第一篇：電力企業的發展與思路

電力企業的發展與思路

根據社會主義市場經濟發展需要和電力行業加強現代化管理的要求，為了盡快建立起符合本企業特點的現代化企業管理模式，推動我公司科學管理水平的提高，更快與創建一流供電企業的目標接軌，現結合我公司實際情況和企業發展目標及發展戰略，制定公司企業發展規劃。

一、指導思想

堅持以科學發展為主題，經濟效益為中心，以企業自身為主題，科學管理為主線，以市場需求為向導，優質服務為宗旨，以安全生產為基礎，科技進步為支撐，把加強企業管理貫穿始終，在不斷的探索和實踐中建立起適應社會主義市場經濟體制和現代化企業制度的科學管理體系，順利實現從傳統意義上的管理模式向適應社會發展規律的現代化管理模式的蛻變。

二、規劃年限

本規劃是從二0一二年到二0一五年，為三年短期規劃。我們要以開拓創新的姿態，按照目標要求，在三年的時間內達到現代化管理標準，實現科學化管理，使企業邁上新的臺階。

三、組織保障

為了扎實推進我公司的現代化管理工作，有效的保證工作循序漸進的開展，為實現科學化管理提供有力的指導和監督，我們應成立以企業法人代表為現代化管理領導小組，領導小組的成立，為企業實現現代化管理目標提供了強有力的指揮保障。我們將全面落實企業管理計劃，結合各部門分管的業務，實行目標分解管理，堅持領導小組統一領導下的分工管理責任制，管理成員要統一思想，明確職責，增強責任感，切實抓好企業現代化管理工作，通過現代化管理，實現我局最佳的工作效率和經濟效益。

四、總體目標

建立產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業管理制度。建立適應市場經濟科學管理體系,充分發揮管理信息系統的作用,擴大信息服務范圍,積極應用現代化管理方法和手段優化管理系統;積極推進管理創新、科技創新，促進市場營銷、技術開發、勞動生產率不斷提高,力爭達到集團公司一流供電企業的目標。

五、具體目標任務

（一）建立適應社會主義市場經濟發展的經營機制

1、轉變觀念

科學發展觀要求我們要轉變觀念，丟掉陳舊保守的傳統思維模式，逐漸形成開拓創新、適應社會主義市場競爭與發展的新思維。現階段我們作為縣級供電企業，思想上的保守落后是制約企業管理水平的重要因素，我們要充分的認識到企業生存的根本是市場，客戶是企業的衣食父母，電力行業做為技術密集型企業，是社會主義經濟發展的基礎產業，更加要以市場為中心，拋棄陳舊的面對政府的“等、靠、要”的舊觀念，樹立自負盈虧、行業競爭、優勝劣汰的觀念；戰略致勝、追求卓越、開拓創新的觀念;生產經營與資本經營、實物形態與價值形態、有形資產與無形資產并重，爭取最佳經濟效益的觀念；以人為本，誠實守信,依法經營的觀念。

2、建立新機制

企業經營機制是經營觀念、組織體制、規章制度和管理方式的總和。企業轉變經營機制就是使企業改變對政府的依賴,下決心自主自立、走向市場、自負盈虧、優勝劣汰。以市場為中心,制定經營發展戰略,形成掌握市場信息及時準確、決策程序科學、追求效益、避免風險的機制;形成市場反應敏捷、營銷策略靈活、客戶服務周到的機制;形成根據市場競爭需要適時調整企業組織結構、資本結構,不斷優化配置生產要素的機制;形成既能調動經營者和職工積極性、增強企業凝聚力,又要規范各自行為、依法從嚴治企的激勵和約束機制;形成面向未來集約發展,不斷進行技術創新、管理創新的機制。

(二)建立科學的領導體制和組織制度

1、建立權責明確的領導體制

企業的所有者、經營者和勞動者要通過建立權力機構、決策和管理機構、監督機構,形成權責明確、相互協調和制衡的關系,并通過企業的章程加以確立。實行局長負責制,建立層次明晰的領導責任體系,一層對一層負責,每一管理層次責權對稱,集中決策和民主管理相結合。領導體制要精干、高效并具有權威。要從體制上和制度上保證決策的科學化、民主化,提高決策水平和效率,防止決策失誤。

2、建立合理高效的組織機構。

企業組織機構的設置是為了最有效地配置企業自身可以掌握的各類資源,降低管理成本,提高市場競爭力。既要追求更高的效率和效能,以利于企業迅速發展,又要保證有效的激勵和監督,避免效益流失,是企業組織設計的基本原則。要合理設計管理層次,職能部門的設置,在橫向，要機構簡潔,職責明確;在縱向,為提高組織效率,管理層次應減到最少。各層次間的集權與分權程度,應服從于提高企業的整體競爭能力。監督體系的設置要做到企業內沒有一個不受監督的組織,沒有一個不受約束的管理者。企業組織形式必要時根據企業發展和市場競爭的需要進行調整和創新。合理的組織機構,還要有科學的規章、嚴密的程序作保障。形成順暢的運行機制,發揮企業的整體功能。

(三)把戰略管理放在企業經營管理的重要位置

1、提高經營決策能力,搞好經營發展戰略。

要樹立戰略致勝的觀念,在充分了解和研究市場形勢、競爭對手、技術發展趨勢和企業基礎條件的前提下制訂企業經營發展戰略,要把更大的注意力放在企業經營發展戰略的研究上,并對戰略的制訂、實施和調整實行全過程管理。企企業的生命力在于創新,模仿他人,保守經營,最多只能在有限的市場中爭得一塊份額,而一個創新的思路將可能把市場潛在的需求充分的挖掘出來,開辟出一個全新的天地。要制定市場營銷、科技開發、機構調整、人才調整、人才開發等戰略條件。實施品牌戰略,塑造良好的企業形象,增強市場競爭力。

2、以嚴格的計劃管理來保證經營發展戰略的實現。

在企業內部實行嚴格的計劃管理是提高企業市場競爭力、落實經營戰略目標的重要保證。要制定實施步驟和措施,加強對計劃執行情況的檢查和監督。提高在市場競爭中駕馭企業的能力。

(四)技術進步和管理進步結合,促進經營

1、以技術創新尋求企業新的經濟增長點。

技術進步和管理進步的有效結合是實現企業集約經營的根本途徑。把發展的著眼點放在科學管理與技術進步的有機結合上,形成自主創新的技術進步機制。通過研制和必要的引進,開發新技術、新產品和拓寬服務領域,尋求新的經濟增長點。

2、加強技術進步的管理

要根據市場需求、國家產業政策、技術發展趨勢和本企業的優勢,以投入/產出效益為原則,通過科學論證,選好技改項目,加強技改工程的管理,確保技改項目收到預期效果。要培植自主的技術開發能力。引進與消化、吸收、創新結合,在通過引進增加產品的技術含量和附加值的同時提高自己的技術開發能力。要加強技術改造的市場研究,提

高成功率,提高技術改造的技術含量;要落實項目責任制,保證工程進度和質量,嚴格控制投資預算,做到少投入、多產出、快產出。在引進技術裝備的同時要引進管理技術,在進行工程設計的同時要進行管理設計,同步推進技術和管理水平的全面提高。

3、壯大技術進步力量,改善技術進步環境。

企業的技術創新必須建立在自身技術開發力量的基礎之上,沒有自己的專有技術和獨立的品牌就難于立足市場。

為此，要珍惜人才,改善管理,聚集資金。建立健全科技開發體系,大力開發新產品、新技術、新工藝、新裝備。建立自己的技術中心。要深入持久地開展群眾性的技術革新和合理化建議活動。要加快培養科技人才,壯大科技開發隊伍,充分發揮和調動科技人員的積極性、創造性,吸引廣大科技人員投身于企業的發展。

