第一篇：淺談職稱工作在企業(yè)人力資源管理中的意義

淺談職稱工作在企業(yè)人力資源管理中的意義

摘 要：進入21世紀，隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，企業(yè)競爭力的強弱越來越離不開人才的優(yōu)勢。在現(xiàn)階段，職稱工作為企業(yè)的人才隊伍建設和開發(fā)提供了有效保障，職稱工作不但激發(fā)了專業(yè)技術(shù)人才的工作積極性和創(chuàng)造力，也大大地推動了企業(yè)人才隊伍建設和用人環(huán)境的優(yōu)化，更為企業(yè)人才提供了晉升渠道，凝聚了企業(yè)核心競爭力。因此，職稱工作在企業(yè)人力資源管理中的意義在現(xiàn)階段是無可替代的。

關鍵詞：職稱 人力資源 專業(yè)技術(shù)人才 意義

中圖分類號：F243

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2014）05-227-02

進入21世紀以來，經(jīng)濟社會發(fā)展步伐不斷加快，競爭更加激烈，科技創(chuàng)新能力成為了能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要標志。在這樣的環(huán)境下，人才在發(fā)展中的重要性就凸顯出來，而職稱工作作為一種有效的人才評價機制，也越來越受到人力資源管理者的重視。

我國的職稱工作是人力資源管理的重要組成部分，也是我國人事制度改革的重要內(nèi)容。改革開放以來，經(jīng)過20多年來的改革和發(fā)展，我國已初步建立了一套相對完整的專業(yè)技術(shù)人才職稱評聘理論體系和制度，使職稱評聘工作逐步走上了常規(guī)化、制度化的軌道。當前，我國的職稱評聘工作從評聘結(jié)合到評聘分開轉(zhuǎn)為按需設崗、按崗聘任，經(jīng)過了不同的發(fā)展階段。職稱制度為專業(yè)技術(shù)人員建立了職務晉升序列，起到了激勵機制的作用，一大批優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人才涌現(xiàn)出來，專業(yè)技術(shù)人員隊伍的整體結(jié)構(gòu)發(fā)生了質(zhì)的變化，專業(yè)技術(shù)人員的社會地位得到不斷提高。由此可見，職稱工作在人力資源管理中具有重要的現(xiàn)實意義，它不但體現(xiàn)了專業(yè)技術(shù)人才的自身價值，同時充分調(diào)動起了專業(yè)技術(shù)人才服務社會主義經(jīng)濟建設的積極性和主觀能動性。

一、科學的職稱評價機制激發(fā)了技術(shù)人才的工作積極性和創(chuàng)造力

獲得應有的認可是企業(yè)員工最為期望的，只有獲得認可，員工相應的福利待遇才會改善，職業(yè)生涯才會生機勃勃，心理滿足感才會上升。但是，有些企業(yè)內(nèi)員工所感受的激勵效應并不充分，這主要歸因為缺乏科學有效的人才評價機制，缺乏公平和優(yōu)勝劣汰的機制。對企業(yè)的員工來說，他們需要在順境和逆境的環(huán)境中都能獲得安全感和認可，對自身的綜合能力給予肯定。如果企業(yè)能夠考慮到人才的需求，開展科學的職稱評價體系，給予員工應有的肯定，必然能夠增強企業(yè)人才的忠誠度。

在企業(yè)中，目前的職稱沒有崗位數(shù)量的限制，只要具備晉升職稱的知識水平和愿望，就可以被推薦參加相應職稱的評審，只要取得職稱，用人單位就會兌現(xiàn)工資。這一措施在企業(yè)廣大專業(yè)技術(shù)人員里起到了極大的激勵作用，為了能評上相應的職稱，平時對照評審要求，從中找差距，有意識地不斷調(diào)整自己，使自己向既定目標靠攏，工作中有一種不達目的誓不罷休的勁頭。在此當中，有的人成功了，順利地評上了高一級的職稱，有的人還有一步之遙，有待來年。不管成功與否，這種求知欲望和工作態(tài)度，與時代的要求是相一致的。這種奮發(fā)向上的精神帶動了周圍一批人，整個企業(yè)呈現(xiàn)出一派積極向上的良好風氣。反映了廣大職工追求精神富有的心理狀態(tài)，從而也提高了技術(shù)人員自身的素質(zhì)，對職工隊伍整體素質(zhì)的提高也起到了積極的推動作用。

二、科學的職稱評價機制推動企業(yè)人才隊伍建設和用人環(huán)境的優(yōu)化

1.科學的職稱評價機制是企業(yè)人才隊伍建設的保障。企業(yè)的發(fā)展需要始終以人才為依托，尤其是專業(yè)技術(shù)人才和復合型人才。評聘職稱不僅是對專業(yè)技術(shù)人員授予資格，更是為企業(yè)的人才隊伍建設服務。人事職改部門通過政策的調(diào)整，有效引導專業(yè)技術(shù)人才向有需求的經(jīng)濟領域流動，通過職評杠桿，重新調(diào)整人才的結(jié)構(gòu)與分布，充分合理地調(diào)配寶貴有限的人才資源，不斷改善、補充企業(yè)的人才隊伍結(jié)構(gòu)，使之與企業(yè)的發(fā)展相配套、相適應。人事職改部門為非公有制企業(yè)評聘職稱，其實就是在做人才工作。通過評聘職稱，可以了解和掌握各企業(yè)人才情況以及人才開發(fā)、引進、培訓等問題，這既能達到穩(wěn)定、培養(yǎng)、鼓勵人才的作用，又能為企業(yè)使用好人才，開發(fā)引進人才，促使企業(yè)科技進步、經(jīng)濟發(fā)展發(fā)揮應有的作用。企業(yè)人才隊伍的穩(wěn)健發(fā)展才能使更多的人才發(fā)揮光和熱。

