第一篇：領導力的新內涵：應變能力

領導力的新內涵：應變能力

--明陽天下拓展培訓

沒想到，研究領導力的北京大學光華管理學院組織管理學教授、副院長張志學，對被慣常津津樂道的領導力模型表現出一臉不屑，“你說的模型我都沒看。這類模型太多了，幾乎有關領導力的研究，每一篇文章都有一個領導力模型。那些模型，我認為不太有價值。”

在張志學的EMBA 課上，他只用三張幻燈片介紹領導力概念的演變，第一張，介紹1980 年代以來提出的轉型式領導力，這是因應變化和變革而生；第二張，與轉型式相對應的交易式領導力，這是產生于1980 年代以前少有變化的世界中，這種領導力說白了是一種管理；第三張，是參與式領導力，顧名思義，就是從群眾中來，到群眾中去。其中，轉型式領導力是張志學最為推崇的，“在日趨變化多端的世界中，領導力一定是應對變化的，跟管理有本質不同，管理是應對復雜性的。

因此，沒有變化就不要談領導力，領導力一定發生在變化時。”針對轉型的概念，他進一步解釋道，“就是把各具特色的思想個體，用一個目標吸引過來，把‘盲流’變成目標一致的集體行動。”據此，張志學認為，領導力最根本的定義，應該是“影響一群人，達到某種目標的能力和過程。”西方學者一般認為領導力是一種能力，但張志學認為還應該是一個過程，“要想讓眾人跟你一起達到某個目標，這里面還存在彼此互動的過程。這是一個化學反應過程，能力是靜態的，而能不能點燃追隨者或者下屬，則需要在動態的過程中實現。” 傳統領導力研究的致命短板研究領導力的學者通常是組織行為學的研究者，張志學也不例外，他所謂的領導力化學反應過程，實際上就是從組織角度去觀察的。

然而，在采訪中他卻突然說，“組織行為學研究領導力存在致命缺點，不少西方學者都把著眼點放在內部，研究組織內部的領導力（leadership in the organization），也即上級如何激勵、管理下級、上下級如何互動等。這些內容大多屬于常規的管理實踐、怎么能把握領導力的本質呢？”西方關于領導力的研究汗牛充棟，但張志學認為能給人以啟發的東西太少了，“西方盡管有領導力研究的奠基者，諸如哈佛商學院的約翰。科特、南加州大學的沃倫。本尼斯等，他們對于卓越的領導者進行了深入的研究，但大部分組織行為學的研究者們卻不像他們那么幸運，不能直接接觸到優秀的企業家，只能跑到企業內找中高層經理作為研究對象，因此，最終出來的研究成果大多屬于局限在內部的管理行為及其效果。”

但是，領導者是需要帶領組織應對一切外在變化的，因此，張志學認為，“領導力還有更重要的內涵，那就是站在組織之上的領導力（leadership of the organization）”。這個判斷正是他的團隊研究領導力的主要方向。“一個人要能設立一個足以吸引眾人跟隨的目標，他就必須能夠在外部紛繁復雜的動態世界中，發現一些規律性的東西，那是一些一般人看不見的東西。而要發現這些東西，他必須跳出組織已有的框架，站在更高處去看外界。”比如，毛澤 東在張志學看來，就很具有這種外部領導力風范。就在不少中國知識分子和社會精英們熱衷效仿蘇俄模式，在城市掀起革命時，毛澤 東卻敏銳地意識到農民的作用。他通過對農村的大量調研，抓住了農民的基本訴求，據此用激動人心的目標召喚來了農民，形成了革命的主力軍，這個大軍支持他成功地實現了農村包圍城市的戰略。這種抓住大眾需求并制定相應目標的領導力，被張志學定義為反應式（reactive）領導力。與此相對，他還定義了另一種外部領導力模式，就是遠遠走在大眾需求意識前面的前瞻式（proactive）領導力。喬布斯是這種模式的典型代表。喬布斯的先見之明，最早引起共鳴的不是大眾，而是精英—那些跟他有類似探索方向但達不到與他一樣高度的人，當精英被吸引跟著走時，精英身后的大眾也逐漸簇擁過來，形成了更為龐大的跟隨潮流。