(五)應用現代化管理方法和手段優化管理系統

開發計算機應用管理：計算機技術以及與之相關的通訊、媒體等技術的發展日新月異,因此,我們不僅要完善我們的軟硬件環境,還要將先進的網絡技術應用到各項管理工作中。對于計算機應用方面來講,在未來的幾年中主要是調度自動化、營銷自動化、會計電算化、庫房管理系統、管理信息系統的建設和完善。

(六)加強營銷管理,積極開拓市場

1、把市場作為生產經營的出發點和落腳點。

樹立用戶至上的市場營銷觀念，面向市場、適應市場、開拓市場、占領市場,企業的各項工作都應服從和服務于提高市場競爭力。

2、改進和強化營銷管理。

要建立靈敏的信息網絡,加強市場研究與預測。深入調查市場容量,分析市場動態,了解競爭對手,選準目標市場,搞好市場定位,制定切實可行的營銷策略,采取合法促銷手段引導消費、擴大市場。要全心全意替用戶著想,加強營銷網絡的管理,建立穩定的客戶網絡,搞好售后服務。加強營銷隊伍建設,選派業務骨干上營銷第一線,培養高級專業營銷人才,強化對營銷隊伍的激勵和約束機制,提高服務質量和企業信譽。

(七)加強財務會計管理,大力降低成本

1、認真貫徹?企業財務通則?和?企業會計準則?。

企業財務會計工作按照?企業財務通則?、?企業會計準則?進行規范。依法建帳、嚴格核算,保證財務會計信息質量,通過分析財務報表,掌握經營脈膊,為經營決策提供可靠依據;充分利用“兩則”為企業經營和發展提供的空間,合理增提折舊,注意補充企業自有資金;發揮會計監督功能,維護國家、投資者、企業和職工的利益;健全財務會計制度,加強預算控制,落實財務目標和資產保值增值責任。加強企業財務監督管理,提高企業財務管理水平。

2、加強資金管理,大力降低成本

加強資金的集中管理和調度,要樹立資金使用成本的觀念,加快資金周轉,提高資金的運營率和獲利水平;增強投資風險意識,沒有把握盈利的項目絕不投資;增強償債意識,注意資產負債結構,使資產負債率保持合理水平,提高企業信用。要以提高市場競爭力和經濟效益為目標,緊緊抓住降低成本這一關鍵環節,推動各項管理和技術進步。要以市場可以接受的價格確定目標成本,加強內部價格管理,加強成本核算和成本控制,并將目標成本分解到生產經營的各個環節,嚴格考核,大力降低物質消耗和活勞動消耗,提高勞動生產率和經濟效益。

第二篇：企業文化與電力企業發展

企業文化與電力企業的發展

張宇晨

（華北電力大學經濟管理學院 北京 102206）

[摘要]

2006年，國資委頒布了《關于推進國有資本調整和國有企業重組指導意見》標志著以資本運作加快戰略轉型的行業調整的開始。宏觀環境帶來的改變同時影響著企業內部的組織結構。為適應環境，加快電力企業的結構調整已成為迫在眉睫之事。而被喻為企業靈魂的企業文化也面臨著被迫調整的局面。在這輪結構性調整中怎么使得企業文化起到推動企業發展的作用，越來越多的成為人們探討的關鍵。挖掘企業文化對于企業發展的深層作用，意味著減少企業轉型所面臨的困難。同時優秀的企業文化也意味著能夠為層出不窮的新產品以及不斷加快的市場速度提供唯一保障。因此應該從多個方面來探討電力企業建立新型企業文化的作用。企業文化作為一種組織特色，它起到凝聚團隊、提高效率、規范行為、引導思維的作用。在任何一類企業中它都是一種“軟財富”的象征。企業文化不僅僅是對內起到規范、塑造作用，對外也起到吸引和擴張的作用。這兩種的作用都可以為企業所用。本文的論點是如何塑造企業文化和怎么利用這兩種作用力，從而達到推動企業發展的戰略目標。

[關鍵詞]企業文化

核心價值觀 企業改革 軟實力

一、企業文化的特性

文化是人類文明固有的特性。在不同的時間，不同的地點，不同的環境下會產生不同的文化。衡量各種文化之間的區別，可以用一些定性的描述。例如：價值觀、行為規范、思考方式、風俗習慣等等。在大環境不變的情況下，文化特性相對穩定。但從空間和時間的范疇來看，當設定的環境參數發生改變時，對應的文化特性也會相對的發生變化。

同理，從小范圍來看作為特定生產經營環境下的企業也會具有相對應的文化特點。研究當代企業文化理論能告訴我們，文化作為支撐企業運營和發展的“軟實力”往往具有難以評估和測量的性質。但是掌握和塑造這種“軟實力”對于企業發展卻起到至關重要的作用。就像美國哈弗大學教授John.Nei提出的一樣“只通過吸引和說服別人服從你的目標從而使你得到自己想要東西的能力”。由此可以看出企業文化能成為企業制度的潤滑劑，對企業發展起到事半功倍的效果。

企業文化涵蓋范圍廣泛，如果把用和對外企業文化的作用進行分類的話，我們可以得到互相交匯的兩個方面：對內的凝聚作用和對外的輻射作用。

他們共同覆蓋的部分則是：企業的核心價值、企業使命、企業道德等。企業文化的這兩個部分通過極其復雜的連帶拉動作用推動著企業的發展。支撐著企業生存和實現企業的戰略目標。鑒于企業文化沒有共同的標準（不同的環境催生不同的文化），本文將從電力行業入手，闡述企業文化如何推動企業的跨越發展。

二、固有的企業文化和改變的動力

1992年麻省理工大學斯隆商學院教授Edgar H.Schein提出企業文化作為組織中“一種基本假設模型——由特定群體文化在處理外部適應與內部聚合的問題過程中發明、發現或發展出來的——由于運作效果好而被認可，并傳授給組織新成員以作為理解、思考和感受相關問題的正確方式。”由此我們可以看出，如果我們不能夠將組織文化作為應對變革的首要資源的話，所謂的組織學習、組織發展、有規劃的變革，等等將無從談起。

但是Schein又提出組織文化作為一種固定的文化模式鑲嵌在環境參數之中，具有一定的穩定和持久性。因此可知一旦組織內部形成一種文化氛圍，要想改變這種組織文化，就必須重新設置環境參數。具體來說就是要求重新改變組織內外部的物理結構。

作為電力行業來說近年來隨著市場化改革的深入，行業的整個內部環境也在發生著深刻的變化。一方面，市場開放度越來越高，行業競爭從區域性到全國性甚至擴張到全球性的競爭。大大地提升了企業開拓市場的積極性，同時也加大了企業在競爭方面所面臨的壓力。另一方面，黨的十五大提出，從戰略上調整國有經濟布局和改組國有企業，推動國有資產合理的流動和重組，積極發展大型企業和企業集團。建立起現代企業制度下自負盈虧的法人實體和市場主體。由此越來越多的呼聲出現，要求電力行業企業對此做出調整以適應當前發展趨勢。

從長遠來看，這將是一場深刻的變革，如果想要在這場變革中不被淘汰掉，那么企業必須有所改變。無論是從企業文化、企業戰略、組織結構還是經營策略都要有所調整。然而其中的關鍵和優先環節則是重塑新型的企業文化。只有改變傳統企業文化適應新的環境變化，如此才能事半功倍的推動組織的其他變革。

在推動企業變革的過程中，老舊的企業文化氛圍不僅不會推動企業組織變革，反而還抑制和阻止企業變革的推進。最典型的變革例子就是改革初期的海爾集團了。（它并不是一個電力行業企業，但并不妨礙拿來類比）。根據文化的穩定性和惰性特點，陳舊的文化會抵制新的組織結構變化，從而降低組織的運作效率。