2.科學的職稱評價機制為企業(yè)營造良好的用人環(huán)境。企業(yè)職稱改革工作要堅持以科學的人才觀為指導，堅持以人為本的方針，建立完善以業(yè)績?yōu)楹诵模云返隆⒅R、能力等為基本要素的人才評價機制。認真調(diào)整相關政策規(guī)定，積極拓展職稱工作范圍，大力推行執(zhí)業(yè)資格制度，切實加強評聘工作管理，不斷提高服務工作水平，充分調(diào)動各類專業(yè)技術(shù)人才的積極性和創(chuàng)造性，為經(jīng)濟建設和社會發(fā)展服務。通過職稱制度的競爭激勵機制，建立職務能高能低、待遇能上能下、人員能進能出的機制，形成獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰的用人氛圍，鼓勵更多的專業(yè)技術(shù)人員愛崗敬業(yè)，在各自的崗位上取得新成果。

三、職稱評價機制優(yōu)化人才晉升渠道，凝聚企業(yè)核心競爭力

1.職稱評價機制優(yōu)化人才晉升渠道。當前，我國專業(yè)技術(shù)人才總量已達到4500多萬人，來自國有企事業(yè)單位的達到2800萬人，其中有兩院院士1378人，有突出貢獻的中青年專家5206人，享受政府特殊津貼專家15.8萬人，“百千萬人才工程”國家級人才3307人，博士后研究人員6萬人，留學回國人員39萬多人，在崗具有高級專業(yè)技術(shù)職稱人員266.3萬人。由于在非公有制經(jīng)濟企業(yè)工作的技術(shù)人員沒有個人晉升的相關渠道，大多數(shù)的專業(yè)技術(shù)人員沒有取得相應的職稱，限制了個人的發(fā)展，而非公有制經(jīng)濟企業(yè)就必須付出更大的成本才能留住技術(shù)人員，尤其在一些以職稱數(shù)量作為準入條件的行業(yè)，非公有制經(jīng)濟企業(yè)在參與市場競爭時就無法和公有制企業(yè)站在同一起跑線上，這有悖于平等競爭的市場機制體制的精神。所以組織人事部門作為專業(yè)技術(shù)職務聘任工作的主要管理部門，應對非公有制企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員的職稱評聘工作給予支持和提倡，要把監(jiān)督和管理工作貫穿于專業(yè)技術(shù)職務聘任工作的始終。專業(yè)技術(shù)職務聘任關系到專業(yè)技術(shù)人員隊伍的建設，更是關系到專業(yè)技術(shù)人員未來晉升的切身利益，能否抓好將直接影響到企業(yè)各項工作的開展和成效。

2.職稱評價機制優(yōu)化凝聚企業(yè)核心競爭力。國外在職稱評審體制建立的時候，只有專業(yè)、行業(yè)的不同，沒有企業(yè)所有制的不同。而在我國，公有制經(jīng)濟企業(yè)和非公經(jīng)濟企業(yè)在職稱評審上長期存在不平等的待遇，在接下來的改革中，政府應給予非公經(jīng)濟平等的地位，以凝聚企業(yè)的核心競爭力。社會評價是對科技人員的學術(shù)水平或?qū)I(yè)技術(shù)水平、能力進行評價，授予相應職稱，為市場化的人才使用機制提供依據(jù)。無論是從解決內(nèi)部存在的問題，還是從與國際接軌的角度出發(fā)，我國都亟待建立職稱或職業(yè)資格認定制度的社會化評價機制。企業(yè)核心競爭力的凝聚是一個逐步發(fā)展的過程，在競爭力增強的時期，如果沒有科學、合理的職稱評審保障，人才的流失將直接導致企業(yè)核心競爭力的下滑。

參考文獻：

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[2] 方學震，牟永來.山東德州開通民企人才職稱評審“綠色通道”[N].中國組織人事報，2011.09.16

[3] 傅曉峰，解照輝，崔源，王東.今年職稱評審力避“三唯”[N].濟南日報，2010.11.2

[4] 郭強.黑龍江職稱評審從實際出發(fā)[N].工人日報，2009.07.28

（作者單位：長治市人事考試中心 山西長治 046000）

（責編：李雪）

第二篇：人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的意義

人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的意義

在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當前發(fā)展經(jīng)濟、提高市場競爭力的需要，是一個企業(yè)長期興旺發(fā)達的重要保證，更是一個現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。人力資源管理的主要意義是：

