第一篇：支行經營管理轉型體會

支行經營管理轉型體會

在學習完支行經營管理轉型培訓后，我深感到目前在銀行業務高速發展的背影下，日益激烈的行業競爭，客戶對于銀行的不滿和期望，各家銀行都陸陸續續的提出了經營管理轉型，而我行成立三年來，不斷控索經營管理模式創新，為了全面提升我行優質文明的服務水平，提高綜合競爭力，]現在加快支行經營管理轉型，認真學習現代銀行業的管理經驗，從穩健經營出發，通過不斷加強銀行內部管理和風險控制能力，逐步拓展新業務提高經濟效益。

我目前從事的是信貸工作，在這個崗位上我已經工作了快二年了，我在的這個信貸團隊，共有六人，四個信貸員、一個貸后管理和一個信貸主任，我們目前的這個團隊，非常團結，我們有著的一個共同的目標，就是為了我行的信貸工作獻出一份自己的力量，而我們的工作是為客戶提供更好、更優質的服務，使客戶有資金需求，第一想到的是我們郵儲銀行，雖然我行目前的貸款品種有限，但是隨著我行的發展，貸款品種不斷的增加，我相信我行的信貸業務的明天會更加燦爛。

我行目前信貸最大的問題就是客戶資源的缺失，轉型是為了更好的為客戶提供服務，增加產品銷售，所以我們要通過專業的、，貼心的服務、去贏得客戶、留住客戶，全面提高產品的銷售能力，提升客戶滿意度，從而使我行的全面轉型，實現企業經濟效益的穩步提高。現結合信貸崗位工作實際，談幾點體會與認識。

1、強化信貸制度執行意識。制度是需要不斷完善和調整的，但執行制度一定是剛性的，尤其是關系到銀行資產安全的信貸制度，必須保持其剛性約束力。通過組織信貸人員深入學習總、分行出臺的一系列信貸管理制度，強化員工制度執行意識，并從細節和小事入手，全面提高執行力，努力在全行形成濃厚的信貸制度執行。

2、規范客戶授信行為。應在全面分析和掌握授信企業資質、行業景氣及其變化的情況下，嚴格規范和完善對客戶的授信額度審批程序，區別客戶類型、客戶規模，采取不同的授信方式，既完善形式，又注重實質，并對授信額度的使用情況進行不間斷跟蹤監控；

3、強調第一還款來源的重要性。應著重測算客戶歷史、現實與未來的現金流量及經營性現金流量，對借款人第一還款來源、行業優勢和發展前景作出合理判斷，對影響還款的不利因素進行分析，特別是預測在客戶出現極端情況下，確認借款人的償債能力和銀行收益程度，將擔保償債能力指標放在補充替償地位。這才是保障貸款安全、提高貸款質量的關鍵所在。

4、端正風險與效益、營銷與合規的辯證關系。銀行是高風險的經營行業，根本不存在“零風險”，在信貸營銷中更是不可能不出現風險。一味要求貸款發放“零風險”的必然導致零市場、零業務、零效益。應當看到，增加信貸投入與規范經營管理之間，信貸營銷與風險防范之間是對立的統一，銀行規范貸款管理的出發點應是將貸款風險控制在可承受的限度內，而“懼貸”、“惜貸”才是銀行經營的最大風險。

今后的工作重點因圍繞著客戶經理的崗位職責做到以下兩點：

一、工作堅持一個實字，調查堅持一個嚴字，速度堅持一個快字，業務堅持一個精字。

二、以工作崗位為平臺，全面提高自身綜合素質。

第二篇：支行經營管理轉型心得

支行經營管理轉型心得

2003年至今，國有商業銀行改革持續深化，堅持按照現代企業制度的要求和國際先進銀行的實踐經驗對銀行經營管理方式和內部運行機制進行改造。從經營管理理念、業務處理流程、管理模式、運營機制、激勵約束機制等多個方面實現了卓有成效的轉變。股份制商業銀行多次達成轉型共識，都要堅定不移地走專業化、差異化的新型股份制銀行發展道路，大力調整業務結構、貸款結構和客戶結構，不斷優化組織架構、管理機制和業務流程。

