第一篇：集聚優勢視角下的領導力提升模型

集聚優勢視角下的領導力提升模型

摘要：集聚優勢強調個體在社會競爭中要強化對優勢的聯合，通過組織內部和外部優勢資源整合促進個體組織發展。從領導力開發的角度上看，集聚優勢能夠幫助組織逐漸拓展自身的領導力，特別是完善領導運行機制，并且為組織中領導力的管理實驗提供足夠的外部參考，進而促進領導力的有效提升。

關鍵詞：集聚優勢 社會資本 領導力 人力資本

組織在提升領導力過程中從集聚優勢的視野下思考，需要劃分成為本體部分和資源部分兩個結構。本體和資源組成了領導力坐標系上的縱軸和橫軸，領導力在各種資源和本體之間產生著積極的推動和聚合作用。對于組織而言，領導力的開發應該包含這上述的兩個部分，并且從這個兩個層次中對組織領導力進行充分開發，推動組織的領導力有效建構，對于組織自身而言有著非常深刻的影響。

一、集聚優勢理論和領導力提升關系分析

實際上，集聚優勢理論并不是純粹體現在商業類的企業中，在很多非商業類的機構里面，集聚優勢理論也成為了一項重要的管理思維和戰略。而集聚優勢理論存在的核心是促進組織發展，這就需要組織有效地發現、集聚以及充分整合各種優勢資源。為了更有效地吸收和整合各種資源，就需要組織中有一個有效的領導核心，以領導牽引的方式帶動組織發展。領導力從靜態上是為優勢集聚提供一定的制度保障，也就是在組織吸收相關優勢資源的時候，有足夠的上層支持，而從動態上看，領導力的實現需要一定的組織資源才能夠實現，不能夠僅僅依靠領導力在組織架構上層指揮，而需要轉化為實際行為，因此，領導力需要透過集聚優勢的方式，才能夠將自己的管理理念轉變成為可以執行的任務，最終推動組織的可持續發展。

集聚優勢之前是作為一種戰略方式存在的，但是集聚優勢在當前快速發展的經濟形態當中又有著不同的表現。集聚優勢從經典管理時代，主要是圍繞著領導者的領導能力上，關鍵是領導者是否在組織中發揮出更強大的凝聚力以及感召能力。但在新時期中，組織中的領導力并不是純粹由領導者表現出來的，而是要從整個組織架構當中產生新的領導力，特別是通過多種優勢資源集合之后，產生更為積極的推動力。對于現代化發展的組織，并不能夠將組織的發展寄望在領導者的個人綜合素質上，而是應該從優化組織內部架構、優化組織內部的各種資源，才能夠推動組織內的各種資源的有效配置。因此，集聚優勢理論下，領導力的提升需要依靠各種組織資源的配合，才能夠得到更有效地提升，另外一方面也是通過領導力對各項資源進行集聚。

二、集聚優勢視角下領導力開發模型結構思考

首先從組織領導力的本體角度進行開發，包含了組織當中的個人優勢和組織優勢。領導力在組織當中，領導力由領導者發揮出來，因此領導者個人的綜合素質決定了領導力的有效性，有著非常重要的決定作用，特別是領導者的個人科學文化知識、戰略思維等方面，將會對組織領導力建構提供最為原始的推動力和影響力。而組織已經具備的優勢，對于領導力的實施則是提供最基礎的實現能力，領導力需要依靠已經具備的組織優勢才能夠推動自身的落實和發展。

其次，從組織領導力的拓展空間上看，應該充分考慮到人力資本和社會資本這兩個變量。人力資本實際上是組織產生領導力的重要基礎，通過人力資本的優化配置，領導力才能夠得到有效實施。人力資本是組織內部最為重要的資本，同時也是領導力在建構過程中需要關注到的一個重要的內部變量，人作為生產力的最重要因素，也決定著整個組織內部的發展和走向，包括組織文化、組織氛圍等，這些都是依靠人進行實現的。過去在組織結構建設上，往往忽略了人作為生產力的最重要推動力量，但是實際上人對于組織特別是領導層面的領導力會產生最深刻的影響。組織中任何領導意志的實現不能夠僅僅依靠企業已經具備的各種靜態資源，還離不開人力資源對于領導意志的執行，這些都是領導力開發過程中需要關注的重要方面。

而組織領導力的實現也離不開社會資本。社會資本是組織在社會當中形成和發展所積累的重要外部資本。領導力的推動需要社會資本從外部提供支持，組織并不是完全獨立于社會的存在，而是一個在具體社會條件下發展的組織。因此，組織的發展需要通過社會的共同拉動，領導力在產生作用過程中，也同樣需要社會資本的支持。所以，在建構組織領導力的過程中，社會資本作為保障領導力實施的外部屏障，需要在探索過程中形成外部實施機制，才能夠讓組織最終在社會環境當中產生可持續的影響。

從本體和拓展空間兩個角度，可以發現組織領導力的形成與發展是具備層次性和解構性的，特別是在匯聚人力資本和社會資本這兩個層面上，是分別從內部和外部兩個方向共同推動領導力的提升。每一個組織的領導力在依靠本體優勢發展之后，當運轉到一定規模時，領導者的個人魅力以及能力已經不再決定著組織的發展或者衰退，取而代之是整個組織內部的人力資源配置合理性和有效性，以及組織在發展過程中可以運用的社會資本優勢。由此可見，作為現代社會中成熟發展的組織，不能夠僅依靠領導者單打獨斗，更不能夠一直采用小規模工作運轉的方式推動自身領導力發展，而是需要擴大領導力所能夠集聚的優勢資本，才能夠對領導力的發展提供不絕的動力。

三、雙重資本互動開發下領導力提升路徑思考

組織的領導力并不是一個空泛概念，而是要通過一種提升機制進行提升，將組織的優勢集中發揮出來。組織領導力受到組織內部資源和外部資源共同影響，而組織內部資源當中最為核心的是人力資本，組織外部資源中最為重要的是社會資本，這兩種資本都會對組織的領導力發展產生影響。集聚優勢理論，是一種社會組織在發展過程中的主動行為。隨著當前社會經濟的不斷成熟和發展，組織要謀求發展，就需要將自身優勢條件和社會優勢互相之間集聚在一起，為組織的可持續發展爭取更多的資源基礎。所以，從優勢集聚角度上看，領導力的提升重點是將人力資本和社會資本共同聚合在一起，通過這兩個層面拉動組織領導力的發展。

(1)在領導力形成過程中的提升

領導力形成過程中，從人力資本角度，應該優化領導人的選拔機制，也可以從外部進行招聘。領導者的能力雖然在組織發展后期并不是尤為關鍵的，但是在組織發展的初期，領導者對于整個組織的凝聚力、創造力等都產生決定性的影響。因此，能否配置一個優秀的領導者，將會對組織的領導力產生最為深刻的影響。在優化領導人的選拔或者招聘的過程中，要全盤考慮整個組織中各種優勢資源的配置，才能夠讓領導人合理以及科學地運用自身的領導力。而且，在領導者已經到位之后，還需要對領導者發揮自身領導力提供有效的評估模式，因為領導力的實施，并不是一種完全隨意的行為，要保障組織在領導力形成初期的有效運轉，要對領導力的配置和運行提供有效的評估，及時地對領導者的個人問題進行調整，如果領導者已經不適合在組織中發揮領導力，則應該重新選擇領導者，推動組織發展。

(2)在領導力積累資本并形成創造力的過程中提升

對于組織領導力積累過程中，組織應該為領導者提供圍繞領導力培養的培訓課程。領導者或者儲備領導者的優勢以及劣勢都應得到關注，特別是人力資源的部門應該針對領導力培養過程，對領導力實施者進行系統性的培養。這種培養一方面是提供科學文化知識、管理科學等相關的課程培訓，另外一方面是組織需要圍繞社會資本的角度，為領導層提供社會資本的接觸機會，幫助領導群體形成自身的社會影響力，為組織的進一步發展提供基礎。

而且從人力資本和社會資本共同配置的角度上看，組織領導力培養還可以從內部和外部形成教導團，由教導團從組織內部建設到組織外部拓展提供一系列的參考建議。領導者為了其領導力的實現，需要在組織當中進行一系列的管理實驗，這些管理實驗的實施，可以在外部和內部的角度進行觀察和評估。尤其是在組織管理過程中，讓社會的人力資源介入到組織的管理建設中，能夠起到“旁觀者清”的作用，促進領導力實施過程中的科學性與有效性提升。

四、結束語

社會在發展過程當中，往往是不能夠完全脫離各個社會組織的有效運轉，而各個組織當中要維持正常運轉，也離不開兩個方面。一方面是組織當中管理有效化，另一方面是組織能夠提供發展的空間。因此，對于組織的管理有效性而言，需要組織將各種資源聚集在一起，特別是將優勢資源整合成為更為強大的有時，最終推動組織當中各種資源的有效配置。從組織管理的微觀角度上看，重點仍然是將組織的領導力進行提升。而人力資本和社會資本的共同優化配置，將會從內部和外部共同對組織領導力產生積極影響。

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(2)考核工作流于形式，“輪流坐莊”替代“唯賢唯才”

專業技術職務聘任，包括專業技術資格的晉升都是在考核評價的基礎上進行的，考核的優劣直接關系到評聘質量。專業技術人員年度考核和聘期考核，是比較常用的專業技術考核方式，通常作為專業技術人員申報評審(考核確認)上一級專業技術資格、聘任(續聘)專業技術職務的重要依據。科學、完善的考核制度能形成一種約束機制，使專業技術人員在聘期內既有壓力更有動力。然而在實際執行中，考核工作多流于形式，走過場現象比較嚴重。考核優秀的名額有限，一般申報評審高一級的專業技術資格對考核優秀又有一定要求，不少單位就采取“輪流坐莊”或搞成了“按需分配”，使考核和聘期工作表現完全脫節，嚴重挫傷了專業技術人員鉆研業務和提高工作能力的積極性。