1．通過合理的管理，實現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。并且指出：人的使用價值達到最大 = 人的有效技能最大地發(fā)揮。

2．通過采取一定措施，充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動性。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：按時計酬的員工每天只需發(fā)揮自己20%-30%的能力，就足以保住個人的飯碗。但若充分調(diào)動其積極性、創(chuàng)造性，其潛力可發(fā)揮出80%-90%。

3．培養(yǎng)全面發(fā)展的人。人類社會的發(fā)展，無論是經(jīng)濟的、政治的、軍事的、文化的發(fā)展，最終目的都要落實到人--一切為了人本身的發(fā)展。目前，教育和培訓在人力資源開發(fā)和管理中的地位越來越高，馬克思指出，教育不僅是提高社會生產(chǎn)的一種方法，而且是造就全面發(fā)展的人的唯一方法。實際上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。

目前，“科教興國”、“全面提高勞動者的素質(zhì)”等國家的方針政策，實際上，談的是一個國家、一個民族的人力資源開發(fā)管理。只有一個國家的人力資源得到了充分的開發(fā)和有效的管理，一個國家才能繁榮，一個民族才能振興。在一個組織中，只有求得有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發(fā)人才等，才能促進組織目標的達成和個人價值的實現(xiàn)。針對個人，有個潛能開發(fā)、技能提高、適應社會、融入組織、創(chuàng)造價值，奉獻社會的問題，這都有賴于人力資源的管理。我們不從宏觀層面和微觀層面，即國家和個人來談人力資源管理，而是從中觀層面，即針對企業(yè)組織來談現(xiàn)代人力資源管理。因此，我們更為關注現(xiàn)代人力資源管理對一個企業(yè)的價值和意義。在這里，我們認為現(xiàn)代人力資源管理對企業(yè)的意義，至少體現(xiàn)在以下幾方面：

1．對企業(yè)決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業(yè)管理關注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領，綱舉才能目張。

2．對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠都是人力資源管理部門的課題。

3．對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應該是扮演一個“決策、引導、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業(yè)務工作，更需要培訓下屬，開發(fā)員工潛能，建立良好的團隊組織等。

4．對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標、價值觀念是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合企業(yè)組織目標如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設計自己的職業(yè)人生等，這是每個員工十分關心，而又深感困惑的問題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。

第三篇：加強企業(yè)人力資源管理的意義

加強企業(yè)人力資源管理的意義

[摘要]企業(yè)人力資源管理是關乎企業(yè)發(fā)展的關鍵問題。在市場經(jīng)濟競爭激烈、人才資源緊缺的背景下，加強企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)代化，具有重要的意義。本文討論企業(yè)人力資源管理的優(yōu)化問題,通過管理現(xiàn)狀的分析，討論企業(yè)人力資源管理優(yōu)化的意義，并提出實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理優(yōu)化的一些具體實施策略。

[關鍵詞]人力資源、加強管理、完善改革

一、人力資源管理的內(nèi)涵

現(xiàn)代企業(yè)管理中的核心地位世界上存在三大資源:人力資源、物力資源和財力資源,其中最重要的是人力資源。人力資源管理是指一個組織為有效利用其人力資源而進行的活動。這些活動包括:制定企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略和人力資源計劃,并在其指導下,進行人員安排、業(yè)績評定、員工激勵、管理培訓及決定報酬和勞資關系等。

二、人力資源管理的重要作用

市場是處于不斷的變化之中,競爭不容企業(yè)有絲毫的懈怠,產(chǎn)品成本的降低、質(zhì)量的提高也不是無限的,競爭的優(yōu)勢不僅僅在于成為成本的領先者或者差別化的產(chǎn)品,更重要的在于能夠開發(fā)企業(yè)的特殊技能或核心能力。要擁有這樣的能力,就意味著企業(yè)必須依賴有學習和創(chuàng)新能力的員工,因為他們身上具有一種適應環(huán)境發(fā)展要求的能動特性。因此,可以說企業(yè)核心競爭力和競爭優(yōu)勢的根基在于企業(yè)人力資源管理過程中的人力開發(fā)。離開了企業(yè)人力資源的開發(fā),企業(yè)核心競爭力便會成為無本之木,無源之水;企業(yè)的競爭優(yōu)勢就難以維繼。對人力資源的開發(fā),在很大程度上己經(jīng)成為企業(yè)成功與否的關鍵。但是,并不是人力資源的所有特性都可以成為競爭優(yōu)勢的源泉。只有當這資源和能力被市場認可時,人力資源才可以由潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的競爭優(yōu)勢。有效的人力資源管理恰恰是與企業(yè)核心競爭力的培育密切結(jié)合而進行的,為企業(yè)核心競爭力的形成與增強奠定堅實的人力資源的基礎。

