第一篇：鄭煤集團昌泰公司加強推進企業文化建設實施方案

鄭煤集團昌泰公司

關于加強推進企業文化建設的實施方案

根據鄭煤集團新密分公司的部署及要求，為加強推進企業文化建設，公司領導多次召開企業文化建設專題會議，研究部署推進企業文化建設的總體思路、建設原則、推進方法，結合我公司的實際情況就如何推進昌泰企業文化建設征求了意見。為樹立“用文化管理企業”、“以文化興企業”的理念，努力形成昌泰全體員工共同遵守的企業價值觀，塑造企業“靈魂”。結合公司的實際，現制定昌泰公司加強推進企業文化建設實施方案：

一、目標要求

按照有計劃、有步驟、由淺入深、由表及里的建設程序，建立起一套基礎化、程序化、科學化的企業文化建設系統。使職工與企業融為一體，激發職工群眾的自豪感和歸屬感；通過企業文化建設，實現內強素質，外樹形象，提升管理水平，促進規范管理、科學發展。

二、推進方法

建立昌泰煤礦企業文化建設領導體制。成立以公司董事長、總經理為主要負責的昌泰煤礦企業文化建設領導小組：

組長：姚治彬楚戰彬

副組長：劉海峰魏戰龍

成員：于喜州史喜拴楊朝軍孟凡順楚海彬王石橋常松江張中洲張建華張志淼薛新生李海盈任得權

李治業張世杰張玉鐲薛振華蔡俊曉趙振清朱海田弋清山 呂書乾唐紅偉

各成員在組長的領導下形成各職能部門分工協作的工作體系，明確目標，落實責任，確保昌泰煤礦企業文化建設扎實有效地穩步推進。

各部門要建立企業文化建設的考核評價和激勵機制，定期對企業文化建設的成效進行考評和獎懲，考核結果與責任人經濟掛鉤。

三、推進步驟

第一階段：“行為規范”貫徹學習

時間安排：2010年4月1日至4月30日

主要任務：貫徹學習“行為規范”。規范公司員工行為、禮儀、儀式、會議、企業活動規格和標準；抓好職工的行為養成規范，確定并推廣職工行為養成“6S”管理標準，即 準時、清潔、標準、整理、安全、素養；大力推行日常文明禮貌用語；建立并完善《職工行為規范》。

考核要求：在“行為規范”學習推廣月，要求4月1日至4月20日為強化學習推廣階段，在此階段各部室及隊要組織全體員工學習公司下發的企業文化建設四月份重點推進項目規定的學習內容。各部室每周二、四、六下午四點至六點為學習時間，各隊根據實際情況每周安排三天學習時間，每次不少于兩小時，并把學習時間報企業文化建設領導小組，以便檢查考核。

4月21日至4月30日為考核階段，在考核階段由公司企業文化建設領導小組對各單位進行考核，考核采用抽查提問的方式檢查各單

位員工對“行為規范”的熟知及掌握程度，對抽查的員工熟知掌握的程度面達不到60%的，對本單位罰款1000元。

第二階段：加強制度文化建設，提高執行力

時間安排：2010年5月1日至5月10日

主要任務：按照“四個一”管理工作法（即一套管理制度，一套崗位標準，一套程序標準，一套考核機制）推行制度化管理。從制度的出臺到制度的執行落實，要有法可依，有章可循，對不適應的制度要按程序及時修改完善，做到制度面前人人平等，杜絕拋開制度另搞一套的部門和個人，做到只認制度不認人。在制度上不允許有超越制度之上的特殊人物，沒有制度不能隨意處罰，避免感情用事，避免隨意性。

推行制度化管理。從領導到部門，都要建立崗位責任制，制定制度，以制度管人管事，力求簡單易行。

制度的出臺過程：誰主管誰起草——部門論證——主管領導審閱——總經理批準發布——由部門監督執行。

第三階段：加強安全文化建設，提高職工安全素質

時間：2010年5月11日至5月20日

安全是人類生存與發展的基本要求，是人的生命與健康的基本保證，是社會經濟和諧、持續、健康發展的基本條件。企業文化的推進和開展，首先要以安全文化作為切入點，以安全文化的推進和成效來評價企業文化的效果。

加強安全文化建設主要任務：

1、整合提煉安全理念

2、按照《新密分公司安全宣傳教育紅旗競賽》的要求，認真

開展安全宣傳教育工作，營造濃厚的安全文化氛圍。

3、認真開展安全預警預示工作

1）崗位描述

崗位描述既是崗位工作人員迎檢的一種禮儀、匯報形式，也是崗位工作人員對崗位工作熟悉程度的反映，主要包括自我介紹（姓名、職責、持證情況），現場基本情況以及安全狀況。

2）手指口述

使職工通過眼看、手指、口述等程序化的作業方式，熟練

掌握本崗位的操作要領，避免意識和注意上的空白和盲區，最大限度的減少失誤。

3）準軍事化管理

準軍事化管理使管理更規范、效果更顯著、行為更標準，進一步增強職工的組織紀律性和頑強的戰斗作風，做到令行禁止、雷厲風行、整齊劃一，提升職工執行和服從意識，鍛煉職工頑強拼搏、勇創一流的堅韌意志，形成團結協作的良好習慣。

