第一篇：公司職工隊伍現狀[本站推薦]

公司現有在職職工402名，平均年齡41歲。其中正式職工285名，集體職工1名，內聘職工77名，企業員工39名。職工中干部57名，工人345名。男職工312名，女職工90名。管理崗69人（含專業技術崗2人），技能操作崗333人，其中一線生產人員220人。

1、管理隊伍年齡偏大，學歷低、職稱低。從統計的數據來看，領導班子平均年齡47.5歲，年齡結構偏高，中級及以下職稱占87.5%，職稱結構偏低，都是大專以上文化程度；職能部門主任及中隊正職干部平均年齡45.6歲，偏高，中專以下文化程度占55%，偏低，初級職稱占75%，偏低；職能部門副主任及中隊副職干部平均年齡42歲，偏高，中專以下文化程度占56%，偏低，初級職稱和無職稱占75%，偏低；普通管理崗人員平均年齡43歲，偏高，大專以上文化程度占76%，較高，初級職稱和無職稱占60%，偏低。管理隊伍整體呈現年齡偏大，文化程度偏低，職稱結構偏低的現狀，離知識化、年輕化的距離較遠。公司經過近兩年的調整，生產一線管理隊伍年齡結構比過去有所好轉，50歲以上的管理人員都已經調整到后勤單位，一線管理人員大部分都集中在40-50歲之間，但年輕干部少，后備力量薄弱，公司今后將繼續從基層選拔培養年輕干部，堅持后備干部的補充工作。機關及后勤輔助單位管理人員文化程度、職稱結構相對于中隊、車間稍高一些，年齡結構同樣趨向老化，機關人 1

員以女性居多。

2、基層管理有待提高。大多數管理人員熟悉業務，了解基層單位的職工情況，能與職工較好地溝通和交流。責任心較強，能吃苦，能奉獻，都能以大局為重，集體榮譽感較強，但創新能力有待于提高。主要原因是受年齡大、體力差（很多一線干部一直帶病堅持工作）和文化程度低的限制，加上任務繁重，生產運行和隊伍管理事務較多，接受培訓機會少，大多按照習慣性的老傳統和經驗管人、管事，與當前科學發展、精細化管理的趨勢有一定差距，掌握現代企業管理知識的能力有待于進一步提高。近幾年總公司培訓力度不斷加大，差距也在逐步縮小。針對以上問題，建議總公司一方面繼續加大培訓力度，不斷提高管理人員業務素質；另一方面建議為達到一定工作年限或身體狀況無法堅持一線工作的基層管理人員提供類似于科級干部到齡退職的制度，能夠讓這些經驗豐富的基層管理人員心平氣和地做好對年輕干部的傳幫帶工作。

3、技能操作隊伍總體技能水平較好，但年齡老化，缺乏新生力量。從統計數據看，一線人員平均年齡39.9歲，后勤服務人員平均年齡39歲，偏高；一線和后勤單位中專以下文化程度都占90%以上，偏低；一線職工技能結構以中高級為主，占89%，總體技能水平較好。一線生產司機工作時間長，勞動強度大，生活作息無規律，對身體健康影響很

大，近幾年一線人員當中頸椎病、腰椎病、痔瘡、高血壓、心臟病等發病率很高，對公司生產組織和安全管理工作造成了很大壓力，基層干部經常要撲在一線頂車頂崗，基本上無心顧及其他工作。后勤輔助單位除了年齡偏高、文化程度偏低外，老弱病殘人員較多，給后勤管理工作也造成一定影響。針對上述問題，建議總公司一方面增大一線司機崗點工資和獎金的傾斜力度，增大崗位吸引力，同時在總公司范圍內繼續進行人員調配，逐步增加一線司機人數，補充新生力量。另一方面建議總公司將在職職工當中因老弱病殘等原因無法繼續參與正常生產工作的人員納入老年綜合中心管理，進一步減輕生產單位的管理壓力。

