第一篇：企業(yè)信息化建設(shè)中的誤區(qū)分析

企業(yè)信息化建設(shè)中的誤區(qū)分析

朱荊州

武漢數(shù)字工程研究所74223信箱郵編43007

4Email: zjz@709.net.cn

摘要: 信息化建設(shè)極大地提高了企業(yè)的核心競爭力。可是在一些國防企業(yè)單位中，信息化建設(shè)的結(jié)果卻往往不盡人意，很多信息化工程成了“爛尾工程”。研究發(fā)現(xiàn)，原因主要不在于投入是否充分或硬件技術(shù)是否過硬，而在于人們觀念上存在的誤區(qū)及由此導(dǎo)致的錯誤行為。因此，在企業(yè)信息化建設(shè)中，首要的是澄清人們認(rèn)識上的誤區(qū)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)、信息化、誤區(qū)系、認(rèn)識誤區(qū)

Misconceptions Analysis in Enterprise Informatization Construction

JINGZHOU ZHU

Wuhan Digital Engineering Institute

Mail Box No.7422

3Post Code: 43007

4Email:zjz@709.net.cn

Abstract: information construction greatly increases the competitive power of the enterprise.In some national defense enterprises, however, the outcome of informatization construction is not often as satisfied as people expect, and many informatization projects became “tail rot” ones.After studies, it is found that the main reason is not about whether the investment is sufficient or not, or whether the hardware technology is perfect or not, but many people having the misconceptions about it and therefore resulting in failure of good behaviors.Thus, the first effort we should do is to clarify the misconceptions many people have when they cognize the informatization construction.Keywords: enterpriseinformatizationmisconceptions systemmisconceptions in cognition

1.概述

1.1信息化建設(shè)的誤區(qū)林林總總

我國企業(yè)信息化建設(shè)經(jīng)歷了20多年的漫長歷程，信息化建設(shè)者們飽嘗了建設(shè)過程中的酸甜苦辣。一些企業(yè)在建設(shè)中造成了時間的浪費和大量的經(jīng)濟(jì)損失，人們總結(jié)和歸納出許許多多的“信息化經(jīng)驗”，殊不知，有的“經(jīng)驗”卻引導(dǎo)我們步入了信息化建設(shè)的誤區(qū)。有的企業(yè)認(rèn)為信息化是一場轟轟烈烈的運動，需要充分發(fā)動群眾參與這一運動，通過這-1-

場運動使企業(yè)的信息化一勞永逸。事實上，企業(yè)信息化不可能一蹴而就，它是有始無終的，信息化只有起點，除非企業(yè)倒閉，否則企業(yè)信息化建設(shè)沒有終點。

有人認(rèn)為企業(yè)信息化建設(shè)只是＂開頭難＂。事實上，企業(yè)信息化具有持續(xù)變革的特點，它始終是艱難前行的。國防企業(yè)的全面管理的改革有多難，信息化建設(shè)就有多難。

有人認(rèn)為，企業(yè)信息化工程是“一把手”工程。事實上，它是“一把手＋CIO＋全員工程”。它的實施涉及到企業(yè)內(nèi)的各個部門和全體員工，并引起日常業(yè)務(wù)流程甚至是組織結(jié)構(gòu)的改變。

有的企業(yè)片面強(qiáng)調(diào)硬件投入，忽視組織變革和環(huán)境建設(shè)。有的企業(yè)重視一次性資金投入，忽視對信息化項目的持續(xù)改進(jìn)。

有人認(rèn)為“不上信息化是等死，上信息化是找死”。這是一種悲觀的論調(diào)，我們有必要樹立正確的企業(yè)信息化建設(shè)理念，糾正信息化建設(shè)中的錯誤思想，不斷將企業(yè)信息化建設(shè)導(dǎo)向正確的軌道。

1.2 建立信息化建設(shè)的誤區(qū)系

種種跡象表明，人們在企業(yè)信息化建設(shè)的進(jìn)程中一方面吸收先進(jìn)的管理思想，一方面又在不斷地陷進(jìn)信息化認(rèn)識上的種種誤區(qū)。誤區(qū)林林總總，無法完整羅列。所以我們有必要通過科學(xué)的分類方法，建立一個“誤區(qū)系”。其中一種方法是把誤區(qū)系分為三類；“信息化基本認(rèn)識誤區(qū)”、“信息化實施方法的認(rèn)識誤區(qū)”和“信息化實施結(jié)果的認(rèn)識誤區(qū)”。隨著時間的遷移和人們認(rèn)識的程度及變化，可以隨時方便地在“誤區(qū)系”中對“誤區(qū)”進(jìn)行增刪改。信息化的建設(shè)者們可以清晰地了解整個“誤區(qū)系”，同時找出走出誤區(qū)的道路。信息化建設(shè)中的誤區(qū)和我們的對策

２.1信息化的基本認(rèn)識誤區(qū)

2.1.1 “信息化建設(shè)應(yīng)該一步到位，一氣呵成。”

現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，信息化熱潮不斷涌動。一些經(jīng)濟(jì)效益較好的企業(yè)滿懷熱情，聽取了一些廠商的宣傳后，加上一些信息化項目成功案例的宣傳，對于項目實施的效果存有較大的期望。企業(yè)很快便與IT廠商簽約，投入巨資實施信息化項目，希望企業(yè)的信息化建設(shè)一氣呵成。這是信息化建設(shè)中常見的一種的速勝論觀點。

我們經(jīng)常可以看見，有的企業(yè)動輒耗資數(shù)百萬，甚至上千萬，購買市場上價格高、質(zhì)量好的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，搭建信息化硬件平臺。相應(yīng)地也購買了一些信息化軟件，期望盡快見到效果。但往往事與愿違，項目停滯不前。

不應(yīng)該奢望硬件設(shè)施一步到位，IT產(chǎn)品更新?lián)Q代快，而且性價比變化很大。例如我們武漢數(shù)字工程研究所，1997年雄心勃勃，投資300多萬購買了HP系列的路由器、HP服務(wù)器、Cisco交換機(jī)、SUN小型機(jī)等等，構(gòu)建了一個百兆主干、十兆到桌面的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)硬件平臺。但是由于管理不善，連續(xù)幾年的時間里，在較為先進(jìn)的信息化高速公路上僅發(fā)布少量的信息和收發(fā)電子郵件，甚至經(jīng)常網(wǎng)絡(luò)不通。幾年后，信息化應(yīng)用系統(tǒng)尚未建立起來，硬件就被淘汰了。有的價值幾十萬元的原裝服務(wù)器，性能甚至不如一臺幾千元錢的兼容機(jī)，其結(jié)果慘不忍睹。我所從2001年起，調(diào)整了信息化建設(shè)的思路，確立了網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的總體規(guī)劃，之后穩(wěn)步展開信息化的投入，確保投入產(chǎn)生明顯效果。五年來的結(jié)果是：較小的投資換來較大的收益。

信息化應(yīng)用軟件系統(tǒng)也不應(yīng)該寄希望于一步到位。事物是不斷發(fā)展的，沒有人能夠在建設(shè)之初就將所有的問題想清楚，在實際操作中，往往是舊的問題還沒有解決，而新的問題已經(jīng)不斷地產(chǎn)生。

在信息化建設(shè)的過程中，我們做好了“持久戰(zhàn)”的準(zhǔn)備。我所既是IT企業(yè)，具備信息化系統(tǒng)的開發(fā)實力，也是信息化系統(tǒng)的集成應(yīng)用單位。目前，我所的信息化應(yīng)用系統(tǒng)分為信息網(wǎng)站、OA辦公系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)三大塊。3個系統(tǒng)構(gòu)成了我所信息化軟件開發(fā)和軟件應(yīng)用的3個方向，開發(fā)的各功能模塊可拆卸、可拼裝。功能由簡到繁，逐步推進(jìn)信息化進(jìn)程。在一個功能模塊被實際應(yīng)用，并發(fā)揮作用以后，再開發(fā)新的功能。

2.1.2 “信息化建設(shè)的不成功歸咎于一把手的不重視”

企業(yè)信息化建設(shè)千頭萬緒，工程龐大，一般被認(rèn)為是一把手工程，而且對于一個大中型企業(yè)來說，是層層一把手工程。從理論上講，這是正確的。但是過分強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的作用，會使我們走入一個誤區(qū)，容易把信息化建設(shè)的不成功簡單地歸咎于領(lǐng)導(dǎo)的不重視。

作為CIO或準(zhǔn)CIO們尤其要認(rèn)識到這一點，既要爭取領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，又要理解和改善領(lǐng)導(dǎo)的不重視。領(lǐng)導(dǎo)要關(guān)注的事很多，他們所處的地位不可能使他們成為信息化建設(shè)的專才。雖然他們迫切希望推動企業(yè)信息化建設(shè)，以便更好地為企業(yè)的主營業(yè)務(wù)服務(wù)，但他們必須依靠一個信息化機(jī)構(gòu)來完成這一使命。我所科技信息中心作為企業(yè)信息化的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，對搞好信息化工作負(fù)有不可推卸的責(zé)任。信息化建設(shè)要想不斷取得領(lǐng)導(dǎo)的支持，就需要一步一個腳印地做出成績來，讓決策者看到信息化建設(shè)成功的希望，而不能一味埋怨領(lǐng)導(dǎo)不支持。

最初一段時間，我所科技信息中心沒有找準(zhǔn)自己的位置，信息化建設(shè)停滯不前，井存在抱怨所領(lǐng)導(dǎo)不重視的現(xiàn)象。從2001年起，科技信息中心開始調(diào)整工作思路，拿出了全所信息化建設(shè)的總體規(guī)劃，然后有計劃地開展信息化項目的開發(fā)和實施工作。僅一年多時間，就高質(zhì)量地推出了凌久辦公信息管理系統(tǒng)，并得到了很好的應(yīng)用。由于成績顯著，所領(lǐng)導(dǎo)開始信

