第一篇：如何強化黨務工作在企業人力資源管理中的實施

如何強化黨務工作在企業人力資源管理中的實施

企業人力資源管理中的黨務建設是基層的黨建工作的切入點與出發點。在企業中開展黨務工作要適應所在企業改革的不斷深化，一定要成立一支結構合理、綜合素質好，業務能力也比較強的工作組織。探討研究新的形勢下怎樣開展企業黨務工作發展新的想法和思路，增進企業中黨組織的凝聚力和創造力以及行動力，是我們面臨的一個非常重要的課題。本文將對企業人力資源管理過程中的黨務工作如何開展，做出一些有針對性的提議與想法。

一、加強黨務工作組織建設的急迫性和重要性

對企業制度的改革目標，是為了調整好所有者與管理者以及員工之間的關系，形成有效的激勵和約束制度，更好的促進企業的健康發展，就要制定出與外部狀況與內在環境相適應的現代管理體制與架構，這之中必然要包含企業的黨組織建設與黨務工作者履行職責的方式方法。現在有的企業管理者認為可以放棄或者減少黨的建設了，黨務工作其實就是用來應付上級部門的，黨務相關工作人員也只不過是一種形式上的工作人員，年齡大些或者素質低些是沒什么要緊的，通常一個很大型的企業只有幾個人在搞黨務工作。這種錯誤認識絕對要打住。事實表明，越是現在的市場經濟形式，我們越需要把黨的建設工作搞好，讓黨務工作者在企業中發揮更大更好的作用。

很多人對在新的形勢條件下怎樣貫徹執行黨的基本方針，為企業的經營生產做好服務，如何能讓黨員隊伍更好的發展，大都沒有明確清晰的認識與了解。如果這個問題沒有被弄清楚，會對企業，尤其是國有企業改制造成不必要的影響。所以，我們要認清事實，拋棄那些不正確的認識與看法，對黨務工作投入更大的精力與熱情，是黨務人員具有崇高的使命感與優越感。

二、更加促進黨務工作在企業日常工作中作用與地位

我們黨所具有的先進性，保證了黨務工作者是員工隊伍中帶頭人和先進分子，在企業的管理行為過程中，由于黨務人員的積極參與，起到了帶頭模范作用，引領廣大的黨員同志和企業員工，時刻都處在企業改革的前沿陣地。

以企業的生產經營作為核心，努力開展黨務工作，把經濟技術的考核方式納入到黨員同志的管理目標中，并且運用靈活的政治工作方法，適時對員工進行形勢和,轉自[星論文網]任務以及經營生產等各種教育，用寓教于樂的方式來組織文體活動，主動的去化解生產經營中的各種問題矛盾，最大程度的調動員工的責任心，保障企業的生產經營能夠順利發展進行。在對企業機構的改革中，要把黨務工作作為發展改革重點，把原來黨務工作隊伍中那些年齡偏大，素質不高，政治覺悟不夠的人員換下來。將一批有德有才的，年輕有為的優秀管理者推到黨務工作第一線，將他們的才學最大的發揮出來。在選拔這些人員的時候，一定要堅持正確的原則和理念，盡量選拔那些綜合性的人才，不僅要重視對政治素質的考察，還要具備相應的業務水平，決不能認為這樣會造成人才的資源浪費；還要把衡量的標準與政績的考核相掛鉤，絕對不可以缺掉任何一項，將之作為以后選拔任用的評測標準；第三，要注意這些人員的年齡和文化層次，伴隨著企業的發展，員工的年齡層次也會發生巨大的變化，如果把黨務部門的人員都定位成比較年老的人員，會造成很大認識誤差，也不適合在企業中開展黨務發展工作，這些黨務工作人員一定要適合黨務工作的需要。堅定的走群眾路線，依據這樣的光榮傳統來培養黨務工作人員，還要堅持民主選舉和組織的考察，通過黨委集體討論來決定，把一些真正優秀的人才放到黨務工作戰線上。

三、怎樣加強企業中黨務工作人員組織隊伍的建設

加強黨務工作組織的建設，是企業黨建工作里一項基礎性課題。跟著市場經濟與現代企業制度不斷發展的腳步，企業的黨組織會遇到各種不同的新課題。依據各個企業的發展階段

不同，也會對黨組織提出不同的發展要求，跟著時代的發展，時刻以飽滿的熱情來完成解決企業賦予的新課題與新任務內容，學習創新黨務工作發展的新方法途徑，這是一項崇高而艱巨的任務。

(一)要把黨務工作組織當做企業中重要的人才組織

各級的黨組織與黨政干部要意識到黨務工作人員也是人才資源，有意識的把黨務工作人員當作企業中重要的人才資源來培養，要把對他們的重視落實到具體的舉措中，建立一套完善的培訓，選拔任用，吸收儲備的良性培養發展模式。要把對黨務工作人才的栽培引入到整個企業的人才培訓體制中去，同時規劃設計并實施。要把黨務工作當作是對各種人才培養的試金石，保證從這個崗位走出來的一定是廉潔優秀的人才，從根源上排除影響企業黨務工作人員不好找與沒有發展前景的問題。

(二)落實提升黨務工作人員素質的任務

要把好入口關。遵循企業和黨組織同時建立的原則，加大力度建設黨組織，把那些素質高，能力強的人才配備到黨務工作第一線上;通過實踐來培訓，加強對黨務工作人員的鍛煉和培訓，讓他們逐漸成為綜合性人才;建立黨務工作人員檔案資料，實施靈活的管理，優中選優，保證黨務工作人員的先進性和純潔性。四是建立完善嚴格的監督機制，充分的引導調動企業黨務工作人員的工作熱情。

