第一篇：領導力的新模型

沃頓商學院的管理學教授凱瑟琳?克萊恩（KatherineJKlain）花了十個月的時間來研究上述小組，研究地點位于馬里蘭州的巴爾的摩外科急救中心，這是一所世界聞名的公共醫院，每年治療患者7000多人，其中大部分病人因為受到嚴重的、甚至危及生命的創傷而前來就醫。由于此項目及其研究所收集的部分信息可用于研究在劇烈變

動和壓力環境中的團隊領導戰略，所以它獲得了美國軍隊研究機構的資助。這份研究成果已經轉化成一份題為《緊急行動的領導系統：嚴格的等級制度和不斷變化的靈活性》的論文。該文由克萊恩、沃頓訪問學者喬納森?齊格特（JonathanC.Ziegert）、沃頓商學院博士研究生安德魯?奈特（AndrewP.Knight）以及馬里蘭大學巴爾的摩分校醫學院的教授和學術帶頭人嚴肖（XiaoYan）共同完成。在這個外科診療中心，克萊恩和她的同事們研究了不同情況下的團隊領導力。“令人吃驚的是，難道就因為已經有很多人分別研究了“團隊”和“領導力”，居然就沒有什么人研究“團隊領導力”？”克萊恩說道：傳統的研究一般都是以“統治”或者“轉移”模型為基礎，這些模型強調的是領導者在激勵他/她的下屬時所扮演的“激發”角色，前提假設是他們之間存在長期的領導——下屬的關系。

研究者在他們的論文中指出，即使在當前許多組織中，這些“強調和假設都變得越來越不確切”。今天工作的節奏不僅越來越快，而且越來越難以預測，工作變得更加復雜，人員流動也更加頻繁。此外，克萊恩說：近來的學術研究更關注那些組織性錯誤會帶來嚴重后果的課題，例如核能工廠和航空公司。但其實其他組織，無論是咨詢公司還是消防隊，也面臨著同樣的問題。“團隊必須融合新的成員，讓他們盡快適應新的節奏，同時保持團隊運行平穩而不出任何問題。這可是艱巨的挑戰。”

克萊恩和她的同事們沒有拘泥于傳統的“統治”模型，而是提出了一個更加新穎、與一般直覺相反的方法來理解領導力。他們將它看作是“一個系統或者是一種結構——不是一種個人特征而是一種整體特征”，這是一種完全不同的領導力。克萊恩這樣說道：“對于一個公司來說，不應只注重如何挑選和培訓更好的人才，而是還要考慮如何合理制定結構和規范，使得領導者更有效率。充分打造領導角色、制定清晰的標準，這樣的話，無論是誰出任都能有效率地開展工作。”

這種模式，如果推至極端地話，都可以在外科急救中心得到最好的驗證。在那里，“與死神搏斗”是最大的任務。雖然急救中心的模型是“面臨諸多挑戰的當代組織”的縮影，但是研究者們一開始并不清楚急救小組的結構和運作。就像克萊恩指出：“我們走進去說，‘嗨，這種領導方式可不像我們以前聽過的那些玩意兒。’”

急診室的觀察

當病人到達創傷治療中心的時候，立刻會有一組專家對病人進行診斷，這組專家包括一名主治外科醫生（小組中最有經驗的外科成員），一名外科醫生（其次富有經驗的外科醫生），一名或者多名的外科或者急診內科住院醫生，一名麻醉醫師，一名注冊護士以及一名外科專家。

作者在他們的論文中寫道：“由于個人成員不斷循環加入或者退出這個小組，而且他們的當班時間和長度又不同，因此，為治療一名病人所集合起來的小組也許不同于一個小時后為治療下一名病人而集合起來的小組。”所以小組的成員頻繁變更。小組成員可以說是日日不同，周周不同，月月不同，特別是當小組成員完成了他們在急救中心的輪崗后，新的輪崗人員又會加入進來。一個小組的存在周期十分短暫，通常只有15到60分鐘，這點時間差不多可以穩定一名病人的病情。

為了收集原始數據，研究者們和30多位急救中心的人員交談，花費了150多個小時來觀察100多名患者的治療過程，包括在手術室內進行觀察。(在克萊恩進行消毒準備去手術室的時候，一名麻醉醫師對她說：“我將向別人介紹說，你是克萊恩醫生，但是請不要碰任何東西”)。研究者們還不斷收集其他數據，作為對面談和觀察記錄的補充，例如他們分析了長達184頁的住院醫生培訓手冊，新進人員指導會以及來自于其他研究者的面談記錄。

他們最初的目標是尋求下列兩個問題的答案：“誰是急救小組的領導者？這個人要完成什么樣的領導職能？”雖然克萊恩和她的同事們假設：每一個急救小組都有一位領導者，但是“我們錯了。領導權不只是停留在某一個人身上，它甚至也不僅僅停留在某一個職位上。”其實，急救小組的領導權存在于由三種職位所組成的等級體系內：最高職位的主治外科醫生，第二層的“醫師”職位，以及第三層的“實習醫生”……領導的角色經常變換，在這三個關鍵職位的個人之間自由變動。

研究者們也想知道領導權是如何從一個職位轉移到另一職位的，何時轉移，為什么要轉移，以及為什么這樣的系統卻不會導致“混亂、沖突和錯誤”？

他們發現：將領導權分散于三個主要職位的系統“適應小

第二篇：領導力素質模型

解讀華潤集團領導力素質模型

http://fj.house.sina.com.cn 2009-02-14 09:40 新浪福建房產

“我宣布，華潤集團領導力素質模型正式啟用！”2008年12月22日上午，在深圳觀瀾湖駿豪酒店駿豪演講廳里，伴隨著華潤集團領導力素質模型水晶彩球的亮燈儀式，集團宋林董事長向集團各部室、一級利潤中心總經理和人力資源負責人揭開了華潤集團領導力素質模型的神秘面紗。

宋董即興進行了簡短的演講。他指出：華潤集團領導力素質模型的發布是華潤集團歷史上一個非常重要的里程碑，標志著華潤集團在文化的打造、團隊的打造、領軍人物的打造上樹立了一個價值標準。說到底華潤集團領導力素質模型首先是對一把手的要求，也是對全集團的要求，是華潤集團核心的文化價值觀，它將引領華潤集團走向未來，引領華潤經理人不斷成長，引領華潤每一個員工都以素質模型的基本要求去培養自己、鍛煉自己、發展自己。

那么，華潤集團領導力素質模型究竟是什么？建立領導力素質模型對華潤集團有什么意義？未來我們應該如何正確理解并運用領導力素質模型？針對集團各級領導者和廣大員工在首次接觸“華潤集團領導力素質模型”時可能產生的種種疑惑，華潤集團領導力發展項目組給出了解釋。

