工藝流程和設備操作層面，對企業文化和價值理念方面的融合較少。

二、留住人才的策略

企業正常的人才流動時不能避免的，但與中小企業相比，大企業具有許多內外部優勢，對內員工可調動的崗位較多，管理制度相對規范、健全，對外企業有巨大的社會效應，讓員工有優越感、自豪感。所以，我們應揚長避短，建立一套有效的吸引人才的機制，具體可從以下幾個方面入手：

（一）給員工一個發展空間和提升的平臺。提供較大的發展空間，給員工以希望，給員工以動力。

1、對在崗位上表現不俗，能力超越本崗位要求的員工，暫時又沒有更高一層的崗位空缺時，可對員工輔以平級輪崗，用新的崗位、新的挑戰去激勵員工的工作熱情，這樣可以讓其學到更多的知識技能，能夠提升員工的綜合素質，為該員工能勝任更高層次的工作崗位夯實基礎。

2、對在本崗位上表現平平的員工，對其進行談心，幫助其轉變思想分析原因，也可通過平調崗位重新激發熱情，3、提供足夠多的培訓機會。培訓應是多方面的不應只停留在操作法階段，也應加強思想道德的培養，可通過組織各種趣味活動加強人與人之間的溝通、合作，在娛樂中體味做人做事，能力得到提升，潛能得到激發。“大公司做人，小公司做事”說的就是這個道理。

（二）提供有競爭力的薪酬水平。

1、對骨干員工或重要崗位員工，要舍得付高薪。即使高出其它崗位較多也無所謂，要拉大崗位水平，只有這樣，才可能吸引住核心員工。普通員工流失，隨時可以信手拈

來，但重要的、核心的員工一旦流失，對企業將會產生很大的損失。

2、獎懲分明、重獎重罰。對企業有重大貢獻的員工，不妨對之實行重獎。這樣做的好處是，一方面可以提高員工的收入水平，另一方面，對員工也可產生有效的激勵作用，因為員工知道，只要有付出有貢獻，就一定會有好的回報，在以后的工作中，將會更加賣力。

（三）運用企業文化。企業文化，不僅僅是一種準繩，一種信念，一種象征，更是一種凝聚力。優秀的企業文化，不是一天兩天就能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提煉，獨樹一幟，這樣營建的企業文化才是經得起考驗的，也才是有價值的。但是，我們的員工卻很難看到這些，他們也不會去管你是怎樣營造企業文化的，他們只要求在一個和諧、輕松、公正、公平、進取、團結的團隊里工作，他就開心，就精神舒暢，所以，我們的管理者應該極力營造這樣的文化氛圍，有了這樣的氛圍，團隊才會有凝聚力，有了凝聚力的團隊，自然就有生命力。企業文化對職工行為具有無形的約束力，經過潛移默化形成一種群體規范和行為準則，實現外部約束和自我約束的統一。所以，優秀的企業文化能夠向社會大眾展示著企業成功的管理風格、良好的經營狀況和高尚的精神風貌，從而為企業留 住、吸引更多的人才，成為企業不可估量的無形資產。

第三篇：談談新手如何從The Economist中受益

談談新手如何從The Economist中受益

首先，帶大家了解一下The Economist：

1.The Economist每周五更新官網首頁同時推出電子版，并于周六出版印刷版。

2.The Economist雖然是周刊形式發布，但是他一直將自己定位為報紙。同時在The Economist的文章中經常出現對自己的稱呼：This newspaper，以及其他報紙的統稱：tabloid（小報，街邊報）。3.The Economist的經營理念是：

“to take part in a severe contest between intelligence, which presses forward, and an unworthy, timid ignorance obstructing our progress”

即 “參與一場推動前進的智慧與阻礙我們進步的膽怯無知之間的較量”