(3)競爭機制難以形成，“論資排輩”替代“優勝劣汰”

實行專業技術職務聘任制度的目的是要打破專業技術人員的鐵飯碗，在人才管理中引人競爭機制，調動專業技術人員的積極性和創造力。但受傳統觀念的制約以及落后的管理體制、社會大環境、工資制度等多種因素的影響，在專業技術資格評價和職務聘任中，很難完全消除人們主觀上的“同情分”、把握好老同事老朋友的“人情關”。特別是在范圍相對小的單位，考慮到照顧面子、工資待遇等問題，論資排輩、遷就照顧的現象時有發生，聘期管理形同虛設，“聘任終身制”的不正常狀態難以打破。“沒有功勞、也有苦勞”雖可酌情考量，但過之則會傷及優勝劣汰的激勵機制，使得人才無法脫穎而出，人才結構得不到改善，陷入“熬年頭、吃大鍋飯”的局面。

四、糾正專業技術職務聘任制度落實偏差的對策建議

(1)進一步完善職位分類和專業技術崗位設置

職位分類是根據工作性質、職責大小、難易程度和所需資格條件將職位劃分為若干種類和等級，以便對從事不同工作的人員，用不同的要求和方法管理，對相同種類和等級的人員用統一的標準管理，從而實現人事治理的科學化，做到“適才適所”。它與品位分類相對，最大的特點是“因事擇人”。職位分類是專業技術崗位設置、進而是專業技術職務聘任的前提和基礎，科學合理的職位分類、標準化的職位說明書的制定有利于明確工作內容、崗位職責、任職條件等，便于從具備相應任職資格和能力條件的人員中擇優聘用。專業人才也能根據自身的知識、能力、工作喜好等選擇適合的職位，按績取酬，從而使人力資源配置精簡高效，人盡其才，才盡其用。

(2)建立健全考核制度，細化考核指標體系

黨的十八大指出：“完善干部考核評價機制”，專業技術職務聘任考核標準雖已建立，但指標量化、細化程度不夠，相關配套制度體系還不完善，實際工作中難以落到實處，還需進一步改進。要建立健全對考核程序和考核原則貫徹落實的監督機制，堅持平時考核和聘期考核相結合;考核指標的設計要緊貼崗位職責，指標要盡量量化、細化、分值化，并根據崗位履職內容的變化及時調整;考核要堅持實事求是的客觀標準，以事實為唯一評判依據，根據科研成果和工作業績材料等逐一審核考核指標完成情況并賦予相應分值;科研成果和工作業績、考核打分情況和考核結果應嚴格執行公示制度，公開透明，保證全體專業人才對專業技術考核的知情權、監督權。

(3)引入競爭機制，推進差額聘任常態化

黨的十八大指出在干部任用中要全面準確地貫徹民主、公開、競爭、擇優方針。公開差額選拔是干部競爭性選拔的一種常用方式，是深入貫徹黨的十八大精神、深化干部人事制度改革的重要舉措。差額聘任作為差額選拔在專業技術職務聘任中的體現，是指受聘的專業技術人員數要小于有資格且申請聘任的專業技術人員數，從而產生一個未聘差額。差額聘任是匡正選人用人風氣、提高選人用人公信度、選拔優秀專業人才、促進人才合理流動的有效途徑。在促進人才競爭的同時，可以創造一種人才脫穎而出的環境、促使中青年專業技術人員迅速成長，改善單位人員的內部結構，使專業技術人員使用不合理的問題得到逐步改善。

(4)打破終身聘用，實行動態管理

推進專業技術干部能上能下，重點是解決“低聘”和“解聘”的問題。既要把工作需要的優秀人才選準用好，又要把那些不勝任或者相形見絀的專業技術干部調整下來，解決“在其位不謀其政”、“取其酬不付其勞”等問題。通過健全完善制度機制，實現真正的動態管理，讓聘任制不再流于形式。通過考核、激勵、獎懲、問責等一整套制度安排，保證能者上、庸者下、劣者汰，形成良好的用人導向和制度環境。

>參考文獻：

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第二篇：優勢視角下的殘疾人社會工作

優勢視角下的殘疾人社會工作

摘要：殘疾人社會工作就是專業社會工作的對殘疾人工作的介入。本文將從一種新的視角—優勢視角分析殘疾人的康復工作，通過個案，小組和社區方法介入殘疾人的醫療，教育，職業等，提出構建一套適合殘疾人康復的社會工作體系。使他們享受與他人一樣的權利和同等的機會。

關鍵字：殘疾人，殘疾人社會工作，優勢視角，殘疾人康復工作

Social work for disabled from the “strength perspective”

Absract:social work for disabled is intervention of professional social work to the undertaking of the disabled.This paper will put forward a propesal to construct an integrate a social work system devoted to rehabilitation of the disabled from the “strength perspective”.social work conducted through cases, groups,and communities can be brought into medical care,education,profession of disabled.In order to make the disabled have equal rights and opportunities like other people.Key words: the disabled;social work for disabled;strength perspective;rehabilitation of disabled

《中華人民共和國殘疾人保障法》(1990年12月28日第七屆全國人民代表大會常務委員會第十七次會議通過)指出:殘疾人是指在心理、生理、人體結構上,某種組織功能喪失或者不正常,全部或者部分喪失以正常方式從事某種活動能力的人。

根據中國殘聯發布的我國最新殘疾人口數據，截至2010年，全國殘疾人總數為8502萬人，殘疾人口占全國總人口的比例為6.35%;各類殘疾人的人數分別為:視力殘疾1263萬人，聽力殘疾2054萬人，言語殘疾130萬人，肢體殘疾2472萬人，智力殘疾568萬人，精神殘疾629萬人，多重殘疾1 386萬人;各殘疾等級人數分列為:重度殘疾2518萬人，中度和輕度殘疾人5984萬人。

殘疾人社會工作是社會工作者運用社會工作方法幫助殘疾人補償自身缺陷，克服環境障礙，使他們平等地參與社會生活、分享社會發展成果的專業活動。殘疾人社會工作涉及殘疾人的生活、創造和發展等各個方面。主要內容包括：（1）康復工作，即最大限度地恢復殘疾人的生物機體的功能或進行功能補償，以增強他們參與社會生活的能力。（2）特殊教育，殘疾人教育是殘疾人享受權利和挖掘其潛能的重要措施，通過學校社會工作使受教育者獲得更顯著成效。（3）勞動就業，社會工作者可以幫助殘疾人尋求更適宜的勞動崗位、幫助他們適應勞動生活、維護他們的合法權益。（4）社會適應，社會工作者可以通過咨詢、介紹和指導促進殘疾人的婚姻與家庭生活。3.殘疾人社會工作理論

殘疾人社會工作的理論是關于殘疾人現象的看法和如何解決殘疾人所遇問題的理論。殘疾人社會工作需要理論的指導，需要將實際工作經驗、技術知識和理論結合起來。

（一）關于殘疾現象產生原因的理論 1.個人責任論

殘疾的個人責任論是將殘疾現象的出現歸因于個人（或家庭）原因的理論。這一理論在看待殘疾現象時，將它同廣泛存在的非殘疾現象相比較，而認為殘疾是一種個別的、特殊的現象，是由個人（或其家庭）原因造成的。在先天性殘疾和非因公后天致殘現象中這種理論最為普遍。這種觀點認為，在“同樣的”生活條件下，其他大量的人是正常的，而少數人致殘，其責任應該在個人或其家庭。這種理論對于先天性、遺傳性殘疾現象有一定解釋力，但是它常常忽視了社會因素對致殘過程的復雜影響。例如某些新生兒的先天殘疾并未受到其他社會因素的影響，因此致殘的責任在于個人或其家庭。按照這種理論，一個人患有殘疾只能是個人或家庭的悲劇或不幸。2.社會責任論

殘疾的社會責任論認為，一個人患有殘疾主要是由社會因素造成的，不管是先天性殘疾還是后天殘疾都是如此。先天性殘疾可能是殘疾人的父母缺乏某些知識或者遇到不可抗拒的事件而造成的。比如由于近親結婚而生弱智兒，由于難產處置不當而造成新生兒殘疾，由于父母遭受饑餓而胎兒發育不正常等，都是社會因素影響的結果。至于后天殘疾，則主要是社會條件不具備造成的。比如因公致殘是社會性殘疾的重要表現；某些貧困地區自然條件惡劣而造成大量殘疾也與社會不發展有關，也可以歸罪于社會因素。于是殘疾或者是直接由社會因素造成的。或者是由于社會因素的參與造成的。顯而易見殘疾的社會責任論是人們對致殘的多種原因有了較多了解、對個人權力和社會的責任有較深刻認識后的產物，這無疑是一種進步。