一、什么是素質模型？

1、什么是素質？

在商業環境中，素質是指在既定的崗位、角色、組織和文化中，驅動一個人產生優秀工作績效的各種個性特征的集合。素質決定了一個人能否勝任或者很好地完成工作任務。每一個素質都與特定的行為表現相聯系。Hay(合益)集團采用冰山理論闡述了對素質的理解。他們認為素質由以下六個部分組成：

·知識：個人在一個領域內所掌握的信息總和。例如了解財務方面的知識，掌握計算機語言和編程的方法等。

·技能：個人運用他/她所掌握知識的方式和方法。例如可以熟練地進行計算機的操作，或者可以進行流利的外語交流等。

·社會角色：個人呈現給社會的形象。例如，是一個制定戰略者還是執行戰略者，是發起變革者還是執行變革者等。

·自我形象：個人對自己的形象定位。例如把自己看成一個老師或領導者，把自己看成是善演講的人或不善演講的人等。

·個性特點：個人以一定的方式產生行為的性情和氣質。例如是個很好的聆聽者，有危機感，對數字敏感，有洞察力等。

·動機：對行為不斷產生驅動作用的需要和想法。例如：想要自我成就某些事情，想要影響他人的績效等。

在冰山模型上，知識和技能在冰山的頂部，較容易發現和測量。水線下的素質，盡管難于被發現，但是卻對表面的行為有很大的直接的影響。社會角色和自我形象存在于意識的水平；個性特點和動機在更深的層次下，往往離人的“核心”最近。也就是說，在水面下越深的部分，越不容易被觀察與測量，但是對績效的影響卻越長遠。冰山模型說明了素質是如何潛在地作用于人的行為，并最終影響與預示著人的績效。

2、什么是素質模型？

素質模型就是為了完成某項工作，達成某一績效目標，要求任職者具備的一系列不同素質的組合。素質模型是針對特定的組織，在特定的時期內而設計的。不同的公司，因為它們組織結構、業務模式、所處行業等方面迥異，所以對員工的素質要求不可能相同。即使是同一個公司，處在不同的發展階段，它們的素質模型也可能會發生變化。

素質模型通常由4-8個與工作績效最相關的素質組成。素質模型可以幫助管理者判斷并發現員工績效好壞差異的關鍵驅動因素，據此指導員工改進并提高績效。

素質模型一般分為三類，第一類是崗位族群的素質，這個一般是對專業崗位人才的要求；第二類是通用素質，是對所有人員的基本要求；第三類是領導力素質，是對領導者和管理者的要求。很顯然，華潤集團的領導力素質模型，屬于第三類。

二、華潤集團為什么要建立領導力素質模型？

宋林董事長在2008年7月13-14日的華潤集團領導力發展項目階段匯報會上提出，華潤集團大力發展領導力，是為了應對華潤集團發展的六大需要，為了消除華潤領導者存在的五大現象，為了塑造簡單、坦誠、陽光的企業文化，為了解決滯后的領導力發展水平同日益龐大的事業之間的矛盾。

華潤集團領導力的發展，大致可以分為三個主要的階段，第一個階段是建立領導力素質模型，有了模型，就有了選拔和培養領導人的標準，這是領導力發展的起點，也是非常關鍵的一步。第二個階段，是要建立測評與發展中心，這是將素質模型落地的非常重要的方式，真正實現基于模型的測評與發展。第三個階段，是建立基于素質模型的完整的領導人才選、育、用、留的機制和流程，將領導力的發展流程同戰略流程、運營流程、文化塑造流程等實現無縫鏈接，一體化運行。

因此，領導力素質模型的建立，是整個領導發展體系的基礎工作。領導力素質能力模型的發布，意味著集團領導力發展已經邁出重要的一步，取得階段性的成果。

三、如何正確理解華潤集團領導力素質模型？

1、華潤集團領導力素質模型圖形解讀

(1)構圖：

·“創造組織優勢”及“引領價值導向”置于圖形底部，分別代表企業內部硬性能力和軟性能力，是企業生存及發展的根基；“贏得市場領先”置于圖形頂部，是企業努力的方向，是企業的戰略目標。

·三個“人”字構成了一個朝上的“↑”形狀，體現了積極向上、動態活力的精神內涵；

·三個“人”字體現了華潤集團人力資源核心價值觀：尊重人的價值；開發人的潛能；升華人的心靈；

·一個“眾”字體現了華潤集團領導力不僅是指個人領導力，同時也強調團隊領導力、組織領導力。

(2)色系：

·琥珀黃——贏得市場領先：琥珀黃代表朝氣、積極、領先，代表收獲和成果；

·藍色——創造組織優勢：代表規則和程序，組織優勢即是指企業的戰略、文化、制度、流程、機制；

·綠色——引領價值導向：綠色代表生命和生機，價值導向是領導人的生命之本，是華潤基業常青的根基。

2、華潤集團領導力素質模型內涵解讀華潤集團領導力素質模型由三大類、八大項素質組成，每個素質包括一個定義，素質分級的維度及四個層級。具體如下：

第一類：贏得市場領先(Compete for Market Leadership)

(1)為客戶創造價值(Creating Value for Customer)

定義：以客戶為中心，研究并洞察其需求，不斷驅動產品和服務的改善和創新，為客戶創造價值，贏得忠誠的客戶。

維度：對客戶需求的滿足程度

注釋：客戶在這里指的是外部的客戶

層級四：引領需求，創新價值

?前瞻性地預測客戶需求可能的發展趨勢，提前做出籌劃，引領客戶需求。

?與客戶締結利益共同體，與客戶建立長期的雙贏戰略伙伴關系，共同應對未來挑戰，攜手客戶獲得長期成功。

?重塑產業價值鏈，為客戶提供創新的增值服務。

層級三：洞察潛在需求，超越客戶期望

?基于對客戶需求的深入研究，發現客戶的潛在需求，通過額外的努力，完成對客戶的服務，使客戶感受到超出期望的服務質量。

?根據客戶的需求，在不增加客戶的開支及不損失公司利益的前提下，提供超值的解決方案、產品或服務。

注釋：潛在需求指的是客戶已經意識到的需要但還未寄望會被滿足。

層級二：不斷反思及改進對客戶的服務

?主動反思產品和服務的問題，并提出改進措施。

?從客戶提出的問題中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通過制度和流程的改進，保障產品和服務的持續優化，根治問題。

