第一篇：人力資源重組解決辦法

人力資源重組解決辦法

要將人力資源規劃作為改制與新公司設立過程中的一項重要工作在設立改制專班的過程中要吸納原企業人事部骨干作為主要成員，對原國有企業的核心人員進行識別，這一識別應建立在以往業績與表現的基礎上。在新公司主營業務確定后，應依據新公司未來戰略確定人力資源需求規劃，并根據原國企已有人力資源供給情況確定是否實施招聘計劃。特別是要事先作好準備留用的企業核心人員的思想工作，避免人才流失。

新公司成立后要實施組織變革戰略，建立與規范公司法人治理框架相適應的管理模式和組織結構要針對公司實際設置與法人治理結構相適應的組織結構，的組織結構中部門設置不健全，察和審計部門職能與監督制約機制；要按照現代企業制度的要求，堅持心、精干高效、運作有序”營組織。

技術和制度規則上全面改進現有人事部門，要變長期僵化的勞動合同為短期靈活的勞動合同，形成階梯式的用工制度，以任職資建立起真正適應市場要求的、精干高效運作的人力資源管理部門。最后，將戰略與執行相結合，從而使公司預定的戰略目標得以實現。在此基礎上，體系的建立是從公司戰略出發，以能力和工作業績為導向，采取動態的薪酬結構方式，充分反映員工

企業內職業資格認證等手段促進企業文化的嬗變，要提高制度執行力必須進行文化的嬗變。建議通過競聘上崗和企業內打破原有企業文化，建立嚴謹

——2013北大資源研修學院

第二篇：合并重組下人力資源部署[范文模版]

合并重組下人力資源部署

北京首都開發控股（集團）有限公司于2005年12月10日正式掛牌成立。在北京市國資委主導下由北京城市開發集團有限責任公司與北京天鴻集團公司合并重組形成的。首開集團下屬企業數量多，管理鏈條長，重組整合任務十分艱巨。如何精細化管理和實現集團管控，讓重組后的集團有效運作成為管理者必須解決的重大任務。

在面臨企業并購這一重大課題時，首要解決的就是如何讓人力資源更好的支撐企業重組戰略。據統計，在并購失敗的案例中，85％的領導者承認人力資源整合的失敗是導致并購失敗的主要因素。為了有效整合資源，成功完成重組計劃，深化用工、用人制度改革，制定適當的管控戰略，選擇適用的軟件等問題，成為并購重組成敗的關鍵因素。本文主要關注首開集團重組后的人力資源管理方案，希望讓同樣面臨重組的企業能得到一些借鑒。

內部篩選與競聘上崗

正如企業并購重組尤其是國有企業重組所遇到的問題一樣，大規模的人員安置問題是讓人力資源部門頭疼的大事。從北京天鴻集團公司到如今的首開集團，從800人到合并后的1萬人，如何實現人員的合理配備成為人力資源部門的艱巨使命。除此之外，企業區域的變化和重新劃分也帶了人員調整以及重新選拔的問題。

作為人力資源戰略調整計劃的一部分，內部人才選拔是一個非常重要的人力資源重新配置過程。這既關系到人工匹配效率，也關系用人公平公正，也異常敏感。對于企業重組、上市而言，也需要更為謹慎的處理方案。首開集團實行了競聘上崗，規定凡是符合條件的員工都能夠平等參與競聘。此時引入人力資源管理軟件，搭建e-HR平臺，讓員工登陸自助平臺查看招聘信息，并通過自助平臺通知員工在線報名，讓信息有效傳達。通過這樣一個公開的競聘平臺，集團有效避免了標準不統一，不公平等敏感問題。除此之外，集團還設定崗位需求預設條件，對員工進行分流，并合理安置分流人群，穩定人心。

在實施完人員合理配備后，人力資源部還借助信息系統進行同步線上檔案管理，快速變更人事異動，及時更新調崗、合同變更等信息。這樣一來，不僅減輕了HR不必要的麻煩，也有效安置了員工，避免混亂。