（二）關于如何看待殘疾現象的理論 1.標簽理論

標簽理論是解釋某些偏差行為何以產生的理論，也是反對那些不正確地制造偏差行為的理論。這一由美國社會學家提出的理論認為，在美國社會，某些人的行為被認為是偏差行為，是社會上有權勢的人給弱勢者加標簽的結果。本來，站在自己的立場上看這些弱勢群體的行為是無可指責的，但是在那些有權勢的人來說這些行為則不合規范，從而給這些行為加上“偏差”、“不正常”的標簽。又由于這些人具有權勢，經過宣傳或某些社會程序，這些加在弱勢群體頭上的“偏差”、“不正常”的標簽逐漸被廣大社會所接受。對于提出標簽理論的社會學家來說，有些弱勢者的“偏差” 或“不正常”，與其說是真正的偏差，倒不如說是有權勢者給弱勢群體妄加標簽的結果。有權勢者的妄加標簽使那些可能并不屬于偏差的行為成為“偏差行為”，而且這種妄加標簽可能真的會產生促成弱勢者偏差行為的后果。這一理論應用到殘疾現象上就是那些人被認為是殘疾人？他們為什么會被認定是殘疾人？當他們被認為是殘疾人之后受到了哪些不公正的待遇？這種不公正的待遇對殘疾人的行為與生活又有何種影響？等等。總之，用于殘疾現象的標簽理論反對輕率、不負責任地給某些人加上“殘疾人”的標 簽，以避免這種妄加給這些人帶來不利影響。2.正常化理論

正常化是與幫助某些特殊的社會群體（特別是精神病患者及其他傷殘人士）相關的理論。當代著名的法國學者福柯曾分析某些精神病院對“患者”治療中的權力因素，指出精神病醫生對患者的治療（使其“正常化”）是一個強加權力的過程，從而對某些精神病的治療提出質疑。在社會工作領域，以工作對象為本的價值理念認為，以往把某些工作對象（如殘疾人）的行為視為異常并用某些所謂“正常”的方法去治療的行為實際上是有偏頗的，因為被社會工作者視為不正常的行為在工作對象群體看來是完全正常的，因此問題在社會工作者的標定（加標簽）上。另一種對正常化的理解，關注為受助者提供與平常人相似的生活環境，包括使他們回歸平常社會，在常人社會中生活。英國的社區照顧就包含了這種意義。由此我們可以看到，正常化理論是多元的。有的從文化價值角度分析問題，有的從工作模式上探求合理的方法。但有一點又是共同的，即它們都認為應該從工作對象本人（本群體）的角度看待和處理面對的問題。

三、殘疾人社會工作的方法

（一）關于殘疾人工作方法的理論探討 1.供養理論 以前，對于殘疾人特別是失去勞動能力的殘疾人的最初的甚至認為是最好的辦法是把他們養起來。他們的家人或社會通過對殘疾人的經濟上的供養而表示對殘疾人的責任和愛。在經濟不發達的社會，這種供養幾乎只限于完全喪失勞動能力的殘疾人，但在發達社會，對殘疾人供養的范圍在擴大。盡管不同社會對殘疾人供養的內容和水平有不同，但一般說來，這種供養大多限于經濟方面或者物質方面，而對他們的精神需求、對他們的能力估計不足。盡管對于殘疾人，特別是嚴重喪失勞動能力的殘疾人來說經濟上的供養是完全必要的，但這并不是對殘疾人進行關照的全部。僅從社會工作的基本價值觀念———人的需要是多樣化的、人是有潛能的———來看，簡單的供養理論就有不少缺點。在供養理論（觀念）的指導下產生了以經濟、物質提供為主的殘疾人工作的實踐。2.回歸社會論

回歸社會理論是一些學者針對將殘疾人封閉起來進行供養和照顧而產生的弊病而提出來的。20 世紀50 年代，美國社會學家戈夫曼在研究關護精神病患者的庇護所后指出，由于在庇護所中精神病患者處于不良的同伴關系和“關護”關系之中，精神病患者的病情沒有好轉，有的反而加重了。這里所指不良同伴關系是精神病患者之間的長期的共同生活、他們之間具有強烈刺激性的互動。“關護”關系是指庇護所的管理人員、醫護人員對精神病患者的消極的、冷漠的態度和嚴格管制精神病患者的行為。這種關系之所以被認為是不良關系，是因為它常常不能使精神病患者的情況好轉，相反，由于這些互動的刺激，精神病患者的病情可能會加重，而這種加重是將精神病患者封閉起來的結果。在戈夫曼看來，精神病患者的服務應該檢討上述庇護所式的做法，應使精神病患者處于積極的社會關系之中，其基本方法就是走出封閉。3.增能理論

許多關于殘疾人、老人的供養及照顧理論在把服務對象看作是脆弱的一群時，忽視了人是有潛能的、是可以改變的這一社會工作的基本價值觀念。增能理論則站在人的發展的立場上，認為通過一定的方法殘疾人可以在一定程度上恢復他失去的機體的、社會的功能，并有助于他們進入一般的、正常的社會生活。增能不但在于增強其原來喪失的機體功能，而且可以增強他們的生活信心，甚至可以減輕他們對社會的“拖累”。增能理論是以人的發展理論為基礎的，關注于人的基本價值的實現。

（二）殘疾人社會工作的基本模式 1.個人模式

個人模式是相應于個體殘疾的工作模式。個體型殘疾的理論解釋是個人責任論，即某個人的殘疾是由于其個體的原因造成的，個人要為之負責。由于殘疾的個人（或家庭）悲劇，個人也要承擔在治療殘疾中的痛苦。殘疾人在治療過程中的痛苦既是肢體上的，也是心理上的，個人因不幸所導致的肢體或其他器官的殘疾（嚴重創傷）則是他由一個正常人變為與常人不同的殘疾人的過程。面對這種意外的傷殘，當事人及其家人會意識到這意味著什么。這種突如其來的變化會使當事人及其家人難以適應。有人提出個人型殘疾的哀痛理論，認為個人型殘疾發生之后，當事人及其家人常常會經歷這樣一個心理過程：震驚—懷疑或否認—憤怒或焦躁—憂傷或沮喪。

當殘疾現象發生之后，當事人、其家人、醫療工作者或社會工作者對殘疾的評估可能是不同的和有差異的。當事人及其家人常常會把殘疾程度評價得好些，即期望不會太壞。在這方面當事人的期望成分更大些。但醫療工作者和社會工作者則要面對現實，即客觀地評估殘疾事實。這樣，當事人—家人—醫療工作者和社會工作者就形成了一個由期望向客觀過渡的序列。社會工作者首先面對的就是這樣一個認知差異的狀況，并要設法彌合這種差異以幫助當事及其家人理智地對待現實。在這種情況下，社會工作者常常采取漸進溝通模式。即不但在關于殘疾程度的溝通渠道方面是由當事者家人過渡到當事人，而且在殘疾真實狀況的告知過程中也是漸進的，以利于當事人及其家人有思想準備，要易于接受現實。對個人型殘疾，社會工作者采取的主要是個案工作方法。社會工作者要同殘疾人及其家庭一起工作。在當事人及其家人認同了殘疾現實之后，運用小組工作方法促成殘疾人之間（或殘疾人家庭之間）的互相支持就是必要的。2.社會模式

社會模式是相應于社會型殘疾的工作模式。社會型殘疾的理論解釋是社會責任論，即認為某個人的殘疾是由于社會原因導致的。社會在結構上、制度上存在問題使得某些個人受損，因此，社會應該為受損的個人承擔責任。當然，即使社會型殘疾其直接后果也是由某些個人來承擔的，即某些人因社會問題而變成殘疾，痛苦發生在這些人身上。與個人型殘疾不同的是，對社會型殘疾來說，個人所承受的痛苦和損失應該由社會來補償。由于傷殘發生在個體身上，因此即使社會型殘疾也會造成個人的哀痛。個人哀痛理論在解釋社會型殘疾時也是用得上的。但是在渡過承認殘疾這一階段之后，在涉及殘疾康復、殘疾人日后生活等問題時，社會模式就表現出它的獨特之處：社會工作者要站在殘疾人合法權益的立場上，代表殘疾人去同導致殘疾的社會部門———單位、機構及至政府打交道，促成社會部門承擔致殘責任。應該提出的是，對于社會型殘疾的致殘責任人的認定并不都是明確和容易的，在一些情況下，某些社會部門可以逃避責任，或者設法降低自己應負的責任。在另一些情況下，致殘的社會責任人并不十分明顯，原因是缺少這方面的規定。因此，社會工作者的任務就顯得十分艱巨。實際上，在殘疾人社會工作的社會模式中，社會工作者所面對的是殘疾人及其家人的創傷、他們保護自己權益的強烈要求、社會部門的復雜狀況及程度以及有關規則、法律及制度。社會工作者要面對這些復雜因素找出解決殘疾人問題的現實的合理的方法，實在是相當困難的。三）解決殘疾人問題的方法

殘疾類型不同、殘疾程度不同、家庭和社會用于解決殘疾問題的資源不同，解決殘疾人問題的方式、方法也不同。從解決殘疾人問題的場所（也是一種理念）的角度來看，殘疾人工作方法可分為社會康復和社區康復，從所要解決的具體問題的角度看，殘疾人工作的方法包括治療（康復）、發展（教育、培訓和支持就業等）。1.社會康復

對于殘疾人來說，在醫院和康復機構中對其進行治療康復十分重要。雖然就其技術而言治療康復主要是醫務工作者的工作，但是社會工作者也可以為有效的治療、康復做出貢獻。在治療、康復活動中，社會工作者與醫務工作者相互配合，將物理治療和心理輔導結合起來，有助于取得良好的治療、康復效果。醫院或機構中社會工作者所做的專業工作稱為社會康復，亦即康復社會工作。社會康復的概念，是指從社會的角度，采取各種有效措施為殘疾人創造一種適合其生存、創造、發展、實現自身價值的環境的活動，其目的是使殘疾人享受與健全人同等的權利，達到全面參與社會生活的目的。社會康復的實現，一方面依靠殘疾人自己的不懈努力，另一方面則依靠社會對其提供盡可能的幫助。社會康復的措施，有些是針對殘疾人個人的，有些必須是社會整體性的，如法律政策保護、無障礙環境、良好和諧的人際關系等。社會康復工作的內容主要通過各種康復機構來實現，康復機構中開展的個案工作和小組工作主要由社會工作者承擔。社會康復通過建立有利于殘疾人康復的社會條件來對殘疾人進行幫助。它與醫療康復、職業康復、教育康復共同形成全面康復的基本內容。社會康復的措施有些是針對殘疾人及其家庭的，以個案工作為主，以小組工作為輔；有些則涉及法律和制度，涉及殘疾人離開醫院、康復機構后的生存環境，因而同社區康復相聯結。康復機構中的社會康復臨床個案工作包括如下內容：