以上，對公司的人員現狀進行了簡要匯報，不妥之處，請各位領導批評指正。

謝謝！

第二篇：銷售公司職工隊伍分析

銷售公司職工隊伍分析

一、基本現狀分析

銷售公司現有職工360人，下設6個基層站隊，管理及專業技術人員64人，崗位工人296人，主體工種5個，其中包括營銷員172人、駕駛員34人、供水工28人，維修工14人。

銷售公司職工隊伍愛崗敬業，工作干勁嚴細認真、工作熱情精神飽滿，具有良好的職業道德素質。工作作風真抓實干，務求實效。從人員素質來看，銷售公司操作崗位人員共有295名，其中有高、初級技師9人，占操作崗人數的3%，他們精通專業、技術高超，能勝任個崗位技術帶頭人；高級工152人，占操作崗人數的54.3%，他們熟悉業務，經驗豐富，勝任崗位；中級工78人，占操作崗人數的27.8%，他們懂業務知識，會崗位操作，基本勝任崗位需要；初級工17人，占操作崗總數的5.7%，他們業務知識較差，操作技能一般，不能勝任難度較高的工作任務。日常管理、生產管理及經營管理中存在的主要問題是：管理層面：部分管理人員知識面過窄、有些管理人員的專業素質和現在所負責的工作不相適應，沒有受到專業的培訓，一定程度上影響了管理工作的抓精、抓細。部分基層所隊領導年齡偏大，接受新觀念的過程較慢，不利于職能作用發揮。技術層面：基層技術員的使用與其專業特長有待理順，現在的工作基本等同于資料員，無法切實發揮技術指導作用。

操作層面：工人技師及高級技師人數較少，僅占職工總數的3%，且只局限于電工、駕駛員、汽車修理、氣焊等幾個相對人數較少的工

1種，而在占崗位操作人員總數50%以上的營銷員中，由于政策規定等原因至今還沒有一名該工種的工人技師。同時對照一些工種的崗位要求，職工的技能水平參差不齊。職工應用所學知識進行技術攻關，解決生產難題的能力還有欠缺。同時在技能鑒定工作中，有些工種只能掛靠在與之相近的鑒定工種內，考試內容與實際工作內容不相符，職工技能鑒定通過率極低，如維修工只能選擇管工考試，2007年管工的技能鑒定通過率不足40%。對于人數較少的特殊工種在本單位范圍內根本無法有效培訓，送出去培訓又存在培訓內容與實際工作聯系不夠緊密的問題。對于部分從事相應崗位多年以上的職工，在距法定退休年齡前3-5年內，應在適當保留其現有待遇的基礎上相應調整工作，充分發揮其對于現場及實踐工作的指導作用，以實現新老傳承。

二、存在的主要問題及解決措施

一是在管理層面和技術層面上，基層所隊領導干部和技術員專業理論功底不深，制約管理水平進一步提升，建議每年選派相對比例人員到專業院校或培訓機構實地學習?；鶎铀狀I導日常工作瑣碎繁雜，身心壓力較大，年齡偏大有些力不從心，建議公司對基層領導適當調整退養年齡，并明確退養后的待遇問題。

二是從事營銷和復核的人員雖相對較多但分配不均衡，部分崗位人員工作量與薪酬待遇不符，直接影響職工情緒。在油田公司改革的新形勢下，一旦實行一體化的集中收費，營銷員的需求量將大大減少，將有一大批職工面對轉崗的問題。因此，必須要把人力資源開發工作的重點放在“一崗多能”人才的培養上，倡導單位內部“崗位輪換”，讓職工掌握多方面的技能，獲取不同工種的操作資格。同時對各崗位

職工實行“動態管理制度”，使職工的上崗、培訓及休假三方面需求得以充分保障。

三是是焊工、汽車修理工及挖溝機操作手等特殊崗位急需充實力量?，F有3名焊工，只有1人能拿起電焊和氣焊工作，其中一人因視力障礙只能從事電焊，需要和另外一名氣焊工配合工作，如其中一人不在現場將直接影響搶修工作的進度；現有汽車修理工2人（一名修理工、一名直流電工），開展車輛修理時，兩個不同工種不好配合，操作起來不協調，使設備日常維修難以實施；現有輪式挖溝機手52歲，年齡較大，應盡快擇優培養新人。