郵政儲蓄銀行自成立三年來，不斷探索經營管理模式創新，明確提出走支行差異化發展之路，要求實行支行標準化管理、全面整合支行資源、開展營銷體系建設、推行示范網點模型、嘗試客戶分層業務分區服務模式。并在今年，在日趨激烈的市場競爭中和嚴峻的經濟環境下，郵儲銀行經營范圍不斷擴大，金融產品不斷增加，加快支行經營管理轉型，全面提升支行經營管理能力，已成為全行上下最為核心的系統性工程。

風險經理做為支行管理團隊的一員，支行營業團隊的核心，將在轉型工作中起到重要作用。當前工作的當務之急是盡快提升網點的綜合能力和客戶滿意度，實現網點全面轉型的根本轉變，讓支行的轉型工作再上一個臺階我將采取了以下幾方面措施：

一、加強培訓，樹立目標。

根據隊伍的現狀，要確定培訓對象和內容，制定和落實好培訓計劃，積極引進商業銀行的經營理念、風險管理理念。讓員工的知識結構得到改善，全面提高員工整體業務素質，逐步適應郵儲銀行的發展需要。同時要讓以“客戶分層、業務分類、流程再造、資源整合、渠道分流為主導，以客戶為中心，以市場為導向，以效益為目標”的思想觀念，牢牢的樹立在支行每個員工的心中。

二、加強管理，優化流程，提高效益。

一是，認真執行各項制度。培養前臺柜員自我的風險防范意識，要從自己做起，正確辦理每一筆業務，認真審核每張票據，監督授權業務的合法合規，嚴格執行檢查，落實檢查的要求。按照要求和頻次加強現場和非現場的監控，定期和不定期地進行檢查，并對檢查出的問題進行統一的分析，就問題的出現、預防、整改等方面對員工進行細致的培訓，務必做到同一類問題不再發生。

二是，對發現的重大違規違律事件及時上報。對監管部門或上級部門發現的問題，第一時間做好與支行各層面管理人員的溝通工作，并組織積極有效的整改工作，針對不同的問題制定不同的跟蹤指導整改方案。工作中發現的無章可循或雖有規章但已不適應當前業務發展和基層實際管理情況的問題，積極向相關主管部門及時報告配合主管部門進行研究，及時制

訂出切實可行的工作流程，確保支行的效益最大化。

三是，在全行員工中灌輸制度就是高壓線的理念，誰踩了這根線，誰就要受到懲罰。特別是經常對涉嫌違法的人員、經商辦企業的人員、大額資金炒股的人員、個人負債嚴重的人員、無故經常不上班的人員、交友混亂的人員、有犯罪前科的人員、累查累犯的人員、貸款收受回扣的人員、熱衷高消費的人員進行風險管控和排查，對有章不循的員工，將其調離原崗位，并嚴肅處理，積極推行管理問責制。在灌輸“高壓線”的理念的同時，也要主動及時的與員工進行溝通，讓員工了解作為風險防范第二道防線的風險經理其實是與他們是在同一戰線共同作戰的親密戰友，不但能指導改正他們的差錯而且能幫助他們及時排除各類風險隱患。從根本上讓員工了解到風險防范的意義，讓風險經理就是員工“保護神”的觀點，牢牢樹立在員工心中。

四是，準確把握經營、管理、服務之間的關系，做好與各業務層面的溝通工作，協調好與各業務條線的發展工作，讓支行的營業團隊在支行的業務發展中起要絕對性的支撐作用，實現支行經營、發展、管理、服務全方面的轉變，保證我行的發展一路暢通無阻。

第三篇：支行轉型心得體會

支行轉型心得體會

郵政儲蓄銀行自成立三年來，不斷探索經營管理模式創新，明確提出走支行差異化發展之路，要求實行支行標準化管理、全面整合支行資源、開展營銷體系建設、推行示范網點模型、嘗試客戶分層業務分區服務模式。并在今年，在日趨激烈的市場競爭中和嚴峻的經濟環境下，郵儲銀行經營范圍不斷擴大，金融產品不斷增加，加快支行經營管理轉型，全面提升支行經營管理能力，已成為全行上下最為核心的系統性工程。