在電力行業中多數企業都屬于國有企業。長久以來國有企業都具有自己相對獨立的企業文化。這些文化之中既有傳統的優秀文化如：艱苦奮斗、無私奉獻等精神。又有現在看起來不適合市場經濟的消極文化因素如：使命感差、依賴性強、過分最求穩定等現象。對于這些企業總的來說呈現出一種保守性的機構文化特點與現今積極開拓性的商業文化特點大相徑庭。推動企業文化改變已成為推進企業組織變革的首要任務和支持企業戰略目標的必要基礎。

三、重塑企業文化

當前，正值國家部署“十二五”發展計劃期間。作用國民經濟的基礎產業和重要公用事業，電力“十二五”規劃理應成為重點規劃行業。未來電力行業無論是在產業規模、市場化程度、生產發展方式、還是服務化水平上都應該有實質性的突破。這些突破就要求企業：1.調整組織結構（2006年，國資委頒布《關于推進國有資本調整和國有企業重組指導意見》）2.搶占戰略高點。（這些制高點分別是：產品、人才、資本、技術、服務）3.編制新型企業文化。而其中，編制企業文化是指在舊有的企業文化基礎上去劣存優，重新塑造適應新型競爭環境的企業文化。在塑造企業文化的同時應該兼顧企業內外兩個環境，秉承由內凝聚企業同時由外擴大企業影響力的設計方針。還要處理好企業、員工、客戶、社會四者之間的關系。

如圖所示，重塑企業文化的中心點和支撐環節是企業的核心價值。企業文化的核心價值是“當企業陷入某種選擇困境時，引導企業做出判斷的思考方式”。只有搭建了正確的企業文化核心價值觀，才能同時支撐企業運營的四個方面：員工、管理、社會、客戶。核心價值觀是構建這四方面和諧相處的關鍵。它是每個企業高效運營的必要基礎。在企業四個方面合理構建的基礎上企業才能完成它的四個目標：企業的戰略目標，員工內部的激勵機制，對于客戶的服務質量以及對于社會的品牌效應。

在明確企業文化核心價值觀的基礎之上，則是建立完整的企業文化藍圖——也就是“企業

“企業文化樹”是構成企業文化的枝干結構圖。它的核心仍然是核心價值觀，但它的組成要素則是由其他東西構成：企業責任、企業精神、企業形象、企業理念、企業標語等。這些則是企業文化的主要內容。要建立這些主要內容，則是要進一步考察構成這些內容的更細微的組成元素。例如，構成企業責任的元素有：對員工的責任，對客戶的責任，對社會的責任以及對于管理層自身的責任。在分析這些責任時要考察具體的環境。比如電力行業企業對于員工在工資、福利、激勵以及成就感方面要重新定位企業責任。認真分析、落實對員工的承諾。同理，對于企業這種負責任的承諾會極大的刺激員工的積極性、客戶的滿意度、社會的認可度、管理的協調性。大大的提高運營效率，減少企業的管理成本。

運用此種方法構建的企業文化，具有明確性和實際可操作性。一種良好的企業文化具備學習和自我更新的特點。而這種企業文化則是每個企業應該努力追求的文化氛圍。應為只有在這種文化氛圍的支配下，一個企業才能快速適應現代瞬息萬變的商業社會。在產業升級和技術更新的市場中高屋建瓴的走出先手，搶占行業的戰略高點。

四、企業文化和企業的“軟實力”

任何企業都擁有自己的硬實力和軟實力。硬實力不外乎：資金、人才、技術、市場、渠道等等。而企業的軟實力則是：企業文化和企業制度。硬實力是企業實力的基礎，也是企業實力的直觀表現。但軟實力則不相同了。軟實力是很容易被察覺到卻又往往易被忽視的一方面。被忽視的關鍵是人們往往意識不到它們的重要性。人們很容易產生這樣一種想法“無所謂，反正它就在那里。”這是一種極端錯誤的想法。

想象一下當你用你的價值觀去感染、影響別人，讓別人認為你的觀點是對的，你的建議才

是最好的，那么在這種情況下你就有能力去重塑別人的選擇行為。而這種能力對于象今天這種商業社會又是何等的關鍵。

在服務業中最頂尖的企業，它會告訴消費者或者客戶：“這樣做才是你需要的，這樣做才是對的。”而支撐他們這種能力的正是他們的軟實力。企業硬實力以外的影響力都是軟實力，其中企業文化又是核心，它是價值的吸引力和文化的感召力。

但對于電力行業來說，軟實力的效果不會這么明顯。但它同樣具有價值的吸引力和文化的感召力。這種吸引力和感召力體現在對于企業內部的凝聚力和對于企業外部的輻射力上。企業的價值觀會影響員工的行為方式。強有力的企業文化甚至比企業規章制度更能約束員工的行為。另一點，如果你的企業文化中擁有濃郁的創新氛圍，那么就可能極大的激發整個企業的創新潛力。文化感召力對外則是一種輻射作用，這種輻射作用是傳遞企業的影響力。外部先是接受了企業的影響力，再是接受了企業的理念最后接受企業的標準。

未來國家能源發展要向節能減排、綠色能源方向前進。當前電力企業也應該抓住這個改變的契機，在企業中建立一種開拓、創新型的文化氛圍以提升企業創造力在未來節能減排與綠色能源技術方面擁有核心競爭資本。同時迫切需要電力企業轉變發展觀念和發展方式，增強市場意識、競爭意識，把創造價值、創造效益作為決策依據和促進發展的出發點，這就迫切需要加快培育與電力行業新形勢、新任務相適應的“軟實力”，為電力企業的科學發展提供強大的精神支柱和動力源泉。

五、結論：

“十二五”期間企業文化建設將注定成為支撐企業戰略發展的關鍵環節。但是企業在設定企業文化的同時也要考慮企業運行的經濟環境。根據國家發展規劃的要求，“十二五”期間電力行業企業將繼續：1.調整結構促進增長2.打破壟斷引入競爭 3.改變電力企業自身的激勵機制4.建立新的法規體制5.繼續“上大壓小”完成向節能減排和新能源的轉變6.保證安全用電和可持續發展7.改善民生，樹立用戶至上的觀念。

“十二五”期間行業的宏觀方向為企業文化建設指明了方向。企業文化的改革并不是全面的否定舊的文化體系而是要在傳統的文化基礎上建立新型的企業文化。這就要統籌好內外兩個部分。在操作層面上要把企業文化的基礎與實際情況相結合，不要生搬硬套也不要固步自封。在企業文化基礎符合實際情況的基礎上再建立企業文化的支柱，最后建立一套完善的企業文化實體。在有了完善的企業文化實體后再從中歸納出企業的核心價值觀。由此而來的核心價值觀便能指導企業甚至員工的價值思考方式。

這樣建立起的企業文化體系，不僅能夠影響企業內部甚至還能輻射出去。總的來說一個優秀的企業文化能夠在降低企業管理費用的同時提高企業的運營效率，從而達到推動企業發展的作用。

參考文獻

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第三篇：企業發展思路

探索推動工程監理企業向項目管理公司

發展的路徑

中國成達工程公司—王偉

一、監理事業不斷壯大，監理已成為我國基本建設中不可或缺的組成部分。

我國從1988年開始推行建設監理制度以來，監理事業發展迅猛，據有關統計數據表明，目前全國共有監理企業6500余家，其中甲級801家；全國監理從業人員26萬余人；全國各監理企業涉及的經營范圍基本上覆蓋了建設工程的各個專業領域，每年實行的監理項目多達十余萬個，投資近2萬億元。從實際效果看，凡是實施了監理的工程，普遍反映工程質量好，進度有保證，有效地控制了工程總投資。因此，經過16年的發展，特別是1998年3月1日起《建筑法》規定了國家推行監理制度以后，監理已成為我國基本建設中三方主體之一，政府、企業、業主都更加信任和依靠監理隊伍。可以自豪地講，監理行業的發展，使我國在基本建設領域與國際慣例更加接軌了，證明了當初國家推行基本建設制度改革取得了巨大的成功。

