第一篇：企業競爭實質是什么

各位評委,觀眾,大家下午好！

我方的觀點是企業競爭的實質是文化的競爭,企業文化是指企業的價值觀念、團體意識、對外形象和行為規范的總和。”實質”指的是關鍵所在。今天我們的辯題是企業競爭的實質是文化的競爭還是人才的競爭，也就是說在文化和人才兼存的情況下，何者對于企業的競爭發揮更重要的作用。

企業競爭表面為產品的競爭，其背后卻是企業文化的較量。企業文化在企業競爭的內外兩方面都起著關鍵的作用:

在企業的內部：第一，企業文化作為一種向心力，是企業的靈魂，是促進企業健康發展的堅定基石，喬布斯的“靈魂不倒基業永存“就體現了這一點。第二，企業文化具有強大的合力，使企業員工相互了解和溝通，加強團隊意識。第三，企業文化具有約束力，使員工明確工作意義和工作方法;例如海爾公司的 “砸冰箱事件” 使海爾的文化理念進駐到每一位員工的心里。

就企業的外部來說：第一，企業文化對外作為一面旗幟，企業的信譽、形象等是企業文化的外顯形態，諾基亞能贏得中國整體手機市場第一名,除了自身硬件外還離不其良好的企業信譽和形象。第二，企業文化具有輻射功能，通過宣傳，交往等渠道對社會產生影響。第三，企業文化具有品牌功能。良好的企業文化對于提升企業的品牌形象發揮巨大的作用.如麥當勞獨特的企業文化在品牌世界中獨占鰲頭,所以全世界的麥當勞被世人所熟知

總之，成功的企業總是與成功的企業文化緊密聯系在一起，優秀的企業有著優秀的企業文化。文化鑄就品牌，品牌吸引人才。巨人華為說：文化資源生生不息，在企業物質資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰勝困難，獲得發展.俗話說:三年企業靠運氣，十年企業靠經營，百年企業靠文化。所以說企業競爭的實質是文化的競爭。

謝謝！

第二篇：企業競爭的實質是文化競爭

1.在企業的初建立時，在生存階段人才比文化更為重要（但不能說文化就可以不考慮）；但在發展階段呢，我想文化才能讓企業立于不敗之地，因為好的文化更能吸引好的人才加入啊

2.黨的十七屆六中全會《決定》明確指出：“文化是民族的血脈，是人民的精神家園”，“文化在綜合國力競爭中的地位和作用更加凸顯，維護國家文化安全任務更加艱巨，增強國家文化軟實力、中華文化國際影響力要求更加緊迫。”

國家之間的競爭，有經濟、軍事、科技等硬實力的競爭，也有文化軟實力的競爭。在硬實力競爭之一的經濟戰場，直接上陣搏殺的是企業。而企業文化是企業核心競爭力的重要組成部分，是品牌的核心。從這個角度理解，文化的重要性，不僅僅是“軟實力”的問題，也與“硬實力”直接相關。而中國、美國、日本、德國等不同國別的企業，具有著國別鮮明的企業文化，可以說，企業文化是民族文化的延伸，是國家文化的縮影。所以，加強企業文化建設，不僅僅是企業生存發展的需要，也是建設社會主義文化強國的需要。

從某種角度看，企業的競爭，是品牌的競爭，而品牌的靈魂是文化。有人把企業的競爭分為三個不同的階段——產品、品牌、文化。當今企業的競爭，很多時候表現為品牌的競爭，而品牌的靈魂是文化。品牌對于企業的重要性已人所共知，而容易被人們忽視的是，品牌只是文化的載體，文化才是品牌的靈魂。百年老店“同仁堂”也好，后起之秀“海爾”也好，只要是經久不衰的品牌，無一不沉積了厚重的文化；品牌經久不衰不衰的秘訣，無一不是其包含了誠信、品質、責任等這些文化要素，無一不是品牌有了文化這個“靈魂”。而僅靠廣告的“狂轟亂炸”造出來的品牌，如曾經的“秦池”、眼前的“三鹿”，因缺少了“靈魂”，就無法走向長遠。