我作為一名高柜柜員,親眼目睹了支行轉型過程中的艱辛，雖然有很多的不適應，但是我們還是克服困難，調整自己，把自己該做的事情做到最好。目前網點轉型是我行正在面臨或者即將承擔的一項重要歷史使命。轉型的最終目標是實現“網點分類，功能分區，業務分流，服務分層和產品分銷”，并達到品牌形象，操作流程，服務體驗“三個一致”,顯著增強網點的產品交叉銷售與客戶分層服務能力，不斷提高零售銀行業務的市場競爭力和價值貢獻度，為建設最大零售銀行的目標奠定基礎。

轉型后的網點將劃分為八大功能區：引導咨詢區、自助服務區、現金區、非現金區、VIP中心—負責接待高端客戶、填單區、網銀體驗區、休息等候區—緩解用戶等候的急躁。八大功能區密切銜接，各自發揮著應有的作用。

當然網點轉型帶給我們的驚喜也是相當明顯的, 高低柜的分離，使現金業務和非現金業務分開辦理，這樣可以把辦理不同業務的客戶分流，不但提高了業務辦理的速度，也能讓我們為客戶提供更專業，更周到的服務。客戶也是非常的滿意，等待時間短了，服務更細致了, 也提高了對我們郵儲銀行的滿意度和忠誠度。通過網點轉型，有效釋放了前臺客戶服務和營銷能力,這樣我們可以給更多的客戶提供各種理財信息，推薦其購買包括基金，銀保產品，理財產品等。客戶也從中得到了更多的信息, 使自己的理財更多元化，同時我們在這樣的基礎上，銷售業績也是在逐步的提高。

我行網點轉型的新面貌，以及“以客戶為中心”的宗旨將成為一個強力磁場，源源不斷著釋放著吸引力，吸引著公司客戶及普通市民紛至沓來，同時我們也做好了準備，為客戶提供最好的服務，為客戶創造更大更多的價值，為郵儲銀行輝煌的明天盡心盡力！

第四篇：XX支行業務經營管理工作匯報(1004+)

XX支行業務經營管理工作匯報

今年來，在分行黨委的正確領導和關心支持下，XX支行領導班子精誠團結，艱苦拼搏，緊緊圍繞市行的統一部署，以科學發展觀統領全行工作，轉變經營理念，強化內控管理，充分調動全行員工積極性，積極開展業務營銷，在全行員工的奮力拼搏下，各項業務取得了一定成績。現將我行今年來在業務和管理轉型方面的工作措施、效果和存在的問題等情況匯報如下：

一、主要指標完成情況

(一)存款：至3月31日止，各項存款余額592300萬元，比年初增加37489萬元，完成任務50.9%，其中，儲蓄存款余額395832萬元，比年初增加18253萬元；對公存款余額196468萬元，比年初增加19236萬元。日均增量17016萬元，完成任務50.9%，(二)貸款：至3月31日，各項貸款余額172627萬元，比年初增加15610萬元，完成任務78%，今年第一季累計發放貸款27578萬元。實收利息887萬元，不良貸款本金清收188萬元，完成任務100%。

（三）集約經營：

1.中間業務收入：至3月31日，中間業務收入570萬元，完成計劃21.9%。

2.代理保險：至3月31日，實現保費收入7386萬元, 手續費收入316萬元，完成計劃59.6%。

3.代理基金：至3月31日，代理銷售基金1827萬元，手續費收入24萬元，完成計劃8%。

4.銀行卡業務：至3月31日，新發行貸記卡1178張，完成計劃28.8%；新發借記卡15689張，完成計劃37.3%。

5.電子銀行業務：至3月31日，新開個人網銀4691戶，完成計劃57.6%，新開企業網銀12戶，完成計劃11.4%，新開個人電話銀行2523戶，完成計劃37.3%，新開企業電話銀行1戶，完成計劃6.7%，新開手機信使2762戶，完成計劃40.6%，新開手機銀行3310戶，完成計劃61.3%，新開轉賬電話29戶，完成計劃11.2%。電子銀行業務收入98萬元，完成任務25.1%。