4、安全管理

1）桃園安全三結義網絡建設

以崗位相近，情義相投為基礎，在本班本區域內結成三人

聯保，一人違章，三人受罰，三人安全，共同受獎，形成三人

自保、互保、聯保安全網絡建設。

2）編碼管理

對現場的設備、材料、環境、人員等，按照分類序列逐一

順序用數碼、字母、文字予以統一編號掛牌的管理技術。

3）安全閉環管理

安全閉環管理：安全生產各項工作從“隱患——整改——

預案——落實——獎罰——反饋”的閉環程序，把安全要素串成一個環環相扣的工作流程，使任何一個系統的管理手段、管理過程和管理行為，由始而終構成一個連續封閉的回路，從而形成有效管理。

第四階段：加強物質文化和精神文化建設，提高整體文明形象 時間：2010年5月21日至5月31日

主要任務：制定昌泰煤礦《物質文化建設標準手冊》，并按照整體設計的基本系統和應用系統標準，統一設計昌泰標志、昌泰旗幟，廣泛征集創作昌泰礦歌、徽章、色彩等多種企業標識；規范員工著裝款式及色調；美化、凈化工作環境、生產環境和生活環境；在工業廣場、工作車間、煤礦井下巷道、辦公樓、會議室等處制作企業理念的牌匾、圖板、燈箱，使企業理念深入人心。增強企業文化的感染力，形成濃厚的企業文化建設氛圍。

在規范精神文明用語的基礎上，總結提煉企業精神內涵、企業價值觀、企業經營理念、管理理念、人才理念等，完成《企業文化手冊》的編制；積極開展節日文化、日常文化體育娛樂活動，豐富職工

業余文化生活；深入開展“職業道德、社會公德、家庭美德”教育，形成職工“三德”標準和良好行為；選樹和宣傳優秀的集體和個人典型，通過典型反映全礦的文化品位，樹立昌泰人的良好形象。

二0一0年三月二十五日

第二篇：陽煤集團企業文化建設考察報告

一、陽煤集團企業文化建設的基本經驗

陽煤集團在首先確立“以大博強，十年百億”戰略目標和“煤與非煤并重并舉”戰略方針的前堤下，從98年開始，經過三年的精心策劃和前期準備，從今年元月開始，以理念滲透，員工行為養成、推行rem精細管理和視覺識別系統開發為主要內容，廣泛深入學習借鑒當代國內外強勢企業實施文化管理的成功經驗，并結合煤炭行業特點和企業自身實際融合提煉，全力打造強勢企業文化，全方位提升企業競爭力。他們不在企業文化的概念上爭論和探究，而是把企業文化建設作為提高企業管理層次的出發點和歸宿，緊緊圍繞企業改革、發展，緊緊圍繞提高管理水平，提高經濟效益，緊緊圍繞職工隊伍建設，補好現代企業的工業文明課。他們的基本經驗是：

在理念滲透過程中，他們通過組織學習討論、班前班后會誦讀理念、文藝演出、演講比賽、經過二次創作后形成的“職工的話與畫”等多種形式強化滲透。在此基礎上，各單位進行了大范圍嚴格的閉卷考試，全公司90%以上的員工參與，不合格者補考并予以考核，形成了人人學理念、人人自覺以理念指導行為的風氣。

同時，他們在工業廣場和各類工業場所、各級辦公樓、會議室及企業內部公眾場合，按照企業視覺識別要素制作了大量精美的企業戰略及理念牌匾，以密集的企業理念意象群，取代了以往各類臨時應景標語口號，形成了濃郁文化氛圍。此外，他們還廣泛組織員工學唱《陽煤集團之歌》，在各類會議和儀式中將唱《陽煤集團之歌》列入程序；讓員工認識領會公司旗幟、企業標志、標準字、標準色等相關要素，增強了企業凝聚力和感召力。

二是行為養成。陽煤集團以6s行為規范為標準，下大力氣提高員工隊伍的文明素養，培育精業敬業、盡心盡責的職業道德。他們綜合參照國內外強優企業及美國、日本、德國等國外企業的員工行為養成要素，設定了符合煤礦特色和自身實際的員工6s基本行為規范，即整理（selel）、清潔（sanitary）、準時（sharp）、標準化（standardization）、素養（shltsuke）、安全（safety），并確定20項6s行為規范要素，在全體員工中開展行為養成訓練。各基層單位將6s基本行為規范的看板設置到班前會議室和作業現場，設立6s講評臺，由當班優秀員工和最差員工進行講評，按20項要素對員工進行逐月考核，并列入崗位責任制考核序列。他們還設定了統一、規范的班前、班后會儀式程序，明確員工崗位行為禁忌，杜絕10種不文明行為，推行8類30句常用文明用語，逐步改變了煤礦工人形象。

三是推行rem精細管理。陽煤集團以“日事日畢、日清日高”為基本目標，導入rem精細管理模式。rem精細管理即對每個人、每件事、每一天、每一處（everyone、everything、everyday、everywhere）實行精細管理（refined

management）。rem精細管理，是從4e基礎做起，從管理流程源頭做起，從現場管理做起的管理模式，體現了“基礎為本，科學嚴謹，程序為先，集約嚴細”管理理念。

首先是建立全面覆蓋的4e標準體系，確定每個人、每件事、每一天、每一處的具體工作內容和工作標準，把原來定員定額、崗位責任制、經濟責任制整合規范為嚴密的企業基礎管理標準體系，真正做到人人有標準、事事有標準、時時有標準、處處有標準。