任科技信息中心，并不斷地提出新任務(wù)，希望科技信息中心再接再厲，不斷開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的信息化產(chǎn)品服務(wù)于企業(yè)的信息化建設(shè)，并且積極做好產(chǎn)品的市場宣傳和推廣應(yīng)用。

2.2 信息化實施方法認(rèn)識誤區(qū)

2.2.1 “信息化軟件實施的不成功歸咎于職工不積極參與”

我所自主開發(fā)的凌久辦公信息管理系統(tǒng)是信息化的應(yīng)用平臺。該系統(tǒng)由近30個軟件模塊組成。在最初的使用中，有的軟件使用效果顯著，有的卻不甚理想。有些職工不愿意使用信息化軟件。這很容易使我們陷入又一個認(rèn)識誤區(qū)，即將信息化建設(shè)的不成功簡單地歸咎于職工不積極參與。

眾所周知，大型信息化系統(tǒng)的實施以失敗居多。無論是自行開發(fā)的軟件還是市場上購買的商業(yè)軟件，都是如此。系統(tǒng)應(yīng)用上的失敗多處于實施過程中的初始化階段。系統(tǒng)開發(fā)者或者軟件實施部門常為這種失敗尋找理由，他們除了埋怨領(lǐng)導(dǎo)不重視外，就是埋怨職工不積極參與。

當(dāng)然，職工不積極參與信息化建設(shè)的現(xiàn)象是存在的，有時甚至是較為普遍的。但對這種現(xiàn)象要做具體分析，絕不能將信息化建設(shè)的不成功簡單地歸咎于職工不積極參與。根據(jù)我們在信息化建設(shè)中的經(jīng)驗，我們認(rèn)為，信息化建設(shè)的不成功或者某一個信息化軟件應(yīng)用上的失敗，更多地是軟件實施者本身的責(zé)任。例如我所開發(fā)的物流管理軟件，在最初的實施中就遇到了很大的困難，存在諸如物資編碼問題、庫存數(shù)據(jù)的初始化問題、數(shù)據(jù)的清點盤存以及數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性問題等等。按照常規(guī)的軟件實施辦法，應(yīng)該在領(lǐng)導(dǎo)重視的前提下，集中對物資管理人員進(jìn)行軟件操作培訓(xùn)，然后依靠他們設(shè)計物資編碼、逐步錄人初始庫存數(shù)據(jù)，最后，手工帳和計算機(jī)帳同步進(jìn)人日常使用，直至丟掉手工帳。但就我國國有企業(yè)的現(xiàn)實情況而言，這種按部就班的實施辦法很有可能使系統(tǒng)實施歸于失敗。通常情況下，系統(tǒng)實施初期實施人員信心百倍，操作人員對新的系統(tǒng)也存在著很高的期望，但很快就會冷卻下來，操作人員強(qiáng)調(diào)工作忙，沒有時間完成有著巨大工作量的初始化工作，或者操作人員擠出一點時間進(jìn)行初始化時，又遭遇一些軟件操作中的問題，遇見這些問題后，未與軟件開發(fā)者及時溝通，致使軟件長期擱置不用。于是軟件開發(fā)者或者軟件實施人員埋怨企業(yè)職工墨守成規(guī)，不愿意使用軟件產(chǎn)品，不積極參與信息化建設(shè)。操作人員則埋怨開發(fā)人員不能及時解決軟件中存在的問題，軟件不好用，因此不愿意用。

我所在信息化建設(shè)中打破常規(guī)，提出了一個軟件開發(fā)過程的重要原則，即歸零原則:當(dāng)軟件開發(fā)完成后，必須得到很好的應(yīng)用，否則軟件開發(fā)工作歸于零。這個原則已成為科技信息中心軟件開發(fā)者和實施者的共識。在物流管理軟件實施時，開發(fā)人員親自投人軟件系統(tǒng)的實施工作中，將自己的工作機(jī)器搬到現(xiàn)場，與物資管理操作人員一起上下班，集中培訓(xùn)和個別培訓(xùn)相結(jié)合，若發(fā)現(xiàn)軟件中存在的問題，當(dāng)場修改，并親自錄人大量初始數(shù)據(jù)，實施過程中始終表現(xiàn)出一種一定要協(xié)助用戶使用好物流軟件的精神面貌，堅持了幾個月，直至操作人員能夠利用該軟件獨立工作時，軟件實施過程才被認(rèn)定為基本完成。

如果開發(fā)者只是一味編寫軟件、埋怨操作人員，而不付諸行動，參與到其中來解決問題，那么，物流軟件的實際應(yīng)用可能最終失敗。

實際上，我們在每一個大的信息化軟件實施時，都會遇到各種各樣的問題，必須花大氣力去解決這些問題。盡管在不同人文、管理或軟件環(huán)境下，出現(xiàn)的問題各不相同，但我們可以根據(jù)需要采取不同的實施技巧。CIO要將軟件實施戰(zhàn)略灌輸給每一位實施者，使實施人員做到:信息化軟件每開發(fā)一個，就實施一個;每實施一個，就成功一個。長期堅持，軟件開發(fā)者和軟件使用者將會看到更多的信息化成果，對信息化的未來更加充滿信心。

2.3 信息化實施結(jié)果的認(rèn)識誤區(qū)

2.3.1 “上了信息化軟件系統(tǒng)，問題就都解決了”

信息化軟件系統(tǒng)只是一種工具，企業(yè)用戶對信息系統(tǒng)要有科學(xué)的預(yù)期，系統(tǒng)對企業(yè)的發(fā)揮作用受軟件、企業(yè)內(nèi)外部等因素的影響，不是萬能的。信息化不是一步到位工程，更不是“交鑰匙”工程，而是一種長期的、不斷改善的系統(tǒng)工程。在信息化建設(shè)過程中根據(jù)自身條件整體規(guī)劃、分步實施，因地制宜。

2.3.2 “信息化的結(jié)果只是使操作更快、用人更少”

這種對信息化的誤解，主要是因為對于企業(yè)信息化建設(shè)的效果評估不完整。事實上，一個嚴(yán)格意義上的企業(yè)信息化建設(shè)，其效果是“由淺入深，由表及里”的。誠然，“提高企業(yè)工作效率，包括提高操作效率，降低管理成本等方面”的確是企業(yè)信息化建設(shè)的效果之一，但這個效果只是最基本的層次，因此不能僅僅把對信息化建設(shè)效果的認(rèn)識限定在“信息化只是使企業(yè)操作更快、用人更少”。

企業(yè)信息化不僅能夠“提高企業(yè)的工作效率”，而且能夠“最大限度的降低損耗，優(yōu)化企業(yè)的流程，規(guī)范運作，對業(yè)務(wù)過程進(jìn)行有效控制”，還能“為企業(yè)提供高速發(fā)展中跨越時空限制的必要工具”，并“使企業(yè)運作更加透明，為管理者提供準(zhǔn)確、及時和科學(xué)的決策依據(jù)”。

2.3.3 “信息化是好東西，所以企業(yè)內(nèi)的人員一用起來就應(yīng)該都說好”

信息系統(tǒng)對于企業(yè)各個環(huán)節(jié)的滿意程度是參差不齊的，可能對于銷售環(huán)節(jié)會感到很方便，但是對于生產(chǎn)環(huán)節(jié)就可能一下子不太滿意。因此對于信息化的認(rèn)識應(yīng)該從一個整體的角

度來考慮。

“誤區(qū)”是一種在相當(dāng)長一段時間內(nèi)存在的社會現(xiàn)象，我們不能將“信息化”神化，也不能因為社會普遍存在“信息化誤區(qū)”，而指責(zé)人們的錯誤認(rèn)識。應(yīng)該共同研究，動態(tài)地建立“誤區(qū)系”，樹立科學(xué)的“信息化建設(shè)觀”，不斷創(chuàng)造企業(yè)信息化的輝煌。

參考文獻(xiàn)：

[1] 王賀朝.企業(yè)信息化建設(shè)及其葉策[J].科技進(jìn)步與對策，2003,(5)

[2] 韓濤ERP實施過程中CIO的定位[J].中國制造業(yè)信息化，2003 ,(12).作者姓名：朱荊州

年齡：51

職務(wù)/職稱： 主任/研究員

單位：武漢數(shù)字工程研究所

聯(lián)系電話：***/02787534390

E-mail：zjz@709.net

作者簡介: 略

第二篇：企業(yè)信息化建設(shè)中存在的問題分析

企業(yè)信息化建設(shè)中存在的問題分析

企業(yè)的信息化有三個層面的內(nèi)容，第一個層面是數(shù)據(jù)的信息化，第二個層面是流程的信息化，第三個層面是決策的信息化。據(jù)不完全統(tǒng)計，我國企業(yè)中實現(xiàn)上網(wǎng)的只占所有企業(yè)的20-30％，全部實現(xiàn)CAD、OA、MIS系統(tǒng)的企業(yè)不足10％，作為企業(yè)電子商務(wù)最核心的ERP系統(tǒng)，目前已實現(xiàn)的企業(yè)僅占2.9％。我國加入WTO，如何提高企業(yè)信息化水平，提高國際競爭力，成為各方關(guān)注的焦點。

科技部徐冠華部長在全國科技工作會議上提出，“十五”期間科技部將拿出8億元資金組織實施制造業(yè)信息化工程，并在去年對寶鋼、一汽等19項大企業(yè)信息化項目安排國債貼息支持的基礎(chǔ)上，繼續(xù)把企業(yè)信息化建設(shè)作為國債貼息重點支持的專項，力爭用5年時間在國家重點企業(yè)中基本實現(xiàn)信息化。