6.國際結算：至3月31日，國際結算量為1549萬美元，完成計劃25%，國際業務收入13萬元。完成任務23.2%。

（四）經營利潤：至3月31日，我行經營利潤2267萬元，完成計劃23.4%。

二、今后的工作措施

（一）抓好負債業務，優化存款結構

1.厘清思路，突出重點。將存款工作提上重要議事日程。一是統一全員思想。支行班子分頭到網點，與員工面對面座談，把我行今年的工作重點向員工解讀宣導，使廣大員工充分認識到XX支行發展存款重要性，要求各部門、各網點務 必把存款市場份額提高作為當前最迫切的工作來抓；二是轉變營銷觀念。引導全行員工由“營銷存款”向“營銷客戶”的思維轉變，以拓展、維護貴賓客戶為重點，不斷壯大貴賓客戶群體，夯實客戶基礎，促進存款平穩較快發展；三是突出優化結構。結合上級行全額資金管理的要求，我行認真分析研究，把優化存款結構、降低資金成本作為提高利潤水平的突破口，明確公關方向，找準目標客戶，迎難而上，有的放矢地開展低成本資金營銷。

2.明確目標，細化考核，努力提高網點產能。目前，我行比年初凈增存款500萬元以下的網點還有5個，努力爭取4月底前消滅凈增500萬元以下的網點，本季末所有網點凈地存款超1000萬元。建立目標客戶庫，要求城區、中心鎮網點選擇20個重點攻關的目標客戶，其余網點選擇15個重點攻關的目標客戶，支行直接跟蹤管理30戶重點目標客戶。進一步細化考核，分城區、鄉鎮網點對員工完成存款任務進行排名，對完成任務好的員工進行表彰獎勵，對完成任務差、排名靠后的員工進行處罰問責調崗。對本月不能凈增超500萬元的網點負責人，進行處罰問責，對本季度末未凈增1000萬元的，對不按時間進度完成任務的網點負責人進行處罰問責。有效激發全行員工營銷存款的積極性。

3.加強監管，努力提升整體服務水平。全行“網點文明標準服務導入”活動開展以來，我行將文明標準服務作為全行經常性工作常抓不懈，大力倡導、規范柜臺文明服務，不 斷固化導入成果。一方面加強網點服務。在日常工作中，所有網點自覺開展班前晨會，嚴格執行文明用語、規范服務行為，前臺柜員堅持規范著裝，始終做到談吐優雅，舉止端莊大方，做到客戶來有迎聲、問有答聲、走有送聲，對客戶的疑問能夠細心、耐心、真心地解釋回答，使廣大新老客戶體驗到在農行辦理業務是溫暖如春；另一方面是加大監督力度。按照上級行的管理要求，指定專人負責網點文明服務檢查，定期不定期對網點進行明查暗訪晨會、大堂經理、員工柜臺服務，下發“網點文明標準服務溫馨提示”，并對違反服務規范的人和事及時通報處罰，不斷提升員工的服務水平，樹立農行的良好社會形象。

（二）突出重點，積極營銷，加大資產業務拓展力度。1.加強考核力度，激發員工積極性

對客戶部客戶經理的營銷業績每旬進行排名，上榜公示，對排名靠后的進行問責；每旬通報網點農戶小額貸款進度，對排名后五名的進行問責；業務發展情況與考評、崗位掛鉤，從多方面進行考核、督促，增加員工發展業務的壓力和動力。同時下達任務給網點員工，對不完成任務的進行處罰，實行全員營銷貸款。

2.做好項目貸款管理，打開一手樓按揭局面。加強與XXX公司的聯系，督促客戶加快資金回籠，對需要辦理按揭貸款的客戶，及時辦理，改變第一季度一手樓貸款比年初減少的不利局面。落實專人到XXX公司售樓部收集資料，為客戶提 供優質服務。進一步加快XX房地產開發有限公司項目貸款進展，儲備一手樓業務資源。

3.進一步加強與二手樓開發商的業務合作，保持二手樓貸款良好發展態勢。一是要求客戶經理定期拜訪客戶，收集客戶需求信息，樓盤工程進度，向部門經理、主管行長匯報。二是在樓盤掛宣傳橫幅。三是及時辦理按揭貸款，滿足客戶要求。