?和客戶保持密切聯系，以主動溝通，傾聽客戶聲音等方式，去總結及反思對客戶服務的改進。

層級一：提供滿意的服務，響應客戶的要求

?迅速響應，以真誠、負責的態度及時提供令客戶滿意的服務和產品。

?當顧客提出問題時，以首問負責的態度花時間與精力為顧客處理問題。

(2)戰略性思維(Thinking Strategically)

定義：面對各種情境，基于數據信息，運用多種思維方式，系統性地形成對業務的認識和判斷，并最終做出有創意的戰略性決策。

維度：圍繞思考的廣度、深度

層級四：洞察趨勢，突破思維

?判斷行業未來3-5年變化趨勢，進行突破性思考，指出戰略方向。

?顛覆性思考，創新商業模式，重新定義行業格局。

層級三：全局思考，把握本質

?從全局的角度平衡各種因素的利弊，運用情景規劃的方式思考不同戰略的可行性，找出最佳戰略。

?在多變情境中，迅速抓住業務成敗的核心因素，進行靈活的戰略調整。

?從多個維度進行思考，找到實現戰略目標的杠桿解。

層級二：深刻分析，發現規律

?運用結構性管理工具對行業、市場、產品、客戶進行分析。

?通過各種方式發現業務或行業規律。

注釋：這里說的規律是指一些表面的周期性或常理性的現象或特點，如果是探討現象的背后的深層原因，則屬于本質的探討。

層級一：指出聯系，分清主次

?基于數據信息分析，看清行業、市場、產品、客戶等不同因素之間的直接關聯。

?基于戰略目標進行優先級判斷，分清主次。

(3)主動應變(Acting Proactively)

定義：預見未來可能存在的挑戰或機遇，并且主動進行謀劃布局，爭取并整合資源，堅韌地致力于問題的解決。

維度：預見未來的難度、解決問題的難度

層級四：預見機遇或挑戰，果斷決策

?在充分判斷未來長期收益的基礎上敢于果斷做出決策

?主動跳出現有運作框架，預見未來機遇或挑戰。

?充分調動、組合所有可利用資源，以把握機遇或降低風險。

層級三：靈活應變，堅定不移地完成既定的目標

?運用多種可行性方案，爭取整合各種資源，一計不成，再生一計，堅定持久地采取行動。

?在逆境中沉著應對、處理突發性、復雜的事件，靈活改變工作計劃，并有效推進工作，堅持達成原定的目標。

層級二：設定中長期行動目標，制定行動方案

?設定中長期目標，構思細化方案，考慮關鍵節點，并據此制定行動方案。

?建立長期的監控機制，以保障方案的有效執行。

層級一：積極正向、直面問題

?主動思考每天日常工作中存在的問題，并采取相應的行動去解決。

?以正向的心態看待日常工作的困難，直面問題，不退縮，不逃避。

第二類：創造組織優勢(Re-generate Organizational Advantage)

(1)塑造組織能力(Building Organizational Capability)

定義：根據企業整體戰略、文化、價值觀的要求，建立并持續優化、完善組織架構、業務與管理流程、團隊人才發展機制等，落實戰略、文化、價值觀，提升組織能力，從而形成難以復制的競爭優勢。

維度：塑造手段的復雜性、與戰略匹配程度

層級四：傳播落實文化價值觀、打造難以復制的組織優勢

?深刻意識到公司文化、價值觀重要性，通過持續不斷在組織內宣傳貫徹、身體力行等方式，在組織內落實公司文化和價值觀的要求。

?打破組織壁壘和層級，推動建立獨特的組織文化，比如無邊界溝通的跨組織協作文化、以集體反思為核心的組織學習文化等。

層級三：聚焦戰略目標，建立戰略中心型組織

?以戰略為中心，構建組織架構、業務與管理流程、團隊人才發展機制等，保持業務戰略與組織建設的一致性。

?深刻理解公司戰略，時時督促和檢查組織內的組織架構、流程、人才發展等機制是否符合公司戰略要求。

層級二：整體規劃，系統地提升組織有效性

?規劃并建立組織架構、業務與管理流程、團隊人才發展等組織機制。

?建立組織能力提升的動態調整和監督機制，如設定組織能力提升的目標，并定期持續評估和跟蹤。

層級一：以組織能力的視角看問題，局部改善調整

?當問題發生時，不僅僅只是解決具體問題，而是通過組織架構、業務與管理流程、團隊人才發展機制等角度進行局部調整，以避免問題再次發生。

?調查、了解并思考組織在組織架構、業務與管理流程、團隊人才發展機制等上存在的問題。

(2)領導團隊(Leading Your Team)

定義：明確團隊目標，建立規則和體系，實現團隊有序運作，并激勵團隊，培養團隊能力，有效提升凝聚力，最終打造高績效團隊。

維度：團隊有效性的程度、團隊領導的影響程度

層級四：凝聚團隊靈魂，打造高績效團隊

?通過身體力行的方式，或通過象征性的事件，塑造、落實團隊文化和價值觀。

?通過持續地描繪、闡述愿景和使命，不斷感召、激勵團隊，營造高績效的工作氛圍。

?采取多樣的領導風格，針對不同團隊成員的特點和不同工作情境的要求，靈活應對，打造高績效的團隊。

層級三：優化團隊運作機制，確保團隊高效運作

?系統地評估、發現團隊的薄弱之處，并采取措施加以改善，如優化團隊配置等。

?優化團隊運作機制，如建立獎懲規則、協作流程制度等，并有效落實。

?規劃團隊人才發展培養計劃，建立人才梯隊。

層級二：促進團隊互動，創造學習氛圍

?倡導團隊合作，群策群力，鼓勵團隊積極互動。

?分享經驗，輔導隊員間的合作，化解團隊合作沖突。

?為團隊學習提供資源，創造有利的學習環境與氛圍。

層級一：明確工作標準，時時監督反饋

?明確團隊工作任務、目標及具體要求，并明確團隊成員各自的任務及角色。

?合理進行授權，并對任務的執行過程進行檢查，并給予反饋。

?堅持績效標準，賞罰分明。

(3)跨團隊協作(Collaborating across Team)