其次是建立rem精細管理作業卡，即abc三卡。a卡為員工崗位作業當班日卡；b卡為隊組全體員工每月逐日匯總卡；c卡為全員綜合考核卡。abc三卡在原有記錄、班板、臺帳基礎上并軌設定，既不割裂原有的實用性基礎管理資料，又能實現精細化管理。

第三是管理者實行走動式管理，堅持各級領導干部按照確定的4e巡查時間跨度進行巡查，把主要精力放在現場，達到無死角、無缺漏的現場控制。巡查要有記錄，要發現問題，解決問題。起始階段，要求管理者對操作者的巡查糾錯，每周每個崗位不得少于1個問題，連續3周未能指導日清日高的管理者實行動態轉換。實行走動式管理的最終目標是取消基層區隊長、車間主任的辦公室。

第四是設立精細化的考核激勵體系，每月對每個員工的業績進行綜合考核，作為工資分配和三工動態轉換的依據，激勵先進，鞭策后進，干好了就會得到尊重和正激勵，干得不好就會受到批評和負激勵。

4e標準系統、看板管理和走動管理是rem精細管理的三大支持系統，這三大系統的建立和完善，使企業管理在向嚴、實、精、細的轉變中，發生了質的飛躍和突破。

四是視覺識別系統開發。建立個性鮮明的企業形象識別系統，即國際上統稱的cis。他們經過前幾年大量艱苦細致的整合提煉，依靠自己的力量完成了企業形象識別系統策劃、設計工作，在融合傳統文化與現代企業經營思想的基礎上，整合設計出了理念識別系統（mis）、戰略識別系統（sis）、行為識別系統（bis）和視覺識別系統（vis）四大部分，對企業歌曲、企業旗幟、企業標志、標準字、標準色、辦公用品序列等進行了高檔次的統一設定，顯示出傳統國有煤炭企業在現代市場經濟條件下較高層次的綜合素養、別具一格的個性氣質和敢于創新、奮勇爭先的大企業風范，促進了企業內部員工和社會公眾對企業整體的良好感知。

二、陽煤集團企業文化建設的基本特點

陽煤集團在短短八、九個月的時間內，著力打造強勢企業文化，使企業的面貌發生了顯著的變化。分析陽煤集團企業文化建設的過程，體現出了以下幾個特點：

一是決心大，黨政領導確實把企業文化建設當成了一把手工程。建設企業文化，“關鍵在領導”，首先是黨政主要領導，其次是以主要領導為核心的領導群體，然后是基層各單位的兩個一把手和基層區隊執行層的領導?？梢哉f，如果有兩個一把手的決心，企業文化建設就成功了一半，有領導班子群體的共識，就成功了60%，有基層各一把手的親自抓，就成功了70%，有基層區隊領導的嚴格執行，就成功了80%，再加上職工群眾的認可和一套切實可行、科學實用的策劃方案，就成功了90%。企業文化是企業家文化，陽煤集團如果沒有主要領導的倡導和親自抓，就不可能有今天的成果。

二是明確了企業的發展戰略目標。企業文化建塑工作不管怎么說，都是為了促進企業發展，陽煤集團首先確立了“以大博強，十年百億”的戰略目標，用這個旗幟來凝聚人心，鼓舞士氣，引起了職工的認同。

三是摸索建立了一套切實可行的制度。企業文化建設根本在制度。陽煤集團圍繞職工的行為養成，把6s做為企業文化建塑的平臺，統一管理標準、管理制度，把rem精細管理作為6s平臺的支撐，把abc三卡管理作為rem精細管理的載體，把4e標準、看板管理、走動式管理作為實施abc三卡管理載體的支撐系統，形成了一條制度鏈、管理鏈，從而保證了企業文化建設的實效性。

四是有一套科學、規范、系統和嚴格的考核體系?！俺蓴≡诳己恕?，陽煤集團從集團公司、礦、區隊到班組，各個崗位沒有不受考核的人，a卡天天考核，b卡天天排隊，c卡月月排隊，每天、每班評出最優和最差員工，天天講評，月月評出優秀員工、試用員工和試用員工，三工并存，動態管理。建立了有效的激勵、約束機制，從而保證了持久性。

五是抓住了企業文化建設的實質，即把企業文化與企業的管理、經營緊密結合并加以創新，從而避免了企業文化與企業管理的兩張皮現象。

三、陽煤集團企業文化建設作用分析

陽煤集團企業文化建設，盡管有力度的系統的工作，今年才開始，只有短短8、9個月的時間，但已大見成效。

二是行為養成有效推動了員工綜合素養的提高?，F在陽煤的員工大都能夠按照6s標準，隨時將使用過的設備、工具整理歸位；以往遲到早退現象和班前班后煙霧繚繞現象得到徹底根治；崗位行為禁忌和文明用語的推行，逐步杜絕了員工不良行為習慣；在工業廠區行走，兩人成排，三人成行，顯示出現代化產業大軍應有的文明素養。

