第一篇:淺談職稱工作在企業(yè)人力資源管理中的意義
淺談職稱工作在企業(yè)人力資源管理中的意義
摘 要:進(jìn)入21世紀(jì),隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展,企業(yè)競爭力的強弱越來越離不開人才的優(yōu)勢。在現(xiàn)階段,職稱工作為企業(yè)的人才隊伍建設(shè)和開發(fā)提供了有效保障,職稱工作不但激發(fā)了專業(yè)技術(shù)人才的工作積極性和創(chuàng)造力,也大大地推動了企業(yè)人才隊伍建設(shè)和用人環(huán)境的優(yōu)化,更為企業(yè)人才提供了晉升渠道,凝聚了企業(yè)核心競爭力。因此,職稱工作在企業(yè)人力資源管理中的意義在現(xiàn)階段是無可替代的。
關(guān)鍵詞:職稱 人力資源 專業(yè)技術(shù)人才 意義
中圖分類號:F243
文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A
文章編號:1004-4914(2014)05-227-02
進(jìn)入21世紀(jì)以來,經(jīng)濟社會發(fā)展步伐不斷加快,競爭更加激烈,科技創(chuàng)新能力成為了能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要標(biāo)志。在這樣的環(huán)境下,人才在發(fā)展中的重要性就凸顯出來,而職稱工作作為一種有效的人才評價機制,也越來越受到人力資源管理者的重視。
我國的職稱工作是人力資源管理的重要組成部分,也是我國人事制度改革的重要內(nèi)容。改革開放以來,經(jīng)過20多年來的改革和發(fā)展,我國已初步建立了一套相對完整的專業(yè)技術(shù)人才職稱評聘理論體系和制度,使職稱評聘工作逐步走上了常規(guī)化、制度化的軌道。當(dāng)前,我國的職稱評聘工作從評聘結(jié)合到評聘分開轉(zhuǎn)為按需設(shè)崗、按崗聘任,經(jīng)過了不同的發(fā)展階段。職稱制度為專業(yè)技術(shù)人員建立了職務(wù)晉升序列,起到了激勵機制的作用,一大批優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人才涌現(xiàn)出來,專業(yè)技術(shù)人員隊伍的整體結(jié)構(gòu)發(fā)生了質(zhì)的變化,專業(yè)技術(shù)人員的社會地位得到不斷提高。由此可見,職稱工作在人力資源管理中具有重要的現(xiàn)實意義,它不但體現(xiàn)了專業(yè)技術(shù)人才的自身價值,同時充分調(diào)動起了專業(yè)技術(shù)人才服務(wù)社會主義經(jīng)濟建設(shè)的積極性和主觀能動性。
一、科學(xué)的職稱評價機制激發(fā)了技術(shù)人才的工作積極性和創(chuàng)造力
獲得應(yīng)有的認(rèn)可是企業(yè)員工最為期望的,只有獲得認(rèn)可,員工相應(yīng)的福利待遇才會改善,職業(yè)生涯才會生機勃勃,心理滿足感才會上升。但是,有些企業(yè)內(nèi)員工所感受的激勵效應(yīng)并不充分,這主要歸因為缺乏科學(xué)有效的人才評價機制,缺乏公平和優(yōu)勝劣汰的機制。對企業(yè)的員工來說,他們需要在順境和逆境的環(huán)境中都能獲得安全感和認(rèn)可,對自身的綜合能力給予肯定。如果企業(yè)能夠考慮到人才的需求,開展科學(xué)的職稱評價體系,給予員工應(yīng)有的肯定,必然能夠增強企業(yè)人才的忠誠度。
在企業(yè)中,目前的職稱沒有崗位數(shù)量的限制,只要具備晉升職稱的知識水平和愿望,就可以被推薦參加相應(yīng)職稱的評審,只要取得職稱,用人單位就會兌現(xiàn)工資。這一措施在企業(yè)廣大專業(yè)技術(shù)人員里起到了極大的激勵作用,為了能評上相應(yīng)的職稱,平時對照評審要求,從中找差距,有意識地不斷調(diào)整自己,使自己向既定目標(biāo)靠攏,工作中有一種不達(dá)目的誓不罷休的勁頭。在此當(dāng)中,有的人成功了,順利地評上了高一級的職稱,有的人還有一步之遙,有待來年。不管成功與否,這種求知欲望和工作態(tài)度,與時代的要求是相一致的。這種奮發(fā)向上的精神帶動了周圍一批人,整個企業(yè)呈現(xiàn)出一派積極向上的良好風(fēng)氣。反映了廣大職工追求精神富有的心理狀態(tài),從而也提高了技術(shù)人員自身的素質(zhì),對職工隊伍整體素質(zhì)的提高也起到了積極的推動作用。
二、科學(xué)的職稱評價機制推動企業(yè)人才隊伍建設(shè)和用人環(huán)境的優(yōu)化
1.科學(xué)的職稱評價機制是企業(yè)人才隊伍建設(shè)的保障。企業(yè)的發(fā)展需要始終以人才為依托,尤其是專業(yè)技術(shù)人才和復(fù)合型人才。評聘職稱不僅是對專業(yè)技術(shù)人員授予資格,更是為企業(yè)的人才隊伍建設(shè)服務(wù)。人事職改部門通過政策的調(diào)整,有效引導(dǎo)專業(yè)技術(shù)人才向有需求的經(jīng)濟領(lǐng)域流動,通過職評杠桿,重新調(diào)整人才的結(jié)構(gòu)與分布,充分合理地調(diào)配寶貴有限的人才資源,不斷改善、補充企業(yè)的人才隊伍結(jié)構(gòu),使之與企業(yè)的發(fā)展相配套、相適應(yīng)。人事職改部門為非公有制企業(yè)評聘職稱,其實就是在做人才工作。通過評聘職稱,可以了解和掌握各企業(yè)人才情況以及人才開發(fā)、引進(jìn)、培訓(xùn)等問題,這既能達(dá)到穩(wěn)定、培養(yǎng)、鼓勵人才的作用,又能為企業(yè)使用好人才,開發(fā)引進(jìn)人才,促使企業(yè)科技進(jìn)步、經(jīng)濟發(fā)展發(fā)揮應(yīng)有的作用。企業(yè)人才隊伍的穩(wěn)健發(fā)展才能使更多的人才發(fā)揮光和熱。