無論是反應式還是前瞻式領導力，都有一個共同特征，那就是能對動態復雜的環境信息異常敏感，能把點點滴滴碎片化的有用信息抽離出來連接成片，建立所謂的一致、連續的方向圖譜。

設立目標是領導力的關鍵

目標是領導者吸引一群人的粘連劑。因此，設立目標的能力，成為領導力的關鍵。張志學認為，要設立一個能足夠引起人共鳴并自愿跟隨的目標，領導者必須具備高超的概念思考和判斷能力，也就是能在普通人看起來很平常的繁雜信息中，發現變化的苗頭，并對此進行創造性思考和批判性思維，直至作出方向目標的判斷。

這種能力被一些人看成是天生的，但張志學更相信這是長期歷練積累的結果。在他看來，即使諸如李嘉誠、任正非、柳傳志們，也是在身經百戰的過程中使這種能力逐漸爐火純青的，“通過歷練，學會在任何場景和場合中分析問題并拿出解決方案，然后再通過實際應用檢驗差錯，最終總結經驗教訓，形成積累。”

因此，張志學經常鼓勵他的那些EMBA 高管學生不僅要注重課堂模擬，更要增加行業內外、企業內外各種實際工作實踐的歷練。在他的課上，他也從來不告訴學生應該如何提升領導力，而是盡可能啟迪他們獨立思考、沿著多個方向去進行辨識性分析和統合性思考。每當學生拿出決策時，張志學還要逼問，“為什么要做出這樣的決策，請給我至少三條理由。”張志學希望學生們回到各自崗位后，也要保持這種不斷問為什么的方式。這種反詰方式一旦用多了，就習慣成自然、鍛煉出概念思考和判斷能力。

當然，要獲得這種能力，張志學還強調了領導者對業務專精的重要性，“一個企業家，設立任何目標，首先他自己要懂行。李彥宏是因為精通搜索技術，所以才能成功創辦百度，同樣，馬化騰對即時通信技術也非常熟悉。如果這些人不是所在行業的專家，他們怎么能對各種信息具有足夠的敏感呢？”

領導力的最佳狀態是影響力，而這種狀態在張志學看來，也是靠有吸引力的目標來促成的，“如果你沒有能力設立好的目標，那么可能發現，你費九牛二虎之力也不一定能聚攏來人。即使來的人，也可能不好好跟著你干，因為你沒有影響力、沒有吸引力。”張志學所描繪的這種局面，實際上正在不少企業上演，很多企業老板總覺得缺人，其實根源問題不在人才，而在于老板自身的領導力問題，比如國內一家知名互聯網公司近年來人員流失嚴重，離開的人就感嘆到，“不知道老板到底要什么，一天一個主意。”

不過，僅憑有吸引力的目標還是不夠。張志學說，他看到有些企業家設立的目標還是很有意思的，但是，沒有把這個目標講清楚、溝通能力有問題；如果目標和溝通能力都不錯，那么，還有可能的問題就出在，企業家的做人做事風格不為員工所接受，或者企業的激勵機制有問題。所以，從組織目標到組織業績存在一個環環相扣的鏈條，任何一個環節掉鏈子就導致了企業的問題。

由外到內的領導力化學反應

目標實現是靠戰略保證的，張志學認為，“與設立目標一樣，制定戰略也對領導者的概念思考和判斷能力提出了很高的要求，沒有明確的目標，就很難談及清晰的戰略。”