三是環境刷新塑造了嶄新的企業形象。人改變環境，環境也在改造人。在推行6s過程中，集團公司和下屬各單位均以整理、清潔為基準，對辦公環境和工業廠區環境進行了大面積、徹底的整頓清理、刷新美化和更新改造。作為企業核心層的6個大礦，環境面貌煥然一新，文明有序，一改往日臟亂差的形象。特別是二礦、五礦借鑒一礦、新景礦經驗，奮力趕超，徹底改造刷新任務樓，并建起了企業文化長廊和文化大道，舒適優美的環境為員工創造了優越的作業條件。非煤單位華越公司、發供電公司等單位，也加大環境整治美化力度，塑造出全新的形象。所到之處，整潔亮麗，彌漫著濃濃的文化氣息，產生了良好的社會效應和經濟效益。

井下環境的整理清潔也井然有序。各礦在以往井下質量標準化和崗位作業標準化的基礎上，重新定標，整理現場作業環境衛生。各種工具、材料分門別類擺放整齊，標志牌上清楚地注明了材料種類、規格及責任人。井下從大巷到掘進頭干干凈凈、整整齊齊，不僅改善了員工的作業環境，為安全生產創造了非常好的條件，更使員工的精神面貌和工作質量得到大幅度提高。

四是rem精細管理帶動了企業管理水平和管理境界的全面提升。rem精細管理從終端即每個崗位做起，以4e標準體系為依據，使每個崗位、每個職工、每個班組的工作質量、數量和物耗、設備管理、安全等做到日事日畢、日清日高?；鶎痈刹恐鸺壸邉友膊椋瑥霓k公室走入現場發現問題解決問題，當班考核當日公布，并進行6s講評。考核結果與“三工并存，動態轉換”的勞動用工制度相結合。人人都當考核者，人人都是被考核者，達到無死角、無漏洞、零距離管理對接。這一管理模式，以市場為前端，以崗位為終端，在前端和終端之間形成閉合的鏈條，有效帶動了企業管理水平和管理境界的全面提升。五礦在物流和信息流方面率先起步，為實現企業管理現代化邁出了積極的步伐。

五是較好促進了企業改革難點的解決。企業改革中最大的難點莫過于三項制度改革和機關機構改革，陽煤集團通過“三工并存，動態轉換”解決了干部只能上不能下，工人只進不能出的問題，通過abc三卡、看板管理等解決了收入只能高不能低的問題，機關機構改革也初步在華越公司、新景礦等單位取得了效果，發揮了作用。

（平煤集團黨委宣傳部）

第三篇：關于推進企業文化建設實施方案

企業文化建設具體實施方案

一、企業文化推行委員會成員

組長：董事長

推行委員：各部門負責人

執行委員：副總經理

二、委員會職責

組長：負責企業文化的核心理念的掌控，企業文化的第一支持者；

推行委員：負責企業文化實施過程的監管；

執行委員：負責企業文化建設的建立和實施推進工作；

負責所有企業文化的教育培訓。

三、本公司企業文化的內容

企業戰略目標：創建行業標準、引領行業發展

企業使命：一流的產品、卓越的品質、完美的服務

企業精神：精心設計、精心施工、真心相待、滿意服務、開拓進取

企業理念：以人為本、求真務實、責任至上、和諧共贏

核心價值觀：尊重、團隊、誠信、共享

四、企業文化的建設方案：

（一）每周例會

為實現有效管理，促進公司各部門之間的溝通與協調；提高各部門的工作效率，從而提升公司整體水平，特設立每周例會。

參加部門及人員：公司各部門主管經理及副總。

會議時間及地點：每周五下午兩點準時開會（如遇節假日由總經辦另行通知）； 會議主持：副總經理；副總經理如果不在，由副總經理指定人員；

會議內容：對本周的工作總結，下周工作部署及安排。

會議記錄：會議簽到、會議內容記錄

會議記要應在一天內整理完畢，送交會議主持人核閱。

各部門與會人員均應記錄會議要點，與本身工作相關內容應詳記。

（二）培訓

1、培訓頻率：

管理人員培訓每月1次；

普通人員培訓每月1次；

新員工入職培訓每月至少2次。

2、培訓方式

（1）由公司內部有經驗的人員講授，公司可挖掘并培養內部講師，各部門的部門領導、各崗位的直線領導、或某個專業的資深人員均可成為講師。

（2）外部培訓機構接受系統訓練，該方式公司要承擔較高的費用，只局限于個別表現極

為突出，公司領導認為有必要安排外派培訓的人員；

3、根據培訓人員對象不同，把公司培訓人員分為：管理人員、普通員工培訓和新員工入職培訓。

（1）管理人員培訓

管理人員指主任級以上的管理人員，培訓重點在于管理者能力的開發，通過培訓，使管理者加深對現代企業管理的理解，轉變觀念，拓寬管理思路，樹立長遠發展的觀點，提高管理者的計劃、執行能力。

（2）普通人員培訓

普通人員培訓重點在于崗位理論知識和技能知識。

（3）新員工崗前培訓

新員工培訓主要針對公司新接收的員工，主要分為公司級培訓及崗位技能培訓，其中，公司級培訓主要包括企業概況介紹、企業文化、人事政策、規章制度等內容；崗位技能培訓由部門領導完成，培訓內容包括：部門職責、崗位職責、工作任務、工作方法及工作流程、崗位績效期望、應遵守的制度、業務知識和技能等內容。