四是駕駛員和搶修工普遍存在學用不相符的現象，搶修工上級安排的是學習管工的業務，其實際施工遠超管工范圍，現在所應用的搶修材料和工藝，書本上難以找到；駕駛員培訓教材比較過時，大約60%的例題車型，現實中都已經淘汰，相應的技術標準基本已過時，與現代設備不配套。按照該培訓教材培訓或鑒定職工，將浪費人力資源，不利于專業技能的提升，建議上級部門重新編寫或采購實用的學習培訓教材。

五是應加快對兼職教師的培養。創造條件讓兼職教師開闊視野、提升綜合能力。

三、下一步工作設想：

1、崗位設置

應該合理編制崗位人員，按照職工總數、管理范圍、工作強度的一定比例定崗定編，充分考慮各崗位的實際工作量大小，適當地增減人員。對占職工總人數比例較大的營銷員、復核員、票據員整體規劃崗位設置，并根據工作完成情況拉大獎懲檔次，鼓勵“競聘上崗”。

同時對于管網管理、收費、維修等相應的工作明確劃分到各崗位的業務內容范疇，促進隊伍整體功能的發揮。

2、人員素質提升

一是要繼續抓好職工培訓工作。培訓是提高人力資源素質、增強競爭力的有效手段。但培訓工作首先要注意職工業務素質的層次。同一個工種的職工有理論功底和實際能力好的、一般的和差的之分，因此對于工人或是干部的培訓要從職工的層次上有所區分。一是有較扎實的基本功、有較強責任意識的一線工作人員。二是有較高業務素質、有創新、創效能力的攻關人員。三是有外事、法律、商務等特殊技能的功能人員。對于技術難度不大的崗位工人，培訓應以責任教育為主；工人技師解決重點問題能力較強，培訓應以解難攻關為主；復合型人才基礎素質較高，培訓應以全方面培訓為主。其次，職工培訓工作要注意上下結合、遠近結合。應該圍繞公司“做高尚的企業，育文明的職工”這一成長核心理念，將提高干部、職工思想素質列為培訓內容，增加職業道德及日常習慣培養等相關素質培訓內容。要站在公司的高度，全面調研：工人、干部需要學什么、喜歡學什么，公司發展壯大需要解決什么問題，需要什么樣的人才，制定出切實可行的規劃。同時應適當加大脫產培訓的力度。對于一些工種，應選派政治過硬、素質較高的人員送出去進行系統的全方位培訓，以解決職工不能靜下心來學習的問題。第三是要繼續豐富“導師帶徒”活動的內涵，將“師徒”細分為技術攻關型、一師多徒型、一徒多師型、絕活絕技型等，促進整體技能提升。

二是要建立人力資源繼續教育考核和擇優獎勵機制。對人力資源繼續教育情況進行登記，作為職稱晉升、評聘和今后擇優獎勵和提拔的重要依據，激活內因，不斷激發廣大專業技術人員學習提高的積極性。

3、崗位的績效考核

對于崗位人員的績效考核，應充分借鑒團結收費班的“三個不一樣”考核辦法，對從事同一個工種的職工在全分公司范圍內按照貢獻大小、素質高低合理分配薪酬及待遇。第一，要制定一套完整的方案，應包括考核機構、人員責任及工作分工，確定考核項目、內容及量化標準，制定考核措施，考核結果與獎懲、人員使用掛鉤。第二，要堅持客觀、公正、透明，實事求是，考核人員應由職工推選。第三，要堅持全面、全過程的層級考核，對崗位職工在安全生產、優質服務、創造效益、技術素質、遵章守紀、基礎資料等多方面的表現，作出綜合評價。對專項工作活動考核，要對方案制定、啟動、實施、推進措施、階段總結、結果發布全過程進行考核，給予評價。

4、有效的激勵機制

對于管理崗位，應打破身份界限，形成管理崗位的良性競爭。應堅持“民主、公開、競爭、擇優”的原則，形成科學高效的選拔任用制度，鼓勵“能者上、平者讓、庸者下”，不斷增強管理人員的危機意識與綜合能力。