（1）對住院患者的個人生活史、家庭情況和患者所在單位的狀況及其生活的社區環境進行了解，掌握患者存在的社會、家庭問題及其背景，從而幫助其解決住院期間的困難。

（2）對患者的致殘原因或病因進行認真調查和分析，從而對涉及的政治、經濟、法律、勞動條件和家庭倫理道德等問題進行專題或綜合研究，以適當干預。

（3）和有關醫生、護士密切配合，協助他們解決殘疾人的非醫學問題，如對殘疾人做心理輔導，通過談話減緩殘疾人的心理負擔。（4）組織患者參與共同活動，減少他們的孤獨感，促成患者間的互相支持；組織患者走出醫院和機構，增強他們與社會的聯系；組織適當的文化、體育及其他活動，展示他們的才能減少自卑感，增強他們戰勝疾病的信心。

（5）對患者出院后的生活環境進行調查，幫助建立有利于殘疾人生活的社會環境。（6）依據國家法律和有關規定，為殘疾人爭取合法權利，保護其利益。2.社區康復

社區康復是近些年來在世界上廣泛流行的殘疾人工作模式和方法。1976 年世界衛生組織倡導社區康復，得到了許多國家和地區的響應。1979 年，世界衛生組織在專業技術上加強了對社區康復的管理，并發行了《在社區中訓練殘疾人》一書以指導各國專業人員。20 世紀80 年代中期，隨著“聯合國殘疾人十年”活動的展開，社區康復在世界范圍內迅速發展。由于社區康復是以社區為基礎的綜合性康復模式，需要各方面合作共同批準，于是不同組織、機構之間的合作成為必然。在這種情況下，聯合國的國際勞工組織（ILO）、聯合國教科文組織（UNESCO）、世界衛生組織（WHO）于1994 年聯合發表了《關于社區康復的聯合意見書》，總結了過去幾十年的經驗，進一步規范了社區康復組織、方法與目標，使社區康復進入了一個新的發展階段。在發達國家，由于院舍照顧的康復模式帶來許多意想不到的弊端，所以它們轉向更富人道主義、更能使殘疾人融入社會的社區康復。社區康復顯然與關于殘疾人的全面康復和發展的觀念有關。但是在發展中國家，社區康復卻是與這些國家用于殘疾人福利經費的短缺有直接關系。發展中國家經濟落后但社區資源豐富，而且發展中國家的社區尚未受到西方工業國家那么嚴重的沖擊，因此，這些國家的社區康復有較強的社會支持條件。社區康復的基本點是社區支持、社區參與，其結果也是社區受益。進行社區康復，關鍵是要形成尊重殘疾人、幫助殘疾人的社會風氣，并在物質上和精神上對殘疾人給予支持。在社區資源的組織、動員方面，重要的是將有利于殘疾人生存和發展的自然網絡提供的資源、社會機構提供的資源和正式（政府）提供的資源結合起來，共同支持殘疾人的康復。在這方面，社會工作者應該發揮重要的作用，即要通過社區宣傳、社區教育、社區組織等工作形式建構支 持殘疾人的社會環境。3.職業康復

職業康復是通過幫助殘疾人就業來促進他們康復和發展的方法。通過就業殘疾人不但獲得獨立的經濟地位和收入，而且可以使某些器官的能力得以某種程度的恢復。此外，就業還可以增強殘疾人的效能感和自信心，使他們融入社會生活。因此，職業康復是一種有綜合意義的對殘疾人進行康復和幫助其發展的方法，在方法取向上也是治療和發展的統在一個社會中，特別是在社會勞動力相對富余的社會中，殘疾人的職業康復并不那么簡單。幫助他們找到（或創造）合適的勞動崗位不但需要社會工作者的努力，也需要政府的社會政策的支持。在政府社會政策的支持下，社會工作者在殘疾人的職業康復中要做如下一些工作：殘疾人就業前的咨詢和評估，殘疾人的治療和訓練，就業后的隨訪和繼續支持。就業咨詢是就殘人的從業心職業和崗位的興趣、殘疾人對從業后的勞動報酬及保護條件進行咨詢，解答他們的問題，使其有充分的信心。評估則要對殘疾人的身體狀況、技能素質與可能從事的職業的要求進行比較，看殘疾人是否適合這些工作。一旦確認殘疾人適于某項工作，還要對他們進行適應性訓練。這不但包括心理訓練，也包括技能訓練，目的是使他們能較為順利地適應崗位的要求。當殘疾人上崗工作之后，社會工作者還應進行跟蹤式隨訪，及時了解殘疾人就業后遇到的問 題，并設法解決。這既包括繼續對殘疾人做發展性工作，也包括幫助他們建立良好的工作環境，還包括解決某些制度上的問題。

以上是王思斌老師關于殘疾人社會工作的一些理論和方法。而在目前的殘疾人社會工作無論是理論還是事務都有很大部分程度存在著運用“劣勢視角”來看待殘疾人問題。

其一“劣勢視角”影響了公眾對于殘疾人群體的判斷和認識。在劣勢視角下，殘疾人的理想,生活目標，人生價值等各種因素往往被掩蓋，淹沒。取而代之的是“機體殘疾”，“行為偏差”，“家庭累贅”和“社會負擔”等劣勢觀念下的社會偏見。使得公眾在理解殘疾人是的一種不良意識逐漸形成，并漸漸凝結固化。在這種情況下，殘疾人的康復提供者，包括家人和機構，或者是社工人員在對殘疾人開展工作時，常常會因此無視于受助者的個人見解、看法或者內心感受，從而會扭曲服務提供者與服務接受之間平等的地位。

其二 劣勢視角加劇和殘疾人對自身的悲觀和失望意識。在劣勢視角下，殘疾人被貼上“殘疾”的標簽，如上文的標簽理論，其實就是從劣勢視角看待殘疾人問題，這種貼標簽行為，致使殘疾人的心理受到很大的壓抑和傷害，甚至形成心理的缺陷。這種情況下，殘疾人很容易放棄對自己人生的追求，對前途悲觀失望。

其三 劣勢視角是的殘疾人的服務提供者無法真正滿足殘疾人的需要。劣勢視角的思維模式在一定程度上形成了助人者與受助者之間的不平等，相對于助人者，他們是被動的，消極的，弱勢的。他們的需求，特別是心理上的“能力提升”的需求并不能得到很好的滿足。社會公眾對殘疾人的看法及殘疾人對自身的悲觀心理，使得服務者與殘疾人的看法存在著無形的距離。即提供服務的機構級服務人員與服務接受者之間，服務理念與服務需求之間，服務內容與服務要求之間，都存在某種不平等。這種不平等對于殘疾人的康復治療存在很大的影響。

第三篇：領導力素質模型

解讀華潤集團領導力素質模型

http://fj.house.sina.com.cn 2009-02-14 09:40 新浪福建房產

“我宣布，華潤集團領導力素質模型正式啟用！”2008年12月22日上午，在深圳觀瀾湖駿豪酒店駿豪演講廳里，伴隨著華潤集團領導力素質模型水晶彩球的亮燈儀式，集團宋林董事長向集團各部室、一級利潤中心總經理和人力資源負責人揭開了華潤集團領導力素質模型的神秘面紗。

宋董即興進行了簡短的演講。他指出：華潤集團領導力素質模型的發布是華潤集團歷史上一個非常重要的里程碑，標志著華潤集團在文化的打造、團隊的打造、領軍人物的打造上樹立了一個價值標準。說到底華潤集團領導力素質模型首先是對一把手的要求，也是對全集團的要求，是華潤集團核心的文化價值觀，它將引領華潤集團走向未來，引領華潤經理人不斷成長，引領華潤每一個員工都以素質模型的基本要求去培養自己、鍛煉自己、發展自己。

那么，華潤集團領導力素質模型究竟是什么？建立領導力素質模型對華潤集團有什么意義？未來我們應該如何正確理解并運用領導力素質模型？針對集團各級領導者和廣大員工在首次接觸“華潤集團領導力素質模型”時可能產生的種種疑惑，華潤集團領導力發展項目組給出了解釋。

一、什么是素質模型？

1、什么是素質？

在商業環境中，素質是指在既定的崗位、角色、組織和文化中，驅動一個人產生優秀工作績效的各種個性特征的集合。素質決定了一個人能否勝任或者很好地完成工作任務。每一個素質都與特定的行為表現相聯系。Hay(合益)集團采用冰山理論闡述了對素質的理解。他們認為素質由以下六個部分組成：

·知識：個人在一個領域內所掌握的信息總和。例如了解財務方面的知識，掌握計算機語言和編程的方法等。

·技能：個人運用他/她所掌握知識的方式和方法。例如可以熟練地進行計算機的操作，或者可以進行流利的外語交流等。

·社會角色：個人呈現給社會的形象。例如，是一個制定戰略者還是執行戰略者，是發起變革者還是執行變革者等。

·自我形象：個人對自己的形象定位。例如把自己看成一個老師或領導者，把自己看成是善演講的人或不善演講的人等。

·個性特點：個人以一定的方式產生行為的性情和氣質。例如是個很好的聆聽者，有危機感，對數字敏感，有洞察力等。

·動機：對行為不斷產生驅動作用的需要和想法。例如：想要自我成就某些事情，想要影響他人的績效等。

在冰山模型上，知識和技能在冰山的頂部，較容易發現和測量。水線下的素質，盡管難于被發現，但是卻對表面的行為有很大的直接的影響。社會角色和自我形象存在于意識的水平；個性特點和動機在更深的層次下，往往離人的“核心”最近。也就是說，在水面下越深的部分，越不容易被觀察與測量，但是對績效的影響卻越長遠。冰山模型說明了素質是如何潛在地作用于人的行為，并最終影響與預示著人的績效。