2.科學(xué)的職稱評價機制為企業(yè)營造良好的用人環(huán)境。企業(yè)職稱改革工作要堅持以科學(xué)的人才觀為指導(dǎo),堅持以人為本的方針,建立完善以業(yè)績?yōu)楹诵模云返隆⒅R、能力等為基本要素的人才評價機制。認(rèn)真調(diào)整相關(guān)政策規(guī)定,積極拓展職稱工作范圍,大力推行執(zhí)業(yè)資格制度,切實加強評聘工作管理,不斷提高服務(wù)工作水平,充分調(diào)動各類專業(yè)技術(shù)人才的積極性和創(chuàng)造性,為經(jīng)濟建設(shè)和社會發(fā)展服務(wù)。通過職稱制度的競爭激勵機制,建立職務(wù)能高能低、待遇能上能下、人員能進(jìn)能出的機制,形成獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰的用人氛圍,鼓勵更多的專業(yè)技術(shù)人員愛崗敬業(yè),在各自的崗位上取得新成果。
三、職稱評價機制優(yōu)化人才晉升渠道,凝聚企業(yè)核心競爭力
1.職稱評價機制優(yōu)化人才晉升渠道。當(dāng)前,我國專業(yè)技術(shù)人才總量已達(dá)到4500多萬人,來自國有企事業(yè)單位的達(dá)到2800萬人,其中有兩院院士1378人,有突出貢獻(xiàn)的中青年專家5206人,享受政府特殊津貼專家15.8萬人,“百千萬人才工程”國家級人才3307人,博士后研究人員6萬人,留學(xué)回國人員39萬多人,在崗具有高級專業(yè)技術(shù)職稱人員266.3萬人。由于在非公有制經(jīng)濟企業(yè)工作的技術(shù)人員沒有個人晉升的相關(guān)渠道,大多數(shù)的專業(yè)技術(shù)人員沒有取得相應(yīng)的職稱,限制了個人的發(fā)展,而非公有制經(jīng)濟企業(yè)就必須付出更大的成本才能留住技術(shù)人員,尤其在一些以職稱數(shù)量作為準(zhǔn)入條件的行業(yè),非公有制經(jīng)濟企業(yè)在參與市場競爭時就無法和公有制企業(yè)站在同一起跑線上,這有悖于平等競爭的市場機制體制的精神。所以組織人事部門作為專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任工作的主要管理部門,應(yīng)對非公有制企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員的職稱評聘工作給予支持和提倡,要把監(jiān)督和管理工作貫穿于專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任工作的始終。專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任關(guān)系到專業(yè)技術(shù)人員隊伍的建設(shè),更是關(guān)系到專業(yè)技術(shù)人員未來晉升的切身利益,能否抓好將直接影響到企業(yè)各項工作的開展和成效。
2.職稱評價機制優(yōu)化凝聚企業(yè)核心競爭力。國外在職稱評審體制建立的時候,只有專業(yè)、行業(yè)的不同,沒有企業(yè)所有制的不同。而在我國,公有制經(jīng)濟企業(yè)和非公經(jīng)濟企業(yè)在職稱評審上長期存在不平等的待遇,在接下來的改革中,政府應(yīng)給予非公經(jīng)濟平等的地位,以凝聚企業(yè)的核心競爭力。社會評價是對科技人員的學(xué)術(shù)水平或?qū)I(yè)技術(shù)水平、能力進(jìn)行評價,授予相應(yīng)職稱,為市場化的人才使用機制提供依據(jù)。無論是從解決內(nèi)部存在的問題,還是從與國際接軌的角度出發(fā),我國都亟待建立職稱或職業(yè)資格認(rèn)定制度的社會化評價機制。企業(yè)核心競爭力的凝聚是一個逐步發(fā)展的過程,在競爭力增強的時期,如果沒有科學(xué)、合理的職稱評審保障,人才的流失將直接導(dǎo)致企業(yè)核心競爭力的下滑。
參考文獻(xiàn):
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(作者單位:長治市人事考試中心 山西長治 046000)
(責(zé)編:李雪)
第二篇:人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的意義
人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的意義
在人類所擁有的一切資源中,人力資源是第一寶貴的,自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平,不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟、提高市場競爭力的需要,是一個企業(yè)長期興旺發(fā)達(dá)的重要保證,更是一個現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會、改造社會的重要措施。人力資源管理的主要意義是:
1.通過合理的管理,實現(xiàn)人力資源的精干和高效,取得最大的使用價值。并且指出:人的使用價值達(dá)到最大 = 人的有效技能最大地發(fā)揮。
2.通過采取一定措施,充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性,也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動性。調(diào)查發(fā)現(xiàn):按時計酬的員工每天只需發(fā)揮自己20%-30%的能力,就足以保住個人的飯碗。但若充分調(diào)動其積極性、創(chuàng)造性,其潛力可發(fā)揮出80%-90%。