對于操作崗位，應突出技術骨干人員的作用。在公司級技術大賽中獲得名次的職工應重獎重用。在加大對獲獎人員物質獎勵的同時，在技師評定中放寬政策，對取得第一名的職工應打破工齡及年齡限制，直接聘為工人技師。這樣將有助于增強職工技能學習熱情。

5、技術人員的作用發揮

專業技術人員應該到生產一線熟悉管網流程，并且能在工作中提出對流程的優化方案。應充分發揮技術人員的專業優勢，整合各類資料及臺帳，減少不必要的工作量，抽調精力解決生產經營中的難點重點問題。如：建立營銷系統網絡平臺，對抄表收費實現網絡控制等等。

6、險、累、苦、臟崗位轉換

對于這些崗位職工應增加其工資、獎金待遇，每年安排這部分職工進行體檢。

對于搶修日常工作實行分組倒班，正副班輪換，兩組平均分配搶修工、電工和焊工，工作強度小的值正班的出工，副班待命；難度較大的任務全班出動，以保證人員休息和突發應急搶修。

從事搶修工作10年以上的大都患有關節炎、風濕病、腰肌勞損等病癥，年齡超過52歲的應給予保留崗位的適當調整，充實到其它崗位。

7、科技人員的績效評價

綜合運用目標管理和項目管理的方法對科技人員進行績效考核。通過創新創效、科研攻關、QC課題等活動調動科技人員的工作積極性，對企業貢獻突出的科技成果、科技論文等加大獎勵幅度。

在今后的人力資源開發和管理工作中，銷售公司將努力建設一支結構合理、素質優良的職工隊伍。把著眼點和著力點放在具體明確的工作落實上，不斷完善政策措施，努力突破重點工作，在改革創新上攻堅，在工作方法上變革，推動人力資源開發和管理工作與時俱進，長足發展，為公司的發展提供堅強的人才保證和廣泛的智力支持。

第三篇：如何帶好職工隊伍

如何帶好職工隊伍

一個企業職工隊伍的穩定，員工綜合素質的高低是一個企業能否持續發展的關鍵因素。當前職工的思想也由過去的單一化向多元化方向變化，那么正確引導廣大職工的思想行動朝著公司和車間的運行軌道上來顯得尤為重要。下面就員工隊伍建設及帶好職工隊伍作一簡要總結。

一、凝聚人心，打造一支團結穩定的職工隊伍

俗話說“眾人拾柴火焰高”，這名話充分說明了團結就會形成合力，產生凝聚力，團結就是力量，要充分培養職工的團隊意識。快樂的員工是企業的財富，和諧的團隊是企業的靈魂，無論什么性質的企業，擁有快樂的員工和諧的團隊無疑都是一種幸福，而作為身處什么行業來說，對快樂員工與和諧團隊的渴望更是甘之如飴。

1、一個車間的班子就是車間的領頭羊，首先班子要形成合力，作到始終心往一塊想，勁往一處使。如果一個基層班子中產生裂痕，發生分歧，車間正常的生產秩序會受到嚴重的影響，造成職工隊伍人心煥散，更有甚者可能會成為員工的笑談。

2、做好班組建設，創建五型班組。感情是班組團結的紐帶。每個班組成員都要相互尊重、相互關心、相互信任，經常開誠布公地談心交心，增進了解，溝通思想，這樣才能營

造寬松和諧的人際氛圍，形成一種工作上互相支持的戰友情，生活上互相關心的兄弟情，思想上互相溝通的知己情。

二、帶頭履行遵守各項規章

企業的發展需要清正廉明的正氣，領導理應做員工的表率，事事以身作則，時時嚴于律己，處處為人表率，只有這樣，才能把大家緊緊的團結在一起，使神威發展更健康，更壯大！

三、辦事公平公正，樹立正氣

“人而無信，不知其可”，誠實守信是做人的基本道德準則?；鶎痈刹恳龅接姓龤?，必須首先做好“人”。我們作為基層的管理者，每天從早到晚跟車間職工打交道，從事的是與職工群眾息息相關的管理工作，我們做了些什么、想到些什么，職工群眾看得清清楚楚、摸得明明白白。所以，你想糊弄職工是做不到的，即便今天僥幸糊弄過去了，明天恐怕也要露餡。一旦露餡，面子掃地還在其次，關鍵是做人的基本信譽和人格都會蕩然無存。試想如果一名基層干部一旦失去了職工群眾最基本的信任，還能有什么資本教育引導職工、帶動隊伍呢？因此說，誠實守信的道德素養對我們基層干部來說應是擺在第一位的工作要素。