二、監理行業存在的問題和局限性

但是，在發展的同時，我們也要看到監理行業中存在的從宏觀管理的角度來看，監理企業集團化問題是一個產業組織政策問題；從市場的角度來看，是一個市場結構和引發的市場秩序問題；從企業的角度來看，是企業在市場上的吸引力和競爭力的問題，因此，集團化問題是綜合性的問題。

集團化發展有利于參與市場競爭，在競爭中求生存、求發展。在市場經濟條件下，占領市場是每個企業追求的目標。我國石油、汽車等行業組建企業集團的實踐就是很好的證明，監理行業要實現持續發展，應該探索組建企業集團，克服單槍匹馬、孤軍奮戰的局面，使企業在資金、人才、技術、裝備、管理、服務上都具有競爭力，通過集團的整體實力，在市場競爭中奪得更多的監理項目，進而改變單獨監理企業跨行業、跨地區監理成本居高不下、監理工程師難于到位的現實狀況，實現規模效益。

集團化發展有利于發揮人才優勢，改變人才、技術分散的格局。監理是技術咨詢、招標代理、設備監造、建設監理及公共服務、專項服務、特約服務于一身的管理。它要求從事監理的人員不僅要有較高的文化素質、思想素質和敬業精神，還要有專業技能。目前，監理企業中人才缺乏的現象較為普遍。組建監理企業集團，可以通過對集團成員企業人力資源進行重新的組織和調整，將分散的人才資源實行優化組合，集中人才優勢，使企業人才形成最佳結合。

集團化發展有利于拓展經營領域，實現企業發展的良性循環。現在許多監理企業僅局限于施工階段監理，難以向其他經營領域拓展。組建監理企業集團，可以在重點搞好監理服務的同時，據自身的優勢，擴大經營范圍，組建若干分公司。通過多種經營，壯大企業的經濟實力，彌補監理服務收費的不足，進而實現企業發展的良性循環。

集團化發展方式

目前，各行業設計咨詢企業集團基本上壟斷了市場或者說主導了咨詢服務市場，有統一的管理模式，在市場上形成了統一的行業標準，形成了消費者的高度信任感，各有地域或行業劃分。對于從咨詢行業派生出來的監理業而言，行業的集團化發展基本上以兩個方向為主。

縱向企業集團化對于從咨詢行業派生出來的監理業而言，行業的集團化發展基本上以兩個方向為主。

回歸到監理企業最早建立的方式，從獨立資質回歸到以設計咨詢公司為龍頭的設計咨詢企業集團中，利用行業背景和上下游承接關系來進行市場競爭。

這些大的設計咨詢企業集團進入監理業的優勢體現在資金實力、技術實力、有行業性，這樣他們就形成了特有的發展模式。一是起點較高，他們所進入的模式首先占據競爭的制高點，占領比較大的市場份額。二是有比較明確的集團化發展目標和方向。三是注重資本運作，通過多種方式籌集資金進入監理業，這樣就使監理業的市場份額發生了重大的變化，也使監理業的競爭格局發生了急劇的轉化。

整個咨詢企業集團的業務結構是“綜合性業務+ 專業性業務/ 行業性業務”。但是，這種方式不是實質性的監理企業集團，監理企業只是企業集團中的一個環節或者一個角色。

橫向企業集團化

監理企業可依靠自身的優勢，以監理企業之間的兼并重組、連鎖經營等方式建立企業集團（或聯合體）。在集團內部統一品牌、統一標準等，以較低的經營成本迅速占領市場份額。這樣的企業集團經營方法多樣、靈活，存在獲得額外利潤

共 16 頁 第 14 頁的機會。但是，這樣的企業集團也存在技術背景差、資金分散、凝聚力弱、內部分配機制不健全等弱點，抗御市場風浪的能力較差。

這種監理企業集團化發展方式可以是以建立綜合性監理企業集團或行業壟斷性企業集團的兩個方向進行，或兼而有之。

整個集團的業務結構是“專家型業務”，是實質性的監理企業集團。

監理企業集團化發展的幾個關鍵問題

監理企業可以通過產業整合或聯合重組、并購等方式，構筑一批跨區域的、全國性的監理企業集團，使整個產業的企業結構形成金字塔型。

并購有許多重要功能，如使企業實現規模經濟、降低生產成本，產生1+1>2 的效應，特別是通過并購關鍵技術，進行要素和資產重組，能夠實現經驗共享和互補，迅速提高企業的競爭優勢，進一步形成企業的核心專長和核心能力。這對監理企業集團化也同樣適用。監理企業集團化這種方式可以迅速擴大監理業務實施規模，搶占市場份額，進行專業化分工協作。縱向一體化可以借助于行業上的優勢在某個行業取得明顯優勢，而橫向一體化易于以多元化為企業發展帶來更多的機遇，分散投資和經營的風險，只要瞄準市場需求的變化趨勢，即可作出開辟新領域的戰略抉擇，迅速投入到新的監理行業中去。

工程建設市場越發育，監理產業就越發展，監理企業集團化的問題也越來越突出。外地企業進入本地開展業務承攬工作經常需要進行備案等各種行政手續，大大阻礙了監理市場競爭和監理企業之間的競爭與協作。只有各級建設行政主管部門及其他部門的領導轉變觀念，“不求所在，但求所為”，這樣才能夠從根本上解決多年來始終存在的監理企業集團化發展的行政壁壘問題和市場壁壘問題。

監理企業起步低、信息化程度差，集團化后管理成本會提高，內部協調任務會加重，財務管理、技術標準統一等一系列問題和矛盾會凸現。要盡快適應企業集團化地建設和發展，避免“十個集團九個空，還有一個不成功”的局面，就必須在這方面有所準備。從企業集團建立的初始，就要注重企業之間的核心制度建設，嚴格資金控制與技術管理兩個方面的要求，努力做到“對內統一管理，對外統一標準”，苦練內功。要積極收集有關工程項目監理的文件、資料、制度、經驗總結等資料信息，迅速形成共同的信息庫。有了集團的公共監理數據庫支持, 才能在成員企業接受不同類型的項目監理任務時迅速掌握常規處理辦法，處于主動地位。

集團核心企業應通過資產重組、人事紐帶和經營紐帶確立自己作為核心企業的主導地位。它既是作為整個企業集團發展目標的制定與實施的組織者，又是使集團成為一個有效運轉的有機整體的指揮者，主要體現在三個方面，即重大項目的投資決策權、高層管理人員的任免權和資產收益的分配權。

組建的集團要力求在一定規模上和專業范圍內不斷做強、做專，即在提高監理企業的核心競爭力的方面要從“大范圍、小核心”兩個方面著手研究對策。同時，共 16 頁 第 15 頁將監理集團業務進行向前與向后的延伸，向項目管理企業轉化，真正實現全過程、全方位建設工程項目管理，是監理企業深化改革、提升競爭平臺、提高綜合實力與整體水平的一個重要和有效的途徑，也是監理企業發展的一個主要的趨勢與方向，更是我國在建設工程管理領域實現與國際慣例接軌的需要。

監理企業集團發展規劃

對于從咨詢行業派生出來的監理業而言，行業的集團化發展基本上以兩個方向為主。

發展規劃是企業管理的核心，尤其是大型企業集團。

公司進行發展規劃研究對于確立企業的發展目標，不斷優化企業的經營方向，整合企業的有限資源，增強創新文化意識，指導企業的各項工作以及克服前進道路上的困難都起到積極的作用，使企業在具體的工作中明確有所為和有所不為。