2、什么是素質模型？

素質模型就是為了完成某項工作，達成某一績效目標，要求任職者具備的一系列不同素質的組合。素質模型是針對特定的組織，在特定的時期內而設計的。不同的公司，因為它們組織結構、業務模式、所處行業等方面迥異，所以對員工的素質要求不可能相同。即使是同一個公司，處在不同的發展階段，它們的素質模型也可能會發生變化。

素質模型通常由4-8個與工作績效最相關的素質組成。素質模型可以幫助管理者判斷并發現員工績效好壞差異的關鍵驅動因素，據此指導員工改進并提高績效。

素質模型一般分為三類，第一類是崗位族群的素質，這個一般是對專業崗位人才的要求；第二類是通用素質，是對所有人員的基本要求；第三類是領導力素質，是對領導者和管理者的要求。很顯然，華潤集團的領導力素質模型，屬于第三類。

二、華潤集團為什么要建立領導力素質模型？

宋林董事長在2008年7月13-14日的華潤集團領導力發展項目階段匯報會上提出，華潤集團大力發展領導力，是為了應對華潤集團發展的六大需要，為了消除華潤領導者存在的五大現象，為了塑造簡單、坦誠、陽光的企業文化，為了解決滯后的領導力發展水平同日益龐大的事業之間的矛盾。

華潤集團領導力的發展，大致可以分為三個主要的階段，第一個階段是建立領導力素質模型，有了模型，就有了選拔和培養領導人的標準，這是領導力發展的起點，也是非常關鍵的一步。第二個階段，是要建立測評與發展中心，這是將素質模型落地的非常重要的方式，真正實現基于模型的測評與發展。第三個階段，是建立基于素質模型的完整的領導人才選、育、用、留的機制和流程，將領導力的發展流程同戰略流程、運營流程、文化塑造流程等實現無縫鏈接，一體化運行。

因此，領導力素質模型的建立，是整個領導發展體系的基礎工作。領導力素質能力模型的發布，意味著集團領導力發展已經邁出重要的一步，取得階段性的成果。

三、如何正確理解華潤集團領導力素質模型？

1、華潤集團領導力素質模型圖形解讀

(1)構圖：

·“創造組織優勢”及“引領價值導向”置于圖形底部，分別代表企業內部硬性能力和軟性能力，是企業生存及發展的根基；“贏得市場領先”置于圖形頂部，是企業努力的方向，是企業的戰略目標。

·三個“人”字構成了一個朝上的“↑”形狀，體現了積極向上、動態活力的精神內涵；

·三個“人”字體現了華潤集團人力資源核心價值觀：尊重人的價值；開發人的潛能；升華人的心靈；

·一個“眾”字體現了華潤集團領導力不僅是指個人領導力，同時也強調團隊領導力、組織領導力。

(2)色系：

·琥珀黃——贏得市場領先：琥珀黃代表朝氣、積極、領先，代表收獲和成果；

·藍色——創造組織優勢：代表規則和程序，組織優勢即是指企業的戰略、文化、制度、流程、機制；

·綠色——引領價值導向：綠色代表生命和生機，價值導向是領導人的生命之本，是華潤基業常青的根基。

2、華潤集團領導力素質模型內涵解讀華潤集團領導力素質模型由三大類、八大項素質組成，每個素質包括一個定義，素質分級的維度及四個層級。具體如下：

第一類：贏得市場領先(Compete for Market Leadership)

(1)為客戶創造價值(Creating Value for Customer)

定義：以客戶為中心，研究并洞察其需求，不斷驅動產品和服務的改善和創新，為客戶創造價值，贏得忠誠的客戶。

維度：對客戶需求的滿足程度

注釋：客戶在這里指的是外部的客戶

層級四：引領需求，創新價值

?前瞻性地預測客戶需求可能的發展趨勢，提前做出籌劃，引領客戶需求。

?與客戶締結利益共同體，與客戶建立長期的雙贏戰略伙伴關系，共同應對未來挑戰，攜手客戶獲得長期成功。

?重塑產業價值鏈，為客戶提供創新的增值服務。

層級三：洞察潛在需求，超越客戶期望

?基于對客戶需求的深入研究，發現客戶的潛在需求，通過額外的努力，完成對客戶的服務，使客戶感受到超出期望的服務質量。

?根據客戶的需求，在不增加客戶的開支及不損失公司利益的前提下，提供超值的解決方案、產品或服務。

注釋：潛在需求指的是客戶已經意識到的需要但還未寄望會被滿足。

層級二：不斷反思及改進對客戶的服務

?主動反思產品和服務的問題，并提出改進措施。

?從客戶提出的問題中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通過制度和流程的改進，保障產品和服務的持續優化，根治問題。

?和客戶保持密切聯系，以主動溝通，傾聽客戶聲音等方式，去總結及反思對客戶服務的改進。

層級一：提供滿意的服務，響應客戶的要求

?迅速響應，以真誠、負責的態度及時提供令客戶滿意的服務和產品。

?當顧客提出問題時，以首問負責的態度花時間與精力為顧客處理問題。

(2)戰略性思維(Thinking Strategically)

定義：面對各種情境，基于數據信息，運用多種思維方式，系統性地形成對業務的認識和判斷，并最終做出有創意的戰略性決策。

維度：圍繞思考的廣度、深度

層級四：洞察趨勢，突破思維

?判斷行業未來3-5年變化趨勢，進行突破性思考，指出戰略方向。

?顛覆性思考，創新商業模式，重新定義行業格局。

層級三：全局思考，把握本質

?從全局的角度平衡各種因素的利弊，運用情景規劃的方式思考不同戰略的可行性，找出最佳戰略。

?在多變情境中，迅速抓住業務成敗的核心因素，進行靈活的戰略調整。

?從多個維度進行思考，找到實現戰略目標的杠桿解。

層級二：深刻分析，發現規律

?運用結構性管理工具對行業、市場、產品、客戶進行分析。

?通過各種方式發現業務或行業規律。

注釋：這里說的規律是指一些表面的周期性或常理性的現象或特點，如果是探討現象的背后的深層原因，則屬于本質的探討。

層級一：指出聯系，分清主次

?基于數據信息分析，看清行業、市場、產品、客戶等不同因素之間的直接關聯。

?基于戰略目標進行優先級判斷，分清主次。

(3)主動應變(Acting Proactively)

定義：預見未來可能存在的挑戰或機遇，并且主動進行謀劃布局，爭取并整合資源，堅韌地致力于問題的解決。

維度：預見未來的難度、解決問題的難度

層級四：預見機遇或挑戰，果斷決策

?在充分判斷未來長期收益的基礎上敢于果斷做出決策

?主動跳出現有運作框架，預見未來機遇或挑戰。

?充分調動、組合所有可利用資源，以把握機遇或降低風險。

層級三：靈活應變，堅定不移地完成既定的目標

?運用多種可行性方案，爭取整合各種資源，一計不成，再生一計，堅定持久地采取行動。

?在逆境中沉著應對、處理突發性、復雜的事件，靈活改變工作計劃，并有效推進工作，堅持達成原定的目標。

層級二：設定中長期行動目標，制定行動方案

?設定中長期目標，構思細化方案，考慮關鍵節點，并據此制定行動方案。

?建立長期的監控機制，以保障方案的有效執行。

層級一：積極正向、直面問題

?主動思考每天日常工作中存在的問題，并采取相應的行動去解決。

?以正向的心態看待日常工作的困難，直面問題，不退縮，不逃避。

第二類：創造組織優勢(Re-generate Organizational Advantage)

(1)塑造組織能力(Building Organizational Capability)

定義：根據企業整體戰略、文化、價值觀的要求，建立并持續優化、完善組織架構、業務與管理流程、團隊人才發展機制等，落實戰略、文化、價值觀，提升組織能力，從而形成難以復制的競爭優勢。

維度：塑造手段的復雜性、與戰略匹配程度

層級四：傳播落實文化價值觀、打造難以復制的組織優勢

?深刻意識到公司文化、價值觀重要性，通過持續不斷在組織內宣傳貫徹、身體力行等方式，在組織內落實公司文化和價值觀的要求。

?打破組織壁壘和層級，推動建立獨特的組織文化，比如無邊界溝通的跨組織協作文化、以集體反思為核心的組織學習文化等。

層級三：聚焦戰略目標，建立戰略中心型組織

?以戰略為中心，構建組織架構、業務與管理流程、團隊人才發展機制等，保持業務戰略與組織建設的一致性。

?深刻理解公司戰略，時時督促和檢查組織內的組織架構、流程、人才發展等機制是否符合公司戰略要求。

層級二：整體規劃，系統地提升組織有效性

?規劃并建立組織架構、業務與管理流程、團隊人才發展等組織機制。

?建立組織能力提升的動態調整和監督機制，如設定組織能力提升的目標，并定期持續評估和跟蹤。

層級一：以組織能力的視角看問題，局部改善調整

?當問題發生時，不僅僅只是解決具體問題，而是通過組織架構、業務與管理流程、團隊人才發展機制等角度進行局部調整，以避免問題再次發生。

?調查、了解并思考組織在組織架構、業務與管理流程、團隊人才發展機制等上存在的問題。

(2)領導團隊(Leading Your Team)