從某種角度看，企業的競爭，是人才之爭，而人才成長的土壤、發揮作用的舞臺是企業文化。優秀的文化，塑造著人才的靈魂，引導著人才的價值觀，指引著人才的努力方向，激發著人才的創造力，也為人才的成長和發揮作用提供著土壤和舞臺。有了優秀的文化，企業就能吸引來人才，也能將“人才坯料”加工成人才，并使人才有充分展示自己、提升自己、奉獻自己的空間和舞臺。沒有好的文化，再好的人才也會失去動力、失去方向，失去發揮作用的平臺和空間，乃至直接流失。甚至，一個人是不是人才，很大程度上也是由企業的文化來判定的。韓信在項羽陣營里不是人才，而在劉邦陣營里卻是“漢初三杰”之一的頂級人才。蕭何月下追韓信，給劉邦分析說：“王必欲長王漢中，無所事信；必欲爭天下，非信無所以計事者。”熱衷于跑關系走后門的企業，一無所長的“官太太”可能是重要的人才；以偷逃稅款為重要利潤來源的企業，會做假賬的人是其重要人才；以替人要債為業的“企業”，能撒潑耍賴甚至“不要命”的痞子，是其重要人才。

從某種角度看，企業的競爭，是創新能力之爭，而企業創新能力的高低由創新文化決定。沒有尊重知識、尊重人才、尊重創造的文化，就不會有優質高效的創新活動，就不會有“含金量”高的創新成果。

企業文化是國家文化的縮影，中央企業是“共和國長子”，是國民經濟的脊梁。在全面推進社會主義文化大發展大繁榮的戰略中，中央企業應有所作為。而中央企業在學習貫徹黨的十七屆六中全會的最好舉措，就是充分認識到企業競爭的實質是文化競爭，充分認識到企業文化是國家文化的延伸和縮影，更加自覺地加強企業文化建設，在提升企業自身的核心競爭力的同時，為推動社會主義文化大發展大繁榮做出自己的貢獻。

3.核心競爭力三個特點：明顯的競爭優勢、擴展應用的能力、競爭對手難以模仿。從變現形式可以把企業核心競爭力分為四類：核心產品、核心技術、核心業務、核心能力。就如戴爾直銷的運營模式只要別的商家愿意都可以模仿，但是即使模仿了也不能取得與戴爾相同的業績，這說明好的商業模式，好的企業文化是很難被模仿的也是企業保持競爭力的最好保障。

4.。營銷大師菲利普·科特勒認為:“品牌是一種名稱、名詞、標記、設計或是它們的組合運用, 其目的是藉以辨認某個銷售者或某群銷售者的產品,并使之同競爭對手的產品區別開來。”從感性角度看, 品牌是一個產品或一個企業在視覺、情感、理念和文化等方面的綜合形象, 當你見到IBM 你會聯想到“大藍”或藍色巨人,見到Mcdonald 會想起快樂。從品牌的定義可以得出品牌的如下特點:

特定的品牌只和特定的產品或企業聯系在一起,品牌具有排它性。

品牌表達的理念和價值取向對具有相同理念和價值取向的消費者有“鎖定效應”, 當消費者在同種或同產

品中進行挑選時, 對一種品牌的認同意味著對其它品牌的不認同。

品牌具有品牌價值。美國可口可樂公司董事長伍德魯福曾說:“只要‘可口可樂’這個品牌在, 如果有一天, 公司在大火中化為灰燼, 那么第二天早上, 全世界新聞媒體的頭條消息就是各大銀行爭著向‘可口可樂’公司貸款”。這正是品牌的價值所在。5.2005年，國務院國資委制定下發了《關于加強中央企業企業文化建設的指導意見》，提出了力爭用3年左右的時間建立企業文化體系的目標任務，明確了企業文化建設的指導思想、基本內容和基本要求等重大問題，對規范和推進中央企業企業文化建設起到了重要的作用。

6.美國學者托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼在《尋求優勢》一書中指出“我們研究的所有優秀公司都很清楚他們的主張是什么，并認真建立和形成了公司的價值準則。事實上，一個公司缺乏明確的價值準則或價值觀念不正確，我們則懷疑它是否有可能獲得經營上的成功。”