黨務工作具有很強的嚴肅性和原則性，而企業中的黨務工作更加是這樣，我們要正確認識并對待，企業要為黨務工作在企業中開展提供必要的實施條件。雖然經濟在不斷發展，企業也會面臨各種各樣的改革壓力，但是黨務工作這項工作內容，絕對不可以被拋棄，黨務工作人才也不可以被冷落輕視，它應當始終在企業人力資源管理中占有重要的位置，同時針對煤礦企業中女工這類特殊的群體，良好的工作氛圍，先進的思想熏陶都對企業的長久發展起著重要的作用。

第二篇：如何強化企業文化在人力資源管理中的作用

如何強化企業文化在人力資源管理中的作用

2016-06-28 10:20:56 來源: 作者:7天論文網 【大 中 小】 瀏覽:4次 評論:0條

“企業文化”這一概念最早是在1981年由美國管理學家威廉·大內在《z 理論———美國企業如何迎接日本的挑戰》一書當中提出的，但其最早產生并實踐是在日本。企業文化作為管理實踐的核心，推動著組織的發展，憑借著人本管理的理念成為企業致勝的法寶。美國著名管理學家沙因曾說“企業文化是推動企業前進的原動力，是核心競爭力”。20世紀80 年代之后，企業文化作為一種管理理論傳入中國，逐漸引起企業管理人員的重視。那么到底什么是企業文化呢？ 企業文化有廣義和狹義之分，廣義的企業文化是指企業所創造的獨具特色的物質財富和精神財富的總和；狹義的企業文化是指企業所創造的具有本企業特色的精神財富，包括企業經營思想、企業道德、價值觀念、人際關系、傳統風俗、精神風貌等。“現代企業的競爭歸根結底是人才的競爭，從這個角度來說，人才就是企業之本”聯想集團柳傳志如是說。可見人力資源在企業中扮演著越來越重要的角色，而現代人力資源管理工作的內容主要涵蓋六大板塊，即：人力資源規劃、人員招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理以及勞動關系管理，總的來說，企業文化對人力資源管理的作用主要可以通過人員招聘、培訓以及績效考核來體現，那么到底怎么有效地將企業文化和人力資源管理工作融合起來呢？本文將從以下四個方面來詳細闡述。

一、詮釋企業價值，重視招聘工作

公司的企業文化決定了企業要什么樣的員工，不要什么樣的員工，而人力資源管理的相關計劃和政策又決定了企業要在當下招聘符合什么條件的員工，所以具體而言，在員工招聘過程中，面試官應該將企業文化和公司的用人標準有機結合，在詮釋企業價值的前提下對應聘者進行全方位的考核，以此選擇出最適合企業發展的人才。而且實踐證明只有認同企業核心價值觀的員工才能在公司內部得到長久的發展，如果員工的個人價值觀和企業的核心價值觀相悖，那么員工就會和人力資源部門開展的各項管理工作產生很多不必要的沖突，同時由于員工的價值觀和企業核心價值觀的不一致，會使得員工的工作積極性下降，產生消極怠工、擅自離崗，甚至離職等現象，進而影響組織效率； 而在這個過程中，因為企業文化的無所作為，又反過來使得企業的核心力量削弱，企業文化也成了一個假大空的東西。所以人力資源管理者在進行招聘時不能再僅僅以面試者的個人表現和資歷作為評判標準，一定要考察求職者的個人動機、人生觀和價值觀。在招聘過程中發揮企業文化的導向作用，從源頭把關，重視員工招聘。

正如寶潔公司的價值觀： “ 領導才能、主人翁精神、誠實正直、積極求勝、信任”，這構成了中國寶潔企業文化的核心部分，而在寶潔集團校招過程中企業文化的影響也體現得尤為明顯，先是公司在宣講會過程中進行的企業文化宣揚，其次是筆試階段對企業文化的考察，最后是面試流程中對面試者關于企業價值觀的提問，所有的這些招聘環節都保證了寶潔集團招到的人是認可并擁護寶潔文化的，這樣為今后更好的開展各項人力資源管理的工作就打下了堅實的基礎，也因此才有“我驕傲我是寶潔人”這樣的說法。