在基層管理中，工作分工和績效考核是職工最敏感的問題，在處理這方面的問題時，我們首先注重的是深入調查研

究，充分掌握每項工作的難度、強度、技術等因素，并廣泛聽取職工的建議和意見，盡力做到分工明確、公平。在檢查考核上，我們首先考慮的是堅持原則，按獎懲制度辦事，做到獎不心疼，罰不手軟，使大家心服口服。我們基層干部如果與基層職工的關系親近不一，在分工、考核上遠近有別，對親近者手軟、放任，對疏遠者強硬、從嚴，那就勢必要影響職工的情緒和干部的威信，同時也會削弱制度的嚴肅性?；鶎痈刹吭谔幚硎欠?、利益問題上，必須做到一是一、二是二，保證一碗水端平、一個標準管人，就能樹立公平、公正的良好形象。

四、尊重職工意見、關心職工生活、掌握職工思想動態

做為車間的管理人員，我們每天面對的就是一線職工，我們要切實關心職工生活，經常性的和職工開展談心交流，聽取他們對單位生產及其它方面的想法，對他們的意見和建議給予充分的尊重和重視，對職工提出的疑問及問題做好耐心細致的解釋；隨時掌握職工思想動態，及時幫助解決職工生產生活中的實際困難，使他們切實感到單位的關懷和溫暖，從而保證隊伍的高度團結穩定。

作為車間的基層管理者，聆聽員工的心聲，也是團結員工，調動積極性的重要途徑。一個員工的思想除了問題，會失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務是不可能的。這時，作為車間的管理

者，應耐心的得去聽取他的心聲，找出問題的癥結，解決他的問題或耐心開導，才能有助于我們各項管理目標的實現。

五、發揮黨員帶頭作用

目前車輛車間共有黨員14名，占全車間總人數的%，要發揮黨員的戰斗堡壘作用，使黨員在工作、學習、生活中起到先鋒模范作用。使他們深入到職工當中去，用他們的實際行動去影響其它職工、帶動其它職工。了解其他職工的思想動態，幫助解決其他職工的實際困難。

六、充分發揮班組長的作用

班組作為企業管理中最小的生產組織，他的作用將直接影響到執行力的結果，也是企業實現最終目的的最終執行者。而班組長作為兵頭將尾、聯系車間與生產一線職工的紐帶，其作用亦不容忽視。我所在的崗位與班組生產密切結合，班組執行力的影響直接關系到整個車間的生產經營。而班組長是班組執行力的關鍵所在，如何充分發揮班組長的作用和管理人員和作用也是車間能否正常生產經營的主流。

(1)班組長應具備良好的心態和正確的態度。班組長應具有執著向上的追求和愿望，通過扎實、有序的工作，積累管理方法和手段，通過綜合分析和完善，形成一整套行之有效的管理理念和做法。

(2)班組長對上級所安排的工作要無條件執行，沒有任何借口。“沒有任何借口”體現的是一種負責、敬業的精神，一種服從誠實的態度，一種完美的執行能力。班組長應具備這種素質、這種精神，在接到任務后首先想到的應該是如何去完成，而不是去找尋任何借口，同時要根據任務的要求創造性地開展工作，力求完美。

(3)班組長應有良好的精神狀態。精神決定風貌，健康的精神充滿斗志，能讓人勇氣倍增。班組長是最基層的執行人，其工作作風應該是扎扎實實、兢兢業業，而不是浮皮潦草、淺嘗輒止；應該是真抓實干、精益求精，而不是金玉其外，敗絮其中；需要的是腳踏實地，求真務實，而不是夸夸其談，浮漂應付。班組長應把工作重心放在務實上，從細節、細小的事情做起，要注重對細節的控制。