長期以來，政府十分重視企業(yè)管理信息化工作，將此作為“以信息化帶動工業(yè)化”戰(zhàn)略中的重大舉措，大力推動企業(yè)，尤其是國有大中企業(yè)，積極采用企業(yè)資源計劃(ERP)、供應(yīng)鏈管理(SCM)和客戶關(guān)系管理(CRM)等先進(jìn)信息化管理系統(tǒng)。為指導(dǎo)該項工作的健康發(fā)展，2001年我們在江蘇省計劃發(fā)展委員會的支持和參與下，對省內(nèi)100多家大中型企業(yè)管理信息化的應(yīng)用現(xiàn)狀和今后打算進(jìn)行了問卷調(diào)查，并對重點企業(yè)進(jìn)行了深入地實地考察。現(xiàn)將存在的主要問題和建議的措施和途徑作簡要介紹。

一、當(dāng)前企業(yè)管理信息化存在的主要問題

1．相當(dāng)數(shù)量企業(yè)對實施先進(jìn)信息化管理系統(tǒng)的重要性認(rèn)識不足，實施此類系統(tǒng)的主動性不強(qiáng)，系統(tǒng)實施仍然處于自發(fā)狀態(tài)，存在一定盲目性。

2．企業(yè)改制和現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)進(jìn)程比較緩慢，企業(yè)的落后管理模式與信息化管理系統(tǒng)的先進(jìn)管理理念相沖突，觀念更新、企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組和組織重組的任務(wù)非常繁重。

3．企業(yè)信息化管理系統(tǒng)的軟件市場較為混亂，市場制度建設(shè)滯后；軟件價格高，對環(huán)境要求高，超出相當(dāng)數(shù)量企業(yè)的經(jīng)濟(jì)承受能力和管理基礎(chǔ)環(huán)境；軟件商的服務(wù)與企業(yè)的要求有較大差距，在實施過程中，企業(yè)需要依賴于軟件商提供更全面和完善的服務(wù)，但大多數(shù)軟件商提供的服務(wù)仍然停留在“以我為主”的理念，缺乏實施信息化管理系統(tǒng)的專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)。這樣，在系統(tǒng)實施過程中企業(yè)缺少可依賴和可靠的指導(dǎo)者、權(quán)益維護(hù)者和風(fēng)險分擔(dān)者，不利于系統(tǒng)的推廣應(yīng)用。此外，還缺乏軟件開發(fā)人才和應(yīng)用人才。調(diào)查中，有60％的企業(yè)認(rèn)為缺乏相關(guān)技術(shù)人才和人才流失是制約系統(tǒng)應(yīng)用的關(guān)鍵因素；軟件開發(fā)人才的缺乏，同樣制約了管理系統(tǒng)軟件的“本土化”進(jìn)程。

5．政府對信息化管理系統(tǒng)應(yīng)用的引導(dǎo)和支持不夠系統(tǒng)、不夠有力。存在多頭管理的情況，計委、經(jīng)貿(mào)委、科技管理部門等都分別有自己的鼓勵和扶持政策，相互協(xié)調(diào)不夠。

二、推進(jìn)企業(yè)管理信息化的措施和途徑

針對上述情況，為實現(xiàn)企業(yè)管理信息化的戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)進(jìn)一步明確推動先進(jìn)信息化管理系統(tǒng)應(yīng)用的最終目標(biāo)是提高企業(yè)的競爭力，而政府的推動應(yīng)側(cè)重于營造有利于系統(tǒng)應(yīng)用的行業(yè)和社會環(huán)境，這是設(shè)計政策措施的總體思路。

政府推動企業(yè)管理信息化的措施和途徑有以下三個方面：

1．通過有效的政府行為，進(jìn)行直接倡導(dǎo)和推動——政府舉措

(1)進(jìn)一步明確推動企業(yè)管理信息化的戰(zhàn)略意義，將推動系統(tǒng)應(yīng)用納入發(fā)展規(guī)劃，并切實加以落實。

(2)政府適當(dāng)投入，建立并逐步完善支持系統(tǒng)應(yīng)用的宣傳、交流、研究的信息溝通系統(tǒng)。

（3)努力培養(yǎng)積聚軟件開發(fā)的相關(guān)人才。教育部最近在全國批準(zhǔn)一批高校成立軟件學(xué)院，就是這方面的重大舉措。

(4)積極鼓勵、推動軟件開發(fā)商、用戶與學(xué)術(shù)界的聯(lián)合或合作，研究和開發(fā)適合我國國情和具有競爭力的先進(jìn)的管理系統(tǒng)軟件產(chǎn)品。

(5)建立并逐步完善支持先進(jìn)管理系統(tǒng)應(yīng)用的培訓(xùn)系統(tǒng)。為此，可以采用選拔、委托，授權(quán)中介機(jī)構(gòu)或直接組織等形式，利用社會資源，并需要精心規(guī)劃和設(shè)計。

(6)建設(shè)系統(tǒng)應(yīng)用的示范工程。注意對示范工程的跟蹤評價并引入滾動機(jī)制，確保示范工程的示范性。

(7)要有直接的政策激勵(直接政策激勵通常包括政府補(bǔ)貼、政府采購、稅收優(yōu)惠和貸款安排等)。這類激勵政策可能在短期內(nèi)產(chǎn)生較明顯的效果，但亦可能產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，因此只能將其作為推動系統(tǒng)應(yīng)用的輔助手段。此外，要采取措施確保有限資源的合理使用。

2．通過行政影響軟件供應(yīng)商行為——供應(yīng)商行為

(1)建立和維護(hù)開放高效的行業(yè)環(huán)境，限制地方保護(hù)等形式的不公平競爭，在開業(yè)、融資，人才供給、信息獲得、研究咨詢等各個環(huán)節(jié)，通過社會、市場系統(tǒng)的不斷完善，營造良好的投資環(huán)境。

(2)研究和建立行業(yè)和行業(yè)行為規(guī)范。成立由政府部門、專家、軟件商和用戶代表組成的行業(yè)指導(dǎo)委員會，為規(guī)范行業(yè)行為、促進(jìn)行業(yè)健康發(fā)展提供制度和組織保證。

(3)加大扶持力度，鼓勵有自主知識產(chǎn)權(quán)、“本土化”軟件的開發(fā)。這類軟件一經(jīng)市場檢驗、受用戶歡迎，政府可以考慮以信息提示、企業(yè)和品牌宣傳、產(chǎn)品推薦、后續(xù)研發(fā)支持等形式予以扶持。

(4)積極推進(jìn)管理軟件領(lǐng)域的國際合作。鼓勵軟件企業(yè)通過軟件成熟度(CMM)標(biāo)準(zhǔn)的國際認(rèn)證，為國產(chǎn)軟件進(jìn)入國際市場奠定基礎(chǔ)。

(5)建立高水平的系統(tǒng)應(yīng)用的咨詢機(jī)構(gòu)。要求專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)具有較好的跨學(xué)科的知識結(jié)構(gòu)，除了能給予企業(yè)以正確的系統(tǒng)實施方法的指導(dǎo)外，還能根據(jù)不同企業(yè)的特點給予系統(tǒng)規(guī)劃、流程重組、軟件選型、風(fēng)險控制、項目組織實施等全過程的幫助。政府還可以通過行業(yè)指導(dǎo)委員會等積極推進(jìn)面向系統(tǒng)有效應(yīng)用的咨詢服務(wù)。

3．通過政府影響管理系統(tǒng)用戶的行為——用戶行為

(1)加快企業(yè)改制和現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)步伐。先進(jìn)軟件系統(tǒng)在企業(yè)的有效應(yīng)用直接要求企業(yè)在戰(zhàn)略、組織、文化等深層面的變革與之相適應(yīng)，重要的是要保證事業(yè)責(zé)任心強(qiáng)、注重學(xué)習(xí)、勇于和善于領(lǐng)導(dǎo)變革的領(lǐng)導(dǎo)者走上崗位，并使他們具備推動變革必要的權(quán)力和影響力。

(2)積極推進(jìn)企業(yè)管理現(xiàn)代化和提高管理系統(tǒng)建設(shè)水平。政府對企業(yè)，特別是國有企業(yè)在管理現(xiàn)代化方面的投入應(yīng)給予充分肯定，除財務(wù)指標(biāo)外，企業(yè)管理系統(tǒng)建設(shè)方面的進(jìn)步亦應(yīng)考慮作為其業(yè)績考核的一個重要方面

(3)充分認(rèn)識和遵循先進(jìn)信息化管理系統(tǒng)應(yīng)用的規(guī)律。“一把手”要有高度的責(zé)任感和使命感，要積極試點推進(jìn)企業(yè)首席信息執(zhí)行官制度。

作者：全國政協(xié)委員 東南大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授 達(dá)慶利來源：《中國科技產(chǎn)業(yè)》2002年第4期

第三篇：企業(yè)信息化案例分析案例及分析

企業(yè)信息化案例分析

企業(yè)信息化是一個量身定制的工程，行業(yè)不同企業(yè)信息化建設(shè)的的重點也不同。在企業(yè)信息化建設(shè)的同時，需要與之相配套的業(yè)務(wù)流程，所以企業(yè)信息化建設(shè)與流程重組任務(wù)都很艱巨，都需要一把手的決心、信心與魄力，才能有效地、扎實地推進(jìn)企業(yè)信息化。