7.張瑞敏提出要把“個人生涯計劃與海爾事業規劃的統一”作為海爾的企業口號和海爾企業文化的核心，并進行大力宣傳，努力使海爾的每一名員工接受企業的共同價值觀，并為實現企業的總體目標和個人的生涯計劃而積極奮斗。在海爾優秀企業文化的激勵下，海爾員工齊心協力、勤奮工作，使公司從16年前的一個只有800人、虧損147萬元的集體小廠，發展成為名列全國500強第30位、品牌價值高達265億元的特大型企業。

海南航空（集團）公司的成長和發展就像我國改革開發后產生的其它成功企業一樣，走過了兩個典型的發展階段：第一個階段就是苦練內功，打造企業的核心競爭力，它主要是建立一套適合自己和適合我國國情的企業管理體系，并經過反復實踐，證明這套管理體系是行之有效的。第二個階段就是以輸出其被證明是行之有效的管理和企業文化為核心，以兼并重組為主要方式的快速擴張階段。如果說海航有什么特點的話，就是海航在這兩個階段都非常強調企業文化的引領。由于海航是一個服務型企業，行之有效的以企業文化為精神的管理體系就是其最主要的核心競爭力。

海航是一家服務型企業，它的產品就是其提供的讓旅客滿意的優質服務。正是由于服務型企業的特點，決定了海航在打造其管理體系的過程中，企業文化的建立和實用就顯得特別重要。海航的企業文化特點就是以傳統文化的思想精萃來進行企業文化建設和員工素質修養。陳峰認為：“海航的企業文化稱為'四大'：大眾認同、大眾參與、大眾成就、大眾分享。這種理念被員工接受之后，就會產生源源不斷的生命力。海航的企業文化的目標是追求'至誠、至善、至精、至美'，'為自己、為他人、為社會做點事'。海航的起點這么低，在非常困難的情況下能發展到今天這個地步，靠的就是我們獨有的企業文化精神。” “中國文化的實質內涵就是儒道釋三家一體的精萃，其實就是人，人道和做人的學問，核心又是德，任何事都要人來做，任何人又都有做人的標準，中國文化本身就是一種對做人的教育，其中的精萃我們認為對于做好企業是大有裨益的”。“在海航的歷史中，我們就一直是秉承'內修傳統文化精萃，外兼西方先進科學文化技術'的理念，開始有三個人時就做大事記。做文化讀本《海航文化導讀》，員工守則，每一批員工都由我來講人道和做人的學問，講創業史，讀一本書。八年時間潛移默化、鍥而不舍的工作，才形成今天海航企業文化的基本氛圍，同時也錘煉了一批優秀的干部。'三為一德'是海航對管理干部的獨特要求，即：為人之君，為人之親，為人之師。'為人之君'指干部要有君王一樣的責任和君子一般的風范；'為人之親'指要像親人般地善待下級；'為人之師'指的是干部要別人做到的自己先做到，還要讓別人從你那里學到東西。海航的傳統文化培訓是針對全員的，高層管理者還要學習《周公誡子書》，蘇洵的《心術》，清代孫嘉淦的《三習一弊疏》。《周公誡子書》講的是謙德的作用，所謂'周公吐哺，天下歸心'。《心術》講管理就是管人，管人就是管心，為將之道，首先治心，泰山崩

于前而不改色，你要有定力，不受誘惑才能當一個合格的管理者。《三習一弊疏》指出人有三個習性容易形成三種弊端，當時正值乾隆盛世，孫嘉淦以此提醒乾隆，乾隆手書掛于書房。后來曾國藩也很欣賞，他平定太平天國，聲名顯赫之時，也以此警戒將領們驕傲，屏蔽朝廷猜疑。海航事業發展到現在，有了一些成績，首先我們要感謝社會的幫助，管理干部時刻要注意謙德，避免自滿”。

第三篇：辯論賽“企業競爭的實質是文化的競爭vs技術的競爭”立論

立論：

謝謝主席，大家上午好！今天我方觀點是：企業競爭實質是文化的競爭。首先，讓我們先看一下衡量企業在競爭中取勝的標準有哪些？從表面上看包括市場份額占有率、利潤額、客戶評價等，但所有這些表象的實質是企業提供給客戶的產品和服務。而誰能在競爭過程中提供更為正向的作用呢？正是企業文化。因為優秀的企業文化一定是以提供更優質的產品和服務為核心目標的。