定義：明確團隊目標，建立規則和體系，實現團隊有序運作，并激勵團隊，培養團隊能力，有效提升凝聚力，最終打造高績效團隊。

維度：團隊有效性的程度、團隊領導的影響程度

層級四：凝聚團隊靈魂，打造高績效團隊

?通過身體力行的方式，或通過象征性的事件，塑造、落實團隊文化和價值觀。

?通過持續地描繪、闡述愿景和使命，不斷感召、激勵團隊，營造高績效的工作氛圍。

?采取多樣的領導風格，針對不同團隊成員的特點和不同工作情境的要求，靈活應對，打造高績效的團隊。

層級三：優化團隊運作機制，確保團隊高效運作

?系統地評估、發現團隊的薄弱之處，并采取措施加以改善，如優化團隊配置等。

?優化團隊運作機制，如建立獎懲規則、協作流程制度等，并有效落實。

?規劃團隊人才發展培養計劃，建立人才梯隊。

層級二：促進團隊互動，創造學習氛圍

?倡導團隊合作，群策群力，鼓勵團隊積極互動。

?分享經驗，輔導隊員間的合作，化解團隊合作沖突。

?為團隊學習提供資源，創造有利的學習環境與氛圍。

層級一：明確工作標準，時時監督反饋

?明確團隊工作任務、目標及具體要求，并明確團隊成員各自的任務及角色。

?合理進行授權，并對任務的執行過程進行檢查，并給予反饋。

?堅持績效標準，賞罰分明。

(3)跨團隊協作(Collaborating across Team)

定義：尊重和認可跨團隊的成員，并與之通力協作，提供相互支持與幫助，以實現資源共享，發揮組織的協同優勢，提升核心競爭力。

維度：協作的難度，協作所產生的效果

注釋：跨團隊指的是跨部門、跨業務單元。

層級四：建立持久合作機制，產生多元化協同效應

?通過不斷協商，總結與反思等方式，創造多元化業務協作模式，建立持久的跨團隊合作機制。

?堅持大華潤視角，打破邊界，產生多元化協同效應，形成集團核心競爭優勢。

層級三：不計局部得失，化解沖突

?在處理協作出問題或矛盾時，保持沉著冷靜，平衡靈活性和原則性，時刻關注整個集團的長遠利益，而不計較自身利益的損失。

?探求雙贏方案，鼓勵并引導化解跨團隊合作中的利益沖突。

層級二：相互支持，建立合作

?了解跨團隊的資源分布情況，工作中有意識地尋求跨團隊的支持。同時，當其他團隊需要支持時，亦提供幫助。

?通過共享資源等方式、建立初步、臨時的跨團隊合作。

層級一：彼此尊重，相互學習

?尊重跨團隊成員的多元化價值觀與背景，認可他人的努力和成績。

?愿意向其他團隊的同事學習，認真地向他們征求意見和建議。

?積極主動地與其他團隊的同事分享最佳實踐，以求共同提高。

第三類：引領價值導向(Champion Corporate Credo)

(1)正直坦誠(Acting with Integrity)

定義：做人坦誠，敢于講真話，處事公正，堅持原則，為公司利益，不畏權威。

維度：行為的難易程度、所承受外界壓力的大小

層級四：不畏權威，犯顏直諫

?為公司整體或長遠利益考慮，即使可能危及個人利益或面臨權威的巨大壓力，仍勇于提出和堅持個人的不同意見。

?當上級的言行失當，可能危害組織的利益或違背組織的原則時，敢于直諫。

層級三：直面沖突，堅持原則

?面臨沖突和分歧時，不回避矛盾，敢于表明并堅持個人觀點，能夠客觀公正地做出決策。

?面對利益誘惑時，堅守職業操守，不為所動。

層級二：處事公正，誠實可信

?待人處事公平公正。

?言行一致，遵守對他人的承諾。

層級一：遵守規則，坦率真誠

?遵循組織規則，做事規范。

?坦率真誠，說真話，說實話，少有顧慮，能當面主動分享信息、觀點和評價。

(2)追求卓越(Driving for Excellence)

定義：勇于不斷挑戰自我，設定更高更具挑戰性目標，突破與超越過去的成績，積極主動地追求更加卓越的業務結果。

維度：所設定目標的難度、自我挑戰的程度

層級四：挑戰不可能的任務，顛覆性超越自我

?即使在看似不可能達成的情況下，如超越或引領世界或行業頂級水準，仍勇于承擔風險，同時積極投入必要的精力與資源，縝密分析風險點與詳細計劃，全力行動，以求最大可能地達成所追求的目標。

?不迷信權威，不受制于自己已經取得的成就，勇于顛覆性突破及超越自我。

層級三：迎難而上，主動設定或承擔挑戰性目標

?主動為自己定立具有挑戰性的目標并積極采取具體行動去實現目標。

?勇于迎難而上，主動帶頭承擔公司所設定的挑戰性目標，為其他團隊成員起模范帶頭作用。

注釋：挑戰性目標是指預計在努力的狀態下能達成的可能性也只有80%

層級二：不滿足于現狀，持續改進以提高效率

?不滿足現狀，主動思考工作中仍能提高的地方，并積極采取行動，付諸實踐。

?通過對工作程序、規章制度、或工作方法等做出具體的改進，有效提高工作效率和質量，超越預期的業績目標。

層級一：樂業敬業，堅持高質量完成工作

?樂于接受工作安排或任務，愿意付出額外時間完成工作內容。

?對于常規的事務性工作，不厭其煩，高標準、高質量完成。

四、如何應用華潤集團領導力素質模型？

從當前國際前沿研究和大型跨國企業的實踐來看，領導力素質模型可應用于招聘選拔、培訓發展、績效管理、薪酬管理、后備干部培養等領域。

1、招聘選拔

企業可以在現有的招聘選拔程序和制度中加入素質考核內容，同時在企業內部開展聚焦行為事件訪談的培訓，讓集團人力資源專業人士掌握相應的素質考查技巧。

2、培訓發展

基于素質模型的培訓發展體系有助于避免目光短淺或盲目隨大流，保障整個培訓發展體系是集中做正確的事，而不只是做眼前的事。

3、績效管理

以素質為基礎的績效管理不僅強調要完成的工作指標，而且要幫助管理者明白怎么完成這些指標，需要哪些素質和能力作為支持。180度或者360度的領導力素質測評可以幫助管理者明確未來發展方向，同時兼顧硬指標和軟指標兩個方面。

4、薪酬管理

基于素質的薪酬管理與通常的薪酬管理相比，其優點在于：可以照顧到那些有潛質(素質)的人，可以較好的評價某些專家類型的崗位，同時也可以衡量那些很難用硬指標來衡量的崗位。

5、后備干部培養

借鑒領導力素質模型，當員工在考慮未來可能擔任的領導崗位時，他可以比照這些素質來發展自己；從企業的角度出發，通過素質來培養和選拔后備干部，已經被證明是科學有效的方法之一。

根據集團對領導力發展工作的統一部署和要求，2009年將是集團領導力素質模型的宣導和試點應用階段。集團部室及利潤中心均應積極宣傳和推廣素質模型，并將試點成功的領導力素質模型應用模式推廣到全集團，使集團領導力素質模型真正成為選拔和培養人的標準，成為文化價值觀的核心，成為新一輪發展的重要驅動力量。

華潤集團下屬企業一覽

2014-4-17 19:13:00 來源：金融界網站

華潤（集團）有限公司核心業務包括消費品（含零售、啤酒、食品、飲料）、電力、地產、醫藥、水泥、燃氣、金融等。華潤的多元化業務具有良好的產業基礎和市場競爭優勢，其中零售、啤酒、電力、地產、燃氣、醫藥已建立行業領先地位。

華潤集團下屬企業架構（按行業分類）：

華潤創業有限公司：

1.1華潤萬家有限公司：是華潤集團旗下優秀零售連鎖企業集團，同時也是中國最具規模的零售連鎖企業集團之一。旗下擁有華潤萬家、蘇果、歡樂頌、中藝、華潤堂、Ole‘、blt、VanGO、Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee等多個著名品牌，其中超市業務已連續多年位居中國連鎖超市第一位。

1.2 華潤雪花啤酒（中國）有限公司：成立于1994年，是一家生產、經營啤酒的全國性的專業啤酒公司。總部設于中國北京。其股東是華潤創業有限公司和全球第二大啤酒集團SABMiller。華潤雪花啤酒在中國經營超過70家啤酒廠，旗下含雪花啤酒品牌及30多個區域品牌共占有中國啤酒市場的21%份額。2010年華潤雪花啤酒銷量超過928萬千升，年增長達11%，公司總產銷量連續六年遙遙領先國內其他啤酒企業。2010年雪花單品牌銷量進一步增長16%達到841.3萬千升，鞏固了其作為全球領先啤酒品牌的地位。

1.3華潤五豐有限公司：1951年成立於香港，隸屬華潤（集團）有限公司，現為香港恒生指數成分股“華潤創業”的全資附屬公司，是一家集食品研發、生產、加工、批發、零售、運輸、國際貿易於一體的綜合性食品集團。主營業務包括肉食業務、水產業務、綜合食品業務三大類，業務區域涵蓋香港、中國內地及海外市場。

1.4華潤怡寶食品飲料（深圳）有限公司：隸屬華潤集團屬下香港上市公司華潤創業有限公司，總部位于深圳市 華潤集團在2002年之前所使用的公司標志

高新技術產業園區（北區），主營“怡寶”牌系列飲用純凈水，1989年，華潤怡寶在國內率先推出純凈水，是國內最早專業化生產包裝飲用水的企業之一。2009年以“營養素飲料”為切入點，開發并推出具有“舒緩”功能的營養素果味飲料“零帕”，開創了中國功能性飲料細分市場的新品類。