案例一：聯(lián)想集團(tuán)企業(yè)信息化

聯(lián)想集團(tuán)ERP項目成功實施經(jīng)驗與教訓(xùn) 1．聯(lián)想集團(tuán)實施ERP簡介

聯(lián)想集團(tuán)于1998年11月9日正式啟動實施ERP項目。聯(lián)想ERP項目，采用的是國際知名的SAP公司的R/3產(chǎn)品。聯(lián)想集團(tuán)ERP項目組與由SAP公司的咨詢顧問和德勤公司共同組成的咨詢組，從“摸著石頭過河”到“鋪路架橋，讓大部隊、正規(guī)軍、重武器通過”，在聯(lián)想全體員工的參與下，克服了對項目實施規(guī)律與關(guān)鍵要素認(rèn)識不清、公司的現(xiàn)實需要與未來發(fā)展的沖突、團(tuán)隊建設(shè)、歸屬感與員工價值認(rèn)同等一系列尖銳復(fù)雜的矛盾風(fēng)險，終于達(dá)到成功的彼岸。2000年1月5日，聯(lián)想ERP正式上線并行；2月14日，新系統(tǒng)獨立運行；5月8日，ERP項目再造成功，聯(lián)想ERP項目正式實施成功！

2．聯(lián)想實施ERP的原因分析

第一，集團(tuán)業(yè)務(wù)高速增長，原有的管理信息系統(tǒng)已經(jīng)成為公司發(fā)展的瓶頸。聯(lián)想從1984年20萬元、11人起家至1997年步入高速發(fā)展期，從1994年到1998年，公司的銷售額年平均增長率達(dá)到43%以上。聯(lián)想原來開發(fā)的信息管理系統(tǒng)(MIS)已經(jīng)不能適應(yīng)業(yè)務(wù)高速增長的需求。第二，國內(nèi)外競爭加劇，實施ERP是企業(yè)提升核心競爭力的需要。

第三，聯(lián)想的整體戰(zhàn)略需要管理信息系統(tǒng)與國際先進(jìn)水平接軌。按照聯(lián)想集團(tuán)規(guī)劃的目標(biāo):聯(lián)想2000年要完成30億美元營業(yè)額，到2005年要完成100億美元營業(yè)額，進(jìn)軍世界500強(qiáng)。加強(qiáng)企業(yè)管理的內(nèi)部管理，使其盡快實現(xiàn)規(guī)范化和現(xiàn)代化，早日與國際先進(jìn)水平接軌，是實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)的唯一途徑。

3．成功實施ERP給聯(lián)想帶來什么？

聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為:實施ERP項目，大大提升了企業(yè)的核心競爭力。（1）首先，通過ERP的實施，培養(yǎng)了一批具有典型著想精神的人。

（2）其次，從企業(yè)經(jīng)營管理的角度看，對市場反應(yīng)速度加快，聯(lián)想ERP系統(tǒng)增強(qiáng)了企業(yè)的動態(tài)應(yīng)變能力。

（3）第三，企業(yè)運作成本降低。ERP的實施使得聯(lián)想的業(yè)務(wù)流程得到優(yōu)化和集成，減少和避免了因重復(fù)環(huán)節(jié)而造成的損耗。

（4）第四，對風(fēng)險的控制能力加強(qiáng)。（5）第五，為集團(tuán)戰(zhàn)略的制定提供服務(wù)。

更為重要的是通過ERP的實施為聯(lián)想搭建了一個符合聯(lián)想長遠(yuǎn)發(fā)展的信息化平臺。聯(lián)想通過實施ERP系統(tǒng)所形成的企業(yè)信息化平臺優(yōu)勢正在凸現(xiàn)出來 4.聯(lián)想ERP成功的經(jīng)驗教訓(xùn)（1）必須是真正的“一把手工程”。

在聯(lián)想ERP的推進(jìn)在經(jīng)過多次挫折后，聯(lián)想認(rèn)識到，高層必須從根本上重視項目，這種重視并不是要求最高層事事親力而為，而是要求他們從內(nèi)心深處關(guān)心項目，通過主持例會，參與并直接決策等形式提升全公司對ERP項目的重視和投入。“一把手工程”可概括為三方面：一是出了問題追究各級一把手的責(zé)任；二是項目組每一位負(fù)責(zé)人都有責(zé)任；三是領(lǐng)導(dǎo)主持實施的全過程。（2）業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)。

聯(lián)想回憶起來認(rèn)為，把ERP當(dāng)作一個技術(shù)項目來實施是他們最大的誤區(qū)。信息系統(tǒng)的建設(shè)要結(jié)合公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求做出前瞻性規(guī)劃，應(yīng)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和核心競爭力的重要組成部分，但I(xiàn)T人員無法決策流程的規(guī)范和優(yōu)化是否適合業(yè)務(wù)的需要，不是也不可能是項目推進(jìn)的主導(dǎo)力量。因此，業(yè)務(wù)部門應(yīng)成為項目推進(jìn)的主導(dǎo)者，要有熟悉全局業(yè)務(wù)、有決策能力、且有權(quán)威性的業(yè)務(wù)骨干積極參與。（3）培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)。

在ERP系統(tǒng)實施之前，聯(lián)想對培訓(xùn)的理解是，IT部門給使用者講講系統(tǒng)如何操作，是怎么一回事就可以了。其實不然，大型信息系統(tǒng)首先要理解它的思想和觀念，還有術(shù)語，然后，聯(lián)想必須將系統(tǒng)的語言轉(zhuǎn)化過來，講給業(yè)務(wù)人員聽，讓其明白把握什么樣的系統(tǒng)配置才是最合理的。（4）出現(xiàn)問題好好商量解決。

聯(lián)想ERP項目組曾有這樣一副對聯(lián)：不見不散項目組，沒完沒了ERP，橫批是“有話好好說”。聯(lián)想ERP實施是對項目組成員的精神、意志乃至體力的考驗，有效的項目管理和激勵方法，是ERP項目能否成功的基本保障。（5）“十二分”的數(shù)據(jù)。

對信息系統(tǒng)一般有這樣的描述：三分技術(shù)、七分管理、十二分?jǐn)?shù)據(jù)。數(shù)據(jù)的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化是應(yīng)用系統(tǒng)成功上線的前提。聯(lián)想的ERP系統(tǒng)包含很多數(shù)據(jù)，如果這些不在事前準(zhǔn)確地處理好，即使系統(tǒng)再好，也不可能起到真正的作用。（6）梳理、優(yōu)化、變革。

聯(lián)想通過ERP項目的實施認(rèn)識到，業(yè)務(wù)流程重組是對管理基礎(chǔ)的變革，是企業(yè)需要長期不懈進(jìn)行的工作。要做好業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和重組，不經(jīng)過幾次變革是不可能的。當(dāng)現(xiàn)有的內(nèi)部管理基礎(chǔ)與目標(biāo)之間有較大距離時，我們要把現(xiàn)實性放到第一位，通過設(shè)定更多的階段性目標(biāo)來完成。聯(lián)想常務(wù)副總裁李勤首先把成功的原因歸結(jié)為以下幾個方面：

（1）首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視。ERP工程是個“一把手工程”，領(lǐng)導(dǎo)主持實施的全過程，出了問題追究各級一把手的責(zé)任。

（2）其次為ERP的實施制定了可行的目標(biāo)。

（3）第三，要有足夠的投入。第四，實施方與顧問方要有良好的合作。總結(jié)

作為企業(yè)管理思想，ERP是一種新型的管理模式；作為一種管理工具，ERP同時又是一套先進(jìn)的計算機(jī)管理系統(tǒng)，它已經(jīng)為許許多多的企業(yè)帶來了豐厚的收益。ERP的實施難度非常之大，在國際上，其成功率也不到20%，它的實施對企業(yè)的管理基礎(chǔ)、領(lǐng)導(dǎo)能力和企業(yè)文化都是一場深刻而嚴(yán)峻考驗。綜上所述，ERP實施成功與否，技術(shù)只是一個工具，其經(jīng)驗于教訓(xùn)重點來自管理方面。關(guān)鍵在于管理者的主導(dǎo)因素。分析

聯(lián)想集團(tuán)能從1984年的11個人，20萬元投資的小平房發(fā)展到今天上萬名員工，200多億元營業(yè)額的分支機(jī)構(gòu)遍布全球的大型集團(tuán)公司，是什么推動聯(lián)想不斷發(fā)展和進(jìn)步的呢？主要是管理創(chuàng)新以及持續(xù)的信息化應(yīng)用。

聯(lián)想的信息化建設(shè)是從1991年開始起步的，持續(xù)的信息化應(yīng)用給聯(lián)想帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益：2000年僅ERP上線的頭一個季度，聯(lián)想的凈利潤就比 1999年同期增長了136%，高于1999年凈利潤的增長幅度近一倍;平均交貨時間從1996年的11天，縮短為5.7天;存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)由35天降到 19.2天;應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)由23天縮短為15天;集團(tuán)多法人結(jié)賬由原來的30天下降為6天，單一法人結(jié)賬僅僅只需1天。

聯(lián)想的信息化建設(shè)并不是一蹴而就的，是一個循序漸進(jìn)、從基礎(chǔ)到高端的發(fā)展過程，應(yīng)包含如下過程：構(gòu)建企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施;實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)辦公;建設(shè)企業(yè)核心的業(yè)務(wù)管理和應(yīng)用系統(tǒng)，這里最有代表性的就是ERP。ERP針對企業(yè)經(jīng)營三個直接增值環(huán)節(jié)設(shè)計客戶關(guān)系管理CRM、供應(yīng)鏈管理SCM以及產(chǎn)品生命周期管理 PLM。

聯(lián)想通過多年的實踐，理解到企業(yè)信息化實質(zhì)是：通過對先進(jìn)的管理思想的消化，學(xué)習(xí)參照最佳行業(yè)實踐，梳理、優(yōu)化、再造業(yè)務(wù)流程，并應(yīng)用IT技術(shù)，規(guī)范、集成、共享信息，從而達(dá)到提高效率、降低成本、提升客戶滿意度和企業(yè)運作管理水平的目的。

聯(lián)想成功的經(jīng)驗，為離散集成類企業(yè)樹立了榜樣。在推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)中，既要學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗，又需要量身定制，解決好通性和個性的關(guān)系。