從戰略執行開始，領導力的化學反應過程展開了，“領導力是分層的，從遠見演化成戰略，再演化到組織架構和控制系統。思考和決策的方法也是這樣一層一層往下，像大火一樣蔓延到組織的每個角落，點燃每個環節責任者的領導力意識，讓他以同樣的領導力方式明確所堅持的重任和所能夠達到的目標。”

即使在內部，領導力也是著眼于變化的，張志學認為，“與內部管理的靜態特征不同，內部領導力是一種點燃、蔓延、滲透的動態過程，高一層職位的人，設立了一個吸引下屬的目標，并隨機應變地用各種有效方式激勵或感染下屬的跟隨，而為了達到最好的目標實現效果，他還要激發和寬容下屬的主動、獨立創新意識。于是，在管理制度的邊界里，一個活躍的領導力化學反應過程在持續發生著，整個組織生機勃勃，每個人獨立進行辨識性、創造性思考，每個人的目標歸依到企業的總目標上，這就形成了具有競爭優勢的軟實力。”

這種化學反應在很多優秀的企業很常見。人們常說的IBM 人的藍色基因、華為人的奮斗基因等，都是這種化學反應長期積累的人的做事方式的習慣沉淀。

跳出來實現組織領導力（leadershipof the organization）的蛻變 幾年前，張志學及其合作者曾經把106 位中國企業高管與北美以及亞洲四小龍的同行在領導風格方面進行過對比（見表1，領導風格的差異），結果顯示，無論是北美還是亞洲四小龍的企業高管，都是社交型和參與型的領導方式，也就是注重向各種人搜集信息，發揮團隊力量，搭好班子、建好隊伍，用目標引領隊伍；但中國高管卻大都表現為親力親為、注重細節的任務導向型。

中國企業高管不少都是創業元老，創業時他們就是這樣一摞袖子身先士卒，用行動感染和帶動周圍的人。于是，自己動手的習慣養成了。當企業做大時，他們仍然像往常那樣沖鋒陷陣，如救火隊長式的，哪里有問題就出現在哪里。可是，個人的精力是有限的，當企業變大時，他們感覺對企業有些控制不住了。在他們忙于瑣碎的事務時，對外界的感覺、思考時間就少了，久而久之，他們變得失去遠見、也失去了凝聚員工的磁鐵式的遠大目標，整個組織因此逐漸渙散。這樣的現象，在中國企業中很常見，很多創業型高管自己也知道這種領導方式的弊端，可他們苦惱的是，如何才能改變這種方式，實現領導力高屋建瓴式的蛻變呢？ “跳出企業之外，站到企業之巔。” 張志學回答到，“只有把自己變成一個局外人，才能發現山外有山，看到企業在市場上的真實地位和問題，看到外邊的變化。”

但是，企業家的另一個疑惑隨之而來，“如何才能沒有后顧之憂地跳出來，站到企業之上呢？”因為他們感到自己就是被瑣事纏著脫不開身，似乎離開一天企業就要大亂。

“建設好一個能自行運轉的組織。”張志學再次回答。柳傳志堅持“搭班子、定戰略、帶隊伍”的結果，就是讓他可以有2/3 的時間站到聯想之外。而任正非和王石也是憑著對各自組織的傾力打造以及人才的著重培養，為他們贏得了游離于企業管理之外的領導力蛻變。

張志學認為，這些企業家能成功實現蛻變，跟他們軍旅出身有很大關系，“凡是在軍 隊待過的人，都能理解組織的深刻意義。軍事行動的目標緊迫而清晰，軍 隊追求準確打擊，需要快速調動資源，都必須動用組織的目標。軍 隊的這套組織建設理論，在這些企業家進行企業治理中，無疑會起到很大影響作用的。”為了證明自己的觀點，張志學還指出，實際上，世界500 強企業CEO 的搖籃并不是大家熟知的哈佛商學院，而是西點軍校，“全世界最有組織的團體是軍 隊。”