三、企業(yè)人力資源管理問題的成因

企業(yè)人力資源管理是以企業(yè)人力資源為中心，研究如何實現(xiàn)企業(yè)資源的合理配置，其內(nèi)容一般包括招聘錄用、員工培訓、績效考核等。隨著電子計算機技術(shù)的普及和信息網(wǎng)絡技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)人力資源管理的三大板塊充實了更多的具體內(nèi)容，如人力資本投資、勞動生產(chǎn)率統(tǒng)計、社會保險匯繳、人力資源預警系統(tǒng)、考核數(shù)據(jù)測評等。目前，企業(yè)人力資源的現(xiàn)代管理被廣泛提上了議事日程。由于傳統(tǒng)因襲的厚重，各種條件的限制，我國企業(yè)的人力資源管理還存在著許多突出的問題，亟需通過管理的優(yōu)化，實現(xiàn)人力資源管理的現(xiàn)代化。這些問題主要表現(xiàn)在：

1.重管理、輕開發(fā)的現(xiàn)象普遍存在

人力資源開發(fā)包括對人才的引進、培訓、指導、激勵、檢查、整合等。不少企業(yè)在人力資源的管理工作中，往往抱怨職工管不了，沒法管。于是動輒辭退另聘，其結(jié)果是企業(yè)總是多為技能生疏的新員工。問題的癥結(jié)恰恰在于忽略了人力資源的開發(fā)，只是盲目地強調(diào)向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓和繼續(xù)教育開發(fā)工作做好，結(jié)果使許多專業(yè)的資源管理工作無法進行，最后導致人才匱乏，企業(yè)效益低下。

2.對提高管理者素質(zhì)重視不夠

我國企業(yè)對員工培訓是普遍重視的，但對管理者的素質(zhì)提高，往往重視不夠，投資不力。管理者占企業(yè)員工總數(shù)的5%～10％，而他們的作用卻遠遠超過過90％的員工在企業(yè)組織中的作用。所以，管理者的水平，直接影響到企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理，直接關系到企業(yè)的生存與發(fā)展。大量事實也證明，那些能使破產(chǎn)的企業(yè)起死回生的人都是高素質(zhì)和高管理水平的。培養(yǎng)選拔優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人才是提高整個企業(yè)管理水平的有效措施和必要途徑。

3.人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)

直至目前，我國大多企業(yè)的人力資源管理仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓等，還沒有完全按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要將員工包括管理層作統(tǒng)一的規(guī)劃，更未制定出符合國家政策的選擇、任用、激勵等規(guī)定，以達到盡可能地利用人的創(chuàng)造力，增加企業(yè)及社會財富的目的。在我國，企業(yè)培訓工作通常是與人事部門分離的，一般都由業(yè)務部門舉辦短期崗位培訓班，這常見于企業(yè)引進先進設備和ISO9OOO系列達標驗收等的應急培訓。企業(yè)人事部門還沒有從開發(fā)人的能力的角度，制定培養(yǎng)符合企業(yè)未來發(fā)展需要的、有潛質(zhì)的經(jīng)理人的規(guī)劃。

4.人力資本投資嚴重浪費 人力資源管理需要投入，作為一種資本，人力在性質(zhì)上具有決定和制約其他生產(chǎn)力的第一位的作用，人力資本的投資是企業(yè)最重要的投資，這已成為共識。但不少企業(yè)不顧本身實際情況，不遵循教育投入的規(guī)律，不惜血本，搞豪華學校、貴族學校、高檔次的培訓機構(gòu)、高額聘請培訓師等等。但效果往往相反，效益并沒有多少提高。這實際上是人力資本投資的嚴重浪費。

這些問題，根本原因在于理念陳舊，管理過程不精細化，管理方法沿用傳統(tǒng)的人事模式，而沒有深刻認識現(xiàn)代人力資源管理的作用和意義。

四、企業(yè)人力資源管理優(yōu)化的作用意義

人力資源管理的優(yōu)化，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，在市場競爭激烈、企業(yè)面臨存亡的背景下，深化改革，促成企業(yè)人力資源管理的優(yōu)化，具有重要的意義。

1.極大地調(diào)動員工積極性

優(yōu)化的人力資源管理使企業(yè)的職能部門數(shù)量及級別大大壓縮，組織機構(gòu)不再是“多級管理”，而是呈現(xiàn)“扁平化”趨勢。以專業(yè)技術(shù)組織的職能部門仍將存在，但部門之間的“邊界”大大淡化。部門經(jīng)理權(quán)力傾向發(fā)生質(zhì)變，一般只是制訂戰(zhàn)略、培訓及管理人員，員工直接服務對象是顧客，而不是“上司”。在運作中，員工將分為具有領導及溝通能力的管理者和各類應用專家，每個人可以根據(jù)自身特點選擇自己的發(fā)展方向，這樣只要認真努力，自然會擁有名義及地位。如在微軟公司的項目組中，一個級別較低的PM（項目經(jīng)理）可以領導一個技術(shù)級別等同于比爾·蓋茨的技術(shù)專家。在此情況下，每個人追求的將不再是各級“經(jīng)理”或“處長”等，而是各種“專家”。

2.合理地利用信息技術(shù)

信息技術(shù)的巨大飛躍是企業(yè)人力資源管理現(xiàn)代化的物質(zhì)基礎和促進條件。由于數(shù)據(jù)庫、通信、網(wǎng)絡技術(shù)的巨大成就，人們可以快速、方便、實時地共享信息，了解以往潛藏在企業(yè)各個文件柜中的數(shù)據(jù)，從而在物質(zhì)上保證了能夠打破勞動分工，創(chuàng)造更高的生產(chǎn)效率。