其次，什么是企業文化？它指是在一定的社會經濟條件下通過社會實踐所形成的、并融合社會文化的，而為全體成員所遵循的共同意識、價值觀念和行為規范的總合。下面，我方來論述企業文化的關鍵作用: 首先，就企業內部來說，企業文化是提升企業競爭力的驅動力(管理和精神)

企業要能向用戶提供優質的產品和服務，企業的員工則是關鍵（技術也重要，發展技術或與否都受制于人），此時企業文化就發揮了它的決定性作用：首先，企業文化具有凝聚作用，可以把廣大員工緊緊地粘合、團結在一起，使員工明確目的、步調一致。其次，企業文化具有導向作用，把企業與員工的意志統一起來。最后，企業文化具有激勵作用，能充分調動員工的積極性、主動性，挖掘員工的潛能。所以，為何民有企業華為能在群雄林立的歐洲，掙得自己的一席之地，那就是因為他們一直推行“狼文化”。

其次，就企業外部來說，企業文化是彰顯企業競爭力的鮮明旗幟。

對一個企業而言，相較于輸出技術，直接輸出它的企業文化，即它價值取向，良好的企業信譽、形象、品牌和知名度，更容易得到客戶和人才的親睞。一方面，特定的品牌只和特定的技術、產品或企業聯系在一起，容易使得相同理念和價值取向的消費者產生“鎖定效應”，當消費者在同種或同產品中進行挑選時，對一種品牌的認同意味著對其它品牌的不認同，這就體現了企業文化對市場的超強號召力。另一方面，優秀的企業文化，更容易吸引人才，催生技術的革新，促使企業發展。巨人華為說：文化資源生生不息，在企業物質資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰勝困難，獲得發展。

綜上所述，我方堅持認為：企業競爭的實質是文化的競爭。

第四篇：辯論賽題目一：企業競爭的實質是文化的競爭還是人才的競爭

辯論賽題目一

正方：企業競爭的實質是文化的競爭 反方：企業競爭的實質是人才的競爭

正方陳詞：企業文化是社會主義先進文化的重要組成部分，是企業的靈魂和精神支柱，具有強大的導向功能、凝聚功能、激勵功能和教育功能。它體現為企業價值觀、經營理念和行為規范，滲透于企業的各個領域。通過企業文化的建設實施，使企業人文素質得以優化，歸根結底是推進企業競爭力的提高，促進企業經濟效益的增長。

正方攻辯：文化不好，留不住人才，還談什么競爭？ 正方辯詞（由不同的辯手選擇適合的內容進行辯論）：

一、企業文化建設是企業賴以生存的法寶

雖然世界各國、各地區、各企業的性質、狀況及所處的環境不盡相同，但企業發展面臨問題時卻可以用一種相同的辦法去解決，那就是要建立新世紀企業文化。加強企業文化建設是世界企業管理最重要的發展趨勢，有利于全面提高員工素質，增強企業凝聚力和競爭力，夯實科學發展、共建和諧的經濟基礎和社會基礎。實踐證明，成功的企業總是與成功的企業文化緊密聯系在一起，優秀的企業都有著優秀的企業文化。企業競爭表面為產品的競爭，其背后卻是企業文化的較量；企業文化的較量實體是企業高素質的員工隊伍，而高素質的企業員工隊伍來自于完善的用人機制和良好的用人環境，這些恰恰是企業文化的真正內容。建設企業文化，是創造和諧企業氛圍和優良企業運作環境，使企業能夠得以穩定、健康發展的根本保證。

二、企業文化建設是企業發展壯大的內在驅動力量

企業文化建設是一個復雜的系統工程，就其結構而言可以概括為企業精神文化、企業行為文化、企業物質文化等方面的內容。我們應該從建設社會主義現代化企業的實際出發，多層次、全方位地研究企業文化的作用，特別是在企業改革和發展中的積極作用，這樣，才能在實踐中建設企業文化、發展企業文化和增強企業競爭力。