4.The Economist編輯大多享受過貴族教育，所以經常會出現一些提升逼格的拉丁詞匯。對這些我們看看就好，實在無需深究。舉例：casus belli 拉丁詞匯。casus就是case的意思，belli就是of war。綜合就是：發起戰爭。5.The Economist的真正含金量：提出問題的完全解決方案。舉個例子：如果發生了核泄漏事件，其他的tabloid無非是像個遇到事情只會哭鼻子的娘們兒那樣報道：輻射xx人，世界完蛋了，發各種照片吸引同情… The Economist的文章一般會像個爺們兒，點根煙然后平靜的說：同志們，現在已經發生了泄露事件，我們需要a，確定輻射范圍b，試圖關閉核反應堆。c，估算損失，提出救援計劃。d…… 總之，高立判，你懂的…… 其次，和大家聊一下The Economist的特色。

The Economist的理念看起來很復雜，或者比較“高貴冷艷”。其實我們聽聽就行。對于我們來說，經濟學人的主要特色在于：對于同一件事情，從政治以及經濟角度出發給出解釋。讓你了解的更加透徹。其中也包含一些對事件發展的預期以及相關政策解讀，這方面我認為是經濟學人的精華。最后，我給一些閱讀The Economist的私人建議。

1.你要開始接受政治，經濟兩重視角看問題的方法。

2.知道經濟學人的排版布局規律（這個，觀察一下afterfive論壇的布局就可以了！）3.推薦閱讀方法是：查看金融新聞，同時閱讀新聞所在地的politics消息。兩相結合。4.多關注新聞推斷事物的邏輯過程。要有個宏觀概念，不要陷入無所謂的細枝末節。

5.閱讀完之后，在論壇發帖分享私人觀點，并給出對事件走向的預測。有助于你提高理性分析問題，處理問題的能力。這也是The Economist的最大功用：培養事件預測走向的能力，以及解決問題的能力。6.推薦閱讀順序：

a.閱讀The Economist的【每周要聞】，這是每周經濟學人的總體寫作框架。b.閱讀The Economist的【社論】以及封面文章解讀。

c.閱讀The Economist的【金融解讀】注意與【時政格局】結合起來。d.掃尾工作：書單，訃告。

第四篇：企業如何防止人才流失

企業如何防止人才流失？

人才流失是許多企業家的最苦惱的問題之一。一份資料顯示，中國企業一位人員流動造成的損失是支付員工工資的1～1.5倍。怎樣才能留住人才，防止更大的損失？有一個年輕人用繩子牽著一只羊走。路人說，這只羊之所以跟你，是你用繩子拴著，并不是喜歡你，也不是真心跟你。年輕人放開繩子，自己隨意走，羊仍然寸步不離。路人好奇，年輕人說，我供應它飼料和水草，還精心照料它。年輕人的結論是：拴住羊的不是那根細繩，而是對羊的照顧和憐愛。

1．勞動力市場工資價位遏制人才流失

推行勞動力市場工資價位，需要人力資源管理部門認真研究工資分配制度的相關政策，借鑒兄弟單位的先進經驗，比照同地區同行業工資水平，結合本企業的實際情況，制定推行勞動力市場工資價位。勞動力工資價位的推行有利于拉開簡單崗位與復雜關鍵崗位人員的收入差距。生產一線，技術骨干，中層管理人員收入的提高對遏制人才的流失會起重要作用。某石化分公司煉油廠2001年有14人入廠，19人出廠，其中協議解除勞動合同9人，調出10人，這些人全部是大學畢業生，大學生流失比率達139%。自從推行勞動力市場工資價位后一年，2002年入廠人員13人，出廠9人，流失率為69%，可說流失勢頭大大減弱。

2．提供寬松的職業開展空間

對核心層的，或者重要的骨干，要有足夠的精神鼓勵，這個精神鼓勵是什么呢？就是他的管理舞臺，為了給予人才更寬松的開展空間，企業和組織一方面要為其提供學習時機，如派其參加外部研討會，進行培訓開發，給其進行充電，以適應成長的需要。在目前這個“不進那么退〞的快速開展社會里，員工越來越注重企業的培訓時機，有的員工因為長期得不到培訓而感到自己日漸落伍，從而選擇一家能提供經常性培訓的企業，因此企業要想留住人才，必須建立一套制度化的培訓機制，建立與組織目標和員工職業開展目標相適應的培訓機制。