定義：尊重和認可跨團隊的成員，并與之通力協作，提供相互支持與幫助，以實現資源共享，發揮組織的協同優勢，提升核心競爭力。

維度：協作的難度，協作所產生的效果

注釋：跨團隊指的是跨部門、跨業務單元。

層級四：建立持久合作機制，產生多元化協同效應

?通過不斷協商，總結與反思等方式，創造多元化業務協作模式，建立持久的跨團隊合作機制。

?堅持大華潤視角，打破邊界，產生多元化協同效應，形成集團核心競爭優勢。

層級三：不計局部得失，化解沖突

?在處理協作出問題或矛盾時，保持沉著冷靜，平衡靈活性和原則性，時刻關注整個集團的長遠利益，而不計較自身利益的損失。

?探求雙贏方案，鼓勵并引導化解跨團隊合作中的利益沖突。

層級二：相互支持，建立合作

?了解跨團隊的資源分布情況，工作中有意識地尋求跨團隊的支持。同時，當其他團隊需要支持時，亦提供幫助。

?通過共享資源等方式、建立初步、臨時的跨團隊合作。

層級一：彼此尊重，相互學習

?尊重跨團隊成員的多元化價值觀與背景，認可他人的努力和成績。

?愿意向其他團隊的同事學習，認真地向他們征求意見和建議。

?積極主動地與其他團隊的同事分享最佳實踐，以求共同提高。

第三類：引領價值導向(Champion Corporate Credo)

(1)正直坦誠(Acting with Integrity)

定義：做人坦誠，敢于講真話，處事公正，堅持原則，為公司利益，不畏權威。

維度：行為的難易程度、所承受外界壓力的大小

層級四：不畏權威，犯顏直諫

?為公司整體或長遠利益考慮，即使可能危及個人利益或面臨權威的巨大壓力，仍勇于提出和堅持個人的不同意見。

?當上級的言行失當，可能危害組織的利益或違背組織的原則時，敢于直諫。

層級三：直面沖突，堅持原則

?面臨沖突和分歧時，不回避矛盾，敢于表明并堅持個人觀點，能夠客觀公正地做出決策。

?面對利益誘惑時，堅守職業操守，不為所動。

層級二：處事公正，誠實可信

?待人處事公平公正。

?言行一致，遵守對他人的承諾。

層級一：遵守規則，坦率真誠

?遵循組織規則，做事規范。

?坦率真誠，說真話，說實話，少有顧慮，能當面主動分享信息、觀點和評價。

(2)追求卓越(Driving for Excellence)

定義：勇于不斷挑戰自我，設定更高更具挑戰性目標，突破與超越過去的成績，積極主動地追求更加卓越的業務結果。

維度：所設定目標的難度、自我挑戰的程度

層級四：挑戰不可能的任務，顛覆性超越自我

?即使在看似不可能達成的情況下，如超越或引領世界或行業頂級水準，仍勇于承擔風險，同時積極投入必要的精力與資源，縝密分析風險點與詳細計劃，全力行動，以求最大可能地達成所追求的目標。

?不迷信權威，不受制于自己已經取得的成就，勇于顛覆性突破及超越自我。

層級三：迎難而上，主動設定或承擔挑戰性目標

?主動為自己定立具有挑戰性的目標并積極采取具體行動去實現目標。

?勇于迎難而上，主動帶頭承擔公司所設定的挑戰性目標，為其他團隊成員起模范帶頭作用。

注釋：挑戰性目標是指預計在努力的狀態下能達成的可能性也只有80%

層級二：不滿足于現狀，持續改進以提高效率

?不滿足現狀，主動思考工作中仍能提高的地方，并積極采取行動，付諸實踐。

?通過對工作程序、規章制度、或工作方法等做出具體的改進，有效提高工作效率和質量，超越預期的業績目標。

層級一：樂業敬業，堅持高質量完成工作

?樂于接受工作安排或任務，愿意付出額外時間完成工作內容。

?對于常規的事務性工作，不厭其煩，高標準、高質量完成。

四、如何應用華潤集團領導力素質模型？

從當前國際前沿研究和大型跨國企業的實踐來看，領導力素質模型可應用于招聘選拔、培訓發展、績效管理、薪酬管理、后備干部培養等領域。

1、招聘選拔

企業可以在現有的招聘選拔程序和制度中加入素質考核內容，同時在企業內部開展聚焦行為事件訪談的培訓，讓集團人力資源專業人士掌握相應的素質考查技巧。

2、培訓發展

基于素質模型的培訓發展體系有助于避免目光短淺或盲目隨大流，保障整個培訓發展體系是集中做正確的事，而不只是做眼前的事。

3、績效管理

以素質為基礎的績效管理不僅強調要完成的工作指標，而且要幫助管理者明白怎么完成這些指標，需要哪些素質和能力作為支持。180度或者360度的領導力素質測評可以幫助管理者明確未來發展方向，同時兼顧硬指標和軟指標兩個方面。

4、薪酬管理

基于素質的薪酬管理與通常的薪酬管理相比，其優點在于：可以照顧到那些有潛質(素質)的人，可以較好的評價某些專家類型的崗位，同時也可以衡量那些很難用硬指標來衡量的崗位。

5、后備干部培養

借鑒領導力素質模型，當員工在考慮未來可能擔任的領導崗位時，他可以比照這些素質來發展自己；從企業的角度出發，通過素質來培養和選拔后備干部，已經被證明是科學有效的方法之一。

根據集團對領導力發展工作的統一部署和要求，2009年將是集團領導力素質模型的宣導和試點應用階段。集團部室及利潤中心均應積極宣傳和推廣素質模型，并將試點成功的領導力素質模型應用模式推廣到全集團，使集團領導力素質模型真正成為選拔和培養人的標準，成為文化價值觀的核心，成為新一輪發展的重要驅動力量。

華潤集團下屬企業一覽

2014-4-17 19:13:00 來源：金融界網站

華潤（集團）有限公司核心業務包括消費品（含零售、啤酒、食品、飲料）、電力、地產、醫藥、水泥、燃氣、金融等。華潤的多元化業務具有良好的產業基礎和市場競爭優勢，其中零售、啤酒、電力、地產、燃氣、醫藥已建立行業領先地位。

華潤集團下屬企業架構（按行業分類）：

華潤創業有限公司：

1.1華潤萬家有限公司：是華潤集團旗下優秀零售連鎖企業集團，同時也是中國最具規模的零售連鎖企業集團之一。旗下擁有華潤萬家、蘇果、歡樂頌、中藝、華潤堂、Ole‘、blt、VanGO、Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee等多個著名品牌，其中超市業務已連續多年位居中國連鎖超市第一位。

1.2 華潤雪花啤酒（中國）有限公司：成立于1994年，是一家生產、經營啤酒的全國性的專業啤酒公司。總部設于中國北京。其股東是華潤創業有限公司和全球第二大啤酒集團SABMiller。華潤雪花啤酒在中國經營超過70家啤酒廠，旗下含雪花啤酒品牌及30多個區域品牌共占有中國啤酒市場的21%份額。2010年華潤雪花啤酒銷量超過928萬千升，年增長達11%，公司總產銷量連續六年遙遙領先國內其他啤酒企業。2010年雪花單品牌銷量進一步增長16%達到841.3萬千升，鞏固了其作為全球領先啤酒品牌的地位。