4.積極宣傳、推介個人助業貸款、房抵貸新產品。個人助業貸款產品最大特點是可以為個人獨資企業投資人、合伙企業合伙人、小企業主辦理最高1000萬元額度貸款，期限最長可達5年，對有資金需求的中小企業，可以簡化辦貸手續，提高產品市場競爭力；房抵貸可以解決自建房因房齡超過長而不能辦理自建房貸款的問題，適合XX自建房多的市場特點。我行要求客戶經理在營銷過程中，要大力推介上述產品，迅速拓展市場，進一步優化信貸產品結構，實現多渠道發展資產業務。

5.做好對公目標客戶的營銷，切實抓出成效

我行已建立了近期21戶對公目標客戶庫，落實專人加強跟蹤，XX溫泉渡假村開發公司與XX達成投資意向，計劃投資12億元開發集休閑、娛樂、商務、住宅一體的大型房地產項目，需要融資6億元，有業務合作意向，進一步落實后續工作。對在他行有貸款的XX市中醫院、XX飼料公司進行營銷，爭取臵換他行貸款。對計劃擴大規模的XX市人民 醫院，落實人員跟蹤了解客戶的經營計劃、資金需要計劃，切實做好拓展工作。加快辦理XX手套有限公司和XX公司各2000萬元貸款進度，確保第二季度投放。

6.以青促會為平臺，做好三農服務工作

一是充分利用青促會資源。到3月22日，青促會會員達782人，是發展三農業務的重點客戶，我行要求客戶部、網點加強與市團委、鎮團委、青促會的合作、溝通，通過公司+農戶、農戶聯保發展模式，大力發展三農業務。二是明確營銷重點，把好準入關。選擇當地信用好、有經營實體的農戶，加強與農業龍頭企業的合作，集中力量發展一部分“公司+農戶”方式的農戶貸款，重點采取公務員和事業單位員工保證、房地產抵押擔保形式，有選擇地采取農戶聯保形式，發展農戶小額貸款；在去年發展了一批鄉鎮圩鎮房地產抵押貸款基礎上，采取抵押或保證方式，大力拓展鄉鎮圩鎮農貿市場、沿街個體工商戶此類經營實力比較好、還款能力較強的客戶，與農信社搶奪此類優質客戶，在圩鎮打開局面，站穩腳根，提高我行網點形象；三是以服務質量贏市場。實行按時結辦制度，提高辦貸效率，提供服務熱線，為農戶提供方便快捷的融資服務；四是合規操作。按總行以及XX分行制定的農戶小額貸款管理辦法，對農戶小額貸款實行精細化管理，實現最低風險控制目標。五是合理配臵人員。在現有人員結構下，優化網點現有人員結構，確保業務順利開展。六是加強與鎮政府、村委會、居委會的聯系，拓展當地個體 戶、種植大戶、養殖大戶，實行批量發卡，加快惠農卡業務發展。

7.狠抓辦貸質量和效率

辦貸質量和效率是贏得市場、客戶的重要手段，我行將加強監督，加強對客戶經理的教育和引導，樹立效率優先的工作理念，一、二手樓、自建房貸款當日調查當日提交審查，綜合貸、個人助業貸款2天調查、提交審查，農戶貸款按總行要求實行限時結辦制度；接受客戶的監督，對被客戶因辦貸問題而投訴的員工，將嚴肅處理。

（三）轉變經營理念，加快中間業務的發展

2007年以來，受全球金融危機影響，股市持續低迷，群眾投資收益負增長，極大打擊了基民投資基金信心，基金代理工作面臨前所未有困難。我行及時調整經營策略，在盡最大努力做好基金銷售工作同時，重點抓好代理保險業務及銀行卡業務，確保中間業務穩健發展。

1.加強管理，確保代理保險業務的健康快速發展 保險代理業務目前已成為我行中間業務收入主要來源之一，支行黨委非常重視保險代理業務發展。一是加強考核，支行制定了代理保險專項考核方案，考核措施落實到崗到人，有效解決了員工畏難情緒，調動了員工積極性。二是抓好宣傳，以宣傳促營銷，加強對網點保險理財產品宣傳資料的投放，規范宣傳行為，讓客戶充分了解保險理財產品功能，使客戶樂意購買，明白消費，促進保險代理業務良性發展。三是落實責任，實行精細化管理。支行業務專管員每周收集網點保險業務發展情況，對各網點保險業務實行全程跟蹤，按月通報，及時調整營銷策略，加強與保險公司合作及員工業務培訓，與員工簽訂責任承諾書，加強監督檢查，確保代理保險業務的規范、健康發展。