另一方面，組織要給予其新的挑戰，刻意培養其能力，讓其承當更重要、范圍更廣、責任更多或職位更高的工作，借此開展人才和鼓勵人才。同時要十分注意對組織戰略目標進行清晰地審視和定位，創造共同的愿景。因為一個組織的開展空間一定程度上決定了組織成員的開展空間，對一個組織來說，要使員工努力工作并取得高的工作績效以實現組織目標，在實現組織目標的同時滿足員工個人的開展需要。如果員工感覺到自己所在的組織沒有目標或者說組織的戰略目標和愿景無法實現，此時，員工就會認為自己即使努力工作也不會有結果，那么他們不會選擇努力工作而會選擇離開。

3．施行員工持股方案

實踐說明進行資產結構調整，給優秀技術、管理人才一定的股權，使其利益和未來與企業緊密相連是一劑良方。對自己所效力的企業擁有一定的所有權，能夠激起人才對組織的成功成長的濃厚興趣，并為此付出努力。員工持股具有雙重效果，它既提供一種積累資金的方法，又能享有稅收遞延的好處，因而讓員工持股是一種有效吸引和留住人才的途徑。據調查發現企業讓員工持有的股份越多，越能激發員工的工作責任感和工作熱情，員工跳槽率就越低。

4．建立內部流動制度，讓員工在企業內找到適合自己的崗位。

一個人長期做同樣的事情會感到枯燥無味，并且人的職業開展和職業定位是在工作中逐步形成的。特別是對于一個剛走上工作崗位的畢業生來說，他所從事的第一分工作，并不一定是最適合他的工作。因此建立員工內部流動制度有利于讓員工得到全面鍛煉，并找到適合自己的位置。美國安然公司有許許多多不同的業務部門，時機是無限的，據統計安然核心業務部門85%的雇員在公司內擔任過至少兩種職務，公司還有一個在線簡歷數據庫，由員工定期更新。這樣HR部經理“足不出戶〞就可以從內部招聘到適宜的人才。

5．提高員工的工作生活質量〔QWL〕

物質本身鼓勵要跟得上。工作生活質量是指組織中所有員工，通過與組織目標相適應的公開的交流渠道，有權影響決策改善自己的工作，進而導致人們更多的參與感，更高的工作滿意感和更少的精神壓力的過程。由此可見QWL表現出一種管理類型，或是一種企業文化，可以提高員工主人翁精神，提高員工自我控制能力，加強員工責任感，增加員工的自尊性，有利于企業的人性化管理，有利于加強了企業的感情留住人才的法碼。而QWL的降低那么會提高缺勤率和離職率，缺勤率和離職率的提高又迫使企業招聘原來不必招聘的員工來維持正常運作。由于QWL不高，新進來的員工又會缺勤和離職，造成難以想象的惡性循環。只有提高QWL才能打破這種惡性循環，企業提高QWL的途徑有很多：①、把員工的利益放在重要位置上，他要求企業了解員工的真正需要；力爭滿足員工的合理需要；訂方案時考慮員工的立場；樹立員工是企業主體的思想。②、實施民主管理，企業中一些重大的有關員工切身利益的決策盡可能公開化；讓員工有更多的選擇權和參與權；真正發揮職工代表大會的作用；激發員工主人翁精神。③、建立暢通的信息溝通渠道，有建立合理的正式溝通渠道；重視非正式溝通渠道；關注信息上行渠道，使基層員工的許多意見、建議、看法能及時的反應給上層管理者。此外建立QWL小組，工作環境設計科學化都有利于提高企業的QWL水平。