案例二：海爾集團(tuán)企業(yè)信息化

海爾集團(tuán)的企業(yè)信息化建設(shè)

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，20年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個國家和地區(qū)。2004年1月，中國海爾唯一入選世界最具影響力的100個品牌。2004年，海爾全球營業(yè)額突破1000億元。

海爾集團(tuán)的企業(yè)信息化建設(shè)作為管理體系的支撐，在海爾的發(fā)展過程中起到了非常重要的作用： 業(yè)務(wù)流程再造后，海爾集團(tuán)的管理模式已由原先各產(chǎn)品事業(yè)部相對獨立自成一體的管理方式，轉(zhuǎn)向以各大流本部為核心的集中式網(wǎng)狀管理結(jié)構(gòu)，而IT框架則和OEC一起成為新流程的兩大基礎(chǔ)平臺。海爾集團(tuán)目前實行的市場鏈流程體系，打破了原有的直線職能式的金字塔型結(jié)構(gòu)，是實施信息化的基礎(chǔ)。市場鏈流程就是通過信息化使企業(yè)與市場以最短的流程聯(lián)結(jié)在一起，使流程不再被割裂，并使組織簡化，向零管理層努力。流程的一頭連著全球的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，另一頭則連著全球的用戶網(wǎng)絡(luò)，中間是物流、商流和制造系統(tǒng)，這是主流程。原來的職能部門則不再具有職能的功能，而變成了支持流程。在海爾內(nèi)部，企業(yè)的流程再造關(guān)鍵是觀念的再造，所以流程再造的基礎(chǔ)首先是海爾文化，另外一個基礎(chǔ)是計算機(jī)信息系統(tǒng)（信息化工作的具體體現(xiàn)）。

市場鏈流程最大的優(yōu)勢就在于，原來的勞動分工理論把企業(yè)內(nèi)部流程割裂開來，形成許多孤立的、局部的流程，現(xiàn)在流程整合，海爾的流程變成了三條線，三條線連接起來之后像“S”一樣，最上面的叫定單信息流，也就是以定單信息流為中心，帶動了物流、資金流的運作。

海爾集團(tuán)CEO張瑞敏提出企業(yè)信息化是一個系統(tǒng)工程，并不是僅僅把企業(yè)內(nèi)部的所有數(shù)據(jù)都用計算機(jī)來處理，它應(yīng)該是一個系統(tǒng)工程，將企業(yè)和市場緊緊聯(lián)系在一起的信息系統(tǒng)工程。

海爾有一個關(guān)于企業(yè)發(fā)展的斜坡球體論，即把企業(yè)看作是放在斜坡上的一個球，這個球隨時都會滑下來，但是作為一個企業(yè)，這個球應(yīng)該是越做越大，越做越高。企業(yè)信息化的系統(tǒng)工程也可以用斜坡球體論來表示。原來很小的一個球體（企業(yè)）在很低的位置上，要把它提高上來，必須要有幾個力．我們認(rèn)為這個力包括五個方面。

第一個方面是基礎(chǔ)。要使這個球不滑下來就需要一個止動力，也就是基礎(chǔ)。這個基礎(chǔ)，我們稱之為組織流程再造。這是整個系統(tǒng)中最重要的第一點。

第二個方面是手段。就是計算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)。先有了基礎(chǔ)，然后才能有手段。如果基礎(chǔ)不變，那么這個計算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)充其量只是一些打字機(jī)，就是把原來手工操作的部份現(xiàn)在改用計算機(jī)來操作。只有在改變組織流程的前提下，計算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)手段才能有用。

第三方面是中心。即定單信息流。一個企業(yè)所有的工作都是為了獲取定單，或者說就是為了獲取有價值的定單，如果我們所有的生產(chǎn)和工作都有了定單，是根據(jù)定單來進(jìn)行制造、進(jìn)行采購，那么這個企業(yè)就是有活力的。如果根本不知道定單在哪里，就變成了為庫存采購，為庫存制造，所以說定單信息流是整個系統(tǒng)工程的中心。

第四方面就是動力。這個動力應(yīng)該是速度和創(chuàng)新，也可以說是一個壓力。國際上對企業(yè)在不同階段的主題有個定義：八十年代是質(zhì)量，就是全面質(zhì)量管理；九十年代是流程再造。到二十一世紀(jì)企業(yè)的主題就是速度，因為有了計算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)。計算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)可以作為企業(yè)發(fā)展的手段，但是同時又對企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)，那就是速度要快。我們認(rèn)為這個速度要快到電子商務(wù)所要求的速度。如果用戶通過網(wǎng)絡(luò)提出需求，誰能夠最快地滿足，誰就是贏家，否則就不可能獲得市場。

所有這四個方面加起來的最終目的就是創(chuàng)世界名牌，這是整個信息化系統(tǒng)的目標(biāo)。如果不能創(chuàng)世界名牌，不具備國際化的競爭力，信息化工程也就失去了方向，失去了意義。

信息化工作取得的良好效果，堅定了海爾集團(tuán)繼續(xù)加快信息化步伐的信心，同時加快了海爾國際化的步伐，讓海爾在日益激烈的國際一體化的經(jīng)濟(jì)競爭中保持良好的戰(zhàn)斗力，從而更堅定地向世界500強(qiáng)邁進(jìn)。分析

海爾集團(tuán)于1992年制定了企業(yè)信息化的發(fā)展規(guī)劃，同年建設(shè)了電冰箱計算機(jī)輔助設(shè)計系統(tǒng)，1996年建設(shè)了海爾Web網(wǎng)站及網(wǎng)絡(luò)通信系統(tǒng)，1997年建設(shè)了企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)和外聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)了信息資源共享。通過與企業(yè)內(nèi)部ERP緊密集成的B2B采購平臺，實現(xiàn)了供應(yīng)商之間的協(xié)同商務(wù)，企業(yè)供應(yīng)商之間形成以采購訂單為中心的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)了信息互動溝通，達(dá)到雙贏的目標(biāo)。另一方面，海爾通過物流信息系統(tǒng)的實現(xiàn)和電子商務(wù)，可以在世界范圍內(nèi)選擇合適的供應(yīng)商，進(jìn)行集中采購和控制，使海爾倉庫面積減少了三分之二，資金周轉(zhuǎn)次數(shù)提高50%～150%，庫存資金降低15%～40%。2000年，海爾原材料網(wǎng)上采購達(dá) 100%，通過網(wǎng)絡(luò)手段銷售達(dá)170億元。海爾用于企業(yè)信息化的投入累計為3500萬元，產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)效益達(dá)到5億元。

海爾信息化建設(shè)緊緊圍繞創(chuàng)世界名牌這個目標(biāo)。如果不能創(chuàng)世界名牌，不具備國際化的競爭力，信息化工程也就失去了方向，失去了意義。海爾抓住創(chuàng)造世界海爾產(chǎn)品名牌這個核心，以定單、市場為主線，積極推進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)柔性化、個性化、敏捷化，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部及營銷管理，使海爾成為世界著名企業(yè)。

第四篇：施工企業(yè)信息化建設(shè)中的主要問題與對策

內(nèi)容提示：我國施工企業(yè)信息化建設(shè),已經(jīng)有了20多年的歷史。總的來說,大多數(shù)企業(yè)開始重視信息化建設(shè)了,建立了信息化組織,硬件基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)取得了較好的成績,信息化投入逐年加大,涌現(xiàn)出了一些成功的企業(yè)信息化案例。

延伸閱讀：信息化 對策 施工企業(yè) 問題

信息化建設(shè)沒有休止符

我國施工企業(yè)信息化建設(shè)，已經(jīng)有了20多年的歷史。總的來說，大多數(shù)企業(yè)開始重視信息化建設(shè)了，建立了信息化組織，硬件基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)取得了較好的成績，信息化投入逐年加大，涌現(xiàn)出了一些成功的企業(yè)信息化案例。

主要問題

20多年來，盡管我國施工企業(yè)信息化取得了一定的成績。但是，總體建設(shè)應(yīng)用水平不高，信息化能見到效益的企業(yè)并不多，能形成標(biāo)桿范例的企業(yè)少。

企業(yè)對信息化的認(rèn)識有待提高。一些企業(yè)沒有從本質(zhì)上認(rèn)識到企業(yè)信息化是一項企業(yè)變革的系統(tǒng)工程，對企業(yè)信息化的重要性、嚴(yán)肅性認(rèn)識不足，沒有充足的思想準(zhǔn)備，對企業(yè)長期形成的工作習(xí)慣、業(yè)務(wù)流程對信息化的影響認(rèn)識不足，企業(yè)信息化建設(shè)缺乏針對性和實用性，實施程序不對、執(zhí)行不力。一些企業(yè)簡單模仿成功企業(yè)，貪大求全，以為軟件功能越多，越代表系統(tǒng)水平。

信息化規(guī)劃與實施方面存在較大問題。企業(yè)信息化建設(shè)缺乏整體規(guī)劃和咨詢，導(dǎo)致信息化建設(shè)沒有方向，失敗風(fēng)險很大。這其中重要的制約因素是，由于我國施工企業(yè)正處在工業(yè)化進(jìn)程中，尚未掌握完善的現(xiàn)代企業(yè)管理方法，信息化人才，尤其是既懂業(yè)務(wù)和管理，又懂信息技術(shù)的復(fù)合型人才非常缺乏，使得企業(yè)做好信息化建設(shè)總體規(guī)劃難

度很大。

企業(yè)信息化投入偏少且投入結(jié)構(gòu)失調(diào)。施工企業(yè)利潤不高，信息化投入偏低，軟硬投入結(jié)構(gòu)失調(diào)。目前，企業(yè)大多“重硬件，輕軟件”“重軟件輕資源（企業(yè)數(shù)據(jù)庫）”“重技術(shù)輕管理”傾向嚴(yán)重。