優秀的企業文化對企業發揮著重要作用：首先，企業文化具有凝聚作用。企業文化是一種“粘合劑”，可以把廣大員工緊緊地粘合、團結在一起，使員工明確目的、步調一致。其次，企業文化具有導向作用。企業核心價值觀與企業精神發揮著無形的導向功能，能夠為企業提供具有長遠意義的、更大范圍的正確方向與重要方法，從而把企業與個人的意志統一起來，使企業更快、更好、更穩定地發展。第三，企業文化具有激勵作用。企業文化所形成的文化氛圍和價值導向是一種精神激勵，調動員工的積極性、主動性，挖掘員工的潛能，不僅是為了企業的發展，同時也是為了實現員工的自身價值，促進員工的全面發展。第四，企業文化具有約束作用。在企業行為中哪些不該做、不能做，正是企業文化、企業精神發揮的“軟”約束作用的結果，是一種免疫功能。約束力能夠提高員工的自覺性、積極性、主動性和自我約束，使員工明確工作意義和工作方法，從而提高員工的責任感和使命感。

企業文化實質上是一種競爭文化，是企業競爭力的源泉，在這種競爭中，企業的信譽、形象、品牌和知名度已經成為企業不可估量的無形資產，在市場競爭中占據著十分顯著的地位。從這個意義上講，現代企業的競爭，歸根到底是企業文化的競爭。因此，企業競爭實際上也是隱含在企業形象展示、產品廣告宣傳及社會公關活動背后的文化競爭。建設企業文化就是要提高企業核心競爭力，追求良好的企業效益。企業必須重視文化戰略，以文化決勝于市場，以企業文化推動企業發展，這是提高企業核心競爭力的關鍵因素。

三、企業文化建設是企業核心競爭力的關鍵因素

隨著我國經濟發展方式的轉軌變型、全面參與經濟全球化進程的加快，我國企業面臨著前所未有的發展機遇與挑戰。企業能否在新的機遇和挑戰面前迅速轉變觀念和機制，其關鍵取決于企業文化。企業要抓住機遇、贏得挑戰，實現跨越式發展，就迫切需要建設先進企業文化建設，激發企業的創造活力，增強企業的凝聚力和向心力，促進企業的管理創新，增強產品和服務的競爭力。

正方結辯：

當今企業文化越來越成為企業凝聚力、創造力的重要源泉，越來越成為企業特別是大型企業競爭較量的著力點。美國蘭德公司的專家通過對全球優秀企業的研究得出結論認為：世界500強勝出其它公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業文化注入活力。

實踐證明，企業文化是一種以人為本、先進的現代企業管理理論和管理方式，是企業核心競爭力的重要組成部分和形成要素。建設企業文化，一定要把增強企業核心競爭力、促進企業發展作為出發點和落腳點。通過企業文化，形成凝聚企業員工、打造堅強團隊的共同思想基礎，促進企業技術創新、體制創新和管理創新，為企業參與市場競爭、做強做大提供有力支撐。以人為本是科學發展觀的核心，也是企業文化的本質。要認真研究新形勢下企業文化建設的特點和規律，用科學發展觀指導企業文化管理機制，創新開辟新途徑、探索新方法，使企業文化的內涵不斷豐富、傳播形式更具時代特色、方法手段更為群眾所喜聞樂見，使企業文化建設邁向新臺階

反方陳詞：文化是人創造的，只有優秀的人才，才能創造出優秀的文化。優秀的人才創造文化，文化又在培養人才。就像辯證法上說的，人是主要因素，企業文化只是在發展過程中把好的總結起來的文字說明，人是具體的實施者，沒有了人再好的企業文化也是空談。理論與實踐的關系，企業文化就是理論，人是負責具體實踐的主體，企業文化對人只有指導的作用。

（一定要有的態度基調是：本公司的人才是優秀的，文化是優秀的。（這是核心邏輯）可以找任何例子，支持本方的觀點。同樣也可以用正方的例子，不管他們舉出什么例子，都必須反問，這些事情是不是由“人”來做的？）