(4)班組長應注意交流和溝通。與上級溝通，了解工作思路、工作重點及實施步驟，獲取最新的管理信息；與其他班組長溝通，互通有無，交換工作經驗及對每一項任務的看法和做法；與班組成員溝通，了解其工作、生活、家庭方面的困難、需求以及對本班組的建設性意見。通過3種有效的溝通，再結合工作實際和工作經驗，找出班組管理工作的最佳切入點和結合點。

第四篇：企業職工隊伍描述

企業職工隊伍描述，主要管理制度

一、加強職工隊伍思想道德建設，激發廣大職工奮發向上的精神動力。

二、加強職工隊伍業務技能建設，不斷提高職工的崗位競爭能力。

三、加強職工隊伍工作作風建設，培育愛崗敬業、嚴謹誠實的主流企業文化。

四、加強職工隊伍績效體系建設，引導職工為實現企業發展目標創造一流工作業績。

五、抓好班組建設。

六、深入開展職工技能競賽活動。

七、廣泛開展經濟技術創新活動。把職工自主創新能力建設與培育戰略性新興產業結合起來，激發職工的創造活力。

八、拓寬拔尖技能人才培養使用渠道。根據企業特點，要在企業部分特有工種、關鍵崗位中設立首席技師或首席操作師、工種帶頭人、專家型技能人才等高級技能人才職位，給予較高的待遇；要創造良好的工作條件，發揮他們在關鍵時候的關鍵性作用。

九、加強職工隊伍培訓。健全職工教育培訓機制，完善教育培訓計劃，保障職工接受教育培訓的時間。

十、完善職工自主管理制度。大力培養自主型職工，發揮職工主觀能動性，引導職工有序參與和主動接受企業規范和管理，自愿執行企業規章制度、自主履行崗位職責、自覺完成工作任務，具有高度的主人翁精神。

十一、推行職業資格證書制度。大力加強職業技能鑒定工作，進一步

突破年齡、資歷、身份和比例限制，加快建立以職業能力為導向、以工作業績為重點、注重職業道德和職業知識水平的技能人才評價體系。

十二、完善職工隊伍激勵機制。積極探索和創新激勵載體，豐富激勵

形式，通過適當的物質獎勵和精神激勵引導職工，把崗位貢獻同收入分配及其他相應的待遇掛鉤。

十三、做好關愛職工工作。堅持廠務公開民主管理制度，發揮職代會

制度的作用。

十四、積極選樹表彰先進模范人物。全面貫徹尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的方針，做好勞動模范等先進典型人物的評選表彰、宣傳和服務管理工作。

巨野縣眾康醫用服飾有限公司

2011年3月19日

第五篇：如何穩定職工隊伍

2013年公司黨建暨思想政治

工作研討會交流材料之

穩定職工隊伍應從項目抓起

穩定好職工隊伍，對于一個企業來講非常重要，擁有一支高素質的職工隊伍，對于一個企業的生存、發展起著關鍵的支撐作用。而我們企業絕大部分職工都分散在各個項目經理部，因此，要想真正的穩定好職工隊伍，就必須從項目抓起。

作為項目經理部來講，無論項目大小，最基本的部、室及人員配置是必須要有的，所有人員基本上都是“一個蘿卜一個坑”，項目的運轉就像一臺精密的儀器設備，缺了哪個零件都會對正常運轉帶來不利影響。因此，穩定的職工隊伍對于項目的發展可以說起著至關重要的作用。

我項目自2012年3月份成立，到現在全部完工，對于各崗位職工而言，無論是局招、公司招還是項目招的職工，可以說幾乎沒有發生人員流失現象，當然，這和公司出臺的相關政策、制度息息相關，同時，我項目也在日常工作中，采取了若干辦法，成效也比較顯著，現對這些穩定職工隊伍的辦法總結如下：