3.最大值的節(jié)約投資

人力資源的管理優(yōu)化，減少了不必要的經(jīng)費開支，包括員工培訓、教育投資、招聘開支等等，都能得到節(jié)約，壓縮開支的結(jié)果，相應地提高了員工的生產(chǎn)產(chǎn)出率，就是另一種意義上的人力資本投資。這能在根本上提升企業(yè)的核心競爭力，促成企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

4.有效提升企業(yè)核心競爭力

企業(yè)的核心競爭力，關系到企業(yè)的發(fā)展和生死存亡，是現(xiàn)代企業(yè)必須高度重視的問題。企業(yè)人力資源管理的優(yōu)化，能有效配置企業(yè)人才結(jié)構(gòu)，提高員工素質(zhì)和管理效益，這就在總體上促成了企業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展和企業(yè)核心競爭力的提升，促成企業(yè)的和諧和可持續(xù)發(fā)展，最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標。

五、企業(yè)人力資源管理的優(yōu)化策略 1.更新觀念，突出對人才的人本終極關注

現(xiàn)代企業(yè)管理強調(diào)更新觀念，以人為本，突出對企業(yè)人力資源的人本關懷。“以人為本”是人力資源管理的精髓，它把人看成是企業(yè)中最寶貴的、可以增值的資本。人本管理的最高境界就是管理者充分發(fā)揮自己的人格三要素（知識、技能、人格動力），調(diào)動和提升員工的人格三要素，并且從員工的反饋中得到營養(yǎng)，從而進一步增加自己金三角的面積。管理的重點是創(chuàng)造一個好的環(huán)境，讓每個員工充分的發(fā)揮所長，做出更大的績效。在對待所屬人員時，應特別注意他們希望公平，追求平等的愿望。為了給職工的這些要求以最大的滿足，而同時又不忽視任何原則，不忘掉總體利益，企業(yè)領導者應經(jīng)常把自己最大的能力發(fā)揮出來，努力使公平感深入各級人員心中。要盡快確立與當今時代相適應的人事人才新觀念，包括人是資源的新觀念、人力資源是第一資源的觀念、人力資本投入優(yōu)先的觀念、員工與企業(yè)同步成長的觀念、引才借智的觀念、法制管理的觀念等。任何一個企業(yè)，無論其規(guī)模大小，都應盡快制定出面向未來的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，包括穩(wěn)定人才隊伍，提高員工素質(zhì)，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，增強員工的活力等。

2.積累增值，強調(diào)人力資本的節(jié)約

由人力資源管理到人力資本管理，這是企業(yè)人本化現(xiàn)代管理的趨勢，體現(xiàn)了企業(yè)人力資源管理的最終目的，亦即提升企業(yè)的核心競爭力。所謂人力資本，是指凝聚在勞動者身上的知識、技能及其所表現(xiàn)出來的能力。從個體角度定義，人力資本指存在于個人后天獲得的具有經(jīng)濟價值的知識、技能、能力和健康等質(zhì)量因素之和；而人力資本與人力資源的區(qū)別則在于人力資源是一種數(shù)量化概念，人力資本則是一種質(zhì)量概念；人力資源是未開發(fā)的資源，而人力資本則是人力資源開發(fā)的結(jié)果。人力資本理論認為，人力資本投資是提高人的知識、技能存量、實現(xiàn)經(jīng)濟增長的決定因素。新增長理論特別強調(diào)，在經(jīng)濟的長期增長中，除了土地、資本、勞動力等傳統(tǒng)生產(chǎn)要素的貢獻外，還在于人力資本的不斷積累。而且通過教育和培訓所獲得的專業(yè)化的人力資本和特殊的知識是保持經(jīng)濟長期持續(xù)增長的根本動力。依次推論，我們認為，企業(yè)的人力資本管理，可以通過投資節(jié)約、使用節(jié)約和管理節(jié)約，促成人力資本的積累和增值，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。所以，企業(yè)的人力資源管理，應該提升到人力資本投資經(jīng)營的高度，加強對投資的有效調(diào)控，包括企業(yè)員工培訓考核、企業(yè)的教育投資、企業(yè)的人才流動，都必須注意節(jié)約，盡量減少開支，壓縮成本。同時舍得激勵投入，激勵投資是人力資本支出受益最大的類別，其結(jié)果是留住人才，充分發(fā)揮人才的特殊作用。通過資本節(jié)約的辦法來實現(xiàn)擴張，才能保證專業(yè)人員的價值積累和增值。節(jié)約的結(jié)果，就是一種投資，這就是人力資本投資的辯證法。