華潤電力控股有限公司：

2.1 華潤新能源控股有限公司。2010年6月30日，華潤集團董事會常務會議根據業務發展的需要，決定設立一級利潤中心華潤新能源控股有限公司，負責風電、核電、光伏、垃圾發電等項目的開發、建設、運營。

2.2 華潤煤業控股有限公司（China Resources Coal Holdings Company Limited）（簡稱“華潤煤業”）于2010年8月11日在香港注冊成立，法定股本100億港元，主要從事煤礦投資、建設與運營，是華潤集團的一級利潤中心、華潤電力控股有限公司（簡稱“華潤電力”）的全資子公司。

華潤置地有限公司

華潤水泥控股有限公司

華潤燃氣（集團）有限公司

華潤醫藥集團有限公司：

華潤醫藥的整體規模位居中國醫藥(行情,問診)行業第二名，正在朝著2015年香港主板整體上市的目標邁進。

華潤醫藥旗下擁有多家實力雄厚的企業，包括華潤醫藥產業發展（北京）有限公司、創新孵化事業部、華潤醫藥商業集團、華潤三九(行情,問診)、華潤雙鶴(行情,問診)、東阿阿膠(行情,問診)、華潤賽科藥業、紫竹藥業等等；其中華潤三

九、華潤雙鶴和東阿阿膠是國內A股上市公司。

華潤醫藥提供的產品和服務遍及全國28個省市，在藥品制造和醫藥分銷方面都具有雄厚的產業基礎和領先的競爭優勢。華潤醫藥旗下銷售額過億港元產品有超過20個，過10億港元產品兩個（即：999感冒靈、東阿阿膠塊）。華潤醫藥擁有多個“中國馳名商標”，“999”品牌還兩次入選中國最具價值品牌50強，“東阿阿膠”等品牌被評為“中國500最具價值品牌”。華潤金融控股有限公司：

珠海華潤銀行股份有限公司、華潤深國投控股信托有限公司、華潤投資控股有限公司、華潤資產管理有限公司。

華潤集團領導力素質模型內涵解讀華潤集團領導力素質模型由三大類、八大項素質組成，每個素質包括一個定義，素質分級的維度及四個層級。具體如下：

第一類：贏得市場領先(Compete for Market Leadership)

(1)為客戶創造價值(Creating Value for Customer)

定義：以客戶為中心，研究并洞察其需求，不斷驅動產品和服務的改善和創新，為客戶創造價值，贏得忠誠的客戶。

維度：對客戶需求的滿足程度

注釋：客戶在這里指的是外部的客戶

(2)戰略性思維(Thinking Strategically)

定義：面對各種情境，基于數據信息，運用多種思維方式，系統性地形成對業務的認識和判斷，并最終做出有創意的戰略性決策。

維度：圍繞思考的廣度、深度。

(3)主動應變(Acting Proactively)

定義：預見未來可能存在的挑戰或機遇，并且主動進行謀劃布局，爭取并整合資源，堅韌地致力于問題的解決。

維度：預見未來的難度、解決問題的難度

第二類：創造組織優勢(Re-generate Organizational Advantage)

(1)塑造組織能力(Building Organizational Capability)

定義：根據企業整體戰略、文化、價值觀的要求，建立并持續優化、完善組織架構、業務與管理流程、團隊人才發展機制等，落實戰略、文化、價值觀，提升組織能力，從而形成難以復制的競爭優勢。

維度：塑造手段的復雜性、與戰略匹配程度

(2)領導團隊(Leading Your Team)

定義：明確團隊目標，建立規則和體系，實現團隊有序運作，并激勵團隊，培養團隊能力，有效提升凝聚力，最終打造高績效團隊。

維度：團隊有效性的程度、團隊領導的影響程度

(3)跨團隊協作(Collaborating across Team)

定義：尊重和認可跨團隊的成員，并與之通力協作，提供相互支持與幫助，以實現資源共享，發揮組織的協同優勢，提升核心競爭力。

維度：協作的難度，協作所產生的效果

注釋：跨團隊指的是跨部門、跨業務單元。

第三類：引領價值導向(Champion Corporate Credo)

(1)正直坦誠(Acting with Integrity)

定義：做人坦誠，敢于講真話，處事公正，堅持原則，為公司利益，不畏權威。

維度：行為的難易程度、所承受外界壓力的大小

(2)追求卓越(Driving for Excellence)

定義：勇于不斷挑戰自我，設定更高更具挑戰性目標，突破與超越過去的成績，積極主動地追求更加卓越的業務結果。

維度：所設定目標的難度、自我挑戰的程度

第四篇：網絡視角下產業集群競爭優勢：理論模型與實證研究

龍源期刊網 http://.cn

網絡視角下產業集群競爭優勢：理論模型與實證研究

作者：吳結兵 徐夢周來源：《浙江大學學報(人文社會科學版)》2008年第04期

[摘要]產業集群的蓬勃發展改變了商業競爭的基礎，集群間競爭正成為商業競爭的一種重要形式。但與企業競爭優勢的形成機制不同，集群整體競爭優勢主要受到動態能力和企業網絡結構的影響。以國稅數據庫系統和問卷調查取得的數據為基礎，以2001—2004年9個浙江紡織業集群為樣本的檢驗結果表明：(1)集群競爭優勢的累積過程是一個基于企業網絡動態能力發展的過程；(2)企業網絡結構屬性對集群動態能力的發展具有多維度的影響；(3)網絡密度顯著促進了集群效率的提高，且資源獲取能力在其中起到了中介作用。

[關鍵詞]產業集群；競爭優勢；企業網絡；動態能力

第五篇：人格魅力視角下喬布斯的領導力研究

2011-2012學年第一學期課程論文

《領導力》

指導老師： 所在學院： 學生姓名： 學生學號：

人格魅力視角下喬布斯的領導力研究

——謹以此文紀念喬布斯

內容摘要：歷史的經驗已經不斷在證明一個道理，卓越的領導力是生存和發展的保障。喬布斯的執著和對未來的預見，引領著蘋果公司克服了倒閉的風險，引領著蘋果在高手如云的企業中，走向了世界的頂峰??

關鍵字：喬布斯、蘋果、領導力、創新、堅持、強硬

在開始這篇論文之前，讓我們先來平靜下內心或者敬仰，或者難過，或者惋惜的心情，開始我們的理智的分析喬布斯這位世界級大師的傳奇人生，以及在他領導下的蘋果公司的飛速發展，看看這位傳奇人物有著怎樣的胸懷氣魄以及非凡的領導才能。

1955年2月24日，喬布斯生于美國舊金山。1972年畢業于加利福尼亞州洛斯阿圖斯的Homestead高中，后入讀俄勒岡州波特蘭的里德學院，六個月后退學。1976年，喬布斯與斯蒂夫·沃茲尼亞克成立蘋果公司。1985年，喬布斯獲得了由里根總統授予的國家級技術勛章。1997年，成為《時代周刊》的封面人物；同年被評為最成功的管理者，是聲名顯赫的“計算機狂人”。2007年，史蒂夫·喬布斯被《財富》雜志評為了最有影響力的商人。2009年，被財富雜志評選為這十年美國最佳行政總裁，同年當選《時代周刊》風云人物之一。喬布斯的生涯極大地影響了硅谷風險創業的傳奇，他將美學至上的設計理念在全世界推廣開來。他對簡約及便利設計的推崇為他贏得了許多忠實追隨者。喬布斯與沃茲尼亞克共同使個人計算機在70年代末至八十年代初流行開來，他也是第一個看到鼠標的商業潛力的人。1985年，喬布斯在蘋果高層權力斗爭中離開蘋果并成立了NeXT公司，瞄準專業市場。1997年，蘋果收購NeXT，喬布斯回到蘋果接任行政總裁（CEO)。2011年8月24日，喬布斯辭去蘋果公司行政總裁職位。2011年10月5日逝世，終年56歲。

觀其喬布斯的一生，“創新”和“堅持”始終在他的身上體現，不管是最初創立蘋果公司，再是后來的NeXT，再是后來重進蘋果，甚至于之后的輝煌，是一顆大膽而瞄準未來的心支持著他走向成功和偉大。在喬布斯的身上，你已經看不到利益的追逐和商場的爾虞我詐，因為他已經站在了世界的高端，俯視著向上攀登的利益追逐者們。

為什么喬布斯能一直成為商界偶像？他的管理精髓是什么？他為什么又是很多人眼中的魔鬼？從我所學的微薄的知識中，我決定追溯其根源，來發掘一下這位傳奇大師的管理精髓以及他非凡的人格魅力 創新是靈魂：84年的時候，喬布斯離開蘋果，隨后公司經營愈下，1996年底股價從60美元高點跌至17美元，虧損額高達10億美元。1997年，喬布斯回歸進行大刀闊斧改革。創新理念重回蘋果，自此用戶體驗一直貫穿著蘋果所有產品線。他在觀念、開發思路、細節等方面與眾不同的概念，使得蘋果產品一直遙遙領先同行。從MAC、iPod系列，喬布斯和他的團隊以創新的思維和精巧的設計，始終引領業界最前列，創造出蘋果帝國的神話。同時重新定義了音樂、手機、電影和電腦市場，改變著人們的生活方式。他總能把已擁有的東西做到極致，同時很難被同行超越。

強硬當頭，狠字當先。他在“喬布斯管理日志中說到：我的人生狠字當頭！喬布斯“擁有角斗士”式的領導風格，他喜歡在經營和管理工作中威嚇同事、部屬和對手。對不懂裝懂、一知半解的人很無情，不留情面，他喜歡用“硬權力”（Hard Power）來實現目標。強硬的一面，使得他具有一種獨特的領導魅力和強大的吸引力。