監理企業集團業應自企業建立時就確立企業發展戰略的最終目標，在集團上下牢固樹立長期、可持續發展戰略的思想意識，企業的一切行動都應針對這一戰略目標開展，將組織保障、體系建設、人才建設、資源配置、品牌建立、客戶服務、宣傳推廣等各項工作置于集團的發展規劃之中，從而建立集團公司的企業框架、產品框架和文化框架，以支持集團各成員企業的共同發展。

面對激烈的市場競爭，監理企業應該客觀分析內、外部發展狀況與環境，選擇適合的方式培育自己的核心競爭力，以向業主提供全面、靈活的工程咨詢服務。這是我國監理企業生存和發展所必須采取的戰略措施，也是我國建設監理行業走向成熟、完善的必經之路。

當然，組建監理企業集團應做好以下準備工作：一是要搞好可行性研究，防止盲目性；二是要遵循自愿的原則，防止行政化傾向；三是要保持適度的發展規模，防止盲目擴大；四是要保持適度的經營領域，防止過分追求經營多樣化；五要規范化運作，防止簡單草率組合；六是要強化內部管理，防止忽視自身建設。只有這樣，組建起來的監理企業集團才能適應監理新形勢、新情況、新任務的要求，擔負起時代賦予的歷史使命。

共 16 頁 第 16 頁

第四篇：中小企業發展思路與對策

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中小企業發展思路與對策

一、緒論

世界各國和地區的發展經驗表明，中小企業是國民經濟不可缺少的重要組成部分。在社會經濟發展中，中小企業具有許多大企業無法替代的重要功能和作用。中小企業是現代社會、經濟、政治、科技與文化生活的最基礎組織單元、最具活力的組織要素。中小企業在國家及區域社會經濟發展中有著不可替代的重要功能和作用。

Penrose認為，“企業的成長則主要取決于能否更為有效地利用現有資源”。而其中的“資源”最基本的是人、財、物三種資源。在鄭州大學MBA教育中心常務副主任、碩士生導師、鄭州大學中小企業研究中心主任孫學敏教授的《中小企業成長與戰略研究》著作中提出“企業總是存在未利用的資源”“尤其是人力資源更難以分割，因此人們經常會看到企業中無論何時總存在著一些人的專業能力沒有被充分利用的情形。”同時孫教授還指出:成長經濟十分強調以人力資源為中心的非物資資源。Penrose還認為“企業的人力資源既是企業擴張的引致性因素，又是擴張速度的限制型因素”激烈的市場競爭、技術的進步使得企業對于自己的前景必須認真考慮，慎重處理企業問題。人作為財富的創造者、企業發展的推動者，對于人的管理已經成為所有企業的重要工作，管理者必須讓他的雇員滿意，讓那些把公司當成自己的企業一樣工作的雇員感到滿意。加里·德斯勒在其《人力資源管理》著作中認為:人力資源技術影響著企業的利潤;人力資源管理在設計和完成企業戰略規劃方面將起到越來越重要的作用。企業的競爭最后歸結為人的競爭，人才的競爭，因此對人的管理直接影響企業的生存和今后發展，人力資源管理應該列入企業重點工作范圍，選聘合適人員進行專業化管理。在人力資源管理中尤其是非公經濟體制的中小企業在最需要人才的競爭時代在人才的爭奪戰中雖然有了一定優勢但自身還存在一些問題，在某些方面這些問題對于吸引企業所需人才、如何使人才盡心盡力為企業服務還有一定的需要改進和完善的地方。本文從人力資源日常管理和家族式管理兩方面進行了初步探討。

二、中小企業發展現狀

（一）、我國中小企業對經濟發展的作用和意義

中小企業(指非公經濟性質的中小企業)是推動國民經濟發展，構造

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市場經濟主體，促進社會穩定的基礎力量。特別是當前，在確保國民經濟適度增長、緩解就業壓力等方面，均發揮著越來越重要的作用。由《中國信息報》引自國家發改委的資料，到2009年6 月底，我國中小企業數量已達到4900多萬戶，占全國企業總量的99.9%，其中，經工商部門注冊的中小企業數量為700 多萬戶，個體經營戶4200 多萬戶。中小企業在國內生產總值、稅收和進出口方面的比重分別占到全國的60%、53%和68%左右。同時，中小企業提供了約75%的城鎮就業崗位，80%的國有企業下崗人員在中小企業實現了再就業。而且，我國66%的發明專利和82%以上的新產品開發，都是由中小企業完成的。中小企業已成為我國經濟和社會發展的重要推動力，發揮著不可替代的作用。

中國企業聯合會在《中國企業發展報告》中，將中小企業在中國國民經濟中的地位與作用歸納為:國民經濟健康協調發展的重要基礎，國家財政收入特別是地方財政收入的穩定來源，建立社會主義市場經濟體制的微觀基礎，社會穩定的重要保證，政府集中精力抓“大”的保證和必備條件，鼓勵民間投資的重要載體，發展和建設小城鎮的主體，等等。

中小企業對交通、配套的生活設施等區位條件不象大型企業要求的那樣嚴，它們可分散在經濟相對薄弱的地區和邊遠鄉村，因此，可帶動落后和邊遠地區的經濟發展，并有利于經濟布局平衡發展。

（二）、社會需求成就了中小企業

相關法律法規和社會保障制度的不完善、不健全，經歷失業的再就業人員的心態使得以非公有經濟為主的企業有了較好的選擇余地，而在待遇等方面也基本由企業主決定。農村務工人員的初次務工經歷和知識結構、技能欠缺以及一種自卑心理的存在也給這些企業一個使用低成本勞動力的機會。而商品短缺、計劃經濟向市場經濟轉變過程中知識產權和品牌保護認識還未深入、市場秩序沒有規范化、法制化、進入壁壘低以及社會多種需求的存在也給了這些企業存在和發展的市場環境。

民營、私營、個體經濟發展較早而且具有規模和影響力的溫州在發展初期，其給人留下的印象是以假冒名牌產品的現象較為嚴重。如皮鞋、領帶、服裝等等，而由于當時受經濟發展水平的影響大部分消費者還無力承擔名牌產品的價位，而且社會也需要價位符合經濟發展水平的一些“名牌”產品來滿足不同消費需求這樣就給了溫州為代表的這種企業發

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展的空間。經過多年的發展、企業自身財富積累以及各種能力和經濟水平的提高，消費者需求層次變化，尤其是知識產權和品牌保護力度的加強、市場競爭的日益激烈也使得這種企業有能力和愿望也必須創立自己的品牌。溫州在找好自己的市場定位后經過艱苦的努力形成了享譽全國乃至世界的“溫州模式”。“溫州模式”是在農村發展非公有制的非農產業，“溫州模式”的非農產業的發動者和創業者是千千萬萬的農民，農民辦企業，經營企業，承擔風險，其基本特征是小商品大市場，最初的產品是勞動力密集型的產業為主，銷售以內銷為主。而如今繼承和發展溫州模式又成為企業和政府的新課題。

三、臨沂盛能乳業有限責任公司的分析和問題

（一）、公司現狀介紹

臨沂盛能乳業有限責任公司創建于2001年，總投資3.76億元，為山東省農業產業化龍頭企業。經過不斷地發展與創新，逐步形成了集牧草種植、高產優質奶牛養殖和乳品加工與銷售為一體的綜合性乳品產業鏈，現已發展為山東省乳品加工行業領軍公司之一，公司所擁有的商標“益膳房”為山東省著名商標，在山東及周邊省市具有較高的品牌影響力。“益膳房”系列乳制品依其優質的奶源、穩定的產品質量及良好的售后服務在激烈的乳品競爭中產值及社會貢獻連年攀升，成為引領臨沂地區及周邊奶牛養殖和相關產業的龍頭公司。

盛能乳業現有在籍員工570人，間接帶動就業3000余人，在籍員工大專以上學歷者占員工總人數25%，研發、品控等重要技術崗位均擁有大專及以上學歷。公司2008年實現銷售收入1.87億元，利潤1358萬元，利稅704萬元；2009年已完成銷售收入2余億元，并連續保持4個月零庫存運行。