3.培養(yǎng)全面發(fā)展的人。人類社會的發(fā)展,無論是經(jīng)濟的、政治的、軍事的、文化的發(fā)展,最終目的都要落實到人--一切為了人本身的發(fā)展。目前,教育和培訓(xùn)在人力資源開發(fā)和管理中的地位越來越高,馬克思指出,教育不僅是提高社會生產(chǎn)的一種方法,而且是造就全面發(fā)展的人的唯一方法。實際上,現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個層面,即國家、組織、個人來加以理解。
目前,“科教興國”、“全面提高勞動者的素質(zhì)”等國家的方針政策,實際上,談的是一個國家、一個民族的人力資源開發(fā)管理。只有一個國家的人力資源得到了充分的開發(fā)和有效的管理,一個國家才能繁榮,一個民族才能振興。在一個組織中,只有求得有用人才、合理使用人才、科學(xué)管理人才、有效開發(fā)人才等,才能促進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成和個人價值的實現(xiàn)。針對個人,有個潛能開發(fā)、技能提高、適應(yīng)社會、融入組織、創(chuàng)造價值,奉獻(xiàn)社會的問題,這都有賴于人力資源的管理。我們不從宏觀層面和微觀層面,即國家和個人來談人力資源管理,而是從中觀層面,即針對企業(yè)組織來談現(xiàn)代人力資源管理。因此,我們更為關(guān)注現(xiàn)代人力資源管理對一個企業(yè)的價值和意義。在這里,我們認(rèn)為現(xiàn)代人力資源管理對企業(yè)的意義,至少體現(xiàn)在以下幾方面:
1.對企業(yè)決策層。人、財、物、信息等,可以說是企業(yè)管理關(guān)注的主要方面,人又是最為重要的、活的、第一資源,只有管理好了“人”這一資源,才算抓住了管理的要義、綱領(lǐng),綱舉才能目張。
2.對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”,更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”,如何制定科學(xué)、合理、有效的人力資源管理政策、制度,并為企業(yè)組織的決策提供有效信息,永遠(yuǎn)都是人力資源管理部門的課題。
3.對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”,更多的應(yīng)該是扮演一個“決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業(yè)務(wù)工作,更需要培訓(xùn)下屬,開發(fā)員工潛能,建立良好的團(tuán)隊組織等。
4.對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運,但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標(biāo)、價值觀念是什么、崗位職責(zé)是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合企業(yè)組織目標(biāo)如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設(shè)計自己的職業(yè)人生等,這是每個員工十分關(guān)心,而又深感困惑的問題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。
第三篇:加強企業(yè)人力資源管理的意義
加強企業(yè)人力資源管理的意義
[摘要]企業(yè)人力資源管理是關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題。在市場經(jīng)濟競爭激烈、人才資源緊缺的背景下,加強企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)代化,具有重要的意義。本文討論企業(yè)人力資源管理的優(yōu)化問題,通過管理現(xiàn)狀的分析,討論企業(yè)人力資源管理優(yōu)化的意義,并提出實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理優(yōu)化的一些具體實施策略。
[關(guān)鍵詞]人力資源、加強管理、完善改革
一、人力資源管理的內(nèi)涵
現(xiàn)代企業(yè)管理中的核心地位世界上存在三大資源:人力資源、物力資源和財力資源,其中最重要的是人力資源。人力資源管理是指一個組織為有效利用其人力資源而進(jìn)行的活動。這些活動包括:制定企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略和人力資源計劃,并在其指導(dǎo)下,進(jìn)行人員安排、業(yè)績評定、員工激勵、管理培訓(xùn)及決定報酬和勞資關(guān)系等。
二、人力資源管理的重要作用
市場是處于不斷的變化之中,競爭不容企業(yè)有絲毫的懈怠,產(chǎn)品成本的降低、質(zhì)量的提高也不是無限的,競爭的優(yōu)勢不僅僅在于成為成本的領(lǐng)先者或者差別化的產(chǎn)品,更重要的在于能夠開發(fā)企業(yè)的特殊技能或核心能力。要擁有這樣的能力,就意味著企業(yè)必須依賴有學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力的員工,因為他們身上具有一種適應(yīng)環(huán)境發(fā)展要求的能動特性。因此,可以說企業(yè)核心競爭力和競爭優(yōu)勢的根基在于企業(yè)人力資源管理過程中的人力開發(fā)。離開了企業(yè)人力資源的開發(fā),企業(yè)核心競爭力便會成為無本之木,無源之水;企業(yè)的競爭優(yōu)勢就難以維繼。對人力資源的開發(fā),在很大程度上己經(jīng)成為企業(yè)成功與否的關(guān)鍵。但是,并不是人力資源的所有特性都可以成為競爭優(yōu)勢的源泉。只有當(dāng)這資源和能力被市場認(rèn)可時,人力資源才可以由潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的競爭優(yōu)勢。有效的人力資源管理恰恰是與企業(yè)核心競爭力的培育密切結(jié)合而進(jìn)行的,為企業(yè)核心競爭力的形成與增強奠定堅實的人力資源的基礎(chǔ)。