4、培訓課程的選擇

（1）通用/專業技能課程技能培訓課程：辦公軟件及計算機應用、有效溝通技巧、團隊融入

（拓展培訓）、壓力管理與自我激勵、職場禮儀、有效處理溝通技巧、情緒管理、專業技能操作等。

（2）管理技能及其他培訓課程：執行力、職業化素養、個人影響力、高績效團隊建設、目

標管理、5S管理、績效管理、激勵技術、領導行為與藝術、高效會議組織。

培訓訓費用根據培訓開展時間提交具體的培訓預算。

（三）活動推廣

1、每年節假日及團隊活動

為了給員工創造更多的活動空間，滿足員工要求，推動公司企業文化，擬定

活動項目及內容。

1）軍訓3月份

年初對全體員工進行軍訓，時間為每周六。

2）拔河比賽4月份

按部門（部門人員不滿5人的進行部門合并），組隊分男子組、女子組，每組10人。

3）勞動最光榮5月份

以組或辦公室為單位進行比賽

4）迎六一親子活動6月份

員工帶子女一起做游戲

5）臺球比賽7月份

比賽分男子組、女子組，實行單場淘汰，3局2勝，勝者進入下一輪，負者直接淘汰

6）高溫慰問8月份

天氣炎熱了給員工送上飲料/冷飲，表示對員工的關愛。

7）賀中秋、迎國慶活動9月份

在中秋佳節之際，舉辦員工賀中秋、迎國慶活動。主要以猜謎、玩游戲為主。

8）大家一起來運動10月份

各類體育項目比賽

9）員工聯誼會11月份

讓單身員工結交朋友

10）關愛員工12月份

天氣冷了給員工隨機派發禮物，表示對員工的關愛。

活動費用根據活動開展時間提交具體的活動細則。

2、讀書會

通過定期的閱讀交流，培養員工對各類圖書的興趣，擴寬員工的知識面，從而營造濃郁的學習氛圍。

活動組織：總經辦

活動人員：閱讀愛好者

活動流程：

1）每月20日組員在會議室開會，相互交流各自的心得，討論下月“讀書會”閱讀主題。

2）由總經辦最終確定該月的閱讀主題，之后上網查資料，查找后定該月預讀書目（≥2本）。

3、5S活動

為了給員工創造良好的工作環境，提高員工素質，推動公司企業文化，擬定本 5S活動內容。

整理（1S）

各部門、辦公室進行整理，將產品、物料、物品、資料等分為有用的和無用的；有用的分成正在使用或隨時使用的，無用的分成直接報廢品（無法回收利用及過期資料、物料等）和申報處理兩類。

整頓（2S）

將報廢品立即處理掉；將有用但不知道如何用的列出清單（數量、品名、存放位置等）交5S小組討論決定，進行批示處理。將留下有用的規劃放置在指定位置。將需要的標識清楚，放在規劃的位置上。

清掃（3S）

徹底打掃清潔衛生，確保地面、設備、工具、工作臺、廁所、等工作環境干凈、整潔。清潔（4S）

定期與不定期的進行整理整頓，保持工作環境干凈、整齊、美觀。

素養（5S）

制訂整理、整頓、清掃的制度。

讓員工熟知5S制度的內容；動員全公司員工每周進行一次徹底的大掃除，建立地面劃線及物品標識，定期檢查并拍攝照片并做好記錄，監督員工執行制度，發現問題，及時糾正，持續改善；對優秀部門進行獎勵，對表現差者進行批評教育甚至處罰。

目的就是：形成全員參與，人人皆知、個個按制度作業的良好習慣，永遠保持工作環境及機器設備、工具等干凈、整齊，取用方便快捷，標識清楚的好習慣。

第四篇：陽煤集團企業文化建設考察報告

陽煤集團企業文化建設考察報告

一、陽煤集團企業文化建設的基本經驗

陽煤集團在首先確立“以大博強，十年百億”戰略目標和“煤與非煤并重并舉”戰略方針的前堤下，從98年開始，經過三年的精心策劃和前期準備，從今年元月開始，以理念滲透，員工行為養成、推行REM精細管理和視覺識別系統開發為主要內容，廣泛深入學習借鑒當代國內外強勢企業實施文化管理的成功經驗，并結合煤炭行業特點和企業自身實際融合提煉，全力打造強勢企業文化，全方位提升企業競爭力。他們不在企業文化的概念上爭論和探究，而是把企業文化建設作為提高企業管理層次的出發點和歸宿，緊緊圍繞企業改革、發展，緊緊圍繞提高管理水平，提高經濟效益，緊緊圍繞職工隊伍建設，補好現代企業的工業文明課。他們的基本經驗是：

一是理念滲透。把企業理念、企業戰略融合滲透到員工的心靈深處，變為企業員工的精神風貌，成為共同的價值觀和行為規范，是企業文化建塑的工作重點之一。陽煤集團精心編制了《企業文化手冊》，由黨委書記、董事長和總經理作序，包括16項22條企業文化理念的精致、準確、生動的詮釋，以及集團公司戰略目標、戰備方針，6S基本行為規范的20項要索，集團公司視覺識別要素和《陽煤集團之歌》等內容。

在理念滲透過程中，他們通過組織學習討論、班前班后會誦讀理念、文藝演出、演講比賽、經過二次創作后形成的“職工的話與畫”等多種形式強化滲透。在此基礎上，各單位進行了大范圍嚴格的閉卷考試，全公司90%以上的員工參與，不合格者補考并予以考核，形成了人人學理念、人人自覺以理念指導行為的風氣。