二、結合企業精神，穩抓培訓工作

企業文化對企業管理所具有的約束功能和人力資源管理體制中的約束機制不謀而合，而兩者能夠相互融合之處就是員工培訓。然而在人力資源管理過程中，員工培訓一直是一個讓人力資源管理者頭疼的問題，因為這項工作關系企業未來發展卻又很難開展。培訓的過程不僅是向員工展示企業特色文化、傳遞企業核心價值觀的過程，也是員工接受企業文化輸入，快速了解企業的有效途徑。于是很多管理者開始抱怨在員工培訓上確實也花費了不少精力和物力，但就是看不到效果，最后也只得慢慢流于形式了，這可能就是因為他們沒有將企業文化和培訓工作較好結合。員工培訓是指企業定期或不定期開展的，因為公司業務發展及培育人才的需要，采用的多種多樣的方式對員工進行的有目的、有計劃的管理活動。一般培訓內容涵蓋企業文化、員工基本素質、工作內容、業務技能以及其他各方面的教育，現在的培訓方式主要分為線上培訓和線下培訓，培訓內容的多元化和培訓方式的多樣化讓培訓工作變得復雜而難以控制，所以如果企業只是一味的對員工進行“ 洗腦教育” 肯定達不到預期的效果，培訓工作應該是使企業文化更深化的載體和落地的途徑，適當的將企業的核心價值觀融入到培訓工作中才能達成培訓的目的。比如在新員工的入職培訓中就說明公司到底是硬漢文化還是賭注型文化？ 是強文化還是弱文化？ 是過程型文化還是結果型文化？ 這些文化的詮釋能夠幫助員工更好的認同和信任企業，從而產生強烈的使命感并提升對公司的忠誠度。松下電器就在進行人力資源開發的前提下，把企業文化的導入作為培訓的重點，1964 年松下在大阪建起了占地14.2 萬平方米的大型培訓基地，一年開支40 億日元（占總銷售額的0.1%），大規模的人員培訓在提升松下員工的整體素質和業務水平的基礎之上，又為松下集團的創新注入動力，使得企業的新產品源源不斷地涌向世界市場。松下幸之助對企業文化的詮釋是“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電器產品”，即：員工至上。這樣完美的將企業文化融入到員工培訓中當然為松下電器的人才培訓和企業發展奠定了良好的文化基礎。

三、融入企業文化，完善績效管理

績效管理體系主要包括績效管理制度和績效管理程序，制度是程序的保障，程序是制度的落實，績效管理的目的是在符合企業價值觀和經營理念的前提下考核員工業績水平。企業常常將考核的結果與員工晉升、職位調動、薪資福利聯系起來，以此來激勵員工努力工作，在實現員工自身價值最大化的同時也達到組織預期的目標。麥格雷戈認為從管理的實踐來看至少反映出一種心照不宣的信念，即： 認為激勵人們去工作是一個“機械學的”問題，在相當的程度上，一個人被看作是一個處于靜止狀態的物體，必須有外力的作用才能讓他運動起來———激勵他去工作。所以企業應該制定科學、公平的績效考核標準來考核員工的業績，激勵他們更好的參與到日常工作中，因為績效管理的標準無形之中就在引導員工產生相應的行為，例如在硬漢型文化的公司中，員工內部可能更傾向于相互競爭來獲得自我認同； 而在賭注型文化的企業中，員工就需要具有很強的抗壓能力，因為一個簡單的決策，員工可能就需要等待若干年才能知道這一決策是否能取得預期的收益。

企業文化在績效考核方面主要是體現其引導和激勵功能上。企業文化的牽引導功能可以使企業形成一種“ 文化定勢”，能把全體員工引導到企業目標上來； 激勵功能主要是指通過建立一系列合理的激勵體制，使得員工產生一種奮發進取的精神。例如優秀的企業文化可以促進形成競爭意識，從而更好的調動員工的積極性、主動性和創造性，方便人力資源部門開展各項工作，也為企業帶來更大的效益。良好的績效標準是能將科學的激勵體系與以人為本的企業文化相結合的，而不是只一味強調工作效率而忽略了對員工的關愛，這樣只會造成更多“富士康式”的悲劇。

河南省著名民營企業———胖東來商貿集團，就是以“ 公平、自由、快樂、博愛” 的企業文化而舉國聞名的，其還被稱為“零售界的海底撈”。輕松、自在、快樂的工作氛圍讓每一位胖東來人都更好的享受工作的樂趣，也做到了為每一位顧客提供更優質的服務。當然因為零售行業的考核重點是在顧客滿意度上，所以企業也根據其實際情況在員工的績效考核方面嚴把關，如： 專門設立了“ 顧客投訴獎”，出臺了《星級評定考核標準》等一系列規章制度，將企業文化中的負強化和正強化都有效的融入到了人力資源管理的制度層面，讓企業的管理工作開展得更加順利，同時也使得企業達到了每年50 多個億的銷售額。四、滲透企業之魂，培養禮儀禮節

麥格雷戈在其著作《企業的人事（性）方面》曾說過“今日美國在管理人力資源產業上若干令我們最為撓頭的問題,可直接追溯到“權威是絕對必需的”這一設定，并追溯到從這一設定引申出來的控制人們行為的很不適合的企圖”。

這說明了絕對的權威和完全的制度化是人力資源管理過程中的大問題，通過企業文化對員工的教育才是更加有效而且人性化的手段。

關于文化禮儀在企業文化中的作用最初是由特倫斯·迪爾和艾倫·肯尼迪在他們的著作《企業文化———企業生活中的禮儀與儀式》當中提出來的，他們認為企業的日常慣例和常規活動可以向員工們表明企業所希望他們產生的行為模式。例如公司每年的年會、每月的部門匯報、每天的例行晨會、每次開展的員工素質拓展活動等等，都屬于企業的禮節和禮儀。坦德姆公司每周五下午人人都要參加“啤酒聯歡會”，這個儀式遠遠不止讓員工在一周緊張的工作后得到放松這樣簡單，而是一種重要的手段，讓工作群體之間進行非正式的溝通和聯絡，更好的詮釋企業“ 創造活動體會快樂”的理念。這種“寓教于樂”的方式才是更好的體現企業文化的價值，也是能夠更好強化文化在人力資源管理當中的凝聚功能。

五、結語 隨著社會的快速發展，企業的人才爭奪戰也變得愈加激烈，任何一家企業的長遠發展必須建立在尋才、識才、留才和育才之上，這就強調了人力資源管理的重要性，而人才為公司服務的前提是他們認同并支持企業的企業文化，而文化作為組織的無形資產和精神支柱，又對員工產生了潛移默化的作用。企業文化不是知識修養，而是人們對待知識的態度； 不是利潤，而是對待利潤的心理； 不是人際關系，而是人際關系所體現的人生處世哲學； 不是企業管理活動，而是造成這種管理方式的原因。有效的將企業的文化融入到人力資源管理的工作中必定會給組織帶來不可估量的經濟效益。參考文獻：

[1]特倫斯·迪爾,艾倫·肯尼迪.企業文化———企業生活中的禮儀與儀式[M].李原,等,譯.中人民大學出版社,2008.[2]段維龍.企業文化與人本管理[M].北京大學出版社,2009.[3]孫朝暉,趙凌宙.企業文化有效融入人力資源管理研究[J].中國高新技術企業,2015(22).