公司目前成功開發了“益膳房”牌鮮牛奶、酸牛奶、酸奶飲料、冰淇淋四大系列近100個品種，“益膳房”乳制品高端品項產品陸續投放市場，有效提升了“益膳房”的品牌拉力。并且根據市場需求不斷創新，公司研發隊伍與國內多個研究院所合作，立足高端，正在開發多個新品項。“益膳房”牌乳制品依其穩定的產品質量及不斷地推陳出新牢牢地站穩了市場。

公司產品銷售以臨沂為中心，輻射濟南、青島、濰坊、德州、淄博、濟寧、泰安、日照、威海、煙臺、棗莊、菏澤、聊城、萊蕪等地市，還

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開發了江蘇、安徽、河南、河北、湖北等省外市場，產品所到之處，得到了廣大消費者的普遍認可。

但近年來隨公司規模的日益擴大公司在管理上出現了種種問。如人力資源問題,家族式管理問題日益嚴重，公司領導層處于困頓之中。

（二）、人力資源問題

1.人力資源的特點

人力資源與其他物質、技術、資本資源相比，具有以下幾方面的特點:一是人力資源具有能動性。人力資源的能動性特點主要表現為人的思維分析能力以及人的主觀需求兩個方面，這決定了人力資源管理比其他任何職能管理都更復雜、更困難;二是人力資源具有復雜性。人力資源的復雜性是由人力資源的差異性造成的。這表現為人與人之間在素質、能力、態度、績效各方面的千差萬別，這更加強化了人力資源管理的復雜性和困難性;三是人力資源具有社會性。人力資源的社會性主要表現為人與人之間的交往及由此產生的千絲萬縷的聯系。中小企業要做好人力資源的管理工作，就要了解人力資源的特點，并有針對性的制定相應的制度，做到有的放矢。

2.人員選用缺少系統性

中小企業缺乏崗位職責的明確界定，也就無法明確到底需要招聘什么樣的人員;此外由于缺少人力資源規劃，所以招聘總是沒有充分的準備和程序。其次是招聘程序不嚴格不科學，導致招聘中容易出現失誤，如有時候人事部門直接決定錄用，或者總經理直接決定，用人部門不參與招聘過程等現象經常發生。中小企業人力資源的聘用缺乏明確確的計劃，也是走一步，看一步。加上人員的引進與升遷皆缺乏制度，常憑個人好惡與私人關系決定一切，使無人情關系的優秀人才無法久留。

3.績效考核和激勵制度缺乏科學性規范性

中小企業的激勵措施或行為，隨意性較大常根據老板的心情或感覺來做。往往使下屬無所適從，員工更加茫然，激勵行為達不到預期目的。另外企業內部工資結構不能體現出崗位的價值。表現在工資收入與業績銜接不合理，經常有大鍋飯的現象存在，所以員工感覺不公平，激勵措施執行后，大不到預期效果，有時還適得其反。常常表現為員工對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩定性差。

（三）、家族式管理影響企業發展

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1.家族式管理遇到的難題

中華全國工商聯合會編寫的首部《中國民營企業發展報告》藍皮書顯示中國的民企九成以上是家族企業，全國每年新生的民企有15萬家，但同時每年死亡的民企也達10萬多家，60%的民企在5年內破產，85%的在10年內消亡，其平均壽命只有2年零9個月。雖然在這些企業中，既有單一業主制的企業，也有合伙制的企業、共有制的企業，甚至還出現了家族成員保持臨界控制權的企業集團，但他們絕大部分還是實行典型的家族式管理。客觀上來說，由于法制還不甚健全、信用體系也有待形成、加上職業經理人階層也僅僅處于萌芽狀態等種種現實因素，家族式管理無疑是成本最低的企業模式。但是中國的家族企業中存在太多不規范的地方，在經歷一段創業的輝煌后，中國的家族制企業必須要考慮的就是如何保持持續性發展，如何規范自己的經營行為和管理方式，依然是困擾家族企業的嚴峻課題。家族式管理對延長企業壽命，實現持續經營有相當大的負面影響。

2.缺乏公平競爭機制

在目前的情況下，它是相對最為有效的管理模式。但是，家族式企業具有的固有缺陷決定了這種管理模式無法繼續支持企業發展。這種模式可選拔的人才僅限于家族內部，范圍狹窄，而又對進入企業管理層的外來經理人采取排斥的態度。因此，它缺乏公平的競爭機制。在這樣的環境中，老板傾向于施行人治管理，對于企業事無巨細，親力親為。這樣一來，不利于對企業發展戰略的深入研究。優秀的人才紛紛離去，造成企業在更為規范的游戲規則下面臨更大的風險。

3.制度有待完善

企業經營者應區分“人治”和“法治”對人力資源的影響，在“人治”階段后應盡快轉入“法治”過程。

四、中小企業主要問題分析

（一）人力資源匱乏原因分析

1.經營者素質較低

大多數的民營企業主文化素質較低，并未接受過專門的企業管理的訓練，他們實踐感受比較豐富，而理論水平卻比較缺乏，缺乏管理技巧和方法。

2.人才觀念落后

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企業經營者缺乏動態的科學人才觀和正確的用之道。

3.企業穩定性低導致人才穩定性差

中小企業相對于大企業或國有企業來說，他們的產品單

一、市場狹小，在資產規模、市場影響力、產品占有率、資金充足率方面都處于劣勢。企業由于投資決策、資金短缺等原因而導致企業破產的市場風險比大企業高，企業經營者自身對企業前景比較模糊，沒有自己的戰略和規劃或比較盲目，企業員工對企業的穩定性預期差。在風險性較大的中小企業工作要面臨比在大企業發展相對更大的風險。因而，企業員工往往要求提供比大企業更加豐厚的現期物質補償，而中小企業由于處在創業期或是規模高速擴張的資金饑渴階段，又很難提供比大企業更有吸收力的薪酬和完善的福利體系來對這種風險予以補償。

4.缺乏長期有效的薪酬與激勵機制

在中小型民營企業，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且帶有一定的靈活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業發展初期沒有太多不足。隨著企業的發展和人才結構的復雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調整。如考慮合理地設計核心員工持股、公開相同崗位的市場工資水平、增加外出培訓機會、增加額外的保險與福利，或者改善工作環境，提供良好的休假以及員工娛樂等。

此外，中小型民營企業對員工的績效評估主要是基于企業既定的目標、任務下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上司命令的執行和服從，其標志主要是即時的工作效率。由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規程，難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，企業多以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發揮員工的積極性、主動性和創造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。在缺乏良好的績效評估與激勵機制的情況之下，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，往往不會專心工作，更不會對企業“一心一意，白頭到老”了。這些問題，在目前的大多數中小型民營企業中都存在，并且也逐漸認識到了，也在積極引進一些科學的考核機制或考核軟件，并大膽嘗試一些新的考評方法。

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5.核心員工流失嚴重

就我國企業人才流失現狀來看，核心員工流失的原因主要體現在以下三個方面:（1）沒有為核心人才提供相應的個人發展空間

（2）沒有形成科學有效的激勵機制

（3）企業文化建設差強人意(4)成長機制缺失

（5）企業文化吸引力不足

(二)家族式管理方式落后

1.家族觀念影響引進人才

家族化經營帶有一定的封閉性，家族觀念根深蒂固，使得引入優秀人才比較困難。而企業又要發展壯大，急需人才加盟，此時只有從家族內部挖掘，結果家族中一些資質平平、能力一般的人進入企業管理層。盡管這些人不比其它員工的貢獻大，甚至還要小，他也會因自己的特殊關系而爭權奪利、不干實事，頤指氣使，自封“元老”，養尊處優并要獲得超額利益，這對執行企業的管理與激勵機制打擊很大，會嚴重影響到非家族成員的工作積極性，進而影響到企業的進一步發展壯大。