1.3華潤五豐有限公司：1951年成立於香港，隸屬華潤（集團）有限公司，現為香港恒生指數成分股“華潤創業”的全資附屬公司，是一家集食品研發、生產、加工、批發、零售、運輸、國際貿易於一體的綜合性食品集團。主營業務包括肉食業務、水產業務、綜合食品業務三大類，業務區域涵蓋香港、中國內地及海外市場。

1.4華潤怡寶食品飲料（深圳）有限公司：隸屬華潤集團屬下香港上市公司華潤創業有限公司，總部位于深圳市 華潤集團在2002年之前所使用的公司標志

高新技術產業園區（北區），主營“怡寶”牌系列飲用純凈水，1989年，華潤怡寶在國內率先推出純凈水，是國內最早專業化生產包裝飲用水的企業之一。2009年以“營養素飲料”為切入點，開發并推出具有“舒緩”功能的營養素果味飲料“零帕”，開創了中國功能性飲料細分市場的新品類。

華潤電力控股有限公司：

2.1 華潤新能源控股有限公司。2010年6月30日，華潤集團董事會常務會議根據業務發展的需要，決定設立一級利潤中心華潤新能源控股有限公司，負責風電、核電、光伏、垃圾發電等項目的開發、建設、運營。

2.2 華潤煤業控股有限公司（China Resources Coal Holdings Company Limited）（簡稱“華潤煤業”）于2010年8月11日在香港注冊成立，法定股本100億港元，主要從事煤礦投資、建設與運營，是華潤集團的一級利潤中心、華潤電力控股有限公司（簡稱“華潤電力”）的全資子公司。

華潤置地有限公司

華潤水泥控股有限公司

華潤燃氣（集團）有限公司

華潤醫藥集團有限公司：

華潤醫藥的整體規模位居中國醫藥(行情,問診)行業第二名，正在朝著2015年香港主板整體上市的目標邁進。

華潤醫藥旗下擁有多家實力雄厚的企業，包括華潤醫藥產業發展（北京）有限公司、創新孵化事業部、華潤醫藥商業集團、華潤三九(行情,問診)、華潤雙鶴(行情,問診)、東阿阿膠(行情,問診)、華潤賽科藥業、紫竹藥業等等；其中華潤三

九、華潤雙鶴和東阿阿膠是國內A股上市公司。

華潤醫藥提供的產品和服務遍及全國28個省市，在藥品制造和醫藥分銷方面都具有雄厚的產業基礎和領先的競爭優勢。華潤醫藥旗下銷售額過億港元產品有超過20個，過10億港元產品兩個（即：999感冒靈、東阿阿膠塊）。華潤醫藥擁有多個“中國馳名商標”，“999”品牌還兩次入選中國最具價值品牌50強，“東阿阿膠”等品牌被評為“中國500最具價值品牌”。華潤金融控股有限公司：

珠海華潤銀行股份有限公司、華潤深國投控股信托有限公司、華潤投資控股有限公司、華潤資產管理有限公司。

華潤集團領導力素質模型內涵解讀華潤集團領導力素質模型由三大類、八大項素質組成，每個素質包括一個定義，素質分級的維度及四個層級。具體如下：

第一類：贏得市場領先(Compete for Market Leadership)

(1)為客戶創造價值(Creating Value for Customer)

定義：以客戶為中心，研究并洞察其需求，不斷驅動產品和服務的改善和創新，為客戶創造價值，贏得忠誠的客戶。

維度：對客戶需求的滿足程度

注釋：客戶在這里指的是外部的客戶

(2)戰略性思維(Thinking Strategically)

定義：面對各種情境，基于數據信息，運用多種思維方式，系統性地形成對業務的認識和判斷，并最終做出有創意的戰略性決策。

維度：圍繞思考的廣度、深度。

(3)主動應變(Acting Proactively)

定義：預見未來可能存在的挑戰或機遇，并且主動進行謀劃布局，爭取并整合資源，堅韌地致力于問題的解決。

維度：預見未來的難度、解決問題的難度

第二類：創造組織優勢(Re-generate Organizational Advantage)

(1)塑造組織能力(Building Organizational Capability)

定義：根據企業整體戰略、文化、價值觀的要求，建立并持續優化、完善組織架構、業務與管理流程、團隊人才發展機制等，落實戰略、文化、價值觀，提升組織能力，從而形成難以復制的競爭優勢。

維度：塑造手段的復雜性、與戰略匹配程度

(2)領導團隊(Leading Your Team)

定義：明確團隊目標，建立規則和體系，實現團隊有序運作，并激勵團隊，培養團隊能力，有效提升凝聚力，最終打造高績效團隊。

維度：團隊有效性的程度、團隊領導的影響程度

(3)跨團隊協作(Collaborating across Team)

定義：尊重和認可跨團隊的成員，并與之通力協作，提供相互支持與幫助，以實現資源共享，發揮組織的協同優勢，提升核心競爭力。

維度：協作的難度，協作所產生的效果

注釋：跨團隊指的是跨部門、跨業務單元。

第三類：引領價值導向(Champion Corporate Credo)

(1)正直坦誠(Acting with Integrity)

定義：做人坦誠，敢于講真話，處事公正，堅持原則，為公司利益，不畏權威。

維度：行為的難易程度、所承受外界壓力的大小

(2)追求卓越(Driving for Excellence)

定義：勇于不斷挑戰自我，設定更高更具挑戰性目標，突破與超越過去的成績，積極主動地追求更加卓越的業務結果。

維度：所設定目標的難度、自我挑戰的程度

第三篇：新領導力

測試成績：80.0分。恭喜您順利通過考試！

單選題

1.每一個層次的人都有各自適合的教材，高層學： √

A B C D 執行力

推行力

學習力

領導力

正確答案： D 2.整合內外部資源的能力是： √

A B C D 組織力

領導力

決斷力

推行力

正確答案： A 3.所謂正確的決策，需要將 √

A B C D 感性決策和第六感結合感性決策和第一感結合理性決策與第六感結合理性決策和第一感結合

正確答案： C 4.生產作業型人才模型是： √

A B C D 操作力五分、專注力四分、思辨力和感召力均三分

思辨力五分、感召力四分、操作力三分、專注力三分

專注力五分、思辨力四分、感召力與操作力三分

感召力五分、操作力四分

正確答案： A 5.企業最應當儲備的崗位是： √

A B C D 總經理助理

副總經理

辦公室主任

銷售經理

正確答案： A 6.在劃分人選時，大部分企業采取矩陣法，依照人際關系和業務能力將員工分為四類。其中廢人是： × A B C D 人際關系差、業務能力也差的人際關系差、業務能力強的人際關系好、業務能力不夠強的人際關系好、業務能力強的