一 努力營造家的感覺

每個職工都有各自的小家，但一年中呆的時間最久的卻是在項目部。如何讓職工們能在項目部感受到家的那份溫馨、舒適，讓職工們從心里面把項目當成他們第二個家，是我們項目從開工伊始，就不斷嘗試同時也在不斷努力的事情。具體表現在以下幾個方面：讓職工吃好

為了讓大家每天能吃到可口的飯菜，我項目部食堂建設可以說煞費苦心，硬件上，蒸飯車、電餅鐺、和面機、猛火灶、不銹鋼操作臺等一應俱全；軟件上，我項目高薪聘請了四位經驗非常豐富的廚師，每天的主副食花樣不斷，而且我項目還專門推出“小炒”業務，每天根據食堂情況，確定幾個可供選擇的“小炒”，讓大家可以根據喜好，適時地改善一下自己的伙食。同時項目部成立有“伙委會”，定期收集職工意見和建議，監督和督促食堂的日常工作，從而使食堂的各項工作一直處于良性的發展當中，食堂的各項工作也深受職工認可。讓職工娛樂好

生活就要豐富多彩，緊張的工作之余，一定要讓職工們娛樂好。在公司工會的大力支持下，我項目在經理部大院建了一個標準的籃球場，建設時，測量隊長親自放樣、確保場地尺寸精確，同時籃球場的混凝土厚度平均在20cm左右，確保了場地的質量。閑暇之余，十幾個人來一場友誼賽，大家在你爭我奪當中，增強了配合的默契，更增加了彼此的友誼。項目工會還為大家購買了跳棋、軍旗、象棋、撲克、毽子、跳繩等，同時我項目還設有卡拉O K、乒乓球室、閱讀室等供大家閑暇之余放松身心。對于讓大家娛樂好這一方面，我項目一貫的宗旨就是“沒事的時候，該玩就玩，有事的時候，該干就干”既然是年輕人，就一定要拿出年輕人的朝氣和活力。讓職工生活好

職工們出門在外不容易，作為項目部來講，能想到的事情，我們就盡量為職工做到，能幫忙的事情，就盡量落實到實處。我項目為每一名新來的職工都配備全新的被褥、衣櫥；項目部設有洗澡間，配有冷熱水調節的水龍頭，當施工大干階段，幾乎全天提供澡水；為了洗衣服方便，項目購買了兩臺洗衣機；為了冬天大家能睡個好覺，項目部為各宿舍安裝了大號的暖氣片，配發棉被；項目部購買了熱水器，24小時提供開水；考慮到項目年輕人較多，剛結婚不久的職工有時候家屬過來探親，項目專門準備了招待所，為他們提供團聚的便利?；蛘哂械募覍贈]有工作，項目部也根據實際需要，盡量安排合適的崗位。這種“想職工之所想、急職工之所急”的做法，得到了職工們廣泛的認可。

二 收入上盡量讓職工滿意

一個人的收入是付出勞動以后的回報，同時也是個人價值的一個體現。而且收入問題可以說是每個職工最關心和最在乎的事情。如何利用好工資調整這個杠桿，充分調動職工的工作積極性，這里面大有文章，根據我項目的實際情況，并結合公司的相關文件精神，我項目在職工工資及獎金的發放上采取了一些行之有效的辦法，具體來說有以下幾點：確保每月工資即時發放

每個項目的資金周轉都可能出現緊張的情況，我項目也不例外，但無論資金如何緊張，我項目每月都按要求即時發放工資，從不拖欠。因為我們深知，工資的發放和每個職工都息息相關，如果發放不及時，那么職工就會對項目產生

質疑、對領導層產生不滿，甚至會影響正常的工作。而工資的及時發放，卻可以從側面告訴大家項目一切運轉正常，從而起到很好的“穩定軍心”的作用。2 對于表現良好的職工適時提高工資