2.存在五大管理問題

（1）位居企業中高層的家族成員將矛盾與情緒帶入工作中，增加管理難度。

（2）政令多出，當事員工無所適從，多頭領導的現象降低了工作效率。（3）家族成員私心作怪，損公肥私等問題更難處理。

（4）不論是否占據重要部門及核心崗位職位，都容易在事實上形成內閉的家族圈子，難以形成開放狀態與真誠兼容、接受企業其他員工。（5）在企業的家族成員中，任人唯賢難以客觀，倘若“自己人”能力難以服眾，將會對企業其他員工的心態，能力和潛質的發揮產生重要影響。

五、解決問題的思路

（一）人力資源管理解決途徑

1.企業經營者要提高素質

企業經營者應積極學習提高自身綜合素質，在從業人員素質不斷提高、自我保護意識不斷增強、更高層次需求不斷提升的高速發展階段。

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2.避免制度“隨意化”和“情緒化”

制度的隨意化在中小企業中尤其突出。盡管“隨意化”和“情緒化”在某些事情的處理上有助于事情的解決，但更多時候卻起著負面作用。中小企業更容易忽視制度而設立臨時性的“口頭制度”和條款，使雇員往往不知如何工作而且時時擔心觸犯老板的“最新制度”。隨意化和情緒化是中小企業規范化管理中的一大障礙，它只是解決了發現的問題而不能認清問題產生的真正原因進而去分析研究。規范化是企業人力資源管理的重要保障，隨著從業人員法律意識的提高、知識的增加以及社會法制化進程的加速和社會保障體系的完善，企業的“人治”行為已經不占主導地位。中小企業根據企業實際制定符合企業的相對穩定的規章制度有利于企業處亂不驚，從容面對和處理事務。

3.創造團隊型企業

良好的團隊凝聚力能幫助員工最大化地利用資源，更順利地完成任務。良好的團隊凝聚力通過資源信息共享、相互協助可以更好的完成工作。優秀高效的團隊是由優勢互補、多種高效人員通過一定方式的組合，團隊的隊員應該各有特點和自己的優勢，同時隊員會換位思考，容忍隊員的失誤和錯誤，能主動與隊員交流和溝通，主動承擔自己的責任。

螞蟻是團隊力量表現突出的代表，當螞蟻數目增加時其工作更加起勁，群體因素增加了工作效率。這種“群體增量”的現象表明:競爭增加操作的動機，旁人的活動刺激助長了個人感知動作的反應。中小企業在人資源競爭處于弱勢地位的情況下，更應該重視團隊力量的作用，管理好自己力的團隊，通過現代人力資源管理打造一個高效、高凝聚力的團隊。

4.制定合適的薪酬制度

公司給受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“內在”的兩大類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”。“外在”的激勵，主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如:基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權等長期激勵薪酬，退休金、醫療保險等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣性的開支，如住房津貼、俱樂部成員卡、公司配車等等。

“內在的”激勵則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度，為完成工作而提供的各種

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順手的工具(如高配置的電腦、高檔通訊工具等)，培訓的機會，提高個人名望的機會(授權其為某大型項目的負責人等)，吸引人的公司文化，相互配合的工作環境，以及公司對個人及家庭的表彰、謝意等等。

5.企業對待人才應重視的七個方面

企業在“選”、“用”、“育”、“留”、“放”、“辭”、“挖”七個方面給予足夠的重視，過高的流動率不可避免地還帶來招聘成本的提高，員工流動導致對新員工的成本支出將大大增加。在招聘員工時不要過度重視學歷、經驗、專業經歷，社會需要干才、將才、帥才、通才，而企業應擁有先知先覺型、后知后覺型、不知不覺型的人才結構即決策層、執行層和作業層。

（1）“選”，企業要根據自身實際確定選用標準，可以企業自己招聘，也可以借助高級管理人員代理招募機構進行選人或者通過某些就業服務機構聯系獲取更多的人員信息以此尋找合適人選。有些時候相關工作經驗的欠缺也許能成為人才努力的一個動力，企業不一定都要招聘有相關工作經驗的人員以及年齡限制目前很多企業對年齡的限制較為常見，中小企業希望應聘者年齡要小，經驗要多，知識要全面。其實在選人時應更加重視應聘者的再學習和接受能力;年齡的限制不要局限于小，各個年齡段都有自己的特點和優勢:年輕的有激情、活力、旺盛的精力以及初生牛犢不怕虎的勇氣，但缺乏理性的思考和對社會的認識以及足夠的穩定性;較大年齡的人員的激情、活力、精力和勇氣要比年輕的有所欠缺，但他們理性的思考、更加開闊的思路、知識的積累、辦事穩重，而且這類人員心理較為成熟，家庭的建立也使他們重視珍惜自己的工作。

中小企業應該根據企業所從事行業來開拓選人思路。企業還應遵循節約原則:不缺乏相應人才，也不能人才浪費造成人力成本過高。

（2）“用”，企業用人要誠信，八分人才，九分使用，十分待遇。根據人才的能力和職責給予相應的有壓力的工作和權利，合理有激勵的薪酬體系會讓他覺得勞有所得，明確的權力范圍可以對其有效的監管和對其工作的控制。合理有效的授權能使人感覺企業對自己的重視和依賴，從而使其把工作當作一項事業和重大責任而盡力工作，人的報恩心理的存在能使企業收到較好的回報。企業和人才之間相互了解，容易形成一種信任關系，有利于企業的經營管理，減少不必要的阻力和管理成河北經貿大學畢業論文

本。

公司內部在一定尺度上應允許人才選擇崗位，挑選自己感興趣、有激情、自己認為適合能發揮自己能力水平的崗位并允許選擇自己的合作伙伴組建團隊，并適時調整。

（3）“育”，就要給予其適當的工作和任務，使其感到一定的壓力并適時給予指導和相關學習培訓機會，為其創造成長和發展的知識環境。人對于自己的成長十分關注，當自己的成長目標為企業重視后會產生一種榮譽感。企業給予員工的學習培訓機會不僅僅是技能、業務水平的提高，還應該使雇員認同企業的價值觀和企業目標，也就是培養員工的獻身精神。并通過企業創造的學習培訓機會使人才增值，這樣人才會因為自身增值而表現出對企業的忠誠。

（4）“留”，讓員工覺得他們是公司的重要一分子。以往，員工個人對公司來說無所謂，可以隨時換。這種管理策略也許在一定程度上管用或者對某些崗位的員工有一定的震懾作用，對于企業管理能有一定的幫助，但絕對是短視、消極的。今天的員工不再那么容易被“炒魷魚”嚇倒。他們知道照樣可以找到別的工作，而當他們感覺自己是企業重要的一員時產生的責任感會使他們不會輕易跳槽。教育和挑戰你的員工。每個人—有意識或無意識地—都想成長，都想接受挑戰。能不斷獲得新體驗、攀登新高峰、探索新領域，這樣的工作最能留住員工。對員工不要做過高承諾，如果你對能給予員工的獎賞和提升不確定，那么僅提這種可能性，不要預先允諾。不要使雇員對企業產生不信任。

（5）“放”，針對一些決心跳槽者或準備跳槽者，首先是真心挽留，了解其辭職的原因，如果是核心雇員提出辭職請求，應考慮其要求和條件的合理性和企業實際，如果條件允許不妨答應其條件和要求;若其執意離開，則不妨好聚好散，不要人走茶涼，人情味十足的分手也許會給企業在未來打下一個良好的人際關系資源和聲譽。