薪酬制定與實施

按照國際慣例，重組后的企業應根據企業的生產經營特點和戰略目標設定全面的薪酬和激勵機制。對于首開集團而言，由城開集團、天鴻集團不同的薪酬制度所產生的不同收益分享也是一大困擾。新的集團按照哪種薪酬標準來實施？在實施的同時如何讓核心員工得到具有市場競爭力的待遇，并且保留優秀員工，避免不必要的紛爭也是人力資源部門需要慎重考慮問題。基于這樣一個情況，首開集團在統一標準的前提下，設定了新的規范化的薪酬結構，希望通過正確激勵導向來穩定員工心理；同時根據需要設定薪酬標準，希望實現有效競爭激勵。同時還加強了薪酬總額管理，有效控制了人工成本。同時，為了保證薪酬和激勵同時發揮作用，還對企業領導和中層干部進行業績考核、履職評價、公認度考察“三位一體”的綜合考核評價體系。首開集團建立了與市場接軌的薪酬機制，保留優秀人才的同時也激勵他們有效達成目標任務。經過一段時間的實施，基于公平和有效激勵的薪酬績效方案也略顯成效。

e-HR的選擇與升級

在選擇人力資源管理軟件的時候，首開集團在整合集團人力資源管理數據和信息的基礎上，選用了與之相匹配的人力資源管理軟件。在全面引入人力資源管理信息化的思路下，2002年開始了人力資源管理軟件的選型工作，經過初步篩選、正規招投標、專家評審和軟件測試等環節，2004年首開集團開啟了與宏景軟件的合作。經過深入的分析和e-HR的上線使用以及人力資源其他方面的整合，首開集團現已實現了信息共享的集團化網絡平臺，實現了各城市、各分子公司、部門以及所有員工的有效溝通，數據共享，動態更新管理；在薪酬系統上，人力成本也實現了實時有效的把控；在績效系統上，也更體現公平公正；在招聘系統上，也建立了企業人才庫，能快速獲取合格人才。

隨著首開集團的不斷發展壯大，以及硬件網絡條件的提升，新的問題也出現了。近年來，首開股份面臨重大戰略轉型，業務覆蓋華東、華南、中西部、東北，公司區域業務發展的格局已經初見端倪，為了更好的支持公司業務擴張，首開對e-HR系統進行了升級，增加了總裁桌面等應用，確保人力資源動態分析和決策的達成，同時加強對各地分公司的人力資源管控，建設了一個支持全國業務發展的HR服務和管控平臺。這也正是首開集團現在與軟件公司共同努力的成果。

啟示：

1.人力資源整合是企業兼并重組后整合工作的重中之重，在人力資源的整合過程中，核心人力資源、管理制度的統一、權力分配是關鍵問題。如果考慮不周，將會引發一系列危機。比如，核心人力資源流失引起的客戶流失和運行不穩，失去工作崗位的員工的“善后”等等。這些問題如果控制不好，就可能引發危機。因此，在提升和分流的時候公平、公開、公正是必須堅守的原則，也只有這樣才能解放員工，解放hr。

2.合理的薪酬制度需要考慮周全。在雙方制度存在較大差異的情況下，可以綜合兩種制度的優點建立新的績效考核機制，切不可對被并購企業的組織結構、薪酬、績效等制度強行改動，如果新的薪酬標準比原來降低了，就容易引起員工的不滿。尤其在國有企業人力資源整合中，對高層管理人員的激勵非常重要，實施全面的業績綜合評定體系，是實現對高管進行全面激勵和有效管理的最優模式。

3.合適的人力資源管理工具能推動企業合并重組進程，也能刪減繁瑣程序。人力資源管理工作本身就相對比較復雜，而借助先進的信息管理技術能減免一些繁瑣工序。這需要投入更多的時間和精力思考，平臺的標準化、規范化、網絡化能提升工作效率，但也需要不斷地更新和改進。當然，對于工具而言，沒有一勞永逸的信息化，需要永不止步的前進。

第三篇：職工股解決辦法

職工股解決辦法

有中介機構人士向本報記者透露，證監會擬就上市公司“200人股東”問題征求中介機構意見。其中除了直接持股股東超過200不可行這一“紅線”外，某些擬上市公司存在職工持股會和工會持股、代持及委托持股和信托持股等情況，這些也都構成公司IPO的實質性障礙。