企業(yè)信息化的外部環(huán)境亟待完善。施工行業(yè)缺乏統(tǒng)一的信息化技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，各企業(yè)重復(fù)標(biāo)準(zhǔn)的編制工作，造成行業(yè)的巨大浪費，最終還會成為企業(yè)間協(xié)同工作的巨大障礙。信息化建設(shè)服務(wù)規(guī)范缺失，各服務(wù)行為無標(biāo)準(zhǔn)、無監(jiān)督，服務(wù)質(zhì)量良莠不齊，信息系統(tǒng)工程完成后，也沒有科學(xué)定量的評測標(biāo)準(zhǔn)，施工企業(yè)難以選擇，無法評判。

主要對策

提高認(rèn)識、加強(qiáng)咨詢。企業(yè)信息化首先要有驅(qū)動力，驅(qū)動力首先源于認(rèn)識。企業(yè)法人、企業(yè)最高管理者的管理需求，發(fā)展企業(yè)的愿望和提高企業(yè)管理水平的緊迫感，是企業(yè)信息化最直接、最有效的驅(qū)動力。如果沒有這個驅(qū)動力，企業(yè)信息化就難以見到成效！只有企業(yè)最高管理者把信息化上升到作為改造企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)而尋找有效的實施方法，企業(yè)信息化才有可能取得成功。

認(rèn)識不僅僅是信息化重要性方面的認(rèn)識，另外還有對信息技術(shù)本身的認(rèn)識問題。如有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一提起信息化，總是會問信息化能給我?guī)硎裁葱б妗６@些領(lǐng)導(dǎo)所說的效益，往往指的是經(jīng)濟(jì)效益。再如還有的領(lǐng)導(dǎo)問，我今年投資了信息化，明年還要投資信息化嗎？凡此種種。因此，首先應(yīng)提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)信息化的認(rèn)識，而最快捷、有效的途徑是多交流學(xué)習(xí)、多咨詢。

管理標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)信息化的基礎(chǔ)。企業(yè)管理信息化是企業(yè)管理的第三境界，第一境界是企業(yè)管理規(guī)范化，第二境界是企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化。

企業(yè)管理規(guī)范化指的是，企業(yè)具有可實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并形成具體規(guī)劃；制定了基本管理制度，具有可操作性；核心業(yè)務(wù)流程相對成熟，業(yè)務(wù)骨干隊伍基本穩(wěn)定；企業(yè)

文化氣氛初步形成，企業(yè)理念和風(fēng)格被企業(yè)內(nèi)外認(rèn)同。企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化，首先，企業(yè)具有優(yōu)秀的管理者，形成了成熟的企業(yè)文化；其次，業(yè)務(wù)流程不斷得到優(yōu)化，建立了標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營管理制度；第三，員工素質(zhì)和執(zhí)行力不斷提高；第四，規(guī)章制度能落實到位；第五，具有評價反饋機(jī)制，獎懲有據(jù)。

管理規(guī)范化、管理標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)管理信息化的基礎(chǔ)！企業(yè)管理信息化是不能隨便超越管理規(guī)范化、管理標(biāo)準(zhǔn)化層次的！企業(yè)管理信息化必須一個流程一個流程地從基礎(chǔ)性工作做起。不要追求信息技術(shù)水平的高低。企業(yè)管理信息系統(tǒng)是由信息技術(shù)和企業(yè)管理兩部分組成。信息技術(shù)和管理是兩個不同的東西，選擇或建設(shè)企業(yè)管理信息系統(tǒng)時，首先不是系統(tǒng)的技術(shù)水平的高低，而是信息系統(tǒng)的管理模式、管理思想是否符合企業(yè)的實際。如果不符合企業(yè)管理模式的信息系統(tǒng)，最好的技術(shù)也沒有用！

也就是說，我們一定要明白，企業(yè)信息化是應(yīng)用信息技術(shù)改造企業(yè)的過程，是企業(yè)深化改革，轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營思想，重新設(shè)計企業(yè)運營模式，業(yè)務(wù)流程再造，優(yōu)化企業(yè)組織，合理設(shè)置工作崗位，規(guī)范企業(yè)管理行為，嚴(yán)格企業(yè)規(guī)章制度的過程。這是企業(yè)信息化的重要組成部分和基礎(chǔ)性的工作，是成功開發(fā)企業(yè)管理信息系統(tǒng)的必經(jīng)之路，或先導(dǎo)性工作。簡單的追求信息技術(shù)水平的高低，不是企業(yè)信息化的目的！

認(rèn)清管理模式，堅定信息化戰(zhàn)略。當(dāng)今，企業(yè)管理有三種管理模式，即財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和經(jīng)營管控型。如果說有第四種管控模型的話，那就是財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和經(jīng)營管控型的混合模型。

財務(wù)管控型企業(yè)，其下屬企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性很小，企業(yè)總部一般是投資決策中心，通過考核下屬單位重要財務(wù)指標(biāo)，來管理企業(yè)；戰(zhàn)略管控型企業(yè)，其下屬企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性高，企業(yè)總部通常是戰(zhàn)略決策中心和投資決策中心，通過考核企業(yè)經(jīng)營的重要舉措（戰(zhàn)略措施）以及重要的財務(wù)指標(biāo)，來管理企業(yè)；經(jīng)營管控型企業(yè)，其下屬企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性很高，企業(yè)總部不僅是經(jīng)營決策中心，還是生產(chǎn)指標(biāo)控制中心，通過審核分析企業(yè)所有財務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營表現(xiàn)，來管理企業(yè)。

因此，企業(yè)做信息化時，首先應(yīng)認(rèn)清、梳理、完善企業(yè)的管控模式，制定企業(yè)信

息化戰(zhàn)略，找準(zhǔn)信息化的突破口，然后再實施。

信息化要“簡化”。在當(dāng)今快速發(fā)展的年代里，衡量企業(yè)信息化是否成功，最基本的標(biāo)準(zhǔn)是“靈活”，即你的應(yīng)用系統(tǒng)能否根據(jù)業(yè)務(wù)的變化而快速變化。“靈活”需要幾個環(huán)環(huán)相扣的條件：簡化、標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化和集成化，其中，簡化是根本，有了簡化才談得上標(biāo)準(zhǔn)化；有了標(biāo)準(zhǔn)化才可以做到模塊化；有了模塊化，才可以任意進(jìn)行搭積木式的組合與集成。簡化就是在一定范圍內(nèi)縮減處理對象，使之在一定時間內(nèi)，足以滿足一般需要的標(biāo)準(zhǔn)化形式。它是實施標(biāo)準(zhǔn)化的首要工作。很多用戶以為軟件功能越多，越代表水平高，這是誤區(qū)！企業(yè)管理信息化應(yīng)該是在達(dá)到目標(biāo)的前提下，功能越少越好。

尤其是發(fā)展中的企業(yè)，其有一個很大的特點就是變化迅速，這是企業(yè)管理信息化需要面臨的首要挑戰(zhàn)。花費巨資建立的企業(yè)管理信息化系統(tǒng)，可能會隨著企業(yè)各方面變化而失去作用。修修補(bǔ)補(bǔ)只能解決局部問題，重新建設(shè)，經(jīng)濟(jì)上又承受不起。因此，大多數(shù)施工企業(yè)信息化，第一要在滿足要求的前提下簡化功能；第二要梳理流程，但不要固化流程，要采用面向數(shù)據(jù)的開發(fā)技術(shù)開發(fā)信息系統(tǒng)。

企業(yè)信息化的基本策略。企業(yè)信息化的基本策略是：總體規(guī)劃，分步實施，從上到下，由內(nèi)及外，重點突破，整體推進(jìn)。尤其是總體規(guī)劃和從上到下，信息化總體規(guī)劃應(yīng)該是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下制定出來的，企業(yè)信息化是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的；從上到下就是做信息化時，首先應(yīng)滿足企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的需要，只有滿足企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)需要的信息化，才能持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)信息化的基本路線。企業(yè)信息化的基本路線是：分析企業(yè)管理現(xiàn)狀，找準(zhǔn)企業(yè)的管控模式與支撐體系，進(jìn)行流程梳理和再造，確定流程的目的和目標(biāo)以及各級組織的權(quán)限與責(zé)任，把握流程信息化的實質(zhì)與技術(shù)現(xiàn)狀，選擇好企業(yè)管理與信息技術(shù)的結(jié)合點，簡化并面向數(shù)據(jù)開發(fā)。

只有當(dāng)您明確了企業(yè)要向哪個方向發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該達(dá)到哪些可以量化的管理目標(biāo)時，您就可以應(yīng)用信息化提升企業(yè)管理了！

作者介紹： 黃如福 中國建筑科學(xué)研究院建筑工程軟件研究所 副總工程師、研究員

第五篇：電信運營商企業(yè)信息化分析

分析：電信運營商企業(yè)信息化現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢-08-16 13:31:33

近幾年，在信息技術(shù)革命和經(jīng)濟(jì)全球化的推動下，世界電信業(yè)發(fā)生了巨大的變化，發(fā)展和變革的浪潮席卷全球。隨著國內(nèi)電信企業(yè)的相繼上市，國際電信企業(yè)的不斷進(jìn)入，國內(nèi)電信行業(yè)的競爭也趨于白熱化。在某種程度上說，未來電信運營商取勝的法則不再是電信資源，而將是越來越多地取決于以IT技術(shù)支持的管理能力。因此企業(yè)信息化作為降低成本、提高效率、強(qiáng)化企業(yè)核心競爭力的一種強(qiáng)有力的武器，是國內(nèi)各電信企業(yè)的必然選擇。目前國內(nèi)各電信企業(yè)都將推進(jìn)企業(yè)信息化作為提升企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略措施，并出臺了未來幾年的IT規(guī)劃，開始建設(shè)和完善經(jīng)營分析、計費帳務(wù)、客戶關(guān)系管理等企業(yè)信息化系統(tǒng)。電信企業(yè)希望通過企業(yè)信息化的建設(shè)，實現(xiàn)有效的信息共享，在線實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營和管理流程，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的運營自動化、決策智能化，以提高生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、決策的效率和水平，提升對客戶的服務(wù)水平和對市場變化的快速反應(yīng)能力，最終提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)核心競爭力。