反方辯詞：

有創造性的人才，可以創造也可以改變文化，有德有才的人才可以創造的文化，也可以把糟糕的文化改變為優秀的文化。有才卻無德的人，會把優秀的文化變德糟糕。（知道乾隆時期的巨貪和申嗎？他可以說是一個有才的人，但他的腐敗導致上行下效）。無德又無才的人，根本就談不上什么文化。

…… …… 反方結辯：

建立以人為本、以績效為基礎的企業文化和考核制度，對表現突出的員工不僅委以重任，更要悉心、耐心、長期培養，不斷予以精神和物質激勵，是企業戰勝對手、永葆成功的重要因素。人才是企業永恒的核心競爭力。擁有一批優秀的管理人才，企業才能在激烈的商戰中基業常青。企業產品、服務、技術競爭的核心和實質，歸根結底是人才的競爭。（正方辯論補充資料）

改革開放以來，我國企業文化建設理論上與實踐上取得了很大成績，對建設我國特色社會主義建設和促進國民經濟發展都起到了積極作用。在知識經濟的今天，企業文化在企業的市場競爭中的重要的作用引起了人們的關注和討論。今天我們的辯題是“企業競爭的實質是文化競爭還是人才競爭”正是基于這樣的一個時代背景。首先我們企業競爭中的文化是什么？企業在長期生產經營活動中確立的，被企業全體員工普遍認可和共同遵循的企業的價值體系、基本信念及企業組織行為規范的總和。何謂人才呢？人才即有一定的知識技能而且是對企業的發展做出貢獻的人。

我們判斷企業競爭的實質是什么，其實就是看何者在企業競爭的內外兩方面起到關鍵實質作用，何者是企業的核心競爭力。所以我們先看看企業在內外兩方面 競爭的是什么。

首先在企業的內部，我們說一個優秀的成功的企業一定要具備高效的運營力，在市場競爭中一個運營力低下的企業必將被淘汰！運營力來自哪里？取決于企業的組織架構、戰略管理、管理風格和管理思想。總的說也就是企業的管理文化，如果把企業比作一個人，企業的管理文化就好像一個人的骨骼，它是整個企業管理運作的基礎架構。再看當企業面對同樣的資源的時候，他們之間的競爭的實質是什么？誰能使得擁有的資源更優化配置。而企業的最大資源正是企業的員工，（企業競爭表面為產品的競爭，其背后卻是企業文化的較量；我們不否認企業競爭的較量實體是企業高素質的員工隊伍，但要高素質的企業員工發揮應有的作用，為企業競爭做出貢獻還取決于完善的用人機制和良好的用人環境，它的實質是企業文化。）如何吸引優秀的員工，如何能他們的才能發揮最大化，如何讓員工保持積極性，對企業有強大的歸屬感，都是企業誰能在競爭中取勝的重要指標。而企業文化在這方面起到了決定性作用。優良的企業文化有規范力 能夠在心理行為上約束員工遵照企業的規章制度，有凝聚力，使得企業內部團結一致，人際關系和諧有序，內聚力強，員工精誠合作。蓋茨曾說：“在微軟，體現員工地位和貢獻的，并非職務，而是他的業績。只要取得了成績，大家就贊揚他，尊重他，以他為榜樣。”這就是成功的企業的例子，它提升員工成就感與責任感，激勵他們努力工作。企業競爭發展的主要決定因素就是一個企業的軟環境，即企業的環境文化。

在企業外部，即面對其他企業和顧客時，企業對外的形象和文化顯得極其重要。每一個企業都喜歡和守信真誠的企業合作，企業的信譽、形象、品牌和知名度已經成為企業不可估量的無形資產，在市場競爭中占據著十分顯著的地位，而這些都企業文化的具體表現。而在爭奪客戶的競爭中，什么樣的企業對于顧客更有吸引力呢？當然是那些具有良好的顧客文化，客服觀念的企業，它們更加熟知客戶的需求，有完善的客戶體系，顯然使得企業更具競爭力！在企業外部的競爭中 企業文化無疑對企業競爭起到了關鍵性作用。