這些企業家的成功，對其他企業家無疑具有示范作用。但是，張志學提醒到，學習榜樣也要根據自己所面臨的環境和行業來有選擇的進行。“不少中國企業高管很盲目，前天學韋爾奇，昨天學柳傳志，今天學稻盛和夫，不知道明天還要學哪個冒出來的人。領導者整天在沙盤上摸泥巴，沒有回歸到自己實際面臨的問題上來。”張志學認為，這就反映出領導者缺乏概念思考和判斷能力，沒有足夠充分的自信。

“領導者一定要具備概念思考和判斷能力，因為領導力是要應對變化的。這個本質一定不能被忽略。”談到最后，張志學仍然不忘了強調這句。

第二篇：新領導力

測試成績：80.0分。恭喜您順利通過考試！

單選題

1.每一個層次的人都有各自適合的教材，高層學： √

A B C D 執行力

推行力

學習力

領導力

正確答案： D 2.整合內外部資源的能力是： √

A B C D 組織力

領導力

決斷力

推行力

正確答案： A 3.所謂正確的決策，需要將 √

A B C D 感性決策和第六感結合感性決策和第一感結合理性決策與第六感結合理性決策和第一感結合

正確答案： C 4.生產作業型人才模型是： √

A B C D 操作力五分、專注力四分、思辨力和感召力均三分

思辨力五分、感召力四分、操作力三分、專注力三分

專注力五分、思辨力四分、感召力與操作力三分

感召力五分、操作力四分

正確答案： A 5.企業最應當儲備的崗位是： √

A B C D 總經理助理

副總經理

辦公室主任

銷售經理

正確答案： A 6.在劃分人選時，大部分企業采取矩陣法，依照人際關系和業務能力將員工分為四類。其中廢人是： × A B C D 人際關系差、業務能力也差的人際關系差、業務能力強的人際關系好、業務能力不夠強的人際關系好、業務能力強的

正確答案： A 7.在知識經濟年代，不擅長教導就不會領導。那么教導首先是： √

A B C D 預熱

傳授

選擇

文化

正確答案： C 8.在世界500強企業中，有一些榜樣是經常被樹立的，包括：愛崗敬業、合作共贏、學習成長、樂于助人、忠實誠信、團隊精神、自我管理、創新改革、與企業共命運。這些榜樣中被樹立得最多的是： √

A B C D 忠實誠信的榜樣

創新改革的榜樣

樂于助人的榜樣

愛崗敬業的榜樣

正確答案： D 9.物質激勵包括獎金、股權、福利、工資，它們的激勵功能完全不同。其中工資解決的是： √ A 做得好不好的問題 B 做與不做的問題

C 做得穩或不穩的問題

D 工作時間的長短問題

正確答案： B 10.員工身體力行后，接下來就是企業文化的再生期，再生期即：A 耳聞目染

B 心領神會

C 身體力行

D 言傳身教

正確答案： D 11.每一個層次的人都有各自適合的教材，中層學： × A 執行力

B 學習力

C 領導力

D 推行力

正確答案： D 12.企業對突發事件的反應速度是指： √

A 從接受刺激到做出決斷的時間

B 從接受刺激到做出行動的時間

C 從做出決斷到徹底解決的時間

D 從收集情報到做出行動的時間

正確答案： B 13.提升員工工作能力的兩個關鍵是： √

A 內部建流程、外部改模式

√

B 內部建模式、外部改流程

C 內部建目標、外部改激勵

D 內部建激勵、外部改行銷

正確答案： A 14.新員工到公司后，首先要培養員工的： × A 品牌

B 能力

C 意志

D 興趣

正確答案： D 15.物質激勵包括獎金、股權、福利、工資，它們的激勵功能完全不同。獎金解決的是：A 做與不做的問題

B 做得好不好的問題

C 做得穩或不穩的問題

D 工作時間的長短問題

正確答案： B

第三篇：新領導力

學習課程：新領導力

單選題

1.最低級的領導是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D管理型領導精英型領導經營型領導推銷型領導