近日，某券商投行部門對2007年4月至2008年9月證監會網站預披露的擬上市公司招股說明書申報稿進行了統計。

“經整理，2007年4月至今，上報材料的公司中有23家存在職工持股、工會持股、持股會持股及通過委托持股或信托持股，導致實際股東人數超過200人等情況的案例。”而如何妥善解決這些問題，成為擬上市公司和中介機構在實務操作過程中需要面對的重要課題。

構成實質性障礙的四種股東瑕疵

該投行根據持股形式的不同，將上述23家擬上市公司分為四種情形。

一是1994年7月《公司法》生效前成立的定向募集公司，內部職工直接持股。這樣的公司一共有8家，包括全聚德（002186.SZ）、煙臺氨綸(002254,股吧)（002254.SZ）、粵傳媒（002181.SZ）、九鼎新材(002201,股吧)（002201.SZ）、恒邦冶煉（002237.SZ）、南京紅寶麗(002165,股吧)(002165.SZ)、濟寧如意（002193.SZ）和江特電機(002176,股吧)(002176.SZ)，均已成功上市。

二是工會、職工持股會直接或代為持股。

該投行內部人士稱，“此類公司發生在1994年《公司法》生效以后，由于有限責任公司股東人數的限制，同時職工又有持股的意愿，所以通過工會和職工持股會的方式對公司進行間接持股。”

但2000年中國證監會法律部24號文規定，“中國證監會暫不受理工會作為股東或發起人的公司公開發行股票的申請”。

2002年法協115號文規定，“對擬上市公司而言受理其發行申請時，應要求發行人的股東不屬于職工持股會及工會持股”。

據上述投行統計，這樣的公司一共有10家。其中，塔牌集團(002233,股吧)（002233.SZ）、海亮股份(002203,股吧)(002203.SZ)、恩華藥業(002262行情,股吧)(002262.SZ)、宏達經編(002144,股吧)(002144.SZ)、辰州礦業(002155,股

吧)(002155.SZ)、云海金屬(002182,股吧)(002182.SZ)和華昌化工（002274.SZ）等7家公司已經成功上市，而桂林三金藥業雖已經獲得發審委批準，但仍未在深交所上市，江蘇江陰港和云變電器等3家公司的上市申請則被證監會否決。

三是委托個人持股。該投行認為，“通過委托持股形式來實現職工持股的案例與工會、持股會代持不同的只是受托人由一個團體變成了1個或數個自然人，實質上還是一種‘以一拖N’的代持方式。”

“由于是自然人之間的委托代理關系，在擬發行上市時，在巨大的利益驅動下，上市后可能會產生糾紛，故須在發行前進行規范和清理。”該投行人士認為。

《首次公開發行股票并上市管理辦法》第十三條規定，“發行人的股權清晰、控股股東和受控股股東、實際控制人支配的股東持有的發行人股份不存在重大權屬糾紛”。據該投行統計，共有3家公司存在上述情況，包括聯合化工(002217,股吧)（002217.SZ）、金風科技(002202,股吧)(002202.SZ)和太陽紙業(002078,股吧)(002078.SZ)三家公司，并且都已經成功上市。

四是信托持股。

這種類型的案例較少，只有準油股份（002207.SZ）和福建星網銳捷兩家公司，其中后者已經過會但還未上市。

托管與轉讓成主要清障措施

根據相關法律法規的規定，上述23家擬上市公司所存在的情況都對其上市構成了實質性障礙。這些公司最后是如何過關的呢？

對于第一種情況，上述投行人士認為，如在上報前擬上市公司內部職工股一直處于托管狀態，股份轉讓相關情況也予以了充分披露，且獲得有關部門的確認批文，認為不存在潛在股權糾紛和法律糾紛的，內部職工股就不構成發行上市的實質性障礙。

以全聚德為例，公司的《招股說明書》顯示，1993年，全聚德以定向募集方式設立股份有限公司，總股本為7000 萬股，其中向內部職工募集175 萬股，占公司股本總額的2.5%。

1994 年4 月19 日，北京證券登記有限公司與公司籌建處簽訂了《內部股權證登記管理協議書》，前者分別于1994 年4 月19 日和1996 年11 月8 日出具了《內部股權證登記托管證明書》。此后，為規范公司內部職工股的托管工作，公司于2001年6