第三篇：人力資源管理在企業中的作用

人力資源管理在企業中的作用

英語國際貿易系

081班

汪雪

人力資源管理在企業中的作用

摘 要：隨著新經濟時代的到來，人才競爭日趨激烈，企業人力資源管理的創新是企業文化創新的關鍵文章對新經濟的內涵和特征、新經濟時代企業所需人 才的類型和素質進行論述，提出了在新經濟時代的人力資源管理創新理念。

關鍵詞：新經濟時代，人才，經驗

世界已進入知識經濟時代，企業作為人類社會發展中的一個重要領域，信息革命將對它產生重大影響，信息應用、信息技術和企業利潤將是不可分割的一體。然而如何擺正人在企業中的位置才是企業在競爭中生存的關鍵。企業管理是企業創建、發展的原動力。管理的方法多種多樣，人力資源管理在知識經濟時代將被賦予時代的內容，更加符合當今企業管理諸多問題的需要，成為企業重新認識并發揮效用的新動力。近年來，人才競爭日趨激烈，高層經理也越來越重視人力資源的作用。

一、新經濟時代人力資源的發展趨勢

新經濟是以智力資源的占有、配置，以科學技術為主的知識的生產、分配和使用為最重要因素的經濟，它有別于工業經濟，新經濟更強調知識或人力資源在企業生產經營中的首要地位，具有創新力的人力資源成為新經濟時代的第一資源，而工業經濟所強調的稀缺的自然資源成了次要地位。

工業經濟時代，在企業的生產過程中，人的勞動是以可重復的勞動為主，不

可重復的人的勞動與之相比，所占比例較少。借助勞動工具如機械設備、電力、運輸工具等可代替人的重復性勞動，使社會生產力得到普遙提高。西方經濟學的理論研究上為簡單起見，通常假定資本和勞動是可替代的，企業按照成本一效益原則在等產量線上選擇必要的勞動、資本投入。企業所擁有的資源可視為等產量線上的一個點。新經濟的主要內容是科技，科技的形成來源于創新，可見，新經濟時代里的企業，其核心力是創新力。但人的創新力是一種不可重復的勞動，不能用簡單的勞動工具來替代，因此，勞動和資本是不可替代的。企業創新勞動投入的不足，企業永遠無法創造出符合新經濟時代特征的新產品來，盡管她可能擁有足夠的物質資源。有人可能會認為，新經濟時代的企業的創新能力最終是以知識型無形資產如專利權、專有技術等形態存在于企業中，這些無形資產可以通過購買獲得，有了這些無形資產，企業就可以生產出符合新經濟時代特征的產品來，由此可見，在新經濟時代里，資本和勞動仍是可替代的。這種認識事實上是認為，企業的創新即無形資產是可通過購買獲得，但一個企業如果本身無創新精神和能力，只能向他人購買技術維持生產，那么這個企業在本質上已成為其他企業的一個生產車間，其本身不能作為一個獨立完整的企業來討論。所以，在新經濟時代里，現實生產力都是人類知識力量的物化產物，知識成為占主導地位的資源和生產要素。傳統意義上的勞動力資本作用顯著降低，勞動力知識化成為必然的要求。

二、新經濟時代企業所需人才的類型及素質

新經濟是一種全新的經濟形態，具有知識的人力資源意即人才資源是新經濟的主體，人力資源是現代企業的戰略資源，也是企業發展的最關鍵的因素。新經濟時代所需的人才，不同于工業經濟時代，下面就新經濟時代企業所需人才的類型及素質作概要簡述：

1．創新性人才。創新是新經濟時代的主題，新經濟是創新化的經濟，創新化經濟需要的是具有創新性的人才。第一，隨著信息技術的發展，計算機的廣泛應用，電腦將取代一些機械性腦力勞動。第二，在新經濟時代，產品的知識含量增加，逐步形成知識產品。第三，科技是第一生產力，科技的創新對經濟的發展具有巨大的推動作用。唯有全面創新，包括技術創新、制度創新、產品創新、市場創新、管理創新等，才能維持經濟的競爭力。所以，新經濟時代需要創造性人才。

2．個性化人才。個性化人才是創新過程的一種表現形式，任何一個創新計劃都體現出個性化的思想。有的經濟學家把新經濟稱為個性化經濟。個性化經濟需要個性化人才。所謂個性化人才，就是讓其個性得到充分發展，適合學什么，就讓其學什么，適合干什么，就讓其干什么；有哪一方面的興趣與特長，就讓其在哪一方面發展。個人的發展必須與社會的需求相復合，必須與所在組織的需求相吻合，這是個人化發展的基本前提。