同時，他們在工業廣場和各類工業場所、各級辦公樓、會議室及企業內部公眾場合，按照企業視覺識別要素制作了大量精美的企業戰略及理念牌匾，以密集的企業理念意象群，取代了以往各類臨時應景標語口號，形成了濃郁文化氛圍。此外，他們還廣泛組織員工學唱《陽煤集團之歌》，在各類會議和儀式中將唱《陽煤集團之歌》列入程序；讓員工認識領會公司旗幟、企業標志、標準字、標準色等相關要素，增強了企業凝聚力和感召力。

二是行為養成。陽煤集團以6S行為規范為標準，下大力氣提高員工隊伍的文明素養，培育精業敬業、盡心盡責的職業道德。他們綜合參照國內外強優企業及美國、日本、德國等國外企業的員工行為養成要素，設定了符合煤礦特色和自身實際的員工6S基本行為規范，即整理（Selel）、清潔（Sanitary）、準時（Sharp）、標準化（Standardization）、素養（Shltsuke）、安全（Safety），并確定20項6S行為規范要素，在全體員工中開展行為養成訓練。各基層單位將6S基本行為規范的看板設置到班前會議室和作業現場，設立6S講評臺，由當班優秀員工和最差員工進行講評，按20項要素對員工進行逐月考核，并列入崗位責任制考核序列。他們還設定了統一、規范的班前、班后會儀式程序，明確員工崗位行為禁忌，杜絕10種不文明行為，推行8類30句常用文明用語，逐步改變了煤礦工人形象。

三是推行REM精細管理。陽煤集團以“日事日畢、日清日高”為基本目標，導入REM精細管理模式。REM精細管理即對每個人、每件事、每一天、每一處（Everyone、Everything、Everyday、Everywhere）實行精細管理（RefinedManagement）。REM精細管理，是從4E基礎做起，從管理流程源頭做起，從現場管理做起的管理模式，體現了“基礎為本，科學嚴謹，程序為先，集約嚴細”管理理念。

首先是建立全面覆蓋的4E標準體系，確定每個人、每件事、每一天、每一處的具體工作內容和工作標準，把原來定員定額、崗位責任制、經濟責任制整合規范為嚴密的企業基礎管理標準體系，真正做到人人有標準、事事有標準、時時有標準、處處有標準。

其次是建立REM精細管理作業卡，即ABC三卡。A卡為員工崗位作業當班日卡；B卡為隊組全體員工每月逐日匯總卡；C卡為全員綜合考核卡。ABC三卡在原有記錄、班板、臺帳基礎上并軌設定，既不割裂原有的實用性基礎管理資料，又能實現精細化管理。

第三是管理者實行走動式管理，堅持各級領導干部按照確定的4E巡查時間跨度進行巡查，把主要精力放在現場，達到無死角、無缺漏的現場控制。巡查要有記錄，要發現問題，解決問題。起始階段，要求管理者對操作者的巡查糾錯，每周每個崗位不得少于1個問題，連續3周未能指導日清日高的管理者實行動態轉換。實行走動式管理的最終目標是取消基層區隊長、車間主任的辦公室。

第四是設立精細化的考核激勵體系，每月對每個員工的業績進行綜合考核，作為工資分配和三工動態轉換的依據，激勵先進，鞭策后進，干好了就會得到尊重和正激勵，干得不好就會受到批評和負激勵。

4E標準系統、看板管理和走動管理是REM精細管理的三大支持系統，這三大系統的建立和完善，使企業管理在向嚴、實、精、細的轉變中，發生了質的飛躍和突破。

四是視覺識別系統開發。建立個性鮮明的企業形象識別系統，即國際上統稱的CIS。他們經過前幾年大量艱苦細致的整合提煉，依靠自己的力量完成了企業形象識別系統策劃、設計工作，在融合傳統文化與現代企業經營思想的基礎上，整合設計出了理念識別系統（MIS）、戰略識別系統（SIS）、行為識別系統（BIS）和視覺識別系統（VIS）四大部分，對企業歌曲、企業旗幟、企業標志、標準字、標準色、辦公用品序列等進行了高檔次的統一設定，顯示出傳統國有煤炭企業在現代市場經濟條件下較高層次的綜合素養、別具一格的個性氣質和敢于創新、奮勇爭先的大企業風范，促進了企業內部員工和社會公眾對企業整體的良好感知。

二、陽煤集團企業文化建設的基本特點

陽煤集團在短短八、九個月的時間內，著力打造強勢企業文化，使企業的面貌發生了顯著的變化。分析陽煤集團企業文化建設的過程，體現出了以下幾個特點：

一是決心大，黨政領導確實把企業文化建設當成了一把手工程。建設企業文化，“關鍵在領導”，首先是黨政主要領導，其次是以主要領導為核心的領導群體，然后是基層各單位的兩個一把手和基層區隊執行層的領導?？梢哉f，如果有兩個一把手的決心，企業文化建設就成功了一半，有領導班子群體的共識，就成功了60%，有基層各一把手的親自抓，就成功了70%，有基層區隊領導的嚴格執行，就成功了80%，再加上職工群眾的認可和一套切實可行、科學實用的策劃方案，就成功了90%。企業文化是企業家文化，陽煤集團如果沒有主要領導的倡導和親自抓，就不可能有今天的成果。