我項目成立之初，有許多職工都是第一次參加工作，可以說談不上什么工作經驗，定工資時都是公司相關規定的最低檔，但隨著工程的進展，職工們漸漸適應了各自的崗位，同時也逐漸勝任了各自的崗位，那么對于那些表現突出的職工，我項目根據實際情況，對他們的工資適時給予調整，這不但是對他們日常努力工作的肯定，同時也是他們付出以后應得的回報。事實證明，此項措施的施行，極大的調動了項目職工的工作積極性和主觀能動性。根據考核結果發放每月獎金

我項目每月獎金的發放，沒有采取“一刀切”的做法而是和職工日常的表現緊密結合。職工的日常工作積極性、工作態度、監理、業主檢查結果、公司檢查情況、完成領導布置的任務情況等等均納入考核范疇，根據職工表現好壞，適當拉開距離。這項措施的施行，也對職工的工作積極性產生了很大的影響，使得職工們在工作中絲毫不敢松懈，而且工作效率也大幅提高。

當然發放獎金時，我項目在征得公司同意的前提下，也是盡可能的給職工多發，盡量讓職工滿意。

三 幫助職工規劃人生

當今社會，職工與企業之間不再只是簡單的勞動和金錢的交換。對于個人來說，到企業中來，一方面是謀生所需，更深一層意義來講，他是希望找到事業的平臺，通過組織提供的資源和機會，來提升自己的能力，實現人生的價值。我項目領導班子通過日常工作的觀察和私下里的聊天溝通，及時掌握職工的思想動態，特別是對未來個人發展的一些想法，對于那些有事業心、有上進心，肯努力、愛學習的人，項目都會著重考慮他的個人培養及發展問題，幫他出謀劃策，并給予足夠的空間和發展的平臺。同時，各部門主管及技術骨干也是項目部重點培養的對象。讓大家感受到未來自身發展的前景，從某種意義上來說，就給了大家前進的方向，也使得大家感覺到一切的努力都是值得的。

四 營造項目部良好工作氛圍

對于項目而言，完全由某個人完成的工作其實很少，很多時候都需要部門職工之間、部門與部門之間的協作配合。如果整個項目人際關系融洽，團隊協作

愉快，那么職工們也會保持很高的士氣。而如果人際關系惡劣，處處勾心斗角、甚至互相拆臺，不但不利于正常工作的開展，職工隊伍的穩定也會受到影響。我項目部成立之初，就努力營造良好的工作氛圍，嚴禁拉幫結派，嚴禁搞“小集團”，并通過組織聚餐、籃球比賽、玩牌等多種形式加強職工之間的溝通交流，營造和諧的工作與生活環境。日常處理問題時，我項目也是對事不對人，盡量做到公平、公正，并給予職工足夠的認可和尊重，這在很大程度上也減少了職工離職的概率。

五 給予職工充分的信任

根據以往經驗，在項目上一旦職工感覺到不被領導認可，或者受到了不公正的對待，那么員工離職的可能性就會非常高。

俗話說“金無足赤、人無完人”在日常工作中，由于個人能力問題、處理事情的角度問題、經驗問題等原因，職工難免會犯這樣或那樣的錯誤，甚至為項目帶來一定的損失。當事情發生以后，許多項目領導或許會大發雷霆，把當事人訓斥的一無是處，甚至給予一定的經濟處罰，而這種做法不但于事無補，而且也會在職工心里面造成很大的陰影，在懷疑自己能力的同時，也會考慮既然項目領導看自己“黑眼”，還不如趁早走人，從而導致職工的流失。

我項目在日常工作中，在把握大方向的同時，一貫秉承“用人不疑，疑人不用”的原則，給予當事人充分的信任。有了成績，及時表揚或者適當獎勵，遇到困難，則幫助找原因，想辦法，出了問題，項目部和職工一起去面對和承擔。項目部對職工的充分信任，使得職工們每天干勁十足，處事果敢，不但工作效率提高，而且也大大減少了職工的流失。

當然，每個職工的自身情況千差萬別，選擇離開有時候也在所難免，這時候，項目部不要怨天尤人，而是和職工真誠的談心，找出他離職的真正原因，查找自身的不足，做到“有則改之無則加勉”。只有這樣，項目才能在穩定職工隊伍這個問題上穩扎穩打，為企業留住人才做出自己的貢獻。

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