三、企業(yè)人力資源管理問題的成因
企業(yè)人力資源管理是以企業(yè)人力資源為中心,研究如何實現(xiàn)企業(yè)資源的合理配置,其內(nèi)容一般包括招聘錄用、員工培訓(xùn)、績效考核等。隨著電子計算機技術(shù)的普及和信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展,企業(yè)人力資源管理的三大板塊充實了更多的具體內(nèi)容,如人力資本投資、勞動生產(chǎn)率統(tǒng)計、社會保險匯繳、人力資源預(yù)警系統(tǒng)、考核數(shù)據(jù)測評等。目前,企業(yè)人力資源的現(xiàn)代管理被廣泛提上了議事日程。由于傳統(tǒng)因襲的厚重,各種條件的限制,我國企業(yè)的人力資源管理還存在著許多突出的問題,亟需通過管理的優(yōu)化,實現(xiàn)人力資源管理的現(xiàn)代化。這些問題主要表現(xiàn)在:
1.重管理、輕開發(fā)的現(xiàn)象普遍存在
人力資源開發(fā)包括對人才的引進(jìn)、培訓(xùn)、指導(dǎo)、激勵、檢查、整合等。不少企業(yè)在人力資源的管理工作中,往往抱怨職工管不了,沒法管。于是動輒辭退另聘,其結(jié)果是企業(yè)總是多為技能生疏的新員工。問題的癥結(jié)恰恰在于忽略了人力資源的開發(fā),只是盲目地強調(diào)向管理要效益,而沒有把員工的前期培訓(xùn)和繼續(xù)教育開發(fā)工作做好,結(jié)果使許多專業(yè)的資源管理工作無法進(jìn)行,最后導(dǎo)致人才匱乏,企業(yè)效益低下。
2.對提高管理者素質(zhì)重視不夠
我國企業(yè)對員工培訓(xùn)是普遍重視的,但對管理者的素質(zhì)提高,往往重視不夠,投資不力。管理者占企業(yè)員工總數(shù)的5%~10%,而他們的作用卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過過90%的員工在企業(yè)組織中的作用。所以,管理者的水平,直接影響到企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理,直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。大量事實也證明,那些能使破產(chǎn)的企業(yè)起死回生的人都是高素質(zhì)和高管理水平的。培養(yǎng)選拔優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人才是提高整個企業(yè)管理水平的有效措施和必要途徑。
3.人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)
直至目前,我國大多企業(yè)的人力資源管理仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段,其職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等,還沒有完全按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要將員工包括管理層作統(tǒng)一的規(guī)劃,更未制定出符合國家政策的選擇、任用、激勵等規(guī)定,以達(dá)到盡可能地利用人的創(chuàng)造力,增加企業(yè)及社會財富的目的。在我國,企業(yè)培訓(xùn)工作通常是與人事部門分離的,一般都由業(yè)務(wù)部門舉辦短期崗位培訓(xùn)班,這常見于企業(yè)引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備和ISO9OOO系列達(dá)標(biāo)驗收等的應(yīng)急培訓(xùn)。企業(yè)人事部門還沒有從開發(fā)人的能力的角度,制定培養(yǎng)符合企業(yè)未來發(fā)展需要的、有潛質(zhì)的經(jīng)理人的規(guī)劃。
4.人力資本投資嚴(yán)重浪費 人力資源管理需要投入,作為一種資本,人力在性質(zhì)上具有決定和制約其他生產(chǎn)力的第一位的作用,人力資本的投資是企業(yè)最重要的投資,這已成為共識。但不少企業(yè)不顧本身實際情況,不遵循教育投入的規(guī)律,不惜血本,搞豪華學(xué)校、貴族學(xué)校、高檔次的培訓(xùn)機構(gòu)、高額聘請培訓(xùn)師等等。但效果往往相反,效益并沒有多少提高。這實際上是人力資本投資的嚴(yán)重浪費。
這些問題,根本原因在于理念陳舊,管理過程不精細(xì)化,管理方法沿用傳統(tǒng)的人事模式,而沒有深刻認(rèn)識現(xiàn)代人力資源管理的作用和意義。
四、企業(yè)人力資源管理優(yōu)化的作用意義
人力資源管理的優(yōu)化,是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容,在市場競爭激烈、企業(yè)面臨存亡的背景下,深化改革,促成企業(yè)人力資源管理的優(yōu)化,具有重要的意義。
1.極大地調(diào)動員工積極性