2.高層領導的主要工作方式為回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D定位教練帶領教導

3.整合內外部資源的能力是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D組織力領導力決斷力推行力

4.所謂正確的決策，需要將回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D感性決策和第六感結合感性決策和第一感結合理性決策與第六感結合理性決策和第一感結合5.企業最應當儲備的崗位是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D總經理助理副總經理辦公室主任銷售經理

6.員工身體力行后，接下來就是企業文化的再生期，再生期即：回答：正確

1.A耳聞目染

2.B心領神會

3.C身體力行

4.D言傳身教

7.下列敘述中正確的是：回答：正確

1.A凝聚人心，需要我們的決斷力

2.B科學決策，需要我們的教導力

3.C帶隊育人，需要我們的感召力

4.D持續成長，需要我們的學習力

8.每一個層次的人都有各自適合的教材，中層學：

1.A執行力

2.B學習力

3.C領導力

4.D推行力

9.企業對突發事件的反應速度是指：回答：正確

1.A從接受刺激到做出決斷的時間

2.B從接受刺激到做出行動的時間回答：正確

3.C

4.D從做出決斷到徹底解決的時間從收集情報到做出行動的時間

10.作為領導，首先能掌控自己，才能繼而掌控世界。掌控自我的前提是：回答：正確

1.A借用他人的資源

2.B提高自身修養

3.C嚴格的工作制度

4.D控制自己的欲望

11.領導人才模型是：回答：正確

1.A感召力五分、操作力四分

2.B思辨力五分、感召力四分、操作力三分、專注力三分

3.C專注力五分、思辨力四分、感召力與操作力三分

4.D操作力五分、專注力四分、思辨力和感召力均三分

12.提升員工工作能力的兩個關鍵是：回答：正確

1.A內部建流程、外部改模式

2.B內部建模式、外部改流程

3.C內部建目標、外部改激勵

4.D內部建激勵、外部改行銷

13.不同的職位職業疲勞期出現的時間不同，平均來說，一個職業疲勞的周期為：

1.A每一年

2.B每兩年

3.C每三年

4.D不確定回答：正確

14.在劃分人選時，大部分企業采取矩陣法，依照人際關系和業務能力將員工分為四類。其中完人是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D人際關系差、業務能力也差的人際關系差、業務能力強的人際關系好、業務能力不夠強的人際關系好、業務能力強的15.與企業效益相關度更強的是員工的：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D忠誠度激勵度滿意度敬業度

第四篇：應變能力

應變能力

2012年縣級以上機關公務員面試

1、你單位附近的某一個單位在搞活動，突然下暴雨，一些群眾跑到你們單位來避雨，導致你單位現場秩序混亂，影響正常辦公，領導派你處理這件事，你該怎么做？

【參考答案】作為該單位的工作人員，我會采取如下步驟解決此事：第一，迅速到達現場，維持好現場秩序，避免因人多混亂造成踩踏等安全事故。通過排隊或則增派安保力量等形式，確保不發生踩踏事件，保證人員的生命安全。可以采用現場的廣播系統，或擴音器，對現場群眾喊話，請大家注意個人的人身安全。

第二，是以人為本，開放本單位的可利用空間，如食堂、會議室等不影響辦公的地點，安頓好避雨的人員。

第三，請求在場辦公的群眾諒解，并承諾不影響辦公。

第四，向領導匯報事情進度，遇見突發事件不能處理，請求領導的指示。

2、老奶奶在上訪時暈倒，心臟病發作，面對這種情況，你該如何處理？

【參考答案】處理類似突發事件的首要任務是保護人民群眾的生命安全。因此，遇到這樣的事，我會做出以下處理：

第一，以及時搶救上訪人為首要任務，撥打120急救中心，在現場的看是否有專業的救護人員可以幫忙搶救，協助醫護人員將老人家送到醫院。

第二，在搶救老人的過程中，做好錄音錄像的取證工作。

第三，及時通知上訪者的家屬。

第四，繼續關注老奶奶的病情，并表示慰問。

第五，做好應對媒體采訪的說辭，避免媒體炒作或歪曲事實，引起公眾誤會。

第六，將此事報告領導，按領導指示處理。13、政府就政務公開這個話題召開座談會，邀請企業代表來參加，一些企業代表反映政府所制定的一些優惠措施沒有對外公布，使企業的利益受損，情緒激動，你作為該座談會的主持人，這時你該如何處理？