國內(nèi)電信運營商企業(yè)信息化現(xiàn)狀及問題

90年代中后期，國內(nèi)電信企業(yè)正式全面啟動了各種計算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)的建設(shè)，特別是以中國電信的“九七工程”(市話業(yè)務(wù)計算機(jī)綜合管理系統(tǒng))為代表，掀起了電信企業(yè)信息化建設(shè)的一個階段性高潮。進(jìn)入2000年以后，中國電信、中國移動等代表性通信企業(yè)紛紛發(fā)起了業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)的集中化改造。企業(yè)的辦公自動化、綜合資源管理和網(wǎng)絡(luò)管理等系統(tǒng)的建設(shè)也如火如荼，客戶關(guān)系管理和以財務(wù)和人力資源為主的企業(yè)ERP系統(tǒng)也在運籌和建設(shè)當(dāng)中。下面以中國電信和中國移動為例，對國內(nèi)典型運營商的企業(yè)信息化現(xiàn)狀和存在問題做一個具體的分析。

多年來中國電信圍繞著生產(chǎn)運營和職能管理先后建設(shè)了計算機(jī)綜合業(yè)務(wù)管理(97)、計費帳務(wù)、客戶服務(wù)(10000號、170、114等)、網(wǎng)絡(luò)資源管理、網(wǎng)絡(luò)管理、辦公自動化(OA)、財務(wù)等系統(tǒng)，大部分以本地網(wǎng)為單位進(jìn)行建設(shè)。97系統(tǒng)包括了營業(yè)受理、配線配號、定單調(diào)度、機(jī)線資源管理、綜合管理查詢五個功能模塊，創(chuàng)建并存儲了用戶、產(chǎn)品、號線資源等數(shù)據(jù)，為多個外部系統(tǒng)提供點到點的數(shù)據(jù)庫接口表集成，屬于緊耦合設(shè)計。客戶服務(wù)系統(tǒng)大部分本地網(wǎng)初步實現(xiàn)了以10000號系統(tǒng)為中心的綜合客戶服務(wù)平臺，實現(xiàn)了客戶咨詢、客戶報障、客戶投訴、客戶關(guān)懷和主動營銷。本地計費帳務(wù)系統(tǒng)功能主要包括數(shù)據(jù)采集、計費管理、帳務(wù)管理等，主要支撐傳統(tǒng)固話業(yè)務(wù)的批價和帳務(wù)級的綜合帳務(wù)。網(wǎng)絡(luò)資源管理系統(tǒng)實現(xiàn)了對網(wǎng)絡(luò)資源的存量管理。網(wǎng)絡(luò)管理方面，已經(jīng)實現(xiàn)分專業(yè)的集中管理，交換、數(shù)據(jù)、傳輸網(wǎng)絡(luò)的監(jiān)控基本可以通過多套網(wǎng)管系統(tǒng)來完成，各系統(tǒng)實現(xiàn)了物理上的集中維護(hù)。在人力資源、財務(wù)、工程管理方面，多是一些孤立的小系統(tǒng)，沒有形成完整的支撐體系。

中國電信的企業(yè)信息化目前存在的主要問題有：

(1)沒有建立統(tǒng)一的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。目前的97系統(tǒng)只是以內(nèi)部管理為中心，主要處理電話業(yè)務(wù)的營業(yè)系統(tǒng)，沒有統(tǒng)一管理客戶資源，大多還不具備本地網(wǎng)的全業(yè)務(wù)處理功能。

(2)現(xiàn)有計費系統(tǒng)缺乏整合，難以實現(xiàn)服務(wù)捆綁和折扣；缺乏對市場營銷的快速、有效支持；難以實現(xiàn)后付費與預(yù)付費相融合的計費模式。

(3)業(yè)務(wù)流程自動化程度低，缺乏統(tǒng)一的服務(wù)開通和服務(wù)保障流程，無法支持端到端的服務(wù)開通和保障；主動服務(wù)保障缺乏網(wǎng)管手段的支持；各網(wǎng)管系統(tǒng)之間相互獨立，不利于端到端服務(wù)的快速實現(xiàn)與響應(yīng)。

(4)目前的營業(yè)系統(tǒng)、計費賬務(wù)系統(tǒng)、客戶服務(wù)系統(tǒng)彼此相互獨立，信息共享程度、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、完整性和一致性較差。絕大多數(shù)省還沒有建立數(shù)據(jù)倉庫，沒有實現(xiàn)統(tǒng)一的企業(yè)視圖，難以支持經(jīng)營分析和決策。

(5)目前還沒有統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)平臺支撐多個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，無法滿足集團(tuán)、省、本地網(wǎng)縱向和系統(tǒng)間橫向的信息共享。目前基本上沒有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中心或容災(zāi)中心。

中國移動從中國電信分出來以后，迅速地建設(shè)了自己的運營支撐系統(tǒng)，包括營業(yè)、計費、賬務(wù)、客服及網(wǎng)管等系統(tǒng)。為了應(yīng)付國內(nèi)移動通信領(lǐng)域日益激烈的競爭，中國移動隨后進(jìn)行了BOSS集中化改造工作，對原有的營業(yè)、計費、賬務(wù)及客服系統(tǒng)進(jìn)行全省的集中化改造，在全國范圍內(nèi)建設(shè)兩級(全國和省)的運營支撐系統(tǒng)，在系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)上提出了構(gòu)架“接入層-應(yīng)用層-數(shù)據(jù)層”的三層結(jié)構(gòu)的要求。在BOSS建成后，中國移動又建設(shè)了經(jīng)營分析系統(tǒng)，逐步形成計費結(jié)算、客戶服務(wù)、經(jīng)營分析三大業(yè)務(wù)支撐技術(shù)體系。這其中計費結(jié)算的代表就是BOSS系統(tǒng)；客戶服務(wù)是以呼叫中心為代表的一整套接入平臺，它滿足客戶Internet、話音、面對面、終端等多種接入渠道的集成和整合。而經(jīng)營分析系統(tǒng)是以業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢分析、客戶行為及特性分析為建設(shè)目標(biāo)與核心。

當(dāng)然，中國移動的BOSS系統(tǒng)也存在其自身的問題：

(1)早期的BOSS是基于需求進(jìn)行建設(shè)，不是基于流程，系統(tǒng)建設(shè)時是將各個地市和省公司的需求集合在一起來實現(xiàn)，導(dǎo)致有些資費是重疊的，有些產(chǎn)品沒有客戶選用。

(2)系統(tǒng)的封閉性比較強(qiáng)，開放性差。一個省BOSS由一個廠家完成，新的進(jìn)入者很難進(jìn)入這個領(lǐng)域。

(3)由于當(dāng)時BOSS廠商的實力和能力有限，BOSS并沒有按照電信級的系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計和實施，使得業(yè)務(wù)支撐網(wǎng)很難跟專業(yè)網(wǎng)融合在一起。

(4)BOSS是面向個人客戶的支撐系統(tǒng)，它雖然比較好地解決了帳單流這個流程，但定單流和服務(wù)保障流的問題并沒有考慮。但是隨著將來3G的來臨，到全業(yè)務(wù)支撐，電信業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)的三大核心流程都是必須考慮的問題。

(5)客戶服務(wù)和資源管理這兩方面的功能比較薄弱。BOSS里的客戶服務(wù)只做了售后部分，對于售中和售前的需求還不能很好地支持。資源管理包括業(yè)務(wù)資源管理和網(wǎng)絡(luò)資源管理，BOSS更注重業(yè)務(wù)資源管理，其中既包括傳統(tǒng)的碼號、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)資源等，也包括一些與物流有關(guān)的業(yè)務(wù)資源，而對于網(wǎng)絡(luò)資源的管理還比較欠缺。

總之，國內(nèi)電信運營企業(yè)經(jīng)過多年的網(wǎng)絡(luò)和應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)，IT系統(tǒng)已經(jīng)初具規(guī)模，在企業(yè)的運營和管理過程中發(fā)揮了巨大的作用。相對于其他行業(yè)，信息化程度比較高，但在建設(shè)和使用過程中也暴露出了諸如系統(tǒng)分散，數(shù)據(jù)不能共享，系統(tǒng)整合難度大，接口沒有實現(xiàn)自動化，網(wǎng)絡(luò)承載平臺隔離，系統(tǒng)間功能界定不清晰等問題，亟待進(jìn)一步完善和解決。

國內(nèi)電信運營商企業(yè)信息化發(fā)展趨勢

電信運營企業(yè)信息化系統(tǒng)存在的問題使其在支撐企業(yè)的運營和管理方面的作用大打折扣。所以，當(dāng)前各大運營商均已認(rèn)識到統(tǒng)一規(guī)劃和實施運營支撐系統(tǒng)的重要性，出臺了各自的企業(yè)信息化藍(lán)圖，以期解決目前企業(yè)信息化存在的問題，為今后企業(yè)信息化的長足發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。下面著重分析國內(nèi)四大主流運營商企業(yè)信息化的發(fā)展趨勢。