3.整體創(chuàng)新，實現(xiàn)人力資源管理的流程重組

業(yè)務流程重組BPR(BusinessProcessReengineering)是上世紀90年代得到迅速發(fā)展并被廣泛實施的一種新的管理思想，最初于1990年由美國的MichaelHammer提出，在上世紀90年代中期首次引入中國學術(shù)界，而后隨著我國ERP應用熱潮的興起而逐漸被國內(nèi)企業(yè)所熟悉。根據(jù)哈默的定義，“BPR就是對企業(yè)的業(yè)務流程（Process）進行根本性（Fundamental）地再思考和徹底性（Radical）地再設計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性地（Dramatic）改善”。顯然，BPR強調(diào)以業(yè)務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術(shù)、信息技術(shù)，以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)(Function-Organization)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)（Process-OrientedOrganization），從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面的巨大改善。它的重組模式是：以作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)、使企業(yè)能適應信息社會的高效率和快節(jié)奏、適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理、實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通、具有較強的應變能力和較大的靈活性。由于流程重組過程處于管理學的心臟地位，所以BPR與并行工程、敏捷制造一樣特別強調(diào)過程，即如何將企業(yè)的各部門、各環(huán)節(jié)通過過程的重建組成一個有機的整體，使之成為一個具有共同目標的系統(tǒng)，實現(xiàn)資源共享，以及各部門之間的高度協(xié)調(diào)。從定義可以看出，要成功的實施BPR必須做好兩方面的工作，一方面重新設計組織結(jié)構(gòu)框架、管理體系、業(yè)務流程等硬性因素；另一方面轉(zhuǎn)變領導行為、組織文化、溝通方式等軟性因素。

一般的人力資源管理流程，既有環(huán)節(jié)上的承接性，又有活動內(nèi)容的獨立性，就單一員工來說，管理到其去職為止。這從范圍來說，管理是到位的，內(nèi)容是完整的，其精華值得保留。按照BRP理論進行優(yōu)化組合，重組后的企業(yè)人力資源管理的流程，管理規(guī)劃、管理過程兩大工作板塊中，把人力資源管理規(guī)劃和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略捆綁在一起，并突出了信息收集、意見反饋和客戶滿意三個環(huán)節(jié)指標，特別是把最終目標鎖定在員工、領導、企業(yè)和社會滿意上，這就體現(xiàn)了人力資源管理工作的宗旨，實現(xiàn)人力資源管理工作的人本化。流程是詳細的文檔，但又需要簡潔清楚，易被使用者理解。流程文檔（管理和操作）需要嵌入業(yè)務過程和控制。因此，如同操作過程本身的簡捷一樣，流程圖中的準備過程和具體審計操作過程也應該是簡潔的，形成的板塊中體現(xiàn)出細節(jié)的邏輯聯(lián)系和科學規(guī)范，落實到具體實踐中，力求實現(xiàn)企業(yè)人力資本管理在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面的巨大改善。

總之，企業(yè)人力資本管理的優(yōu)化，需要建立專門的、完善的、高效的人力資源機構(gòu)，通過觀念的更新、服務精神的張揚，讓企業(yè)員工和人才滿意。只有這樣，才能從根本上提升企業(yè)的核心競爭力，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

【參考文獻】: [1]呂政郭朝先:我國民營企業(yè)的新發(fā)展[J].國家行政學院學報，2002（1），18-20 [2]代沁員、王學慶：現(xiàn)代經(jīng)濟下人力資源管理與人事管理的區(qū)別初探[J].商場現(xiàn)代化，2007(14)，115-116 [3]郝敏玲:淺析國企企業(yè)家人力資本定價問題[J]，黑龍江科技信息2007(10)，95-96 [4]哈默:錢皮：企業(yè)再造[M].上海譯文出版社，1994

第四篇：簡述人力資源管理在企業(yè)的作用和意義

簡述人力資源管理在企業(yè)的作用和意義

隨著改革開放的不斷深入發(fā)展，企業(yè)越來越重視人力資源管理工作，尤其是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上的作用，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)的戰(zhàn)略資源，人力資源管理的角色也從單一的職能管理逐漸向綜合管理演變，傳統(tǒng)的人事管理主要是做事，具體的事務性工作，主要是控制人，把人當成一種工具和成本，注重的是投入、使用，盡可能的降低成本，增加企業(yè)收益。現(xiàn)代人力資源管理是關心人，關心人本身、人和人的關系、人和組織之間的關系，強調(diào)以人為本，提高人的主觀能動性，讓人自覺自發(fā)地發(fā)揮最大能量，推動企業(yè)科學發(fā)展。另外，人力資源工作把抽象的企業(yè)文化的核心價值觀融入到人力資源管理活動的實踐中去。

現(xiàn)階段一直在講企業(yè)轉(zhuǎn)型和科學發(fā)展的問題，對企業(yè)管理的意義主要體現(xiàn)在以下幾方面：做好人力資源管理工作一是能夠保障企業(yè)經(jīng)營活動的順利進行；二是在降低各類成本消耗的基礎上使利潤最大化；三是調(diào)動員工的工作熱情，在主觀上能夠全身心地投入到工作中去。

對企業(yè)文化的意義主要體現(xiàn)在以下幾個方面：企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的凝聚劑和催化劑，對員工具有凝聚、導向和激勵作用，做好人力資源管理工作有助于建立和加強企業(yè)文化建設，好的企業(yè)文化可以增進企業(yè)員工隊伍的凝聚力，讓員工快樂工作；可以使員工進行自我管理，降低管理成本和運營風險；最終使企業(yè)經(jīng)營效益最大化。