二是明確了企業的發展戰略目標。企業文化建塑工作不管怎么說，都是為了促進企業發展，陽煤集團首先確立了“以大博強，十年百億”的戰略目標，用這個旗幟來凝聚人心，鼓舞士氣，引起了職工的認同。

三是摸索建立了一套切實可行的制度。企業文化建設根本在制度。陽煤集團圍繞職工的行為養成，把6S做為企業文化建塑的平臺，統一管理標準、管理制度，把REM精細管理作為6S平臺的支撐，把ABC三卡管理作為REM精細管理的載體，把4E標準、看板管理、走動式管理作為實施ABC三卡管理載體的支撐系統，形成了一條制度鏈、管理鏈，從而保證了企業文化建設的實效性。

四是有一套科學、規范、系統和嚴格的考核體系?！俺蓴≡诳己恕?，陽煤集團從集團公司、礦、區隊到班組，各個崗位沒有不受考核的人，A卡天天考核，B卡天天排隊，C卡月月排隊，每天、每班評出最優和最差員工，天天講評，月月評出優秀員工、試用員工和試用員工，三工并存，動態管理。建立了有效的激勵、約束機制，從而保證了持久性。

五是抓住了企業文化建設的實質，即把企業文化與企業的管理、經營緊密結合并加以創新，從而避免了企業文化與企業管理的兩張皮現象。

三、陽煤集團企業文化建設作用分析

陽煤集團企業文化建設，盡管有力度的系統的工作，今年才開始，只有短短8、9個月的時間，但已大見成效。

一是理念滲透使員工的思想觀念和行為方式得到根本轉變。如今，學習理念、理解理念、記憶理念已在陽煤集團干部、員工中蔚然成風。廣大員工對企業文化的認同感受逐步增強，“以大搏強，十年百億”發展戰略鼓舞人心，16項22條理念入耳、入腦、入心。各級管理者和員工自覺用理念指導具體的崗位作業行為，過去遇到困難想方設法找客觀，現在說：“路在腳下，事在人為”；過去說“家大業大浪費點沒啥”，現在說“省下的就是賺下的”；過去在工作崗位上馬虎應付，現在以“不干則已，干就干出個樣子來”要求和約束自己；過去說“井下作業不違章就無法生產”，現在講“一舉一動，規章至尊”；過去認為煤礦就注定是臟亂差，現在處處都講6S。深入廣泛的理念滲透，使廣大員工的價值觀與企業融為有機整體，形成了強烈的共同愿景。

二是行為養成有效推動了員工綜合素養的提高。現在陽煤的員工大都能夠按照6S標準，隨時將使用過的設備、工具整理歸位；以往遲到早退現象和班前班后煙霧繚繞現象得到徹底根治；崗位行為禁忌和文明用語的推行，逐步杜絕了員工不良行為習慣；在工業廠區行走，兩人成排，三人成行，顯示出現代化產業大軍應有的文明素養。

三是環境刷新塑造了嶄新的企業形象。人改變環境，環境也在改造人。在推行6S過程中，集團公司和下屬各單位均以整理、清潔為基準，對辦公環境和工業廠區環境進行了大面積、徹底的整頓清理、刷新美化和更新改造。作為企業核心層的6個大礦，環境面貌煥然一新，文明有序，一改往日臟亂差的形象。特別是二礦、五礦借鑒一礦、新景礦經驗，奮力趕超，徹底改造刷新任務樓，并建起了企業文化長廊和文化大道，舒適優美的環境為員工創造了優越的作業條件。非煤單位華越公司、發供電公司等單位，也加大環境整治美化力度，塑造出全新的形象。所到之處，整潔亮麗，彌漫著濃濃的文化氣息，產生了良好的社會效應和經濟效益。

井下環境的整理清潔也井然有序。各礦在以往井下質量標準化和崗位作業標準化的基礎上，重新定標，整理現場作業環境衛生。各種工具、材料分門別類擺放整齊，標志牌上清楚地注明了材料種類、規格及責任人。井下從大巷到掘進頭干干凈凈、整整齊齊，不僅改善了員工的作業環境，為安全生產創造了非常好的條件，更使員工的精神面貌和工作質量得到大幅度提高。

四是REM精細管理帶動了企業管理水平和管理境界的全面提升。REM精細管理從終端即每個崗位做起，以4E標準體系為依據，使每個崗位、每個職工、每個班組的工作質量、數量和物耗、設備管理、安全等做到日事日畢、日清日高?；鶎痈刹恐鸺壸邉友膊?，從辦公室走入現場發現問題解決問題，當班考核當日公布，并進行6S講評。考核結果與“三工并存，動態轉換”的勞動用工制度相結合。人人都當考核者，人人都是被考核者，達到無死角、無漏洞、零距離管理對接。這一管理模式，以市場為前端，以崗位為終端，在前端和終端之間形成閉合的鏈條，有效帶動了企業管理水平和管理境界的全面提升。五礦在物流和信息流方面率先起步，為實現企業管理現代化邁出了積極的步伐。

五是較好促進了企業改革難點的解決。企業改革中最大的難點莫過于三項制度改革和機關機構改革，陽煤集團通過“三工并存，動態轉換”解決了干部只能上不能下，工人只進不能出的問題，通過ABC三卡、看板管理等解決了收入只能高不能低的問題，機關機構改革也初步在華越公司、新景礦等單位取得了效果，發揮了作用。