正確答案： A 7.在知識經濟年代，不擅長教導就不會領導。那么教導首先是： √

A B C D 預熱

傳授

選擇

文化

正確答案： C 8.在世界500強企業中，有一些榜樣是經常被樹立的，包括：愛崗敬業、合作共贏、學習成長、樂于助人、忠實誠信、團隊精神、自我管理、創新改革、與企業共命運。這些榜樣中被樹立得最多的是： √

A B C D 忠實誠信的榜樣

創新改革的榜樣

樂于助人的榜樣

愛崗敬業的榜樣

正確答案： D 9.物質激勵包括獎金、股權、福利、工資，它們的激勵功能完全不同。其中工資解決的是： √ A 做得好不好的問題 B 做與不做的問題

C 做得穩或不穩的問題

D 工作時間的長短問題

正確答案： B 10.員工身體力行后，接下來就是企業文化的再生期，再生期即：A 耳聞目染

B 心領神會

C 身體力行

D 言傳身教

正確答案： D 11.每一個層次的人都有各自適合的教材，中層學： × A 執行力

B 學習力

C 領導力

D 推行力

正確答案： D 12.企業對突發事件的反應速度是指： √

A 從接受刺激到做出決斷的時間

B 從接受刺激到做出行動的時間

C 從做出決斷到徹底解決的時間

D 從收集情報到做出行動的時間

正確答案： B 13.提升員工工作能力的兩個關鍵是： √

A 內部建流程、外部改模式

√

B 內部建模式、外部改流程

C 內部建目標、外部改激勵

D 內部建激勵、外部改行銷

正確答案： A 14.新員工到公司后，首先要培養員工的： × A 品牌

B 能力

C 意志

D 興趣

正確答案： D 15.物質激勵包括獎金、股權、福利、工資，它們的激勵功能完全不同。獎金解決的是：A 做與不做的問題

B 做得好不好的問題

C 做得穩或不穩的問題

D 工作時間的長短問題

正確答案： B

第四篇：新領導力

學習課程：新領導力

單選題

1.最低級的領導是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D管理型領導精英型領導經營型領導推銷型領導

2.高層領導的主要工作方式為回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D定位教練帶領教導

3.整合內外部資源的能力是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D組織力領導力決斷力推行力

4.所謂正確的決策，需要將回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D感性決策和第六感結合感性決策和第一感結合理性決策與第六感結合理性決策和第一感結合5.企業最應當儲備的崗位是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D總經理助理副總經理辦公室主任銷售經理

6.員工身體力行后，接下來就是企業文化的再生期，再生期即：回答：正確

1.A耳聞目染

2.B心領神會

3.C身體力行

4.D言傳身教

7.下列敘述中正確的是：回答：正確

1.A凝聚人心，需要我們的決斷力

2.B科學決策，需要我們的教導力

3.C帶隊育人，需要我們的感召力

4.D持續成長，需要我們的學習力

8.每一個層次的人都有各自適合的教材，中層學：

1.A執行力

2.B學習力

3.C領導力

4.D推行力

9.企業對突發事件的反應速度是指：回答：正確

1.A從接受刺激到做出決斷的時間

2.B從接受刺激到做出行動的時間回答：正確

3.C

4.D從做出決斷到徹底解決的時間從收集情報到做出行動的時間

10.作為領導，首先能掌控自己，才能繼而掌控世界。掌控自我的前提是：回答：正確

1.A借用他人的資源

2.B提高自身修養

3.C嚴格的工作制度

4.D控制自己的欲望

11.領導人才模型是：回答：正確

1.A感召力五分、操作力四分

2.B思辨力五分、感召力四分、操作力三分、專注力三分

3.C專注力五分、思辨力四分、感召力與操作力三分

4.D操作力五分、專注力四分、思辨力和感召力均三分

12.提升員工工作能力的兩個關鍵是：回答：正確

1.A內部建流程、外部改模式

2.B內部建模式、外部改流程

3.C內部建目標、外部改激勵

4.D內部建激勵、外部改行銷

13.不同的職位職業疲勞期出現的時間不同，平均來說，一個職業疲勞的周期為：

1.A每一年

2.B每兩年

3.C每三年

4.D不確定回答：正確

14.在劃分人選時，大部分企業采取矩陣法，依照人際關系和業務能力將員工分為四類。其中完人是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D人際關系差、業務能力也差的人際關系差、業務能力強的人際關系好、業務能力不夠強的人際關系好、業務能力強的15.與企業效益相關度更強的是員工的：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D忠誠度激勵度滿意度敬業度

第五篇：構建基于企業戰略的領導力模型

構建基于企業戰略的領導力模型

華電國際電力股份有限公司陳建華鐘統林 隨著電力體制改革的持續深入，市場競爭日趨激烈，發電企業積極尋求戰略轉型，對作為人力資源核心組成部分的領導干部的素質能力提出了新的更高要求。如何更好地實現領導干部的選拔任用、培養教育、監督管理和激勵約束，提升組織績效，同時有目的地引導領導干部自主開發潛能，提升領導力水平，進而為打造一流的企業領導團隊，推動企業戰略目標的落實提供堅實的管理基礎，成為發電行業人力資源管理的重要課題。

為進一步契合戰略發展要求，提升人力資源管理水平，華電國際電力股份有限公司（以下簡稱“華電國際”）根據企業實際，密切結合公司發展戰略和文化，探索建設了“基于企業戰略和相對競爭力的具有華電國際特色的領導力模型”。

領導力模型理論概述

“領導力模型”是指基于特定的行業、企業和環境要求，為支撐企業實現既定戰略目標，推動企業發展，領導干部需具備的最佳行為和領導能力模式的總和，是對領導干部勝任要素的綜合，主要包括領導者的個性、動機、價值觀、態度、素質和能力，這些要素是支持企業戰略愿景取得成功的重要因素。