【參考答案】

1、穩定企業代表的情緒，安排工作人員提供茶水點心等，認真聽取企業代表的意見并做好記錄；

2、如果企業代表所指出的優惠措施不屬于政府信息公開的范疇，則耐心地予以解釋；

3、如果屬于應當公開而沒有公開的，真誠地向與會代表道歉并承諾日后絕對不會再出現類似的情形，并留下工作電話歡迎代表監督提意見；

4、對企業受到的不合理的損失，在法規政策允許的范圍內并在征得相關部門同意的情況下，對其進行一定的補償，比如延長稅收優惠期等，爭取企業諒解；

5、日后要專人負責政務信息的發布工作并限時回復問題。

4、在一次關于拆遷的會議上，開發商、拆遷戶和其他相關人員就拆遷賠償問題發生激烈的爭議，會場一度失控，作為會場的主持人，你會如何處理？

【參考答案】

1、馬上組織工作人員分開激烈爭吵的雙方，強調爭吵無益于問題的解決，希望雙方冷靜協商；

2、分別聽取雙方代表的意見，抓住爭議的焦點所在，以便做好下一步的工作部署；

3、若對賠償標準有爭議（比如開發商認為過高或拆遷戶認為過低），則拿出具體的法律法規、政策文件以及當地城鎮居民平均純收入等文件、數據，耐心詳細地講解給雙方聽，爭取盡快消除異議；

4、若雙方對賠償的支付方式發生爭議，則在堅持保障群眾正常生產生活的原則下，盡量幫忙商定方便群眾的支付方式；

5、若爭議超出自身的職權范圍，則馬上將事情核心報告領導，請求領導的下一步指示。此時可宣布會議暫停，讓工作人員提供茶水點心以平息雙方怒氣；

6、若爭議無法在當天解決，宣布會議暫停，擇日再舉行。

5、有人吃了某單位飯堂的食物出現嘔吐、腹瀉的現象，你是該食堂的負責人，面對這種情況，你該怎么做？

【參考答案】

首先，第一時間送患者去醫院就診，或去醫院探望該部分人員，并向相關人員道歉。

第二，調查在同一時間到食堂就餐的其他人員有否出現類似情況，如有應馬上到醫院檢查，防止食物中毒有蔓延的趨勢。

第三，對食物中毒原因進行嚴格認真的排查，對相關責任人進行嚴肅的處理。同時對食堂的食品來源渠道，檢查制度等進行全面的檢查，進一步保證食品安全。會邀請衛生部門，對學校食堂進行衛生檢查，并出具最終的檢測報告，消除師生對食堂食品安全的擔憂。

第四，通過學校進行官方聲明，說明食物中毒事件的前因后果，給廣大師生一個交代，同時表示，食堂以后絕不會出現類似事件，歡迎廣大師生到食堂就餐，我們將從事件中汲取教訓，保證食堂的食品安全，請大家共同監督。