2.明確重點，推進銀行卡業務的穩步發展

我行利用公務卡的特點和優惠措施，積極對政府部門、企事業單位進行營銷，宣傳批量開卡代發工資業務優勢，做好存量代發工資折轉卡工作及學生、農民工、外出勞工人員的發卡工作，多途徑增加借記卡發行量，去年，通過精確營銷，我行成功拓展長春學院大學生貸記卡300多張。同時，發揮網點客戶經理營銷作用，積極拓展特約商戶。

努力改善用卡環境。加強柜員機的管理，及時加鈔，加強巡邏，發現故障，發現不法分子破壞行為，及時報告，及時處理，提高柜員機的使用效率和安全性。全行柜員機業務量有較大增長。目前，全行22個網點現有柜員機38臺，進一步改善了用卡環境，為拓展銀行卡業務提供了保障。

3.加強售后服務，促進電子銀行業務快速發展 電子銀行業務具有使用方便、安全的特點，電子銀行業務的發展，有利于提高我行核心競爭力，并能增加中間業務收入，是我行未來收入的重要來源。我行利用全行網點能直接辦理網銀業務的優勢，爭搶個人和企業優質客戶。同時，加大宣傳力度，加強售后服務，切實為客戶所想，采取隨叫 隨到上門服務，安裝企業網銀的措施。

（四）加強員工合理配臵，增加市場營銷人員。目前，我行有營業網點33個，其中城區網點10個，鄉鎮網點23個。33個營業網點屬理財中心網點6個，精品型網點7個，基礎型網點20個，根據分行人力資源改革要求，對人員進一步優化配臵，精簡中后臺人員，充實前臺一線人員，全行在職人員有368，其中后臺人員有58人（押運人員19人），中臺人員有26人，客戶部有23人，資產處臵部9人，網點員工233人。優先充實城區大堂經理，配臵充足鄉鎮客戶經理，對網點營銷人員靈活組合，對業務量較小的網點和時段，靈活安排柜員充當大堂經理或外出營銷，充分發揮網點人員的功能作用。目前，全行33個營業網點配臵專職大堂經理33人，配臵專職客戶經理33人，配備專職理財經理5人。

（五）優化網點布局、實行升級改造

根據XX城市發展規劃和發展現狀，我行擬對城區網點進行優化調整，計劃對XX支行、XX支行搬遷到XX路橋頭，增加對新城區金融服務；擬在圖書館旁邊農行宿舍樓、XX中學高中部設立兩間離行式柜員機，進一步改善用卡環境。擬在XX經濟開發區新設一個營業網點。為進一步改善用卡環境，我行計劃在中心鎮、人口較多的鄉鎮在網點備足兩臺柜員機，一臺是取款機，一臺是存取款一體機；對沒有營業網點的鄉鎮，通過調查，在風險可控的前提下，優先選擇在鄉鎮派出所、鎮政府、工商所、學校、大型農貿市場、農村超 市、村委會安裝電話銀行、ＰＯＳ機、匯易通等自助設備，方便農戶用卡。近兩年已對鄉鎮網點和城區網點進行了改造。

三、發展中遇到困難

（一）綜合貸產品今年發展不理想。為迎接總行檢查，按分行的統一要求，對存量綜合貸客戶進行認真自查自糾，發展過程中存在問題不少，揭示出管理措施、方法不細致，但信貸風險是可控的，因為這批客戶是當地優質信貸客戶，綜合貢獻度較高，抵押物足值。綜合貸產品可一次審批，循環使用額度，方便客戶使用資金，適合個體經商戶，但今年分行提高了準入門檻，對100萬元以上客戶要提供營業執照、納稅證明等，因此對大部分重點客戶無法辦理綜合貸。