（平煤集團黨委宣傳部）

第五篇：鄭煤集團公司企業文化建設拓展工作實施意見

鄭煤集團公司企業文化建設拓展工作

實施意見

按照集團公司企業文化建設整體規劃和“整合提升年”的工作要求，2011年將進一步開展企業文化建設拓展工作，安排意見如下：

三、基本思路

遵循集團公司企業文化建設“1361”系統工程整體安排，“三化”并重，強化管理，拓展深化，完善提高，培育典型，示范引導，促進集團公司企業文化建設工作整體創水平、上臺階。

四、工作要點

（一）普及宣傳，不斷深化

企業文化認知。一是收集整理企業文化建設相關知識、創建標準，編纂形成《集團公司企業文化建設知識讀本》，印發各單位學習參考。二是在適當時間舉辦企業文化建設知識培訓班，進一步宣灌企業文化建設相關知識。三是組織外出考察學習，借鑒先進單位實踐經驗。

（二）提煉升華，積極宣灌

企業文化理念。對2010年征集歸納的企業文化理念繼續進行整合、提煉、升華，最終形成一套完善的企業核心價值體系，并組織專門力量對理念體系進行深入闡釋，編纂形成集團公司《企業文化手冊》。并以員工必讀的形式，充分利用各種宣傳媒體，廣泛組織開展企業理念宣灌活動，使之家喻戶曉，深入人心。各單位可從實際出發，把集團公司企業理念具體深化，真正使其融匯貫通于工作之中，體現在崗位和員工的行為之中。

（三）規范整合，開發實施

企業形象識別系統。結合編纂印制《鄭煤集團公司企業文化手冊》，對集團公司原有的形象識別系統進行整合與打造，并賦予新的時代內涵。以公司旗幟、企業標識、標準字、標準色規范運用為核心，整合開發企業形象識別系統，為展示企業形象提供規范依據。同時，積

極做好企業形象識別系統普及宣傳工作，運用各種有效載體，大力宣傳、普及推廣。對于原有不規范、不統一的視覺形象，各單位要及時消除，適時更換。

（四）突出重點，系統推進

煤礦安全文化。要始終把安全文化作為企業文化建設的重中之重，突出重點，抓住關鍵，系統推進。一是進一步學習借鑒先進單位工作經驗，強化“三三整理”、手指口述、崗位描述等全員性的安全行為養成，努力提高職工自主保安、互助保安意識。二是全面推行煤礦安全確認制、走動式管理、準軍事化管理、班組安全網絡管理等安全管理方法，并結合信息化建設，對上述管理方法進行升級改造，使之完善閉合,更具成效。三是大力推廣和運用井下人員定位、瓦斯監測監控、瓦斯防治導航等三大保障系統，以先進技術手段促進礦井安全生產。四是在兼并重組礦井選取試點，示范引導，大力推廣和運用安全宣傳教育“九法”等方式方法，促進礦井安全生產。五是規范安全標識，完善安全識別系統，收集、整理安全格言警句，拓展深化安全宣傳教育內容，營造濃厚安全文化氛圍，逐步形成企業安全文化體系，積極編印和制作集團公司《安全文化手冊》。

（五）積極探索，著力創新企業管理。要充分發揮文化管理功能，注重特色，創新實踐，探索形成鄭煤特色管理模式。一是繼續推行完善“SDCE”精細管理法。根據立足現場，規范操作，過程控制，全員覆蓋，公正公開，嚴格考核的原則，按照“5E”、“6S”標準要求，遵循定標、貫標等七步工作流程，完善和推行“SDCE”精細管理法，促進職工職業行為養成和職業道德素質的有效提高。二是積極構建以信息化建設為平臺的現代企業管理流程。在煤礦采、掘、機、運、通和安全生產、經營管理、辦公自動化等各個領域和工作環節，進一步加大信息化建設的投入，提高設備裝備機械化、現代化水平，努力推動企業

管理方式和管理手段創新。三是進一步研究實施以精細、精準、精確、精益、精美為主要標準的煤礦企業“五精”管理，積極推廣和運用崗位作業ABC三卡管理、“毫米、秒、克、厘” 精準管理、安全確認精確管理、“三工并存、動態轉換”績效考核和編碼、定置、標識、看板管理等具有煤礦特色的管理方式和技術手段，促進企業管理升級和優化。

（六）多策并舉，積極構建和諧礦區。按照集團公司和諧文化建設的基本要求，一是采取多種形式，大力宣灌集團公司“上三”、“沖四”、“奔五”、“爭六”的發展愿景，以鄭煤文化引領廣大干部職工融入鄭煤、熱愛鄭煤、奉獻鄭煤，不斷增強干部職工對企業的歸屬感、認同感和自豪感。二是圍繞職工群眾關注的熱點、難點問題，采取有效措施，加大工作力度，化解矛盾，穩定隊伍，充分調動廣大職工的積極性。三是以建設社會主義核心價值體系為根本，大力宣灌友善、關愛、誠信、感恩、奉獻、進取等和諧文化理念，廣泛開展和諧企業、和諧社區、和諧家庭等創建活動，倡導和樹立知榮辱、講正氣、促和諧的文明新風。四是以整理、清潔、素養、標準化等為基準，繼續廣泛開展質量標準化礦井建設、“五優”礦井創建和各種形式的精神文明創建活動，為廣大職工營造舒適、優美、文明、和諧的工作、生活環境。