3．復合型人才。所謂復合型人才，是指多種專業能力的復合，是社會科學與自然科學的復合，是智力因素與非智力因素的復合。新經濟時代很多創造活動是跨領域的，這種創造不可能依靠某種單一知識和單一技能來實現，它必須借助多種知識、多種技能的綜合運用來完成。所以，復合型人才是新經濟時代企業所需要的人才，同時也是企業的稀缺資源，企業要努力地培養這種資源。

4．合作型人才。新經濟社會是一個人際關系高度社會化的社會。美國學者比恩等人認為，競爭是工業社會的價值觀，而新經濟時代的價值觀是合作。因此，合作型人才是新經濟時代企業所需的人才。

三、國內外大公司創新人力資源管理的成功經驗

1、思科公司——每個員工的成功就是企業的成功

美國思科公司是1984年由個人創辦并快速發展起來的網絡技術公司。目前，思科在全球的員工已發展到3．4萬人，年營業額達30多億美元。設在中國的思科系統網絡技術有限公司的員工超過550人，吸收了眾多的高科技人才。思科公司中國人力資源總監關遲認為：“思科追尋的是人才資本資源開發與經營創新，每個員工的成功就是公司的成功。”

企業經營首要的是開發人力與人力資本資源，知識資源依存于“人本資源”之中，科技創新來源于大量掌握知識和不斷更新知識的企業人才。因此，思科注重開發每個員工的知識資源，以充分發揮企業整體知識資源經營效益。在思科確立了每個員工都是企業的股東和主人的經營思想，建立起讓每個員工都能發揮出

自己最大價值、實現自己最大夢想的經營體制。公司尊重員工的創新精神，培養員工個人成功于團隊成功之中的思想；經常組織員工進行業務培訓與國外員工到本土受訓，增長員工成功的個人才能；教導員工管理好自己的時間，以充分利用公司資源；提供一個能夠發揮“領導者的成功特質”的環境，幫助員工實現設定的目標等等。同時，思科堅持人才增加與保留的知識資源開發利用戰略，實行全面招聘人才的方法，若員工介紹和成功引進一名人才，公司給予500美元的獎勵。這些開發“人本資源”的經營思想，使得思科實現了超常的持續發展。

2、海爾公司——人才是企業經營的“一產品”

我國海爾公司總裁張瑞敏有個精辟的論述，海爾追求的“一產品”是企業人才，而銷售出去的家電等則是“二產品”。把人才和知識放到企業的核心位置，是海爾企業成功的經驗。

當今經濟已步人新經濟時代，知識、智力、無形資產無所不在，知識成為經濟諸要素中的決定要素，成為最重要的社會力量，決定社會和經濟發展的前途和命運。面對新經濟挑戰，海爾把掌握和運用知識的人才視為企業成功之本，從過去的重視資本積累擴張轉向重視人才和智能資本擴張管理，以擁有大量人才，擁有大量現代知識資本，而成為市場競爭發展中的強者。海爾實施人才“一產品”戰略，制定“激活休克魚”措施，全面開發知識資源；大量吸收高學歷、高科技人才加盟企業，激活企業科技創新，使海爾高新科技產品層出不窮。公司建立了海爾大學，實施企業國際化經營“走出去”的“本土化”戰略，大量培訓國外海爾科技與經營人才，最近就有多批海爾美國員工和歐盟員工培訓結業，服務于海爾國際化經營。我們應看到，當今新經濟快速發展，企業中人才與智能要素已處于“一產品”位次，是制造市場任何可銷售產品的“總閘門”，是追求市場產品銷售最根本的要素。

3、寶潔公司——員工能力與責任感是構成企業知識資源的基本動力

美國寶潔公司是一家傳統企業，已有60年的歷史。進入新經濟時代，寶潔公司運用新經濟和新科技思想，激發員工的責任感與創造力，突出企業“人本資源”基本動力的再造與重塑，從而大大加快了企業科技創新與品牌創新進程。據悉，寶浩公司平均每年申請創新產品與技術專利近萬項，成為全世界日用消費品生產中產品開發創新最多的公司。寶潔公司進入中國市場后，組成龐大的消費市場調查隊伍，調動員工的工作熱情，深人全國各地的大中城市家庭進行廣泛調研。十多年來，已創出海飛絲、玉蘭油、飄柔等具有中國特色名字的知名品牌7個，這些產品與品牌一直領導著中國洗滌產品市場，在中國消費者中的信譽度和知曉度極高。

參考文獻

第四篇：企業如何實施人力資源管理外包戰略

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與服務。

企業如何實施人力資源管理外包戰略

曾幾何時，“外包”（outsourcing）這一名詞成為企業戰略管理的又一新興話題，它最初是來源于傳統的“信息技術資源外包”（IT

Outsourcing）。后來隨著各行業內市場競爭越來越激烈，企業為了生存，不得不追求在最短的時間內以最低的成本獲得最大的收益。這樣，時下方興未艾的應用服務外包(Application Service Provider，簡稱ASP)就應運而生了。外包簡單的說就是將企業某項業務工作的部分或整體，以固定的價格移交給外部的服務商來完成，生產外包、營銷外包、網絡定制外包……逐漸成為我們熟悉的字眼，而人力資源管理作為企業管理的核心內容之一，其部分事務性工作外包也成為可能。但企業究竟如何實施人力資源管理外包戰略，目前在國內還缺少較為系統的理論研究和對實踐的指導。