領導力模型的理論基礎可以直觀地通過“洋蔥模型”加以描述（圖1），各種領導力的特征對應洋蔥的各個部分，最外面的部分代表淺層的特征，如知識、技能等；最里面的核心部分代表深層次的領導力特征，如價值觀、動機等。對于個體來說，淺層的知識、技能等領導力素質，相對易于改進和發展；而深層次、核心的領導力素質，相對穩定，是長期、深刻、有效地影響領導干部行為和績效的關鍵因素。因此，如果需要清晰區分績效表現優秀者和一般者，就需要對價值觀、動機、個性等決定性“關鍵因素”進行鑒別，但是傳統人力資源管理實踐，比較重視知識技能的考察和培養，針對價值觀、動機等方面的辨別、分析、評價不夠。“領導力模型”正是基于改善此類問題應運而生的——深層次、核心的領導力特征是領導力模型關注的重點。

構建基于企業戰略的領導力模型的背景

華電國際的快速發展和戰略轉型，要求人力資源管理與企業發展戰略實現動態匹配。同時，公司對現代人力資源管理的探索，也需要結合實際情況不斷健全完善。

企業戰略發展對人力資源管理提出更高要求

華電國際根據企業內外部形勢變化，提出了“實施二次創業，加快戰略轉型，建設具有較強相對競爭力綜合性能源公司”的戰略目標。事業發展，關鍵在干部。要切實保障公司發展戰略目標的實現，企業管理水平和干部隊伍素質必須與之匹配、持續提升，這就需要建立與公司發展戰略要求相一致的領導干部素質能力標桿評價體系，使各級干部具備的素質能力與企業要求相一致，促進人力資源體系更好地貫徹落實

企業戰略。

企業領導干部評價機制需創新完善

建立科學合理的領導干部考察評價機制，是培養造就高素質干部隊伍的關鍵。隨著干部考察評價工作的深入，公司發現以往的干部考察評價以定性評價為主，存在一定的主觀因素，不能充分量化領導干部的表現，需要進一步創新完善，更加注重深層次能力考察，形成對領導干部更為科學合理、客觀準確的評價機制和體系。

企業人力資源管理平臺需優化

隨著華電國際規模、區域、產業的拓展，各級領導團隊的建設日益重要，需要建設能夠打造一流管理團隊，傳承企業文化，提升企業相對競爭力，推動企業戰略目標落實的人力資源管理平臺。通過這個平臺，明確企業對相應崗位的素質、能力要求，發現公司人才儲備與戰略發展要求之間的差距，幫助企業選拔、培養所需素質和潛力的后備干部；發現領導干部與崗位的匹配度，促進領導班子的合理搭配和結構優化。總體構思

領導干部各崗位的崗位職責不同，所承擔的任務和發揮的作用也不同，基于此，華電國際考慮領導力模型包括核心能力（基礎領導力）模型、通用領導力模型和正職領導力模型，充分體現對領導干部的基本要求和不同領導崗位的差異性。核心能力（基礎領導力）模型是對領導干部素質能力的基本要求，直接源于公司企業文化與核心價值觀；通用領導力模型是對不同崗位領導者領導力的通用要求，因其職責及承擔角色差異，對各項領導力有所側重；正職領導力模型是對領導干部正職的特定要求，體現了正職領導者與其他領導者領導力的差異性要求。在構建模型形成領導干部素質能力標桿體系的基礎上，進一步完善領導干部考察評價標準和評價方式，深入推進領導干部綜合評價體系的建設，持續提升華電國際人力資源管理水平，保障華電國際發展戰略的順利實施。

主要方法及步驟

華電國際主要采用了三種領導力模型的構建方法，一是戰略導向法，確定與企業戰略、核心理念和價值觀相一致的領導力要素；二是行為事件訪談法，根據以往的成功經驗和事例預測將來能否勝任工作，提取相應的領導力要素；三是標桿研究法，根據行業關鍵成功因素，借鑒適用的領導力要素。綜合運用這三種方法，華電國際開展了領導力模型的構建工作，分為三個階段。

第一階段，信息收集和訪談。該階段主要分為三個環節。首先，運用戰略導向法，通過對行業特征、企業特性、企業相對競爭力、領導者職責特性以及企業需要改進完善問題的厘清、分析，逐步分解企業文化、發展戰略，提煉戰略和文化對領導崗位素質、能力的要求，明確領導干部的績效要求和角色劃分；其次，運用行為事件訪談法，通過對績優領導者的行為事件訪談，明確績優者所反映的關鍵工作任務、關鍵成功行為和關鍵能力要求，整理形成典型素質能力材料，總結提煉各項角色所應具備的標桿素質能力；第三，運用標桿研究法，研究分析行業標桿，依據公司戰略、文化和核心價值觀，發現可供參考的模型構建最佳實踐要素以及能夠支撐大型企業經營發展的較為通用的領導力要素。

第二階段，方案設計。該階段主要是對戰略需求分析、績優領導者成功經驗訪談、標桿研究三個環節

收集的信息進行匯總、整理和分析，根據其“交集”和“相互印證”，歸納導出與華電國際發展戰略、企業文化需求相匹配的領導者角色定位和領導力要素，經進一步的遴選、優化，構建領導力模型。

第三階段，實施。該階段主要是依托建立的領導力模型，形成領導干部素質能力標桿體系，開發相應的人力資源管理工具，進一步完善領導干部考察評價標準和評價方式，深入推進領導干部綜合評價體系的建設，提高華電國際領導干部選拔任用、培養教育、監督管理和激勵約束的科學性及針對性，增強領導干部提升自身素質能力的方向性和積極性。

華電國際基于企業戰略的領導力模型

通過上述方法和步驟，構建的領導力模型如圖2所示。

模型圖解

——正方形寓意企業發展立足根基，是領導者內在的價值觀和基本素質，干部必須堅守的內核和基石。——圓形寓意企業的相對競爭力均衡發展，內部與外部環境和諧相處；內圓寓意領導者的各項角色互相補充。

——十字線代表核心價值觀傳遞的通路。

——深藍色、天藍色為華電集團視覺識別系統所采用的標準色。

——綠色寓意華電國際秉承華電集團“價值華電、綠色華電、創新華電、幸福華電”的要求，突出打造“高效煤電、清潔能源、煤炭產業”綜合性能源公司的發展戰略。

能力項及簡要說明

（1）核心能力（基礎領導力）。根據華電國際對核心能力（基礎領導力）的要求，通過對上述三種方法“交集”得出的能力要素進行梳理、優化，確定核心能力（基礎領導力）為“正直心、盡責心、事業心”三心。

（2）通用領導力。華電國際將領導干部角色劃分為四種，在每種角色之下，又分別歸納導出兩個通用能力項。分別為“市場開拓者”角色：商業敏銳、資源整合；“社會公關者”角色：溝通協調、合作共贏；“運營管理者”角色：創新突破、高效執行；“團隊管理者”角色：團隊領導、人才培養。