月20 日與北京證券登記公司簽署了《北京全聚德烤鴨股份有限公司股份托管協議書》，對公司的全部股份（包括內部職工股）進行集中托管。

對于第二種情況，該投行人士認為，“通過以合理的價格向外轉讓股權，或在股東人數的規定范圍內以股權還原的方式進行了規范。”

比如宏達經編于1997年實行公司制改制時，公司員工持股會持股498.82萬元。2001年7月，將所持有的公司股份498.82萬元予以轉讓，其中33%股權轉由11名工會持股會會員個人直接持有，16%分別轉讓給天通股份(600330,股吧)、錢江生化(600796,股吧)、宏源投資；持股會2002年完成清算，2004年予以注銷。

但是，“對于擬上市公司的股權如何估值是個問題，如果處理不好，在轉讓過程中可能形成矛盾。”某證券公司的一位分析師表示。

對于第三種情況，該投行人士認為，“案例顯示，委托持股的方式主要通過股權轉讓（且這種股權轉讓主要在自然人之間進行），實現實際股東人數少于200人，審核關注點仍在于轉讓價格的合理性，以及轉讓行為的真實性方面。”

對于第四種情況，該投行人士認為，“案例相對較少，同時解決方案也比較簡單，通過解除信托協議，并轉讓相關股權，使股東人數降至合法范圍。”

比如準油股份，2001年公司成立時向職工借入經濟補償金；2004年，公司改制將債權轉為股權，并與在冊股東簽署《資產信托合同書》，委托在冊股東持有，2006年9月，公司解除全部的信托持股協議，同時將出資份額轉讓給不同的中高層管理人員。股份合作制企業是否清理尚無法律規定

在上述四種情況之外，還存在著一些特殊案例。

如中國南車（601766.SH）在上市之前，共有11家三級企業和1家四級企業存在工會持股、職工持股會持股、委托持股以及信托持股問題，中國南車通過全部轉讓的方式進行解決。

而根據江蘇通潤（002150.SZ）的《招股說明書》，公司的控股股東常熟市千斤頂廠成立于1980年，經濟性質為集體所有制（股份合作制），全部由職工持股，千斤頂廠目前有股東1326名，全部為自然人。而公司在上市之前，并未對此進行清理。上述投行人士介紹，股份合作制企業是指以企業職工出資為主或者全部由企業職工出資構成企業法人財產，合作勞動，民主管理，按勞分配和按股分紅相結合的企業法人。從立法來講，我國現在已有《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國合伙企業法》、《中華人民共和國個人獨資企業法》等，但尚無合作制企業法或合作社法。因此，對于股份合作制企業對外投資設立公司并上市的情況，是否需要對該股份合作制企業職工股東進行清理，尚無相關規定。

北京市金臺律師事務所對記者表示，“‘法無禁止即可行’是法律的原則之一，在上述情況下，就需要看股東章程是否有過約定，再者這屬于公司的重大事項，應由股東大會三分之二的多數通過，職工股東也是股東，和其他股東理論上應該是平等的。”另一個特殊案例為通達果汁。該公司的股東東部投資存在企業經營者員工持股，實際股東達1700多人。

根據公司的預披露文件，“公司于2007年7月協議將原1714名實際出資人權益轉讓給100名自然人，并且約定權益資產轉讓價格為1.302元/股，受讓方于五年之后將該權益資產轉讓款一次性支付給轉讓方，受讓方每年按10%的利率向轉讓方支付利息，并在未清償權益資產轉讓款的期間內每年向轉讓方補償按轉讓款10%計算的補償款”。不過，通達果汁的上市申請卻被證監會否決。上述證券分析師認為，可能是由于上述股權轉讓款支付時間過長，被認定為解決不徹底而被否。同時，這一交易價格及相關條件與公司上市后相關股權變現所產生的收益可能相差太過于懸殊，因此這一交易價格不具合理性，因此，管理層可能認為這一股權轉讓并非真實交易。