中國電信

中國電信在2002年著手制定了企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃(ITSP1.0)。ITSP對中國電信IT的現(xiàn)狀進(jìn)行了診斷，對系統(tǒng)架構(gòu)的遠(yuǎn)景進(jìn)行了描述，并提出了系統(tǒng)轉(zhuǎn)型舉措。中國電信各省公司經(jīng)過一年多的實踐，發(fā)現(xiàn)ITSP1.0理論指導(dǎo)方向感很強(qiáng)，但在如何具體操作方面仍不夠完善。2004年，中國電信又組織編制了CTG-MBOSS系列規(guī)范，以更好地指導(dǎo)省公司進(jìn)行企業(yè)信息化建設(shè)。中國電信認(rèn)為，企業(yè)信息化的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該從企業(yè)的管理和運營模式、業(yè)務(wù)流程、信息數(shù)據(jù)和應(yīng)用系統(tǒng)四個層面著眼，從信息化技術(shù)體系和管控體系兩方面著手，統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一規(guī)范、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、分步實施。CTG-MBOSS的功能和技術(shù)架構(gòu)由管理支撐系統(tǒng)(MSS)、業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)(BSS)、運營支撐系統(tǒng)(OSS)、企業(yè)數(shù)據(jù)架構(gòu)(EDA)和基礎(chǔ)平臺構(gòu)成。

中國電信信息化建設(shè)包括三個階段性要求，首先要解決按需取數(shù)、提供及時、數(shù)據(jù)精準(zhǔn)、保證共享，滿足企業(yè)運營管理的基本需求；然后通過有效、規(guī)范的IT支撐，提高企業(yè)運營和管理效率，降低企業(yè)運營成本和IT支撐成本；最后通過建設(shè)CTG-MBOSS，形成中國電信企業(yè)信息化的自有知識產(chǎn)權(quán)，打造一支具有競爭力的中國電信IT支撐隊伍，逐步將CTG-MBOSS的解決方案培育成中國電信新的業(yè)務(wù)增長點。

中國移動

中國移動的運營支撐系統(tǒng)在經(jīng)過了計費系統(tǒng)省級集中以及全國各省的BOSS1.0集中化改造后，實現(xiàn)了中國移動BOSS的從無到有。目前中國移動正在承前啟后、如火如荼地進(jìn)行BOSS1.5的建設(shè)。BOSS1.5的建設(shè)有許多特點，包括：梳理流程，規(guī)范業(yè)務(wù)；建立穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系，將廠商、系統(tǒng)集成商和中國移動綁定在一起；強(qiáng)調(diào)版本統(tǒng)一，將各省公司的BOSS系統(tǒng)建設(shè)拉到相平或相近的起跑線上，為下一步全國性質(zhì)的BOSS大規(guī)模改造奠定基礎(chǔ)。下一步，中國移動正在規(guī)劃面向3G的未來業(yè)務(wù)支撐體系框架即NGBOSS。NGBOSS提出的建設(shè)原則是“自頂向下重構(gòu)業(yè)務(wù)支撐網(wǎng)，支撐系統(tǒng)的接口更加標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化”，而運營商將取代廠商主導(dǎo)NGBOSS系統(tǒng)的核心設(shè)計和建設(shè)。

中國聯(lián)通

中國聯(lián)通較早地規(guī)劃出了較為清晰的運營支撐系統(tǒng)架構(gòu)，概括為“一個體系結(jié)構(gòu)，多個子系統(tǒng)”，即在一個運營支撐系統(tǒng)的架構(gòu)下，以省為中心分別建設(shè)各個子系統(tǒng)，包括綜合營賬、綜合結(jié)算、專業(yè)計費、客服及網(wǎng)管系統(tǒng)等。中國聯(lián)通的運營支撐系統(tǒng)建設(shè)思路符合其全業(yè)務(wù)運營商的特點，通過綜合營賬和專業(yè)計費來解決業(yè)務(wù)差異大和向用戶提供統(tǒng)一服務(wù)界面(一臺清、一單清)的矛盾。

在前期規(guī)劃的基礎(chǔ)上，中國聯(lián)通于2004年又制訂完成了“UNI-IT”信息化架構(gòu)。該架構(gòu)通過在企業(yè)運營管理體系、客戶及業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)之間建立有機(jī)的聯(lián)系，有效地支持著聯(lián)通運營過程中的決策、規(guī)劃、營銷、業(yè)務(wù)產(chǎn)品開發(fā)、銷售、客戶服務(wù)和收入實現(xiàn)。UNI-IT包含BSS(業(yè)務(wù)支持系統(tǒng))、MSS(管理支持系統(tǒng))和ERP(企業(yè)資源計劃系統(tǒng))三個重要的組成部分。

BSS包括CRM、計費、賬務(wù)、結(jié)算、經(jīng)營分析等子系統(tǒng)，主要面向企業(yè)提供業(yè)務(wù)經(jīng)營和客戶服務(wù)的支持。同時，BSS也是MSS、ERP系統(tǒng)的經(jīng)營信息基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的主要來源。MSS是為聯(lián)通運營管理提供信息服務(wù)支持的前臺系統(tǒng)，負(fù)責(zé)將BSS、ERP提供的信息展現(xiàn)給公司管理者和員工。它是聯(lián)通BSS、ERP在管理工作中應(yīng)用的承載體，也是企業(yè)流程自動化和信息共享的平臺。而承擔(dān)財務(wù)和資產(chǎn)管理的ERP是聯(lián)通建設(shè)的一個跨部門、跨地區(qū)高度統(tǒng)一的管理信息平臺。該系統(tǒng)的中心任務(wù)是通過流程、資產(chǎn)、財務(wù)、采購、人力資源管理等進(jìn)行成本核算，實現(xiàn)優(yōu)化內(nèi)部資源等目標(biāo)，為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決策提供輔助支持。

中國網(wǎng)通

中國網(wǎng)通在2003-2004年頒布了企業(yè)信息化相關(guān)的整體規(guī)劃，表明了中國網(wǎng)通對企業(yè)信息化戰(zhàn)略重視程度日漸提高。中國網(wǎng)通信息化工作范圍涉及組織管控和信息系統(tǒng)兩大方面內(nèi)容。

在組織管控建設(shè)方面，中國網(wǎng)通提出通過信息化組織管控體系的建設(shè)實現(xiàn)對企業(yè)信息化規(guī)劃、建設(shè)、應(yīng)用、維護(hù)、評價、支撐等全過程的組織和管理。

在信息系統(tǒng)方面，中國網(wǎng)通信息系統(tǒng)提出未來IT系統(tǒng)由MSS、BSS和OSS組成，其中MSS包括OA、門戶系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、工程管理系統(tǒng)和數(shù)據(jù)倉庫；BSS包括客戶服務(wù)、呼叫中心、網(wǎng)上營業(yè)廳、市場營銷、計費帳務(wù)、產(chǎn)品管理、數(shù)據(jù)采集、結(jié)算和合作伙伴管理系統(tǒng)；OSS包括網(wǎng)絡(luò)資源管理、網(wǎng)絡(luò)管理和外派人員管理；上述系統(tǒng)基于EAI實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享和流程自動化。

企業(yè)信息化建設(shè)對電信運營商的意義

現(xiàn)階段的電信市場競爭在很大程度上體現(xiàn)為新業(yè)務(wù)和管理模式上的競爭。各電信運營商都將開發(fā)新市場及拓展新業(yè)務(wù)作為工作重點，確保在競爭激烈的市場中保住自己的固有領(lǐng)地并搶占新領(lǐng)域。而新業(yè)務(wù)的不斷推出、網(wǎng)絡(luò)的不斷融合、企業(yè)管理水平的不斷提高，都需要企業(yè)信息化的大力支撐。由此可見，企業(yè)信息化的建設(shè)對電信運營商具有重大的意義。

第一，電信的業(yè)務(wù)創(chuàng)新離不開IT系統(tǒng)的支撐。電信運營商業(yè)務(wù)創(chuàng)新的目標(biāo)是為客戶提供全面的信息服務(wù)，向客戶提供移動化、個人化和寬帶化的通信世界，并且這些業(yè)務(wù)與服務(wù)都可以根據(jù)客戶的個性化需求來實現(xiàn)定制。這意味著傳統(tǒng)電信網(wǎng)絡(luò)與業(yè)務(wù)一一對應(yīng)的關(guān)系將不存在，取而代之的是統(tǒng)一的平臺支持多種業(yè)務(wù)，這些豐富的業(yè)務(wù)，都要依賴IT技術(shù)來生成。

第二，企業(yè)信息化是運營商提高客戶服務(wù)水平的關(guān)鍵手段。面對日益激烈的競爭，服務(wù)成為市場競爭的利器，電信運營商要想靠差異化、個性化、多元化的業(yè)務(wù)和服務(wù)取勝，就必須加強(qiáng)企業(yè)信息化建設(shè)，把客戶的需求轉(zhuǎn)變成為服務(wù)。

第三，利用IT技術(shù)可以進(jìn)一步理順業(yè)務(wù)流程。電信近年來發(fā)展非常迅速，隨著網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，存在一些業(yè)務(wù)流程的問題得不到及時解決。企業(yè)信息化的建設(shè)可以用來作為一個理順流程的動力，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃。

第四，通過IT技術(shù)可以解決運營商組織架構(gòu)的合理設(shè)置問題。通過企業(yè)信息化的建設(shè)，運營商會發(fā)現(xiàn)其組織架構(gòu)的不合理之處，找到部門間關(guān)系存在的混亂之處，避免同樣的事情不同的部門都在做，分清職責(zé)減少交叉點。

第五，企業(yè)信息化也有助于提高運營商的執(zhí)行力，從而從容應(yīng)對市場的變化。通過流程再造、企業(yè)管理模式的創(chuàng)新，運營商管理水平得到了提升。信息化系統(tǒng)使得信息資源可以在企業(yè)內(nèi)部得到共享，決策層與基層各部門之間的溝通更加快捷，企業(yè)對市場的快速反應(yīng)能力大大增強(qiáng)，并增加了企業(yè)管理的透明度。