第五篇：從企業角度分析我國企業的人才流失問題

河北經貿大學課程論文

從企業角度分析我國企業的人才流失問題

——2009級研究生社會保障專業夏敬哲

摘要：近年來，我國企業面臨的人才流失的問題越來越嚴重，如何有效降低人才流失的風險，避免企業生產和人才體系的發展受到不良影響成為企業人力資源管理者非常關注的焦點，本文站在企業的角度，以一個人人力資源管理者的思考角度分析人才流失問題，對于人才流失的影響、原因進行了分析，并提出了自己對于減少人才流失的對策，希望能夠對國內企業有所啟示

關鍵詞：企業人才流失薪酬忠誠度

人才在一個企業當中是最重要的資源，隨著社會競爭的加劇，企業為了生存和發展對于人才的競爭也越來越激烈，隨之而來的就是人才的流失問題。合理的人才流動可以實現人力資源的有效合理配置，但是過度的人才流失就會對企業造成諸多的不良影響。而造成企業人才流失的原因是多方面的，有社會的因素、企業自身的因素和人才個人的因素。人才流失嚴重時，企業自身是最大最直接的受害者，所以本文站在企業的角度，以一個人人力資源管理者的思考角度分析人才流失問題。

一、人才流失對于企業的影響分析

1.人才流失會造成技術的流失或商業機密的泄露。

企業所流失的人才，大部分是中層管理人員、高級技術人員、掌握區域客戶信息和人脈的銷售人員等，這些人員在企業中處于比較關鍵的職位，對于企業的發展都比較重要，同時在社會上的需求量也比較大，這些人才離開企業后，他們所具備的專業技術、管理經驗和他們所掌握的客戶信息、人脈關系都很可能隨之流失，一些商業機密也很大程度上會被泄露，這對于一個企業的發展史相當不利的。

2．人才流失會增加企業的經營成本。

一方面，人才的流失會造成企業先期為之付出的招聘、培訓開發等成本的損失；另一方面，人才流失后企業要保證生產的繼續，必然要招聘新員工以彌補人才流失的職位空缺，這樣無形就造成了人力資源重置成本的增加。

3．人才流失會影響企業職員士氣，降低工作效率。

一方面是員工在離職前的消極工作階段，必然降低工作的效率；另一方面，員工的流失對于該員工工作范圍內的舊同事都會造成心理的波動，影響其他員工工作的積極性和效率。

4．人才流失會增加企業在同行業的競爭難度。

從企業流失的人才大部分會選擇去同行業的其他的企業，這些人才在離開企業的同時也將其在本企業時所具備的能力和掌握的信息等資源帶到了競爭對手手中，這無疑會增加競爭對手的實力，加大本企業競爭的難度。

二、從企業角度分析人才流失的原因

1．不重視企業文化的建設使員工缺乏凝聚力。

大多數中小企業不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業理念的錯位，這是中小企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。企業文化建設的缺失會使員工工作沒有目標，沒有共同的價值觀和克服困難的共同信念，缺乏凝聚力。

企業文化是一個企業從開始創業到逐步成長起來的過程中積累的具有本企業特色的無形的精神財富的總稱，它表現于企業的每個車間，每個工序，每個管理者的素質，每個員工的行為……，是一個企業區別于其他企業的最重要的無形形象。