第四篇：關于并購重慶XX物業公司進行人力資源重組的工作報告

關于并購重慶XX物業公司進行人力資源重組的工作報告

自2011年9月起，集團公司將重慶XX物業納入旗下，并接收其經營管理工作，人力資源中心同步開展了對XX物業的人力資源重組，到目前為止，在掌握XX物業人力資源現狀的基礎上，完成了對渝北本部和北碚項目的組織架構調整、人員定崗定編、公司管理制度培訓、中基層管理人員任職資格評估等工作，具體匯報如下。

一、重慶XX物業人力資源現狀

XX物業已按集團公司人力資源管理要求調整了組織架構，并對職能部門和項目服務中心編制進行了調整，目前在崗員工共308人，其中渝北職能部門及項目127人，北碚項目181人。從人員層級結構上看，高層管理人員5人，中層管理人員15人，基層管理人員42人，操作層員工246人。

1、重慶XX物業員工層級結構

2、重慶XX物業員工文化水平結構

3、重慶XX物業員工年齡結構

二、重慶XX物業人力資源重組工作開展情況

XX物業人力資源重組工作分兩個階段，第一階段工作重心在職能部門和渝北項目，第二階段工作重心在北碚項目，工作內容均按集團人事接管計劃進行，首先是對重慶XX物業人力資源現狀進行調研，組織管理人員面談，其次是對組織架構進行調整，定崗定編，接著是導入企業文化、管理制度等相關培訓，然后擬定薪酬標準、組織任職資格評估、定薪，后續是按人力資源管理要求開展招聘、培訓、人才儲備、績效管理等工作。詳細工作開展情況如下：

三、重慶XX物業人力資源重組工作開展中存在的問題說明

1、組織架構調整中存在的問題

原XX物業組織架構中，在經營管理上對北碚分公司實行較高授權的“一國兩制”的管理模式，在人力資源管理上體現在定崗定編、定薪和人事調配上。在公司合并工作中，由于企業文化和管理風格的差異，北碚員工的情緒稍有波動，管理人員對崗位調整較敏感和抵觸，考慮到公司合并后的平穩過渡，且目前財務審計工作未完成，現僅將原北碚職能部門人員納入分公司職能部門編制，工作職責不變，原項目管理人員和操作層員工暫不做調整。此外，作為北碚分公司的核心人物，原總經理劉XX的崗位、職責暫未調整。

2、個別原XX物業高管勞動關系解除的問題

公司以股權收購方式并購重慶XX物業，按《勞動合同法》規定，“用人單位變更投資人或者名稱，不影響勞動合同的履行”，即我們將承繼原金恒物業員工的勞動關系，因此，現存在原金恒物業財務總監張XX、北碚財務總監張XX勞動關系是否續存的問題，按公司合并后組織架構調整和人員編制計劃，張XX與張XX不是在編人員，對此二人需解除勞動關系。經與陳總溝通，現北碚財務總監張XX已向陳總提出辭職，因此不存在經濟補償問題；原財務總監張XX為陳總家屬，由于關系特殊，且財務審計工作需要張XX配合，陳總建議待財務審計工作結束后解除其勞動關系，不涉及經濟補償問題。對此已上報物業總部人事行政中心李明總，由其完成張XX的勞動關系解除工作。

3、掛靠XX物業的項目存在勞動管理風險的問題

據項目調研了解，原掛靠XX物業的江南小區和機場項目，其員工勞動關系在XX物業，對公司而言存在勞動管理風險，建議解除掛靠項目員工與XX物業的勞動關系。

四、關于重慶XX物業人力資源管理后續工作的建議

1、由于公司合并，存在企業文化和管理風格的差異，員工在情緒上會受到一定的影響，在人力資源工作的推進過程中，我們應建立良好的溝通渠道，加強交流與溝通，同時通過物質激勵和非物質激勵的結合，緩解并購對員工造成的心理緊張和壓力，消除員工的不信任感，同時關注、提升核心員工的忠誠度。

2、XX物業合并過程中，可能存在由于個別核心員工的離職導致其他員工流失的情況，因此在后續工作中，一方面需要加強對核心員工的溝通與激勵，另一方面需要作充分的人才儲備。