（二）農戶小額貸款發展滯后。今年對農戶小額貸款不合規的全部進行整改，到3月31日，貸款余額比年初下降832萬元，發展壓力很大，在業務發展過程中，遇到困難主要有：一是目前做一戶農戶貸款，從收集資料到下鄉實地調查，基本上要一天的時間，各網點都沒有專職人員，難以集中時間、精力去專門從事小農貸款工作，在人員配備上與實際工作不匹配。二是辦公設備不足，網點柜臺外只有理財的外線電腦，沒有內網電腦，白天柜外人員無法上網辦貸，無法提高辦貸效率。三是車油費用不足，網點辦理一筆農戶小額貸款，要雙人對借款人的經營場所、住所，擔保人進行實地調查，要深入農村，同時貸后管理也要到借款人處了解情 況，路程較遠；受理貸款后要送資料到支行審查，但相關車油經費少，不利于調動基層客戶經理積極性。四是辦貸過程中要對客戶簽名進行拍照，引起客戶不滿；要由會計主管見證簽名，客戶一定要到營業廳辦理業務，不能在借款人處簽名，增加借款人辦理業務時間，同時在會計主管工作忙時，存在客戶等人現象，不利于提高辦貸效率。

今年來，我行各項工作取得了一定的成績，但與上級行的要求相比，仍存在一定的差距，我們在下一階段工作中，吸取經驗教訓，緊緊圍繞市行的統一部署，加大營銷力度，轉變經營理念，不斷提高我行業務經營管理水平，為XX農行業務的發展作出最大的努力。

二0一0年四月五日

第五篇：政策銀行經營管理轉型研究論文[定稿]

摘要：供給側結構性改革指的就是基于供給側為重點對技術、機制以及制度進行的結構性變革，也就是說從產業、制度、要素層面推進的供給側的結構性改革。與之相對應的是轉型、改革以及創新，這種結構性的改革并不是全面性的改革，相反，供給側結構性改革是選擇重點性的、有先后秩序的進行的改革。政策銀行作為經濟發展的核心支撐力量，同時，又是金融體系的支柱，是實體經濟發展中不可缺少的支持力量，研究供給側結構性改革下政策銀行的經營管理轉型具有很強的現實意義。

關鍵詞：供給側結構性改革；政策銀行；信貸；資產管理

一、引言

2015年中國GDP增速持續下行，降至6.9%，創下近25年來最低歷史記錄，中國經濟步入從超高速發展轉入中高速發展的“新常態”，同時，中國政策銀行出現了“雙高”現象，即不良貸款余額和不良貸款率持續上升，其中，中國政策銀行的不良貸款余額達到12744億元，不良貸款率上升至1.67%。作為經濟發展的核心支撐力量的政策銀行，同時，又是金融體系的支柱，是實體經濟發展中不可缺少的支持力量。發揮政策銀行的核心引導能力和輻射效應，是加快政策銀行自身變革和助推供給側結構性改革的必由之路。

二、中國經濟結構現狀分析

對于經濟結構問題，最終可以歸結為有效性需求與有效性供給的匹配問題，而不是簡單的需求與供給的問題，中國經濟問題主要體現在兩個方面：一是有效性供給大于有效性需求，這一問題表現為行業產能過剩[3]，諸如鋼鐵、煤炭、電力等行業，由于中國經濟已經步入工業化后期發展階段，加之中國人口紅利的逐漸消失，意味著上述行業并非是周期性的產能過剩問題，進一步進行需求側的刺激只會加劇行業的產能過剩問題。二是低效率的供給抑制了有效性需求，諸如房地產行業，去庫存成為房地產行業當前的主要話題，一方面庫存壓力大，另一方面大量住房需求的居民買不起住房，這一矛盾是住房的高價格形成對有效需求的抑制，應當從供給側結構性改革著手降低價格釋放有效性需求；

三、供給側結構性改革下中國政策銀行的不足

1.信貸利用率低制約經濟結構調整。信貸配給的有效性是影響經濟結構發展的重要因素，通過信貸，企業可以獲得資金進行投資，實現儲蓄向投資的快速轉換，政策銀行起著重要的中介作用橋，政策銀行對于儲蓄和投資的有效匹配可以提高金融市場資本的利用率，引導和促進資本正確流行正確的行業和企業。由于受到中國經濟長時間超高速發展的影響，中國政策銀行普遍存在信貸利用率不高的問題，絕大多數政策銀行的資金在過去很長一段時間是呈現出隨波逐流的狀態，即煤炭業火熱時政策銀行資金流向煤炭業，房地產行業火爆時政策銀行資金流向房地產業，不斷朝著非實體經濟聚集，而不是有重點有分工的進行全面綜合衡量，造成政策銀行貸款過猛投向某一行業，行業熱度過后，政策銀行的不良貸款增加顯著。