優(yōu)化的人力資源管理使企業(yè)的職能部門數(shù)量及級別大大壓縮,組織機構(gòu)不再是“多級管理”,而是呈現(xiàn)“扁平化”趨勢。以專業(yè)技術(shù)組織的職能部門仍將存在,但部門之間的“邊界”大大淡化。部門經(jīng)理權(quán)力傾向發(fā)生質(zhì)變,一般只是制訂戰(zhàn)略、培訓(xùn)及管理人員,員工直接服務(wù)對象是顧客,而不是“上司”。在運作中,員工將分為具有領(lǐng)導(dǎo)及溝通能力的管理者和各類應(yīng)用專家,每個人可以根據(jù)自身特點選擇自己的發(fā)展方向,這樣只要認(rèn)真努力,自然會擁有名義及地位。如在微軟公司的項目組中,一個級別較低的PM(項目經(jīng)理)可以領(lǐng)導(dǎo)一個技術(shù)級別等同于比爾·蓋茨的技術(shù)專家。在此情況下,每個人追求的將不再是各級“經(jīng)理”或“處長”等,而是各種“專家”。
2.合理地利用信息技術(shù)
信息技術(shù)的巨大飛躍是企業(yè)人力資源管理現(xiàn)代化的物質(zhì)基礎(chǔ)和促進(jìn)條件。由于數(shù)據(jù)庫、通信、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的巨大成就,人們可以快速、方便、實時地共享信息,了解以往潛藏在企業(yè)各個文件柜中的數(shù)據(jù),從而在物質(zhì)上保證了能夠打破勞動分工,創(chuàng)造更高的生產(chǎn)效率。
3.最大值的節(jié)約投資
人力資源的管理優(yōu)化,減少了不必要的經(jīng)費開支,包括員工培訓(xùn)、教育投資、招聘開支等等,都能得到節(jié)約,壓縮開支的結(jié)果,相應(yīng)地提高了員工的生產(chǎn)產(chǎn)出率,就是另一種意義上的人力資本投資。這能在根本上提升企業(yè)的核心競爭力,促成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
4.有效提升企業(yè)核心競爭力
企業(yè)的核心競爭力,關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展和生死存亡,是現(xiàn)代企業(yè)必須高度重視的問題。企業(yè)人力資源管理的優(yōu)化,能有效配置企業(yè)人才結(jié)構(gòu),提高員工素質(zhì)和管理效益,這就在總體上促成了企業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展和企業(yè)核心競爭力的提升,促成企業(yè)的和諧和可持續(xù)發(fā)展,最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。
五、企業(yè)人力資源管理的優(yōu)化策略 1.更新觀念,突出對人才的人本終極關(guān)注
現(xiàn)代企業(yè)管理強調(diào)更新觀念,以人為本,突出對企業(yè)人力資源的人本關(guān)懷。“以人為本”是人力資源管理的精髓,它把人看成是企業(yè)中最寶貴的、可以增值的資本。人本管理的最高境界就是管理者充分發(fā)揮自己的人格三要素(知識、技能、人格動力),調(diào)動和提升員工的人格三要素,并且從員工的反饋中得到營養(yǎng),從而進(jìn)一步增加自己金三角的面積。管理的重點是創(chuàng)造一個好的環(huán)境,讓每個員工充分的發(fā)揮所長,做出更大的績效。在對待所屬人員時,應(yīng)特別注意他們希望公平,追求平等的愿望。為了給職工的這些要求以最大的滿足,而同時又不忽視任何原則,不忘掉總體利益,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)經(jīng)常把自己最大的能力發(fā)揮出來,努力使公平感深入各級人員心中。要盡快確立與當(dāng)今時代相適應(yīng)的人事人才新觀念,包括人是資源的新觀念、人力資源是第一資源的觀念、人力資本投入優(yōu)先的觀念、員工與企業(yè)同步成長的觀念、引才借智的觀念、法制管理的觀念等。任何一個企業(yè),無論其規(guī)模大小,都應(yīng)盡快制定出面向未來的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略,包括穩(wěn)定人才隊伍,提高員工素質(zhì),優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu),增強員工的活力等。
2.積累增值,強調(diào)人力資本的節(jié)約
由人力資源管理到人力資本管理,這是企業(yè)人本化現(xiàn)代管理的趨勢,體現(xiàn)了企業(yè)人力資源管理的最終目的,亦即提升企業(yè)的核心競爭力。所謂人力資本,是指凝聚在勞動者身上的知識、技能及其所表現(xiàn)出來的能力。從個體角度定義,人力資本指存在于個人后天獲得的具有經(jīng)濟價值的知識、技能、能力和健康等質(zhì)量因素之和;而人力資本與人力資源的區(qū)別則在于人力資源是一種數(shù)量化概念,人力資本則是一種質(zhì)量概念;人力資源是未開發(fā)的資源,而人力資本則是人力資源開發(fā)的結(jié)果。人力資本理論認(rèn)為,人力資本投資是提高人的知識、技能存量、實現(xiàn)經(jīng)濟增長的決定因素。新增長理論特別強調(diào),在經(jīng)濟的長期增長中,除了土地、資本、勞動力等傳統(tǒng)生產(chǎn)要素的貢獻(xiàn)外,還在于人力資本的不斷積累。而且通過教育和培訓(xùn)所獲得的專業(yè)化的人力資本和特殊的知識是保持經(jīng)濟長期持續(xù)增長的根本動力。依次推論,我們認(rèn)為,企業(yè)的人力資本管理,可以通過投資節(jié)約、使用節(jié)約和管理節(jié)約,促成人力資本的積累和增值,實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。所以,企業(yè)的人力資源管理,應(yīng)該提升到人力資本投資經(jīng)營的高度,加強對投資的有效調(diào)控,包括企業(yè)員工培訓(xùn)考核、企業(yè)的教育投資、企業(yè)的人才流動,都必須注意節(jié)約,盡量減少開支,壓縮成本。同時舍得激勵投入,激勵投資是人力資本支出受益最大的類別,其結(jié)果是留住人才,充分發(fā)揮人才的特殊作用。通過資本節(jié)約的辦法來實現(xiàn)擴張,才能保證專業(yè)人員的價值積累和增值。節(jié)約的結(jié)果,就是一種投資,這就是人力資本投資的辯證法。