隨著社會的規范化發展，人類文化素養的進一步提高，文化作為一種精神力量，在競爭中的作用確實越來越突出，特別是在企業文化這樣一種獨特的文化，更是對企業競爭具有全局性的決定意義。正因為企業文化具有精神理念引導性、管理架構性，這些事企業競爭的立足之本，所以我方堅持認為企業競爭的實質是文化競爭。

（反方辯論補充資料）

企業競爭的實質是人才的競爭，在這場競爭中取勝的關鍵在于擁有高素質的人才隊伍。

人，非生而知之，學而知之也，高素質人才隊伍的獲得重在后天的培養。采用挖人的方式解決企業缺乏高素質人才的問題，無非一針強心劑而已，只救一時之急，難有長效之功。百年大計，教育為本。企業唯有著重于外部教育、內部培養方是正道。面對堂堂正道，并非所有企業都能夠擇善而從之。多數企業并沒有下大力氣實施人才培養，糾其原因無怪乎觀念層面的問題和現實中的障礙。

結合多位hr的咨詢經驗，筆者將一些領導者在日常管理工作中的錯誤培訓觀念總結如下，并將加速部下人才化進程的方法同大家分享：

培訓錯誤意識的解讀

1、很忙，沒時間。多數情況下，在進行一項培訓活動時，都會遇到“我很忙，沒有時間”的推辭。事實上企業中很少有能讓領導忙的無法停下來的事情，陷入忙亂思維的領導往往會不經意間夸大自身的忙碌程度，在搪塞別人的同時也欺騙了自己，而更可恨的是他們因為缺乏思考，基本上都處在瞎忙的狀態。（已故經濟學家文力教授言）時間永遠是自己的，關鍵在于分配了多少給不同的事情。法國諺語講出了其中的道理“時間往往出現在追求一個人的時候”。

沒有時間，似乎是很合理的理由，但其實這種理由的實質是不愿分配出時間給培訓。可能領導會為將手頭的事情做的很好而竊喜，但是他沒有意識到一個巨大的時間黑洞已經正在向他和他的組織張開魔爪，他發現他真的越來越忙，越來越沒有時間了，緊接著是越來越不滿意下屬，脾氣越來越暴躁，健康也每況愈下，直到退休后成為病房的常客??當然，這是我們不愿意看到的事情。上述“沒有時間”的惡性循環往往就在“我很忙，沒時間”的借口中產生。沒時間導致的培訓無力，使下屬越來越能力不足，其結果就是主管愈發的不敢授權，不能授權的結果直接導致主管更忙，而此時屬下著急而幫不上忙，于是不愿意看到的事情還是發生了。

英格蘭諺語說，少了一個馬釘，丟了一個馬掌，丟了一個馬掌，倒下一位將軍，倒下一位將軍，輸掉了一場戰役，輸掉了一場戰役，亡了一個國家。由于對屬下的培養在企業任務中屬于重要但不緊急的事情，因此往往被一些短視的領導者歸檔到眼前小事一欄而忽略，而鏈式反應往往帶來可怕的后果。根本的解決之道就是徹底認知部屬培養的重要性，并按其重要性分期執行。

2、自己做比較快。由業務骨干而成長為主管的人士往往犯這樣的錯誤，他們在業務方面的一流水平總是讓已經轉換角色的他總是在優秀員工的思維慣性中掙扎而無法自拔。由于主管在信息獲取上和個人經驗的累積上的優勢，相對于企業中多數的任務，其熟悉度以及掌握度都比部屬要好，因此，許多主管缺乏耐心的指導，或不放心交給部屬去做。帶來的可怕后果就是事必躬親，部屬無法得到培養，也缺乏參與感，更無法感受到組織對其的信任。

思想決定高度，行動決定未來。缺乏管理角色的思考，就無法達到應有的高度，整天做著屬下的行動，未來自然沒有擔任更高管理者的可能。籃球比賽不是一個人的事情（籃球巨星喬丹言），單個人無論多么神通廣大也不可能把所有的事情做完。主管忙碌，無暇他顧，成為了忙碌的救火隊員，無法在管理的平臺上發揮作用，管理領導方面的職位上升空間人為性的縮小。主管應把次要任務，或部屬已經可以承擔的任務逐步交給部屬，完成任務的轉移。