一、人力資源管理外包的可能性和必要性

在企業中，現在對人力資源部的角色從不同角度有多種認識。從最高方面來說，作為人力資源總監或人力資源部經理，他的主要工作是為企業制定整個人力資源的戰略規劃。但這類把握大局的工作并不能代表人力資源部門全部的行為，更多的時候它是作為一個職能部門，為企業提供必要的事務性工作，如員工招聘、檔案管理、工資福利、培訓、績效考評、勞動關系等。從某種意義上說人力資源部擔當著企業

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內部服務供應商、內部顧問以及策略家的角色。這些細微煩瑣的工作看起來微不足道，甚至有時吃力不討好，但對提高員工素質、增強員工忠誠度以及提高整個企業的工作效率大有裨益，是所有企業必不可少的工作項目。正因為人力資源部的某些工作在操作上具有基礎性和重復性、通用性的特點，所以使人力資源管理外包成為可能。另一方面，近年來各類咨詢服務機構的蓬勃發展，也為人力資源管理外包提供了必要的外部條件。

不僅如此，隨著市場競爭的日益加劇，速度和效益成為企業生存和發展的關鍵，相應的對企業人力資源管理轉變職能、提高效率提出了更高層次的要求，而人力資源管理外包正越來越顯示出其重要性和必要性。它能給公司帶來的收益是顯而易見的：首先是節省成本，企業的一大部分成本是由人引起的，把一些瑣碎的工作外包出去后，可以隨時解雇相對剩余的職員；同時，如果和其他公司合作，所取得的規模效益也會使成本降低。其次，人力資源部門職員的工作可以從繁重的低層次、重復性事務中“解脫”出來，而專注于比較重要的戰略性工作，比如企業的人力資源短期和長期規劃、員工生涯管理、企業文化建設等等。第三，能夠尋求到專家意見。由于委托外包的人或機構 對該項特定工作具有十分專業的知識，擅長于其實際操作，會使這些工作完成得更好。現在很多國內企業人力資源部門在由傳統的人事管理向現代人力資源管理轉變過程中，更需要專業方面的意見和指導，外包正是獲得這一指導的一個有效途徑。另外，人力資源管理外包還能對企業人力資源管理工作的規范性、公證性和科學性起到一個促進作

用，加強員工對人力資源管理部門工作的信任度和滿意度，某些涉及個人利益的工作（如員工的薪酬福利制度）外包出去以后能有效的遏制不良現象的發生。

二、人力資源管理外包的運作流程

1、確定外包的內容

企業在進行人力資源管理外包決策時，首先要考慮的是外包的內容。我國尚無相應的、完善的法律法規去規范“獵頭”以及其它外包咨詢行業的運作，因此，在企業準備實施人力資源管理外包之前，必須先界定清楚，某一職能是否真的適宜外包。通常對于企業來說安全性是首要考慮，同時要堅持不能把關系企業核心發展能力的工作外包出去的原則。對于人力資源管理來講，工作分析與崗位描述、員工招聘、培訓與發展、薪酬、福利、勞動關系、人力管理信息系統等工作是可以考慮進行外包的。比如企業對員工進行的各類在職培訓，就企業本身而言一般是沒有能力來全部完成的。再如國家法定的福利制度，如養老保險、失業保險、醫療保險、住房公積金等事務性工作完全可以外包出去。

2、選擇外包的服務商

人力資源管理外包的內容確定好以后，就要考慮如何選擇服務商，一般應從以下幾個方面來考慮。首先當然要考慮服務的價格，因為人力資源管理的某項工作外包以后，企業必然要承擔一定的外包成本，如果成本較大，甚至大于由企業內部自己承擔的成本，那還不如不要外包。其次是注重服務商的信譽和質量，它將對整項工作的完成乃至對

企業的正常發展起到決定性作用。比如薪酬設計外包就是最典型的例子，薪酬管理屬于商業機密，一旦泄露給競爭對手，必將對企業產生極其不利的影響。因此企業在對涉及企業機密、員工滿意度、工作流程等敏感性人力資源管理工作（比如工作分析與崗位描述、薪酬設計、人力資源管理信息系統等）選擇服務商時，必須確信其可靠性。此外，企業還需根據本企業人力資源管理工作量的大小，考慮服務商的強弱，選擇適合于本企業的服務商。

3、選擇外包的方式

接下來的工作就是要選擇外包的方式。一般來說企業尋求人力資源管理外包服務商的方式可分為三大類。一類是普通的中介咨詢機構，他們從事的業務很廣，人力資源管理外包僅僅是他們諸多業務中的一項，企業可以把人力資源管理的某項工作（如員工檔案管理、員工培訓、福利制度、勞動關系等）完全交給他們去做；第二類是專業的人才或人力資源服務機構，如英法等國新近出現的快速人員服務公司，就是專為企業人力資源外包服務的。當然，國際盛行的“獵頭”公司，也屬于這類公司之一，企業把對高層次員工的招聘外包給這類公司是比較合適的；第三類是企業可以尋求高等院校、科研院所的人力資源專家或研究機構的幫助，由他們來為企業出謀劃策，比如對員工的績效考核、薪酬制度設計等。當然，上述三類外包的方式不是各自孤立的，在實際操作中企業往往會召集各類人員，組成一個“智囊團”，力求把工作做好。