（6）“辭”，也就是我們常說的“炒魷魚”，公司避免頻繁的“炒”員工的“魷魚”，而且在決定“炒”時要有相當的依據。對于公司而言無論何種原因在辭退員工時首先要做好公司工作安排，確定接任者符合公司需要，而對于將要辭退的員工要做好幾件事:其一，做好離職談話溝通，表達出公司的決定，實事求是對其進行評價。其二，對于被辭退

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人員的陳述要耐心傾聽，不要試圖去反駁或過多的爭辯，避免刺激和激怒被辭人員;表現出企業的艱難選擇。其三，盡量安慰被辭員工，但不要進行“過度”的溝通。

（7）“挖”，當今人才市場人才流動日趨頻繁，自有而充分的市場流動有利于人力資源的結構重組和價值優化，而工作經驗、經歷、企業所需資源的掌握等正成為人才競爭的重要組成部分。

（二）解決家族式管理的建議

1.職權分明

做到職權分明，在什么職位就負責什么事情，不要越權處理問題。制定相應制度對家族成員進行必要的權力約束。同時家族成員內部應進行良好有效的溝通，使成員理解并執行制度，以減少因此造成的雇員困境以及成員間的誤解。

2.良好的溝通

在任何一次的變革中，如果和關聯利益人的有效溝通不夠，都可能不為成員理解、難以接受、不能得到有力的支持。甚至引起家庭內部出現團結穩定問題。實際上，在你尋求管理難題解決途徑的全過程中，不論是否召開家庭民主會，還是進行單獨交談，只要把話攤開，擺事實講道理，望過去談趨勢，舉例子言得失，對于家庭成員來說一般都能理解和接受。

3.使自己成為更有權威的企業家長

在企業中，應該成為必須具有足夠權威的企業家長。但這并不是要具有家長作風，而是講的是有關一切以企業發展及利益為重的，不為親情所擾的決策和督導執行的能力。只有作到這點了，才能更好的約束、規范和激勵企業中家族成員的言行，盡量規避家族企業管理難題的出現。

要做到這點，公正客觀的處理事情的方式，言出必踐，“依法”辦事甚至是在企業中絕對控股等等，都可能是不可或缺的。

4.在內部弱化家族企業特征，在外部強化家族企業特征

這里所說的“在內部弱化家族企業特征”，是指在人員總數上，在管理職位及核心崗位上盡量減少家族人員的使用份額;在決策及執行中，盡量減少來自家族成員的干擾等家族企業管理弊端。也就是說其“內部”指的是企業，指的是企業的日常運營與管理。

“在外部強化家族企業特征”，指的是充分發揮企業中家族成員利于團結共進的好處，讓非企業員工的關聯家族成員，在企業外加強參與進對企業中家族成員的督促與監管。此處“外部”的重點是如何利用好非企業員工之關聯家族成河北經貿大學畢業論文

員的力.里。

5.有意識強化“自己人”與“外人”的意識

有意識強化“自己人”與“外人”的協作能力與在職位、薪金上的競爭性，不吝音對“外人”的升職加薪與其它激勵

這有利于淡化家族企業的管理弊端，增強企業的合力與活力，使家族企業形成開放、兼容并積極向上的企業文化。

六、結論

民營、私營經濟體制下的中小企業在尋找生存和發展中遇到了很多困難，使得其在應對復雜激烈的市場競爭時經常感到艱難。除了政策、社會認可度和偏見等因素外，中小企業自身存在的一些問題也影響其生存和發展。市場競爭中人力資源的競爭愈加激烈，如何選留用合適人才是企業必須思考的問題:家族式管理模式有很多優勢，但同時也應該認識到其內在的一些弊端對企業的負面影響。

中小企業生存和發展的重要性和意義是顯而易見的，而社會的關注和理解支持、政府部門的幫扶鼓勵、企業自身的努力是企業能持續、健康發展的保證:一政府應積極創造一個真正的市場競爭環境，公正公平的眼光看待中小企業，在政策制定、實施中把握好尺度，給本身就艱難而對國家和社會作出積極貢獻和作用的企業一個能給予企業信心的政策環境；二中小企業經營者也應加強學習迅速提高自身素質，科學的管理和經營企業，在財富追求與企業成長和自身成長中尋求較好的結合點，積極承擔力所能及的社會責任，樹立自己良好的社會形象;改進家族式管理，使家族式管理成為家族式企業具有優勢的管理體制。

中小企業盡管其有自身的局限，但其在國民經濟增長、維持社會穩定、增加居民收入提高人民生活質量等各方面的作用是顯而易見的，因此關注中小企業的生存和發展對于國家社會和人民都有重大意義。

參考文獻

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第五篇：運輸企業發展思路

運輸企業創新發展的趨勢和特點

“十五”以來，以高等級公路為主的國道主干線的全國聯網，為公路運輸發展創造了條件公路運輸企業創新發展呈現以下幾個方面的趨勢和特點：

（一）專業化。專業化是構建和提升企業市場競爭力的一種有效途徑。

（二）多樣化。主要包括長途客運、城市公交、小汽車出租、旅游運輸、貨運和汽車場站等。其中，長途客運包括高速公路客運、長途干線客運、高檔長途臥鋪客運等；貨運包括零擔、集裝箱運輸、快件、聯運等，這些相關性運輸業務可以分享相近或相同的技術、經營方式和管理技巧，實現產品互補，市場相互交叉等，其目的是增加運輸品種和市場份額，產生協同效益，分散經營風險，擴大企業規模。一般而言，多樣化創新戰略適合于實力雄厚的大、中型企業集團。

（三）集團化。集團化是所有企業發展的一種趨向,對公路運輸企業而言，集團化作為一種創新趨向，是將多樣化與專業化有效結合的一種形式，是由多個專業化運輸企業通過兼并收購、合資、合作等方式形成的強強聯合體，或由一個運輸企業通過發展多個專業化運輸事業部、分公司而成。集團化不僅可以顯示專業化協作的優越性，同時在經營服務方面，形成功能齊全、設備先進、站點成網、安全優質、配套成龍（客運、貨運、修理“三條龍”）和競爭力強、實現多功能服務的大型運輸聯合體；它有利于優化企業組織形式，實現規模經營，網絡化經營，增加市場份額，擴大利潤來源，形成區域性相對壟斷優勢。如深圳運發集團、廣東省汽運集團等通過兼并收購、合資、合作和業務重組等方式來實現做強做大，成為珠三角頗具實力的公路運輸企業集團。

（四）物流“化”。這里指的是公路運輸企業向現代物流企業的轉變。現代物流與傳統運輸業在功能上有繼承性。現代物流的主要功能是運輸、倉儲、裝卸、包裝、流通加工和信息處理等，運輸是物流系統的核心環節。這種業務功能上的繼承性使運輸向物流轉化比進一個陌生行業具有更低的“門檻”。公路運輸企業具有一定數量的運力裝備和場站設施、一定規模的經營網絡和豐富的運輸經驗，應緊緊抓住我國現代物流發展機遇，轉變經營觀念，大力發展物流業、快件運輸、城市“貨的”、集裝箱運輸和多式聯運等，擴大經營范圍，應用信息技術和電子商務等，提高經營管理和服務水平，逐步向現代物流企業發展。

（五）信息化和智能化。公路運輸企業信息化和智能化面臨的主要課題，是消除企業內外的信息孤島現象，整合包括客戶管理、車輛管理、生產調度、安全監控、財務管理等系統資源，建立起運行迅捷高效的以信息系統為基礎的企業運營機制。

（六）行業聯盟。運輸行業競爭激烈，聯盟中競爭與合作并行不悖，為競爭而合作，靠合作來競爭。通過聯盟合作、核心競爭力互補作用，實現“雙贏”。行業聯盟既包括行業內部不同企業的聯盟，如線路聯營、合資、合作等；也包括公路運輸企業與其他行業企業間的聯盟，如海陸空運輸企業大聯盟、多式聯運和第三方物流等。