打破常規，并絕對執行。喬布斯有“破壞大師”美譽。他對任何產品、任何創意、任何管理方式、任何經營行為都有一種天生致疑和打破常規的性格。他的內心好象有一種奇怪的力量左右其思想，天馬行空的創意和構想總能得到絕對的執行。喬布斯的毛病不少，精于算計、疑心重等。但是他是一個說服力極強、執著的推銷員。除去最受熱譽的創新力外，喬布斯的執行力也是其最為明顯的優勢。喬布斯從來不滿足，他總是希望用盡量少的成本實現盡量多的功能。當他想做某件事時，他的計劃表都是按天和星期計劃的，而不是按月或年計劃，他喜歡這種行事風格。

忘我工作，效率極高。喬布斯抱病工作是常有之事，甚至是得了癌癥也不放棄手頭工作，做完癌手術休息不了兩月，便又重出江湖。人們稱他為具有超凡人格魅力的可怕暴君”，在很多方面表現出相當的“自我”。喬布斯的工作效率極高，他每一場講演都要幾個星期的預先準備和上百人協同工作，經過精確的細節控制和若干次秘密彩排，喬布斯總能激情四射的出現在演講現場，通過他的講演喬布斯爭取到無數Mac的狂熱愛好者。當喬布斯邀請百事可樂總裁約翰?斯高利加盟蘋果時，他這樣說：“難道你想一輩子都賣汽水，不想有機會改變世界嗎？”

至于說起他卓越的領導力才能，相信每一部書上都會給與極高的評價，這一個有著超乎所有的人能量的家伙，幾乎用他的一己之力，改變了整個世界對于電子產品原有的認知程度，居功至偉，并毫無怨言，下面我就用我淺薄的語言，簡單的闡述下喬布斯非凡的領導才能，及他人格魅力領導下的蘋果的快速發展。

一是堅毅、剛強。喬布斯幾經坎坷，跌宕起伏，依然屹立不倒，傲視群雄，他用行動詮釋了海明威的名言“一個人可以被毀滅，但不能被打倒。”短短十年內，他就將蘋果從自家車庫里的小作坊，發展為雇員超過四千名、價值超過二十億的大公司。然而，卻在事業最巔峰時被自己創立的公司掃地出門。后來，又在一年中失去2.5億美元！遭遇幾近毀滅性打擊的他，12年后卷土重來，重新主宰了蘋果公司，并將其帶上前所未有的高度和輝煌。是什么使他能如此剛強？是鋼鐵般的意志，是絕不輕言失敗的堅韌。他從未陷入自我懷疑、自暴自棄的泥潭，把挫折視作生活的一部分，看成是人生必修的功課。他對困境和打擊毫不畏懼，從跌倒處爬起來，昂首再出發。

二是自信、執著，忠于自己的直覺，摯愛自己的事業。喬布斯在很小時就表現出他有主見和自信的處事原則。他拒絕去讀高中，還強迫父母搬了家。他說服父母讓他去一個收費高得讓家里難以承擔的大學讀書，然后卻輟學了。在生意場上，他常常自信地為產品的設計提出一些“古怪”的想法，比如，他提出界面的按鈕顏色可以模擬紅綠燈：紅色代表關閉窗口，黃色代表縮小窗口，而綠色則代表放大窗口。開始時開發人員都覺得這種想法莫名其妙，不可理喻，做完后才發現喬布斯是對的。喬布斯認為，要勇敢地追隨自己的心靈和直覺，只有心靈和直覺才知道自己的真實想法。要全心全意地去找尋夢想，如果一時還沒能找到，不要停下來，不要放棄。他告誡人們，不要被教條所限，不要活在他人的觀念里。他對自己所做的事情無比鐘愛，并因相信其偉大而怡然自得。他如是說，“成就一番偉業的唯一途徑，就是熱愛自己的事業”。

三是強勢、果敢。1997年9月，喬布斯重返蘋果并任首席執行官，他對深陷發展困境、危在旦夕的公司進行了大刀闊斧的改組。一上任他就迅速砍掉了沒有特色的業務，將公司的產品數量從350種砍到只剩下10種。這樣的舉動在今天看來十分明智，當初做決定時卻阻力重重且令人提心吊膽。喬布斯正色道：不必保證每個決定都是正確的，只要大多數的決定正確即可。同樣，他堅持在一款iPhone智能手機上取消所有物理按鍵，以一塊大屏幕取而代之；他執意在“雪豹”操作系統上刪除一組操作系統代碼，以獲得更高的穩定性和可靠性；他要求產品盡可能傻瓜化，從而誕生了連小孩也能使用的iPad，如此等等，不一而足。在控制成本方面，喬布斯的強勢和堅決也令人折服。2009年，蘋果研發共投入11億美元，僅占全年總收入的2.3%，只有微軟的1/8，但1美元的投入卻能帶來8美元的回報。作為一家以創新著稱的高科技公司，能以這樣的成本獲得如此的投資回報，不能不令人稱奇。然而，奇跡背后的支撐力量，是眾所周知的“喬氏”邏輯：“創新和資金無關，關鍵是研發管理和創新機制”，以及他本人在推行這一邏輯時不容動搖的堅定態度。

四是理念牽引，愿景驅動，以人為本。活力四溢的喬布斯是一位鼓動人心的激勵大師。“活著就是為了改變世界”，“領袖和跟風者的區別就在于創新”，是他始終秉持的理念；用計算機作工具，協助填補科技與藝術、理性與感性之間的鴻溝，是他夢寐以求的愿景。他將這種愿景和理念傳遞給蘋果的全體員工，并將其融入到著力開發的、后來移植到iPod、ipone4上的獨特操作系統中，這使得蘋果產品在功能上領先、強大、精湛，具有卓爾不群的高品質，其外觀又典雅唯美，時尚新潮。用創新的方法改變商業圖景，改變社區面貌，改變人生軌跡，引領并改變整個計算機硬件和軟件產業，是喬布斯矢志不渝的追求。多年來，通過潛移默化和耳濡目染，特別是他的身體力行和一以貫之，這種追求也成為蘋果人骨髓和血液里共同生長的基因，不僅體現在公司的架構上，還體現在用人甚至財務運作上。此外，喬布斯非常重視選人、用人和團隊建設。喬布斯認為，一個出色人才能頂50個平庸員工，因此，他將四分之一的時間用來招募一流人才，并為發掘和吸引人才不遺余力。在蘋果公司受到微軟、IBM強烈沖擊后，他更加注重員工間的合作，大力提倡減少內耗，致力于消除溝通障礙，這使得蘋果的團隊凝聚力大大增強，整體效率也大為提高。

五是語言魅力和溝通才華。說喬布斯是世界上最具溝通能力、最擅長演講的頂尖高手并不為過。他對語言的驅遣游刃有余，對場面的駕馭、情緒的調動和人心的擄獲均得心應手。他的演講才情奔逸，極富親和力、感染力和思想張力，極具傳播力的語句信手拈來，脫口而出，讓與會者如沐春風。他在斯坦福大學的那場演講，酣暢淋漓，堪稱經典。實際上，每當有重大產品發布時，喬布斯都會親自上陣，與世界分享蘋果的新創造，讓世人感受蘋果的驚艷與震撼。他為新產品演講擬定的標題簡潔具體，賣點鮮明。例如，“今天，蘋果重新發明了手機”（發布蘋果手機時），“把1000首歌裝進你的口袋里”（推出iPod時）。這樣的標題令人印象深刻，過目不忘，不僅能調動聽眾、讀者的好奇心，更能激發消費者的購買欲。在向市場展示蘋果的驚世作品ipone4、iMac和iPod時，他所使用的美輪美奐的PPT以及高超別致的表達技巧，使蘋果產品大放異彩，他個人也贏得粉絲無數。

誠然，魅力型領導絕非完美無瑕。事實上，喬布斯的缺點和他的優點一樣顯著。他精于算計、疑心重，桀驁不馴、傲慢偏執，有時甚至粗暴。喬布斯創業早期常被批評為頑固倔強、剛愎自用，脾氣糟糕、喜怒無常。一提起喬布斯，恐怕蘋果公司的一些員工多少有點膽戰心驚，甚或不敢和他同乘電梯，唯恐電梯未坐完即被炒魷魚。然而，由于他的傳奇人生和他領導的蘋果的驕人成就，他的那些與生俱來的獨特個性乃至他人難以容忍的缺點，似乎也成為魅力的一部分。難能可貴且彌足珍貴的是，這位有缺點的能人和有明顯瑕疵的達人，有著超常的自我反省意識，有從錯誤中檢討感悟的自覺和從失敗中學習振作的能力。新時代的喬布斯變了：幾次重挫使他變得謙遜了，孩子們的出生使他變得溫和了，年齡的增長和職場的博弈使他變得成熟了，自我超越使他變得更加圓融了。現在，作為佛教徒的他，幾經磨礪后滋養出宗教般讓人鎮靜的力量，有種絢爛之極歸于平淡的平和與淡定。其實，當他說“我愿意把我所有的科技，去換取和蘇格拉底相處的一個下午”時，世人就已經看到一個別樣的、更懂得生活真諦的、當然也更具領導魅力的喬布斯了。

這就是喬布斯，真實而又充滿傳奇，因為他的卓越貢獻，現在人們已經把他比作新時代的愛迪生，他改變了人們的生活，也促進了科技的迅速發展，作為當代的一名大學生，我們應該從中吸取營養，用自己的實際行動去實踐、完成自己的人生夢想。

這就是我對于喬幫主的感受，要說的話很多，剩下的就是去學習和踐行了！