在這個商品經濟的時代，沒有人不會對更高的薪酬和更優越的福利所打動。當本企業付出高額的招聘，培訓開發等各種成本之后，再加上當前付給員工的高于同行業平均薪酬的待遇，實際在該員工身上付出的成本已經遠遠高于當前企業付給員工的薪酬，而員工面對更高的薪酬和更優越的福利誘惑時，他要對比的卻僅僅是當前企業付給自己薪酬和提供的福利。在這個決定該員工是否會離開本企業的時候起決定作用的將會是員工對于本企業的感情，這份感情源于工作環境給他的影響，源于該企業文化對他的影響，如果平時工作過程中，雖然有著企業付給的高工資和提供的優越福利，卻沒有很好的和同事交流溝通的平臺和機會，觀念中沒有一個給其堅定發展自身的方向和前途，沒有令其樂于工作其中的企業文化的概念，那么，當想挖取人才的公司給予一個比目前該員工在本企業擁有的更高的薪酬、更優越的福利時，該員工的流失或者說叛逃是不可避免的。相反，如果本企業平時很注重對于員工企業文化的灌輸，有一個人本的管理環境，使每個員工樂意工作其中，每個人都可以體會到自己在企業當中發揮的重要作用。在面對高薪誘惑時，他會把平時企業給予自己的所有優越待遇都考慮進去，把這個融匯著自己和同事共同努力成果的團隊精神考慮進去，把自己在這個企業所擁有的來之不易的人際關系考慮進去，從而從自身建立起隔離外界高薪誘惑的屏障。

2．薪酬體系的不健全降低了員工工作的積極性。

待遇低會使得員工工作沒有積極性，在商品經濟時代，一般員工在乎的仍然是自己薪酬水平的高低，因為他們的工作首先要解決平時的生活費用、供養孩子上學的費用、贍養老人的費用等問題，沒有合理的薪酬水平會使得員工心理嚴重不平衡，當有更高的薪酬水平的工作機會時，就會直接導致員工的離職；薪酬體系的不健全還體現在薪酬在企業內部分配的不公平性，同樣工作性質的崗位如果因為人為的或者制度的不健全而導致薪酬不同，會造成員工心理的極度不平衡，不同性質的工作崗位上的員工，如果因為薪酬體系的不健全而被簡單的歸納到一個薪酬級別上，也會造成員工心理的不平衡，這都會導致員工對企業的不滿，增加員工的離職傾向

3．管理者素質低下導致企業內工作團隊沒有凝聚力。

管理者在一個公司、一個團隊當中所發揮的作用是很關鍵的，團隊管理者負有向員工傳播企業文化，價值觀，培養員工歸屬感和忠誠度的重要使命，高素質的管理者可以充分調動員工的積極性，發現不同員工的才能并將其安排的合理的崗位上，善于發掘其潛能。而管理者素質的低下，會導致員工工作沒有目標，不

能很好的和同事配合，積極性下降，工作效率降低，從而導致員工工作沒有成就感，沒有團隊的榮譽感，漸漸對企業失去興趣，離職傾向增加。

三、從企業角度分析解決人才流失問題的對策

1．企業要重視對員工企業文化的培養。

在企業做到合理對待員工，從物質方面優待稱職員工的基礎上，再用穩定并具有強烈凝聚力的企業文化對員工進行分層次，分階段培養，使其從根本上依賴這個與其自身一起進步，一起成長的團隊和工作環境，從心里不會考慮到離開公司，使本企業確定要精心培養的員工都是高度忠誠的優秀人才，做到這一點將是一個企業人力資源工作者的驕傲，一個企業所有者的驕傲。

一個新員工加入之后，企業應當用通過培訓、領導以身作則、團隊建設等方式，讓其很快的體會到本企業的文化，使其自然的融入到企業文化的氛圍當中，從精神層面成為企業的成員。

2．打造優秀的管理人員隊伍

在一個團隊當中，管理人員和團隊的領導對于員工心理的影響至關重要。關鍵崗位的管理者要具備應有的管理能力和個人修養，使他們的管理能力與管理幅度相匹配。擁有優秀的管理團隊是一個成功企業在管理上成功的表現。只有保證這些，管理者才能在被管理的員工中樹立威信，管理者才能夠在自己的管理范圍內形成極強的凝聚作用，成為帶領團隊獲得成果不斷進步的核心，使每個員工都珍惜來之不易的一起工作，一起生活，一起進步并取得成績的團隊。