HR在企業(yè)中應當擔任不同的角色和作用，在老板面前，努力做老板的軍師、參謀長；在員工面前，努力做員工的師長、貼心人

首先要是一個人力資源專家，做好老板的顧問、軍師，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略做好人力資源規(guī)劃，對各崗位進行分析、整理和設計；根據(jù)崗位招聘配置合適的人；根據(jù)企業(yè)和員工情況建立培訓體系，為員工制定職業(yè)發(fā)展的途徑；設計合理的薪酬體

系；設計有效的績效考核體系；對企業(yè)和員工的勞動關系進行有效管理。

HR要作為企業(yè)和員工之間的紐帶和橋梁，起著和諧勞資關系的作用。

都說HR是夾心餅干，老板希望HR最大限度地開發(fā)員工的潛力，希望員工以企業(yè)為家，為企業(yè)帶來最大的利潤。員工希望企業(yè)能給自己更多的福利待遇，希望付出和得到成正比。在企業(yè)和員工之間出現(xiàn)利益沖突的時候，HR要面對人情、事理和規(guī)章的判斷，這就要涉及合理和合法的問題，這就要求HR具備高度的情商和智商來平衡企業(yè)和員工之間的利益，在保持企業(yè)最少成本的基礎上保障員工的滿意。在工作中應努力實現(xiàn)人本管理，提高員工的忠誠度和幸福感。

幸福的員工最終會成為忠誠的員工，忠誠的員工必將帶動企業(yè)健康持續(xù)的發(fā)展，如何提高員工的幸福感，是HR的一項重要課題，我的理解是HR要有一種崇高的思想，要有“承擔社會責任，享受快樂生活”的理念，具體到實際工作當中就是，一是為員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工對自己有清楚和深入的認知，幫助其客觀分析自己的技能和優(yōu)缺點，提高其對自己工作的興趣，保持快樂工作的狀態(tài)，使員工從“要我做”轉(zhuǎn)變到“我要做”；二是解決員工生活上的實際困難，基層年輕員工背井離鄉(xiāng)來到廣州工作打拼，工作強度大，工作內(nèi)容單調(diào)，吃住環(huán)境條件都不如家里，一段時間后腦子里都是“空虛、寂寞、孤獨、累”，作為HR有責任來幫助員工解決生活當中的困難，使員工真正體會到企業(yè)大家庭的溫暖。上述兩點做到了，我相信必將會提高員工的忠誠度和幸福感。

隨著時代的變遷，傳統(tǒng)的人力資源管理正在逐步向現(xiàn)代的人力資源管理轉(zhuǎn)型。

傳統(tǒng)的人事管理以“事”為中心，把人當作一種工具，設置為成本，管理的形式和目的是“控制人”；現(xiàn)代人力資源管理以“人”為核心，把人當作一種資源，強調(diào)動態(tài)的、心理意識的調(diào)節(jié)和開發(fā)，歸結(jié)于人與事的系統(tǒng)優(yōu)化，使企業(yè)取得最佳的實惠和經(jīng)濟效益。

從另一個角度看就是從員工的監(jiān)督者轉(zhuǎn)化為員工的服務員，過去代表了企業(yè)的意愿和利益，現(xiàn)在則更多地成為員工利益的代言人；從過去的執(zhí)行層轉(zhuǎn)化為企業(yè)人力資源管理專家和決策層的顧問。

對于有志從事人力資源管理工作的年輕人，一定要做好個人定位。

職業(yè)如何發(fā)展主要看如何對自己定位，怎樣的定位就會決定自己站在怎樣的層面，怎樣的層面就會決定企業(yè)對自己怎樣的認知，這將決定自己的職業(yè)生涯發(fā)展。

做這一行要耐得住寂寞，忍得住性子，做HR要有“宗教般的虔誠，初戀般的熱情”。具體要做到的是掌握系統(tǒng)的理論知識，豐富的實操工作經(jīng)驗，高尚正直的道德情操，還要具備較高的情商。只有夯實理論知識基礎，做好實踐的功課，扎扎實實地從人力資源管理的細節(jié)工作做起，多參加勞動部門舉辦的相關培訓和人力資源管理師認證活動。通過一步步的經(jīng)驗積累和能力提升，必將會大有作為。

第五篇：項目業(yè)績考核在項目人力資源管理中實踐意義

項目業(yè)績考核在項目人力資源管理中實踐探討

沒有考核，就等于沒有管理！在項目管理越來越得到國內(nèi)外企業(yè)的重視和應用的今天，如何成功地對項目進行績效考核和管理，已成為企業(yè)推進項目管理并持續(xù)改進優(yōu)化項目管理方法的重要保證！

在PMBOK(Project Management Body of Knowledge)中第9章明確提出：項目人力資源管理包括項目團隊組建和管理的各個過程。并把項目人力資源管理過程分為：人力資源規(guī)劃、項目團隊組建、項目團隊建設、項目團隊管理等四方面內(nèi)容。而項目績效考核則是項目團隊管理的重要工具和技術(shù)之一。