3、XX物業員工普遍年齡老化，學習力低，在后續的招聘工作應按公司招聘要求開展，逐步改善員工隊伍的文化水平結構和年齡結構。

4、關注企業文化的整合，尋找合并前后企業文化的異同，通過分公司內部文化建設，加強基層、操作層層員工對集團公司的認知和信任。

第五篇：財務重組

財務重組

財務重組主要包括外匯注資、資產處置和發行次級債等步驟

外匯注資：接受匯金公司注入的450億美元外匯資金，同時對外匯注資進行封閉式、專業化管理 資產處置：用準備金、未分配利潤、當年凈收入以及原有資本金等財務資源核銷損失類貸款 可以貸款拍賣：將可疑類貸款向四家資產管理公司招標拍賣，信達資產管理公司負責處理。發行次級債：啟動次級債的發行。

同時，國家也為中行財務重組進行注資。

2005年1月6日，中國銀行新聞發言人王兆文向媒體證實，日前國家已向該行新注資225億美元，以進一步增強中國銀行的資本金實力，為其實施股份制改革提供有力的支持。

另外，國家出臺政策，要求商業銀行加強內部管理和風險控制建設。具體措施包括：正式取消國有商業銀行的貸款規模管理，實行資產負債比例管理；國有商業銀行進一步強化統一法人管理，改革內部稽核體制，建立權責明確、激勵和約束相結合的內部管理體制；引入國際先進的貸款風險識別和管理理念，推行貸款五級分類試點。

股改成果：（中行建行對比）中、建兩行分別發行260億元和233億元。截至2004年末，中、建兩行不良貸款比率分別為5.09％和3.70％，不良貸款撥備覆蓋率分別為71.70％和69.90％，資本充足率分別為8.62％和11.95％。上述指標均已接近國際先進銀行的平均水平。

四大國有銀行不良資產剝離歷史與啟示

10-05-07 23:02 作者：自我求道 相關股票： 中國銀行 原文地址：四大國有銀行不良資產剝離歷史與啟示作者：半閑堂

近來各界對銀行不良資產的擔心與日俱增，這種氣氛下跟隨輿論與情緒波動沒有意義，重要的是探究和發現事實與真相。

這幾天看到《銀行家》09年10期上有一篇前建行信貸風險部總經理關于1999年銀行第一次不良資產剝離的文章，覺得有參考價值。搜集了一些關于銀行不良資產剝離的資料，主要數據如下（單位：億元）：

建行 中行 工行 農行 合計 1999年 2762 2674 3500 3458 12394 2004年 1859 2898 7050 8156 19963 合計 4521 5572 10550 11614 32257 結合各行的資產規模與貸款規模，從表中可以看出，建行資產質量最好，中行次之，工行第三，農行居后。

據作者數據，99年建行按五級分類的不良資產為4500多億，不良率36.41%。其中可疑與損失類有3000多億，占65%。建行資產質量在四大行中是最好的。

99年建行剝離2760億不良資產，不良率降為20.27%。2004年第二次剝離1859億，不良率降為3.92%。建行兩次剝離總額為4620億，與99年不良資產4500多億相當接近，說明99年后新增不良資產有限，年化信貸成本在1%之內。

2000-2004年中國經濟不是很好，與05年后的情況相當不同，建行2000-04年的事實說明，只要銀行內部治理結構風險控制等制度完善起來，即使經濟狀況一般，銀行的資產質量仍然可以有效地得以控制。2000-04年股份行的財務數據也同樣說明這一點，這五年間股份行不良資產率基本在6%以內。印象中工行行長楊凱生也說過工行99年之后新增貸款不良率在1%以內。

央行研究局曾調研過02年之前不良資產的成因，其中30%為政府干預，30%為支援國企改革，10%為產業結構調整，10%為司法不公，20%為銀行內部經營不善。信達資產管理公司對1100多個不良資產案例成因研究得出了類似的結論。上述不良資產成因在05年銀行改制后已得到極大改善，之后銀行蒸蒸日上的經營狀況說明了這一點。中國銀行業曾因各種原因產生巨大的不良資產，人會兩次踏進同一條河流嗎？

同時，中行的個人消費貸款占總貸款比例的23.4%，這也是國有商業銀行中最高的比例。肖鋼還透露，未來三年中行的零售銀行個人金融業務增速將達到18%～20%。

在四大銀行中，中行的信貸投放最為謹慎:2005年新增貸款876億元，沒有完成信貸投放目標。中行預計今年新增信貸投放2100億元，今年一季度新增貸款739億元，在四大行中最低。