3．完善企業招聘標準和流程

人才被其他企業挖走后，企業管理者往往會將原因歸結為該員工的道德問題。人才的流失表面看是流失員工的道德問題，從企業的角度來看實際上與招聘環節有很大的關系。一個企業不可能左右社會上每個人的個人道德品質，但是作為企業用人，一個企業是可以有選擇的引進的，這就是招聘環節。招聘過程的成功與否關系到企業人才流失率高低，關系到花在每名員工身上的引進成本是否會隨員工的流失而一去不復返。

完善企業的招聘標準和流程，可以降低人才流失率。招聘的目標是招到合適的人才，而不是一味的招高級人才。招聘過程不單單要看重求職者的工作能力，更要看重求職者的個人價值觀是否與本企業的價值觀相符合，其工作的個人目標是否與本企業一致，尤其是看重他的個人道德品質和團隊協作的意識。一個人工作能力再強，如果進入到一個團隊，不能很好的很大家很好的溝通、融合，結果將導致整個團隊的戰斗力的下降。另外將人才引進后還根據每個人的性格、能力將其安排的合適的工作崗位上，才能使每個人都能發揮自己的長處，明確自己的發展方向。所以招聘環節做得好可以有效的降低人才流失率。

4．重視培訓環節，完善培訓內容。

首先要加大培訓預算和培訓力度。不少企業在節省成本的時候，首先考慮到的就是不能在短期使企業產生效益的培訓預算，這點在民營企業中顯得尤為突出，不重視培訓在提高員工積極性、增強員工歸屬感、增強企業向心力和凝聚力、提高員工綜合素質、從長期看提高企業生產率和培養后備人才增強企業競爭優勢的諸多作用，只看到短期利益而放棄培訓投入。

培訓的內容的設計要把包括企業價值觀、發展愿景、人才觀等在內的企業文

化納入其中，不能單單是技能和能力的培訓；培訓內容要結合培訓需求分析，不能盲目的為員工安排培訓，而將本應提高員工能力和工作積極性的愿望變成了一種負擔。不合理的培訓安排會使員工產生抵制心理，不利于員工長期在企業服務。

5．完善薪酬制度，增加激勵效果。

一要使企業整體的薪酬水平跟得上公司發展的步伐，隨著企業利潤的不斷上升，也要相應的提高員工的薪酬水平和福利待遇，使員工看到自己的利益與公司的利益是息息相關的，相對于同行業的其他公司，自己有一定的優越感。

二要使得薪酬體系與企業的發展戰略相一致，在一些關鍵崗位上要有所傾斜，要有比較細的薪酬標準，體現薪酬與個人能力和崗位重要性的相關性。使薪酬起到正面的激勵作用，增加員工工作的積極性，增強員工對于自身在企業發展的堅定信心。在此基礎上要做到企業內部薪酬分配的公平性，做到薪資信息的透明化，使每個人依據自己的能力很清晰的了解自己的薪資在企業內部所處的等級，在公平的基礎上，員工將會產生積極追求進步的動力。

三在薪酬上突出對團隊的激勵，是否對團隊進行激勵決定著一個企業更看重個人的作用還是團隊的作用，也決定著員工是否會有團隊協作精神。具備團隊協作精神是防止員工流失的一個關鍵因素。

四要注重精神激勵的作用。在激勵措施上不能一味的使用物質激勵的方式，尤其是對于知識型員工，他們更看重榮譽和職業發展，單純的物質激勵對于他們起不到像一線職工的激勵作用。

6．做好員工的職業生涯規劃。

要加強對員工職業生涯規劃的引導，設計符合不同員工的職業生涯規劃：在工作崗位上做到人崗匹配；在員工發展上，要為員工提供合適的學習發展的機會，接受培訓的機會，工作輪換的機會以及公平的職位晉升的機會。通過職業生涯規劃，員工的個人發展融入企業的發展戰略中。使每個員工看到自己在企業發展的未來和方向，增加對企業發展和自身發展的雙重信心，進而提高員工的忠誠度。

參考文獻：

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