3.整體創(chuàng)新,實現(xiàn)人力資源管理的流程重組
業(yè)務(wù)流程重組BPR(BusinessProcessReengineering)是上世紀(jì)90年代得到迅速發(fā)展并被廣泛實施的一種新的管理思想,最初于1990年由美國的MichaelHammer提出,在上世紀(jì)90年代中期首次引入中國學(xué)術(shù)界,而后隨著我國ERP應(yīng)用熱潮的興起而逐漸被國內(nèi)企業(yè)所熟悉。根據(jù)哈默的定義,“BPR就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(Process)進(jìn)行根本性(Fundamental)地再思考和徹底性(Radical)地再設(shè)計,從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性地(Dramatic)改善”。顯然,BPR強調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計,利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù),以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成,以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)(Function-Organization),建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)(Process-OrientedOrganization),從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。它的重組模式是:以作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)、使企業(yè)能適應(yīng)信息社會的高效率和快節(jié)奏、適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理、實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通、具有較強的應(yīng)變能力和較大的靈活性。由于流程重組過程處于管理學(xué)的心臟地位,所以BPR與并行工程、敏捷制造一樣特別強調(diào)過程,即如何將企業(yè)的各部門、各環(huán)節(jié)通過過程的重建組成一個有機的整體,使之成為一個具有共同目標(biāo)的系統(tǒng),實現(xiàn)資源共享,以及各部門之間的高度協(xié)調(diào)。從定義可以看出,要成功的實施BPR必須做好兩方面的工作,一方面重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)框架、管理體系、業(yè)務(wù)流程等硬性因素;另一方面轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)行為、組織文化、溝通方式等軟性因素。
一般的人力資源管理流程,既有環(huán)節(jié)上的承接性,又有活動內(nèi)容的獨立性,就單一員工來說,管理到其去職為止。這從范圍來說,管理是到位的,內(nèi)容是完整的,其精華值得保留。按照BRP理論進(jìn)行優(yōu)化組合,重組后的企業(yè)人力資源管理的流程,管理規(guī)劃、管理過程兩大工作板塊中,把人力資源管理規(guī)劃和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略捆綁在一起,并突出了信息收集、意見反饋和客戶滿意三個環(huán)節(jié)指標(biāo),特別是把最終目標(biāo)鎖定在員工、領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)和社會滿意上,這就體現(xiàn)了人力資源管理工作的宗旨,實現(xiàn)人力資源管理工作的人本化。流程是詳細(xì)的文檔,但又需要簡潔清楚,易被使用者理解。流程文檔(管理和操作)需要嵌入業(yè)務(wù)過程和控制。因此,如同操作過程本身的簡捷一樣,流程圖中的準(zhǔn)備過程和具體審計操作過程也應(yīng)該是簡潔的,形成的板塊中體現(xiàn)出細(xì)節(jié)的邏輯聯(lián)系和科學(xué)規(guī)范,落實到具體實踐中,力求實現(xiàn)企業(yè)人力資本管理在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。
總之,企業(yè)人力資本管理的優(yōu)化,需要建立專門的、完善的、高效的人力資源機構(gòu),通過觀念的更新、服務(wù)精神的張揚,讓企業(yè)員工和人才滿意。只有這樣,才能從根本上提升企業(yè)的核心競爭力,保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
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第四篇:簡述人力資源管理在企業(yè)的作用和意義
簡述人力資源管理在企業(yè)的作用和意義
隨著改革開放的不斷深入發(fā)展,企業(yè)越來越重視人力資源管理工作,尤其是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上的作用,人力資源已經(jīng)成為企業(yè)的戰(zhàn)略資源,人力資源管理的角色也從單一的職能管理逐漸向綜合管理演變,傳統(tǒng)的人事管理主要是做事,具體的事務(wù)性工作,主要是控制人,把人當(dāng)成一種工具和成本,注重的是投入、使用,盡可能的降低成本,增加企業(yè)收益。現(xiàn)代人力資源管理是關(guān)心人,關(guān)心人本身、人和人的關(guān)系、人和組織之間的關(guān)系,強調(diào)以人為本,提高人的主觀能動性,讓人自覺自發(fā)地發(fā)揮最大能量,推動企業(yè)科學(xué)發(fā)展。另外,人力資源工作把抽象的企業(yè)文化的核心價值觀融入到人力資源管理活動的實踐中去。