6、單位網絡受到破壞，預計一天內無法恢復，網絡申請不能辦理。而有一個業務辦理今天就要截至。你是業務部門的負責人，面對這種情況，你會怎么辦？

【參考答案】作為業務部門的負責人，針對此種情況，我會經請示上級領導同意后，采取以下措施：

第一、在網站上發出公告，對本單位網絡申請不能辦理一事對公眾表示歉意，適當延長該項業務辦理的的時間，將對辦事人員的影響降到最低。

第二、及時開通其他渠道辦理的方式，比如現場申請等，同時將方式公布于眾。

第三、跟蹤網絡的維修進度，在網絡申請恢復后，第一時間以短信平臺等方式，通知相關辦事人員上網辦理。

第四、總結經驗，建議技術部門定期檢查網絡狀態，避免再次發生類似事故，同時向領導報告此事處理情況。

7、表揚十佳企業，登報時，將某企業的名字搞錯了，你是一名負責這項工作的政府工作人員，面對這種情況，你會怎么辦？

【參考答案】

1、如果發現及時，報紙尚在排版印刷為公開發行，我會馬上通知報社工作人員對此進行修訂，并就給他們工作帶來的不便賠禮道歉

2、如果報紙已經發行，一方面致電報社說明情況，另一方面致電企業向對方抱歉并曾諾會采取補救措施

3、將情況向領導報告，真誠地承認錯誤，如有必要建議以單位名義登報糾正，聽從領導的指示做好后續工作

4、日后多核對檢查。

8、某部門辦事大廳服務器突然故障，很多人排隊，群眾很大意見，你要怎么解決?（2012年6月28日地稅局面試真題）

【參考答案】第一，迅速通知維修人員查明情況并進行搶修；

第二，真誠地向前來辦事的群眾道歉，說明服務器故障的原因，并表示已經派維修人員進行搶修；

第三，安撫群眾的情緒，給群眾提供茶水、報紙、雜志等相關服務，對意見很大的群眾要重點關注，做好耐心細致的解釋工作，消除他們的不滿情緒；

第四，及時了解服務器的維修進度，明確服務器維修好需要的時間并第一時間向群眾說明，讓群眾了解我們設備維修的進度；

第五，以最快的速度維修好服務器，切實保障群眾的利益；

第六，問題解決后要吸取這次事件的教訓，在以后的工作中要對各類機器進行定期檢查，杜絕類似事件的再次發生。

9、單位進行年終評優，由你進行材料的審核等工作，在結果出來后，有人反映，評優人員中有人的資料不真實，這時，你怎么辦？

【答題要點】

（１）面對有人反映自己工作中的問題，一定要冷靜處理。

（２）要耐心聽取所反映的問題，閱讀所反映的材料，然后，進行深入細致的調查核實，以還事情的本來面目。

（３）如果所反映的問題真實、客觀，那么我會向領導承認錯誤，作深刻的書面檢討，并向領導建議取消其評優資格，并按相應規章制度，給予處分。同時，要鼓勵和支持反映問題的人的勇于堅持原則的精神和行為。