4、外包的實施

經過上述工作，人力資源外包就可以由相應的服務商來負責實施。在這期間，作為企業的人力資源管理部門并不是消極等待，而應該是積極的參與，概括起來說也包括兩方面內容。一方面是要注意人力資源外包風險的防范與控制，企業方應與服務商就相應的外包項目鑒定書面合同，明確雙方的權利和義務以及違約賠償等問題。在外包實施過程中對工作的進展作定時檢查，確保工作的順利、安全實施。另一方面是企業人力資源部門還應積極參與配合，為外包服務商盡可能提供幫助，雙方應建立起雙贏(Win—Win)的合作關系，共同把工作做好。

三、外包之下，人力資源工作者何去何從

當今企業間的競爭已經成為高知識含量的人才競爭，人力資源管理的業務外包也將成為必然。外包的推動力是多方面的，比如公司規模的擴大、技術的發展、網絡的普及、公司業務流程的“e”化等等，但究其根本原因應該是人力資源部門職能的轉變。企業要把人力資源管理外包出去，決不是僅僅為了減輕人力資源工作者的負擔。若真是這樣，當完全實現人力資源管理外包的時候，也是人力資源工作者失業的時候了。對于會選擇人力資源管理外包的企業來說，一般都具有一定的規模和知名度，企業必須為此付出相當的外包成本。企業的目的是盡可能的以最小的成本追求最大的利潤。若企業選擇的外包成本比保留一個人力資源部還高，那么企業就絕對不會把人力資源管理業務都外包出去。因此，企業對人力資源管理的外包是有選擇的，企業會把一些重復的、繁瑣的、事務性的工作、不涉及企業秘密的技能性培訓工作、高層次人才招聘的物色工作、社會福利管理等工作外包給專業機

構，而對其它一些涉及公司機密的職能依然會由企業內部的人力資源部門管理，所以，不存在“人力資源工作者將失業”這一可能。據國內外有關調查顯示，大部分人力資源經理對于人力資源管理部分外包持肯定態度，并認為人力資源部門的管理職能變化也是必然趨勢，即從日常繁瑣的工作中逐步解脫出來，集中致力于企業更高層次的人力資源發展與管理。事實上，外包會給人力資源經理們帶來更寬廣的思考空間，使其從事更有價值、更有意義的戰略性工作。這也正是人力資源管理在企業中戰略地位的真正體現。

當然，在國內企業的人事管理向人力資源管理轉變剛剛起步不久（甚至對某些企業來說仍然停留在原來的水平上），在西方發達國家現代人力資源管理理念和方法在我國企業剛剛普及之時，人力資源管理外包已悄然成為企業人力資源管理職能轉變的方向，國內條件成熟的企業不妨在這一嶄新的領域作一番嘗試。

第五篇：淺談企業人力資源管理

淺談企業人力資源管理

【內容摘要】：新經濟是一種全新的經濟形態，具有知識的人力資源意即人才資源是新經濟的主體。新經濟時代所需的人才，不同于工業經濟時代，對人才的要求具有創新、個性化、復合型和合作的特點。，這給企業的人力資源管理也提出了新的挑戰，這是企業內外環境變化的迫切要求。因此，在新經濟時代，我國企業人力資源管理應該根據新時期人才的特點進行創新。

【關鍵詞】：企業人力資源管理

企業的資源無論怎么劃分和深化，人力資源是最重要的資源。特別是競爭高度激烈的現在與未來，人力資源的地位更為突出。因為企業的人力資源與經營戰略、成本戰略、科技戰略一樣，都是一種重要的職能戰略，配合和支持著總體戰略的實施，推動著企業發展目標的實現，因此，必須高度重視企業人力資源管理。任何企業要在激烈競爭中，求得生存與發展，必須認真做好人力資源管理這篇文章。

一、企業人力資源管理存在的主要問題。

（一）人力資源管理觀念落后。

目前很多企業的人力資源管理基礎比較薄弱，觀念落后，與傳統的人事管理相差無異。傳統的人事管理是以事為中心，未能樹立以人為本的觀念，強調一種靜態的控制和管理，其目的是控制人，把員工視為被管理和控制的工具;是一種封閉式的、不注重培訓與開發的、對員工欠缺激勵的落后的管理觀念，這種落后的觀念已難以適應市場經濟的發展，其結果必然造成企業人才大量流失。市場經濟的建立，使很多企業面臨嚴峻的挑戰，同時也給我們帶來了機遇，并將促使很多企業的人力資源管理觀念不斷更新。

（二）未能建立科學、完善的人力資源管理體系。

很多企業的人力資源管理部門按慣例來工作，政策依據不足，制度不健全，領導說了算，人力資源部門忙于應付一般性的事務工作，缺乏積極性和主動性;人力資源管理框架體系不完善，職能不健全，管理混亂，無章可循。有的人力資源管理部門只是辦辦手續，登記考勤，發放員工工資了事，未能突出人力資源管理的規劃、組織、協調、整合的職能;有的人力資源管理部門對員工從來未進行過培訓，員工素質低，不能適應市場經濟發展的需要。

（三）人力資源管理部門定位低。

很多企業的人力資源管理部門定位低，領導也不重視，認為人力資源管理部門就是辦辦手續而已，可有可無，根本難以參與企業的經營決策。由于傳統的勞動人事管理方式的存在，人力資源管理部門的職權受到限制，未能與其他職能部門進行溝通，無法統籌整個單位的人力資源，難以突出人力資源管理部門的重要地位和作用，人力資源管理未能上升到戰略管理的地位。