現(xiàn)階段一直在講企業(yè)轉(zhuǎn)型和科學(xué)發(fā)展的問題,對企業(yè)管理的意義主要體現(xiàn)在以下幾方面:做好人力資源管理工作一是能夠保障企業(yè)經(jīng)營活動的順利進(jìn)行;二是在降低各類成本消耗的基礎(chǔ)上使利潤最大化;三是調(diào)動員工的工作熱情,在主觀上能夠全身心地投入到工作中去。
對企業(yè)文化的意義主要體現(xiàn)在以下幾個方面:企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的凝聚劑和催化劑,對員工具有凝聚、導(dǎo)向和激勵作用,做好人力資源管理工作有助于建立和加強企業(yè)文化建設(shè),好的企業(yè)文化可以增進(jìn)企業(yè)員工隊伍的凝聚力,讓員工快樂工作;可以使員工進(jìn)行自我管理,降低管理成本和運營風(fēng)險;最終使企業(yè)經(jīng)營效益最大化。
HR在企業(yè)中應(yīng)當(dāng)擔(dān)任不同的角色和作用,在老板面前,努力做老板的軍師、參謀長;在員工面前,努力做員工的師長、貼心人
首先要是一個人力資源專家,做好老板的顧問、軍師,根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略做好人力資源規(guī)劃,對各崗位進(jìn)行分析、整理和設(shè)計;根據(jù)崗位招聘配置合適的人;根據(jù)企業(yè)和員工情況建立培訓(xùn)體系,為員工制定職業(yè)發(fā)展的途徑;設(shè)計合理的薪酬體
系;設(shè)計有效的績效考核體系;對企業(yè)和員工的勞動關(guān)系進(jìn)行有效管理。
HR要作為企業(yè)和員工之間的紐帶和橋梁,起著和諧勞資關(guān)系的作用。
都說HR是夾心餅干,老板希望HR最大限度地開發(fā)員工的潛力,希望員工以企業(yè)為家,為企業(yè)帶來最大的利潤。員工希望企業(yè)能給自己更多的福利待遇,希望付出和得到成正比。在企業(yè)和員工之間出現(xiàn)利益沖突的時候,HR要面對人情、事理和規(guī)章的判斷,這就要涉及合理和合法的問題,這就要求HR具備高度的情商和智商來平衡企業(yè)和員工之間的利益,在保持企業(yè)最少成本的基礎(chǔ)上保障員工的滿意。在工作中應(yīng)努力實現(xiàn)人本管理,提高員工的忠誠度和幸福感。
幸福的員工最終會成為忠誠的員工,忠誠的員工必將帶動企業(yè)健康持續(xù)的發(fā)展,如何提高員工的幸福感,是HR的一項重要課題,我的理解是HR要有一種崇高的思想,要有“承擔(dān)社會責(zé)任,享受快樂生活”的理念,具體到實際工作當(dāng)中就是,一是為員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃,使員工對自己有清楚和深入的認(rèn)知,幫助其客觀分析自己的技能和優(yōu)缺點,提高其對自己工作的興趣,保持快樂工作的狀態(tài),使員工從“要我做”轉(zhuǎn)變到“我要做”;二是解決員工生活上的實際困難,基層年輕員工背井離鄉(xiāng)來到廣州工作打拼,工作強度大,工作內(nèi)容單調(diào),吃住環(huán)境條件都不如家里,一段時間后腦子里都是“空虛、寂寞、孤獨、累”,作為HR有責(zé)任來幫助員工解決生活當(dāng)中的困難,使員工真正體會到企業(yè)大家庭的溫暖。上述兩點做到了,我相信必將會提高員工的忠誠度和幸福感。
隨著時代的變遷,傳統(tǒng)的人力資源管理正在逐步向現(xiàn)代的人力資源管理轉(zhuǎn)型。
傳統(tǒng)的人事管理以“事”為中心,把人當(dāng)作一種工具,設(shè)置為成本,管理的形式和目的是“控制人”;現(xiàn)代人力資源管理以“人”為核心,把人當(dāng)作一種資源,強調(diào)動態(tài)的、心理意識的調(diào)節(jié)和開發(fā),歸結(jié)于人與事的系統(tǒng)優(yōu)化,使企業(yè)取得最佳的實惠和經(jīng)濟效益。
從另一個角度看就是從員工的監(jiān)督者轉(zhuǎn)化為員工的服務(wù)員,過去代表了企業(yè)的意愿和利益,現(xiàn)在則更多地成為員工利益的代言人;從過去的執(zhí)行層轉(zhuǎn)化為企業(yè)人力資源管理專家和決策層的顧問。
對于有志從事人力資源管理工作的年輕人,一定要做好個人定位。
職業(yè)如何發(fā)展主要看如何對自己定位,怎樣的定位就會決定自己站在怎樣的層面,怎樣的層面就會決定企業(yè)對自己怎樣的認(rèn)知,這將決定自己的職業(yè)生涯發(fā)展。
做這一行要耐得住寂寞,忍得住性子,做HR要有“宗教般的虔誠,初戀般的熱情”。具體要做到的是掌握系統(tǒng)的理論知識,豐富的實操工作經(jīng)驗,高尚正直的道德情操,還要具備較高的情商。只有夯實理論知識基礎(chǔ),做好實踐的功課,扎扎實實地從人力資源管理的細(xì)節(jié)工作做起,多參加勞動部門舉辦的相關(guān)培訓(xùn)和人力資源管理師認(rèn)證活動。通過一步步的經(jīng)驗積累和能力提升,必將會大有作為。
第五篇:項目業(yè)績考核在項目人力資源管理中實踐意義
項目業(yè)績考核在項目人力資源管理中實踐探討
沒有考核,就等于沒有管理!在項目管理越來越得到國內(nèi)外企業(yè)的重視和應(yīng)用的今天,如何成功地對項目進(jìn)行績效考核和管理,已成為企業(yè)推進(jìn)項目管理并持續(xù)改進(jìn)優(yōu)化項目管理方法的重要保證!