這卻能夠讓肖鋼給投資者帶來一個良好的增長預期，“許一個美好的未來”。

肖鋼稱，過去幾年，尤其是2003年到2005年，中行的發展重點一直是改善風險管理體系，加強內控機制，并沒有像國內其他銀行那樣，盲目擴大貸款。在這一理念指引下，中行每年的貸款增速都在兩位數以下，相對其他銀行來說發展較慢。“通過前三年風險管理體制的調整和重組，加上中行的客戶基礎已經做了很好的改善，我們將重點發展優質客戶，因此在未來幾年，中行的貸款業務增速會比前三年明顯加快，要達到10%～12%的增長速度，這對公司業績表現來說，會是比較穩健的。”肖鋼說。

而針對房地產貸款，肖鋼認為，中行的房地產貸款僅占全國境內公司貸款總額的6.8%，相對來說非常低，而全國內地銀行在該領域的貸款總額平均達到14.8%。“我們還有很大余地來擴大優質房地產商的貸款，從這個意義上說，宏觀調控對中行業績不會有影響。”

但高盛就在報告中指出，中行新增不良貸款率仍然偏高，2005年中行新增不良貸款率為1.92%，國內業務新增不良貸款率為2.29%，中行控制風險的力度仍然需要加大。

1月6日，中國銀行新聞發言人王兆文向媒體證實，日前國家已向該行新注資225億美元，以進一步增強中國銀行的資本金實力，為其實施股份制改革提供有力的支持。發言人指出，此次國家注資可大大增強中國銀行的資本實力，縮短中國銀行與國際先進銀行的差距，加快其股份制改造的進程。中國銀行一定要把國家注入的資本金安排好、擺布好，盡快調整所有者權益，合理調整資金頭寸，確保資本金保值增值。

發言人還表示，中國銀行將充分利用此次國家注資的機遇，加快處置不良資產的力度，嚴肅追究銀行內部有關人員的責任，嚴格防范逃廢銀行債務的不法行為；健全法人治理結構，轉換經營機制，加強內部管理，實現可持續發展，成為資本充足、內控嚴密、運行安全、服務和效益良好，具有國際競爭力的現代商業銀行。

一、財務重組，政策支持不遺力余

1997年，亞洲金融危機暴發，我國政府和社會各界對金融風險嚴重性的認識達到空前一致：金融安全是維護國家安全、經濟穩定的基礎。當年11月，黨中央、國務院召開了全國金融工作會議，隨后推出了一系列國有商業銀行改革措施：

一是補充資本金。1998年，財政部定向發行2700億元特別國債，所籌資金專門用于補充四家銀行資本金。

二是剝離不良資產。1999年，四家國有商業銀行將1.4萬億元資產剝離給新成立的華融、東方、信達、長城四家資產管理公司。

三是加強內部管理和風險控制建設。正式取消國有商業銀行的貸款規模管理，實行資產負債比例管理；國有商業銀行進一步強化統一法人管理，改革內部稽核體制，建立權責明確、激勵和約束相結合的內部管理體制；引入國際先進的貸款風險識別和管理理念，推行貸款五級分類試點。

而在建行、中行兩家試點銀行財務重組上，主要包括外匯注資、資產處置和發行次級債等步驟。目前，財務重組工作已基本結束，成效明顯。此次改革的財務重組措施，一是兩家試點銀行接受匯金公司注入的450億美元外匯資金，同時對外匯注資進行封閉式、專業化管理；二是兩家試點銀行用準備金、未分配利潤、當年凈收入以及原有資本金等財務資源核銷損失類貸款，累計核銷1993億元；三是將可疑類貸款向四家資產管理公司招標拍賣，信達資產管理公司中標，累計劃轉2787億元；四是啟動次級債的發行，中、建兩行分別發行260億元和233億元。截至2004年末，中、建兩行不良貸款比率分別為5.09％和3.70％，不良貸款撥備覆蓋率分別為71.70％和69.90％，資本充足率分別為8.62％和11.95％。上述指標均已接近國際先進銀行的平均水平。