（四）未能建立有效的激勵機制。

在計劃經濟體制下，一方面是統得過緊，限制了企業和員工的主動性；另一方面是員工吃企業的“大鍋飯”，企業吃國家的“大鍋飯”，管理者和生產者的積極性都不能很好的發揮。收入分配平均主義嚴重，分配方式單一，沒有處理好資歷、職位、能力、貢獻等要素在分配體系中的關系，難以激勵員工努力工作。這種機械式的人力資源管理難以調動員工的積極性和主動性。

二、企業人力資源管理的基本思路。

（一）通過組織制度的創新，解決領導班子問題。

企業從經濟發展的需要，注重德才兼備優秀管理干部的培訓，推行責任承擔制的體制改革，建立起一套有利于企業經營管理的組織制度。

1、領導班子推行“風險制”。企業的管理方式實行的是責任制，企業能否取得效益，歸根究底在于經營策略是否適應市場經濟規律，經營管理水平是否符合企業的需要，這最終取決與企業領導班子的責任心，應建立起真正的風險管理機制，進一步加大行政管理力度，實現經營績效考評任免制，按照經濟指標的完成情況，綜合考慮監管改造工作的情況和個人素質，做好該獎勵的獎勵，該提拔的提拔，該免職的堅決免職，決不能遷就照顧，真正體現責、權、利的有機統一。

2、組織機構推行“職能化”。既然人力資源是最重要的資源，就應有一個相應的職能化管理部門，對人力資源進行統一的規范和控制，為企業對所需人力資源進行吸引、使用和激勵。我們應該將傳統的人事管理逐步過渡 到人力資源管理上來，建立一種以人為本的企業文化和管理價值觀；成立一個人力資源開發與管理為中心的職能部門，專門負責企業內部對人力資源的獲取、整合、激勵、利用和培養，并將人力資源戰略與企業的產品戰略、營銷戰略、成本戰略等進行科學的協調配合，以實現企業的總體戰略目標。

（二）通過用人機制的創新，解決人才缺乏的問題。

1、對外實行“招聘制”，多渠道、多形式地引進人才。在知識經濟到來的今天，“人才”應理解為技術人才和管理人才。企業要在較短的時間內實現大發展，必須實行性的人才引進機制，積極從社會上吸取企業急需的人才，可以借鑒社會企業的有關做法，多渠道、多形式地引進技術骨干，通過與被引進人才簽訂一定時間的合同，形成一種勞務關系。

2、對內實行“競聘制”，增強競爭、危機等激勵機制。必須大力深化人事制度改革，強化用人機制，貫徹公開、平等、競爭、擇優的原則，全面推行競聘上崗，做到崗位能上能下，待遇能高能低；崗上有危機，崗下有機會。這樣，才能增強全體職工的緊迫感和危機意識，才能是人力資源得到充分的開發。所有的工作崗位要按需要進行競爭，聘任上崗，誰的管理能力強，誰就上領導崗位；誰的技術水平高，誰就任技術領導人；誰在崗位上不稱職，誰就立即被解聘下崗。以此化解所謂身份制度帶來的矛盾，讓職工感到既有壓力，又有動力。同時，對管理層人員要定期進行綜合考評，實行末位淘汰制和黃牌警告制；對普通崗位人員則實行待崗制，形成一種動態的競爭管理機制。只有不論身份、不談資論輩，才能不斷增強企業發展的活力和后勁。

（三）通過激勵措施的創新，解決效率低下的問題。

為適應市場經濟發展的需要，必須建立一種與市場經濟相配套的性的分配制度，實行與單位效益相掛鉤的分配原則，把干警職工的收入分為基本工資、效益工資和獎勵工資三部分，把對企業貢獻的大小來決定它們的收入。這樣才有利于調動工作的積極性和創造性。

（四）通過培訓教育的創新，解決企業人力資源后勁不足的問題。

企業的多級管理人員必須具備綜合的素質，就企業管理知識培訓而言，其層次和內容大致可以分為以下幾個類型：

1、高層管理人員的培訓。主要是領導藝術培訓，如何管理和指導下層為單位、多部分的工作，保證企業多項任務的完成；同時，還包括高級管理和決策技能，如何進行生產管理、項目管理、成本管理、營銷管理和財務管理；如何幫助職工制定工作計劃，完成工作任務。

2、職業技能培訓。包括企業管理者和生產經營的具體操作人員所必須具備的廣泛內容，職業技能培訓應根據每個人的不同職業有所側重。

3、崗位技術培訓。這時完成多項工作和生產任務所必須進行的培訓。培訓內容包括生產工藝、操作設備、產品質量以及執行有關政策和規程、培訓對象一般為生產操作人員。

4、安全生產和健康培訓。這項培訓的目的是確保生產安全和人員健康。內容涉及到生產系統及設備系統的特性，安全操作法規，勞動保護注意事項以及必要的安全防護和衛生常識。這既是提高企業安全系數的有效措施，有時減少人力資源損耗的重要環節。

5、上崗操作培訓。這是確保新上崗人員迅速適應崗位環境，及時掌握生產及管理等技能，為其上崗創造良好開端的培訓方式。主要是讓新上崗人員能夠了解企業的產品生產、產品工藝、質量要求。

6、職業道德和企業精神培訓。培訓的目的在于培養敬業愛崗、無私奉獻的主人翁精神，從思想、情感及心理上對企業認同和忠誠，增強歸屬感和責任感，從而積極創造優良的業績。

如果能按以上六種類型建立起一個有效的培訓體系，就能夠源源不斷地培養出優秀的復合型管理人才和實際操作的專業人才，也就能夠為企業的發展注入無限的生機和活力。