在PMBOK(Project Management Body of Knowledge)中第9章明確提出:項目人力資源管理包括項目團(tuán)隊組建和管理的各個過程。并把項目人力資源管理過程分為:人力資源規(guī)劃、項目團(tuán)隊組建、項目團(tuán)隊建設(shè)、項目團(tuán)隊管理等四方面內(nèi)容。而項目績效考核則是項目團(tuán)隊管理的重要工具和技術(shù)之一。
一、問題提出
最初我公司項目經(jīng)理的獎金與合同額直接掛鉤,并沒有引入其他考核因素。在金融危機到來之前,這個激勵辦法并沒有被發(fā)現(xiàn)有什么不妥。可是,最近發(fā)現(xiàn)商務(wù)經(jīng)理與項目經(jīng)理之間的矛盾變得越來越突出。原來,在工程項目的合同談判中,項目經(jīng)理往往不能放棄追求過高的合同額,使合同簽訂變得非常艱難。而這只是問題的冰山一角,項目管理辦公室和技術(shù)管理部門抱怨項目經(jīng)理不理睬管理部門提出的管理辦法、各部門主任抱怨由于項目經(jīng)理沒有明確的人力計劃使其無法合理的調(diào)配人力,等等。仔細(xì)分析這些問題,你會發(fā)現(xiàn)所有的這些問題全是因為項目經(jīng)理沒有按照公司相關(guān)項目管理規(guī)定執(zhí)行所造成的。
可見,客觀、合理、科學(xué)地評價項目運行過程中項目管理工作的績效和項目結(jié)束后的項目管理的實際效果,為公司提供對項目經(jīng)理的績效考核依據(jù),變得相當(dāng)重要。
在與人力資源、項目管理辦公室、技術(shù)發(fā)展部門、紀(jì)檢等相關(guān)部門溝通匯總問題后,決定以項目業(yè)績考核為基礎(chǔ),將項目經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、控制經(jīng)理、安全經(jīng)理等和項目有關(guān)的管理人員的績效考核納入進(jìn)來,作為職稱晉升、工資調(diào)整、獎金發(fā)放、創(chuàng)先爭優(yōu)等活動的重要依據(jù)。
二、項目的績效考核依據(jù)
a)項目合同
b)項目核定預(yù)算
c)項目實施計劃
d)項目實施過程的管控情況
e)項目內(nèi)審報告、項目巡查結(jié)果
f)項目文件歸檔檢查報告
g)項目收費及結(jié)算審計報告
h)顧客滿意度調(diào)查表
三、職責(zé)分工
3.1人力資源部門:
負(fù)責(zé)匯總項目業(yè)績考核、項目部業(yè)績考核及項目經(jīng)理能力的考核結(jié)果,得到對項目經(jīng)理的最終考核結(jié)果;
3.2項目管理部門負(fù)責(zé)對所有項目的業(yè)績考核,包括:
(1)對項目經(jīng)理的項目管理能力進(jìn)行考核;
(2)對項目經(jīng)理在報價實施計劃編制及報價執(zhí)行方面進(jìn)行考核;(3)對項目經(jīng)理在項目實施計劃編制及項目執(zhí)行方面進(jìn)行考核;(4)對項目經(jīng)理進(jìn)度控制情況進(jìn)行考核;(5)對經(jīng)理月報和項目總結(jié)編制情況進(jìn)行考核;
(6)對項目經(jīng)理人力資源利用效率及項目經(jīng)理對項目組人員實施考核效果的情況
進(jìn)行考核。
3.3技術(shù)發(fā)展部門:
負(fù)責(zé)對項目經(jīng)理所承擔(dān)的項目質(zhì)量、環(huán)境和安全管理以及項目技術(shù)創(chuàng)新、優(yōu)秀項目
申報等進(jìn)行考核。3.4計劃財務(wù)部門:
(1)負(fù)責(zé)對項目經(jīng)理預(yù)算控制情況進(jìn)行考核;(2)負(fù)責(zé)對項目經(jīng)理收費情況進(jìn)行考核。
3.5信息檔案部門:
負(fù)責(zé)對項目經(jīng)理在項目文件歸檔方面的情況進(jìn)行考核。
3.6紀(jì)委監(jiān)察部等各相關(guān)職能部門:
負(fù)責(zé)對項目經(jīng)理執(zhí)行公司廉政建設(shè)及相關(guān)規(guī)章制度情況進(jìn)行考核。
四、項目考核工作目標(biāo)(GS)
工作目標(biāo)具體內(nèi)容見下表,分別由相關(guān)職能部門進(jìn)行考核。
五、項目考核關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)
同時,對項目實施計劃、月報、項目總結(jié)的編制及項目實施計劃的執(zhí)行情況、項目文件控制、項目內(nèi)外部關(guān)系協(xié)調(diào)工作的效果及項目團(tuán)隊建設(shè)情況、項目廉政、項目風(fēng)險控制策劃及其執(zhí)行效果、項目QHSE執(zhí)行情況、項目技術(shù)創(chuàng)新獲獎情況等均制定了考核細(xì)則。
六、項目經(jīng)理最終的項目業(yè)績考核計算辦法如下: S=K*∑a* b*Sn
其中S=項目經(jīng)理綜合項目業(yè)績分?jǐn)?shù);
K=項目經(jīng)理多項目管理系數(shù);(K=1.0~1.5)
a=單個項目的項目類型系數(shù);(可研、初設(shè)、基礎(chǔ)設(shè)計和開發(fā)性項目設(shè)計,a=1.0~1.2EPC(M)項目;a=1.0~1.3 一般設(shè)計項目;a=1.0)
b=單個項目難度系數(shù)(b=1.0~1.5)
結(jié)論:
在實施的過程中,應(yīng)注意一下問題:
1、KPI不是一成不變的,要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部分級目標(biāo)的調(diào)整而更改;
2、KPI的建立要有助于績效改進(jìn)。績效考考核僅僅是項目人力資源管理中的一個環(huán)節(jié);
3、PKI指標(biāo)的確定需要溝通。也就是說,在確定KPI值時,明確具體含義和要求,讓
員工積極參與,使其達(dá)到可控的目標(biāo),并更好的提高員工的積極性; 因此,績效考核是一個比較復(fù)雜的問題,需要在實踐中不斷的調(diào)整和完善。