一、問題提出

最初我公司項目經(jīng)理的獎金與合同額直接掛鉤，并沒有引入其他考核因素。在金融危機到來之前，這個激勵辦法并沒有被發(fā)現(xiàn)有什么不妥。可是，最近發(fā)現(xiàn)商務經(jīng)理與項目經(jīng)理之間的矛盾變得越來越突出。原來，在工程項目的合同談判中，項目經(jīng)理往往不能放棄追求過高的合同額，使合同簽訂變得非常艱難。而這只是問題的冰山一角，項目管理辦公室和技術(shù)管理部門抱怨項目經(jīng)理不理睬管理部門提出的管理辦法、各部門主任抱怨由于項目經(jīng)理沒有明確的人力計劃使其無法合理的調(diào)配人力，等等。仔細分析這些問題，你會發(fā)現(xiàn)所有的這些問題全是因為項目經(jīng)理沒有按照公司相關項目管理規(guī)定執(zhí)行所造成的。

可見，客觀、合理、科學地評價項目運行過程中項目管理工作的績效和項目結(jié)束后的項目管理的實際效果，為公司提供對項目經(jīng)理的績效考核依據(jù)，變得相當重要。

在與人力資源、項目管理辦公室、技術(shù)發(fā)展部門、紀檢等相關部門溝通匯總問題后，決定以項目業(yè)績考核為基礎，將項目經(jīng)理、設計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、控制經(jīng)理、安全經(jīng)理等和項目有關的管理人員的績效考核納入進來，作為職稱晉升、工資調(diào)整、獎金發(fā)放、創(chuàng)先爭優(yōu)等活動的重要依據(jù)。

二、項目的績效考核依據(jù)

a)項目合同

b)項目核定預算

c)項目實施計劃

d)項目實施過程的管控情況

e)項目內(nèi)審報告、項目巡查結(jié)果

f)項目文件歸檔檢查報告

g)項目收費及結(jié)算審計報告

h)顧客滿意度調(diào)查表

三、職責分工

3.1人力資源部門：

負責匯總項目業(yè)績考核、項目部業(yè)績考核及項目經(jīng)理能力的考核結(jié)果，得到對項目經(jīng)理的最終考核結(jié)果；

3.2項目管理部門負責對所有項目的業(yè)績考核，包括：

（1）對項目經(jīng)理的項目管理能力進行考核；

（2）對項目經(jīng)理在報價實施計劃編制及報價執(zhí)行方面進行考核；（3）對項目經(jīng)理在項目實施計劃編制及項目執(zhí)行方面進行考核；（4）對項目經(jīng)理進度控制情況進行考核；（5）對經(jīng)理月報和項目總結(jié)編制情況進行考核；

（6）對項目經(jīng)理人力資源利用效率及項目經(jīng)理對項目組人員實施考核效果的情況

進行考核。

3.3技術(shù)發(fā)展部門：

負責對項目經(jīng)理所承擔的項目質(zhì)量、環(huán)境和安全管理以及項目技術(shù)創(chuàng)新、優(yōu)秀項目

申報等進行考核。3.4計劃財務部門：

（1）負責對項目經(jīng)理預算控制情況進行考核；（2）負責對項目經(jīng)理收費情況進行考核。

3.5信息檔案部門：

負責對項目經(jīng)理在項目文件歸檔方面的情況進行考核。

3.6紀委監(jiān)察部等各相關職能部門：

負責對項目經(jīng)理執(zhí)行公司廉政建設及相關規(guī)章制度情況進行考核。

四、項目考核工作目標（GS）

工作目標具體內(nèi)容見下表，分別由相關職能部門進行考核。

五、項目考核關鍵績效指標（KPI）

同時，對項目實施計劃、月報、項目總結(jié)的編制及項目實施計劃的執(zhí)行情況、項目文件控制、項目內(nèi)外部關系協(xié)調(diào)工作的效果及項目團隊建設情況、項目廉政、項目風險控制策劃及其執(zhí)行效果、項目QHSE執(zhí)行情況、項目技術(shù)創(chuàng)新獲獎情況等均制定了考核細則。

六、項目經(jīng)理最終的項目業(yè)績考核計算辦法如下： S=K*∑a* b*Sn

其中S=項目經(jīng)理綜合項目業(yè)績分數(shù)；

K=項目經(jīng)理多項目管理系數(shù)；（K=1.0~1.5）

a=單個項目的項目類型系數(shù)；(可研、初設、基礎設計和開發(fā)性項目設計，a=1.0~1.2EPC(M)項目；a=1.0~1.3 一般設計項目；a=1.0)

b=單個項目難度系數(shù)(b=1.0~1.5）

結(jié)論：

在實施的過程中，應注意一下問題：

1、KPI不是一成不變的，要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部分級目標的調(diào)整而更改；

2、KPI的建立要有助于績效改進。績效考考核僅僅是項目人力資源管理中的一個環(huán)節(jié)；

3、PKI指標的確定需要溝通。也就是說，在確定KPI值時，明確具體含義和要求，讓

員工積極參與，使其達到可控的目標，并更好的提高員工的積極性； 因此，績效考核是一個比較復雜的問題，需要在實踐中不斷的調(diào)整和完善。