（3）正職領導力。正職領導力來源于通用領導力又高于通用領導力，在上述三種方法的“交集”中，反映正職所應具備能力要素最為集中的是“戰略思維（愿景引航）”、“全局駕馭（宏觀掌控）”，因此確定為能力項。

素質能力標桿體系的構成華電國際領導力模型由角色定位、能力項、能力定義、能力項的能力維度、對能力維度的行為描述以及角色權重、評價權重等構成，并進行詳細詮釋和內涵豐富，形成領導干部素質能力標桿體系。角色定位、能力項、能力定義、能力維度和行為描述的具體表達如表1所示。

基于華電國際領導力模型構建的總體思路，因領導干部各崗位的崗位職責不同、華電國際對各崗位的要求不同，其所承擔的任務和發揮的作用也不同，因此，華電國際依據企業發展戰略和文化、領導干部的崗位職責、工作定位，結合各崗位績優領導者訪談情況、標桿研究、公司總部職能部室及所屬企業對各領

導干部崗位的評價需求，綜合考量，相應設置了各崗位的角色權重和評價權重，如表

2、表3所示。領導力模型及素質能力標桿體系的特征

領導力模型是針對特定的組織，在特定的時期內而設計的，具有自身的特征和特性。華電國際領導力模型及形成的素質能力標桿體系主要具有以下五個特征。

（1）具有前瞻性。基于華電國際戰略和相對競爭力，能支撐、促進企業實現長遠戰略目標，并代表企業未來發展方向；

（2）反映文化特色。與華電國際企業文化緊密相關，體現公司核心價值觀的精髓；

（3）內涵互相獨立。能力項各自具有其獨特的內涵，沒有相互包含或交疊的關系；

（4）實現行為錨定。能力項具備的各種典型行為可被描述，以此為參考依據，可對領導干部的實際工作行為進行測評；

（5）易于被觀察評價。能力項具有能通過行為顯示出來的特性，從而能被直接感知。

管理工具開發

在構建領導力模型的基礎上，華電國際依托領導力模型素質能力標桿體系，優化、完善主要工作流程，開發了相應的領導干部管理評價工具。

建立360度能力測評框架

根據領導干部在管理層級中的位置和企業特性，建立360度能力測評框架，通過上級、同級、下級等角度對領導班子和領導干部能力進行評估，了解其能力水平和發展現狀。

開發述職述能模板和調研測評問卷

針對干部考察評價中的述職環節，開發述職述能模板，要求領導干部圍繞領導力模型對干部素質能力的要求進行述職，直觀體現領導干部對自身領導力的評價。同時，針對民主測評、民主推薦環節，對每一能力項、能力維度，編制正向或反向測評題，形成調研測評問卷，由評價人依據問題對考察對象各能力項打分，形成考察對象的素質能力評價結果。

開發結構化訪談提綱

針對干部考察評價中的個別談話環節，按照每一能力項、能力維度，編制領導干部素質能力結構化訪談提綱，開展訪談測評，由考察組對考察對象打分，形成考察對象各能力項訪談測評結果。

開發領導班子和領導干部個人素質能力評估報告模板

在素質能力評估報告模板中，通過將考察對象各能力項成績的匯總，描述在雷達圖、象限圖等比較型圖表中，可清晰地反映出各層級人員對考察對象各項能力評價的差異以及考察對象各項能力評價與領導力模型標桿的差距，判斷考察對象的長處與短板，在領導班子的報告中，還可進行不同領導班子各項能力的比較，從而對考察對象進行綜合地分析，有針對性地采取管理措施。

模型的應用及成效

“基于企業戰略和相對競爭力的具有華電國際特色的領導力模型”的建立，豐富了華電國際人力資源管理工具，促進了華電國際人力資源管理理念和方法的進一步優化、提升。

建立了“三位一體”干部綜合考核評價體系

通過領導力模型，明確了基于企業戰略、相對競爭力和核心價值觀，華電國際不同崗位領導人員應具備的素質能力要求，形成了各級領導崗位素質能力標桿參照體系，為考察評價領導人員、調整優化領導崗位提供了科學的標準和依據。

根據此標桿體系，通過對現有領導干部評價機制的評價標準、評價方式與評價流程的完善、優化和整合，華電國際建立了基于領導力模型的干部考察評價機制、職能管理和人力資源管理相融合的評價機制、與任期相結合的經營業績評價機制“三位一體”的干部綜合考核評價體系。該評價體系在貫徹落實中組部、國資委和華電集團干部管理有關要求的基礎上，與華電國際發展戰略、企業文化及領導干部崗位職責結合更加緊密，全面涵蓋思想道德、品格特質、素質能力、專業管理和工作實績等內容，針對個人和組織進行診斷分析，做到了領導干部定性評價與定量評價的有機結合、更為客觀準確地評價，評價結果作為干部選拔任用、培養教育、監督管理、激勵約束的重要依據。

有效發揮了更為科學地選人用人作用

依托領導力模型，發現領導干部性格、能力、價值觀等各方面與標桿體系之間的差異度，衡量領導干部與崗位、企業以及領導班子之間的匹配度，結合綜合評價體系形成的對領導干部的綜合評價，對于綜合評價排名前30%的干部優先選拔任用，對排名后30%的干部原則上不予提拔，并加強考核與教育，必要時進行組織調整，有針對性地選拔任用干部，合理配置領導班子，實現了領導干部與崗位的匹配，為打造能力互補、結構合理的領導團隊提供了堅實保障。

優化了符合企業戰略需求的領導干部培養教育平臺

華電國際通過運用基于領導力模型的人力資源管理體系，取得了明顯成效。公司選人用人工作評價、風氣評價滿意度逐年提高，公司系統領導干部的專業結構、知識結構、年齡結構得到持續優化，綜合素質能力和工作績效得到持續提升。同時，在領導干部中有效傳導了企業發展戰略和企業文化，統一了思想，提升了凝聚力，推動了企業整體管理水平、發展質量和盈利能力的提升，為公司產業結構調整、“二次創業”戰略部署的貫徹落實提供了堅強的組織保障，有力促進了公司的科學健康持續發展。

開展領導力模型構建和應用工作是華電國際進一步加強企業領導班子和干部隊伍建設、提升企業相對競爭力、實現企業發展戰略的必然要求，是企業干部管理工作的一次創新。雖然華電國際進行了深入地研究、探索，取得了一些成果，但是許多工作仍需要在實踐中不斷改進和完善，以進一步推動企業人力資源管理工作的創新和提升，為企業發展戰略的實施提供強力支撐。（本成果參與創造人：尹榮峰、韓嵩、王福森、謝明）