3、教了徒弟餓了師父。中國自古有留一手的習慣，這一點在社會不斷進步發展，環境日趨復雜的今天已經嚴重不合時宜。合格的領導者應努力讓屬下超越自己（前美國通用電氣首席執行官，著名管理大師杰克·韋爾奇言）。當今社會，任何人都不可能單打獨斗獲得成功，如果不趕快把“徒弟”培養好，可能連師父的飯碗都保不住。

著名經濟學家美國人曼昆在他的經典經濟學教材《經濟學原理》一書中明確指出互惠可以讓組織變得更加有效，這一點早已和中國千年來父輩們的一致做法不謀而合，很少可以看到父親擔心兒子會超過自己（中國歷史上的部分爭權奪利的皇親國戚們除外），更多的家長是在盡力的讓自己的子女有所成就，這是為了家族的榮耀也為了自己的未來。如果因為部下的無能導致無法發揮組織效能，從而使部門績效出現下滑，主管的位置便沒有那么牢固，領導的能力難免受到質疑。

4、沒腦子，死活都教不會。這種意識一旦從主管的口里表達出來后果是很嚴重的，所以主管在說這句話時一定要深思熟慮。這句話的直接宣判，表明了對于部屬可栽培性的否定。但同時它還有一層的含義，那就是主管自身的指導技巧不足。打擊下屬自信心的同時，還夾雜著對于人力資源部門招聘時篩選工作的否定、對于培養選拔部門的否性和自身主管能力的質疑。

然而，招聘時的篩選或是測評，更多的是對部屬潛在特質的評估，對其學習能力的擇優，目的在于今后的塑造培養。對于主官來說，“沒腦子，死活都教不會”也是對主管教育管理技巧方面的考驗，沒腦子的是單方的還是雙方的，是教不會還是不會教，這些都需要主管自己去琢磨，需要領導去評價。

5、與其流失，不如罷手。這種帶有情緒的思想，就是所謂的“因噎廢食”，可取與否，不言自明。做好人難，一定要做好人，做好事難，一定要做好事。（河北大午集團董事長，著名民營企業家孫大午言）有時培養成熟的員工，結果成了競爭對手的人，但也一定要不停的培養成熟的員工。

人才流動當然會引來痛苦乃至傷害，但不能因此停止培養人才的步伐，這樣的后果將直接造成以正確的理由做出錯誤事情。汶川的同胞遇到了可怕的地震，反而更應該好好的生活，重建家園。培訓遇到了人員的流動，更應該加大培訓的力度，完善培訓體系，思考員工的忠誠度、人格特質、可信賴度以及優化組織留才的戰術與策略。

6、都是培訓部的事。這種意識有點不近人情和推脫責任，公司整體的培訓工作，的確是有培訓部門負責，但是領導、主管更應承擔培育之責。未來學家約翰。奈斯比曾經說過：“過去的主管是個監督者，現在的主管必須是部屬潛能的開發者。”管理者的角色定位理論早已經得到了驗證，在管與理的乾坤中，少不了教育培訓的天地，在組織中，有許多實戰性的任務，通過工作的直接指導，培養效果會更好。

第五篇：企業競爭環境

怎樣理解企業的競爭環境？

企業的競爭環境，是指企業所在行業及其競爭者的參與、競爭程度，它代表了企業市場成本及進入壁壘的高低。

競爭環境是企業生存與發展的外部環境，對企業的發展至關重要。競爭環境的變化不斷產生威脅，也不斷產生機會。對企業來說，如何檢測競爭環境的變化，規避威脅，抓住機會就成為休戚相關的重大問題。目前，在中國加快融入國際經濟的背景下，中國企業的競爭環境出現了急劇的變化，行業結構、競爭格局、消費者需求、技術發展等都發生了急劇的變化，不確定性增強。任何企業都必須時刻關注環境的變化，才能趨利避害。任何對環境變化的遲鈍與疏忽都會對企業造成嚴重的甚至是決定性的打擊。這是催生企業對營銷信息管理需求的外部原因。

怎樣應對企業競爭？

戴爾在是視頻中說過一句話，我印象非常深刻，他說：“我們不關注我們的對手，而是我們的客戶。”