2.支持力度不夠延緩經濟結構調整。除了對傳統行業的過度支持形成產能過剩之外，對于新興、創新、高科技行業企業的支持力度不夠，延緩了供給側結構性調整的進程。諸如高端產品的生產和制造，中國制造業的問題不在于制造而在于質造，即高端產品供給不足，而中低端產品供給過剩，諸如玻璃行業，中國還不能供給電子平板玻璃，而平板玻璃供給嚴重過剩、風電設備關鍵零件和控制系統難以供給，即供給和需求對接不暢，供給出現結構性問題。

四、供給側結構性改革下中國政策銀行的對策

1.加強信貸管理提高信貸利用效率。對信貸項目按照行業進行分類，尤其要關注產能過剩行業的信貸項目，必須嚴格的把關，適當提高信貸門檻，防止僵而不死浪費資源、持續盲目擴張，將相關信貸資源優先配給給陽關產業，通過減少夕陽產業的資金渠道，促使相應的企業退出市場或者逼迫其結構升級；鼓勵產能過剩行業中有競爭優勢的企業進行兼并重組，不能對產能過剩行業企業一概而論，具有競爭優勢的企業，資金暫時短缺，政策銀行應當給予支持，實現產業是集中化發展，促進行業回歸正常盈利水平。

2.加大對科技創新企業的支持力度。相對于歐美發達國家而言，中國雖然一直在大力投資教育事業，但是投入與產出的效率遠遠不及歐美發達國家，中國在大力投資教育事業的同時，還必須積極借鑒日本和韓國的發展經驗，才能實現經濟結構的快速調整，盡早走出中等收入陷阱，實現追趕式發展。諸如日本，日本作為世界大戰的戰敗國，日本政府實行明確的產業和科技政策，基于長期的角度對供給側進行結構性的調整，戰后的日本政府通過直接資助的方式支持新技術的開發和研究，頒布《科學技術法》，以立法來確立技術開發研究的地位。

3.提高政策銀行自身資產管理水平。政策銀行的資產管理水平需要從“產品—投資”兩個端口同時進行提升，主要要體現在四個方面：第一凈值化。即產品向凈值型轉變，由于投資和產品一一對應，其波動率和收益率相對精準，促使政策銀行向著更專業化的方向發展；第二標準化。標準化是量化操作的前提，在大數據時代，通過標準化實現類信貸資產的證券化，提高相關資金資源的靈活配置和有效配置；第三指數化。指數化產品相對于非指數化產品而言，其管理的難度要小，同時容量又大，易于確定業績基準等，有益于大規模管理。第四全球化。隨著人民幣被納入SDR，加之，中國經濟的發展在世界經濟中有著舉足輕重的地位，而中國企業是中國經濟發展的基礎，基于全球化視角的政策銀行資產管理能夠切實為中國企業走出去提供金融支持。

4.優化資金放貸對象，去產能促進供給側改革。我國的政策銀行是金融行業的重要組成部分，因此在助力供給側改革方面也能夠給予巨大的支持，尤其是表現在其放貸環節之中。我國政策銀行要想能夠促進供給側改革，需要在放貸方面進行三個環節的改進。

五、結語

通過上述分析和研究，得出以下幾個結論：一是供給和需求處于不斷變化之中，并沒有永恒的需求端改革和供給側改革，要結合時代的背景，不同的經濟時期所面臨的供給需求矛盾是不同的，同一時期不同國家之間也存在差異，無論是需求端還是供給側的管理都是可行的，問題關鍵在于哪方的管理能夠解決特定時期的經濟問題；二是需求端和供給側的管理并非是完全分開的，在進行管理的時候，不能單方面的關注某一端，需要適當考慮未來可能會導致的新經濟問題；三是政策銀行要轉變發展思路，以更加積極主動的態度去服務和助推經濟的發展，中國政策銀行需要矯正金融資源配置過程中的失衡問題，通過提高資產管理水平提高服務競爭力，要結合時代的需要和科技的進步，推動創業金融、互聯網金融、綠色金融的發展。

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