（４）如果所反映的問題無依據，我會向反映者解釋說明，消除其誤會并增進團結。

（５）總結經驗教訓，在以后的工作中要做到嚴謹、客觀、公正。

第五篇：新領導力試題答案

課程考試已完成，現在進入下一步制訂改進計劃！本次考試你獲得 6.0 學分！

得分: 100

學習課程：新領導力 單選題
1.每一個層次的人都有各自適合的教材，高層學： 回答：正確

1.A 2.B 3.C 4.D

執行力 推行力 學習力 領導力 回答：正確

2.把百分之五的希望，化為百分百的現實，最基本的方法叫做：

1.A 2.B 3.C 4.D

鍥而不舍 信心倍增 責任稀釋 計劃切分 回答：正確

3.生產作業型人才模型是：

1.A 2.B 3.C 4.D

操作力五分、專注力四分、思辨力和感召力均三分 思辨力五分、感召力四分、操作力三分、專注力三分 專注力五分、思辨力四分、感召力與操作力三分 感召力五分、操作力四分

4.物質激勵包括獎金、股權、福利、工資，它們的激勵功能完全不同。其中工資解決的是： 回答：正確

1.A 2.B

做得好不好的問題 做與不做的問題

3.C 4.D

做得穩或不穩的問題 工作時間的長短問題 回答：正確

5.員工身體力行后，接下來就是企業文化的再生期，再生期即：

1.A 2.B 3.C 4.D

耳聞目染 心領神會 身體力行 言傳身教 回答：正確

6.最好的領導人都是：

1.A 2.B 3.C 4.D

教練級別 精英級別 導師級別 管理級別 回答：正確

7.下列敘述中正確的是：

1.A 2.B 3.C 4.D

凝聚人心，需要我們的決斷力 科學決策，需要我們的教導力 帶隊育人，需要我們的感召力 持續成長，需要我們的學習力 回答：正確

8.每一個層次的人都有各自適合的教材，中層學：

1.A 2.B 3.C 4.D

執行力 學習力 領導力 推行力

9.企業對突發事件的反應速度是指：

回答：正確

1.A 2.B 3.C 4.D

從接受刺激到做出決斷的時間 從接受刺激到做出行動的時間 從做出決斷到徹底解決的時間 從收集情報到做出行動的時間 回答：正確

10.作為領導，首先能掌控自己，才能繼而掌控世界。掌控自我的前提是：

1.A 2.B 3.C 4.D

借用他人的資源 提高自身修養 嚴格的工作制度 控制自己的欲望 回答：正確

11.領導人才模型是：

1.A 2.B 3.C 4.D

感召力五分、操作力四分 思辨力五分、感召力四分、操作力三分、專注力三分 專注力五分、思辨力四分、感召力與操作力三分 操作力五分、專注力四分、思辨力和感召力均三分 回答：正確

12.提升員工工作能力的兩個關鍵是：

1.A 2.B 3.C 4.D

內部建流程、外部改模式 內部建模式、外部改流程 內部建目標、外部改激勵 內部建激勵、外部改行銷

13.在劃分人選時，大部分企業采取矩陣法，依照人際關系和業務能力將員工分為四類。其中完人 是： 回答：正確

1.A 2.B 3.C 4.D

人際關系差、業務能力也差的 人際關系差、業務能力強的 人際關系好、業務能力

3.C

4.D做得穩或不穩的問題工作時間的長短問題

5.員工身體力行后，接下來就是企業文化的再生期，再生期即：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D耳聞目染心領神會身體力行言傳身教

6.最好的領導人都是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D教練級別精英級別導師級別管理級別

7.下列敘述中正確的是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D凝聚人心，需要我們的決斷力科學決策，需要我們的教導力帶隊育人，需要我們的感召力持續成長，需要我們的學習力

8.每一個層次的人都有各自適合的教材，中層學：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D執行力學習力領導力推行力

9.企業對突發事件的反應速度是指：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D從接受刺激到做出決斷的時間從接受刺激到做出行動的時間從做出決斷到徹底解決的時間從收集情報到做出行動的時間

10.作為領導，首先能掌控自己，才能繼而掌控世界。掌控自我的前提是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D借用他人的資源提高自身修養嚴格的工作制度控制自己的欲望

11.領導人才模型是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D感召力五分、操作力四分思辨力五分、感召力四分、操作力三分、專注力三分專注力五分、思辨力四分、感召力與操作力三分操作力五分、專注力四分、思辨力和感召力均三分

12.提升員工工作能力的兩個關鍵是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D內部建流程、外部改模式內部建模式、外部改流程內部建目標、外部改激勵內部建激勵、外部改行銷

13.在劃分人選時，大部分企業采取矩陣法，依照人際關系和業務能力將員工分為四類。其中完人是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D人際關系差、業務能力也差的人際關系差、業務能力強的人際關系好、業務能力不夠強的人際關系好、業務能力強的14.與企業效益相關度更強的是員工的：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D忠誠度激勵度滿意度敬業度

15.反饋的效果最好，在70%-80%之間的是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D負面反饋客觀反饋正面反饋主觀反饋