第一篇：對企業文化的建設與實踐

對企業文化的建設與實踐

對企業文化的建設與實踐

企業文化包括三大內容，一是經營性企業文化，即企業在經營活動中所應有的價值理念；二是管理性企業，即企業在管理活動中所應有的價值理念；三是體制性企業文化，即企業在體制運轉中所應有的價值理念。我們強調提升企業文化，就是指應該從這些方面全面地提升企業文化。

企

業文化是怎么“建設”的？

提到建設，我們就會想到“蓋房子”。要建設一座大廈，我們最先做的是構畫藍圖，對建筑進行總體設計，然后打壓地基，構建好基礎平臺，接下來就是現場施工。

企業文化的建設好像也遵循這樣的流程，先設計愿景、使命和價值觀，為企業設計“藍圖”和理念體系，然后設計制度和相應的行為規范，有的還要進行企業形象的設計。最后為了企業文化的實施，企業還要進行大范圍的培訓和研討，建設溝通渠道，制定企業文化手冊，搞一些宣傳或者文娛活動。

企業文化是當代管理理論的新發展，是企業管理的靈魂，也是企業兩個文明建設的最佳結合點。近年來，企業文化已成為社會關注、專家研究、企業界力行的一個“熱點”。特別是黨的十四屆六中全會通過的《中共中央關于加強社會主義精神文明建設若干重要問題的決議》，明確提出了加強企業文化建設的要求，更使人們認識到，在改革開放日益深入，市場經濟不斷發展的今天，企業文化建設的好壞將直接決定一個企業的興衰成敗。因此，不少有頭腦、有抱負的企業家都注重企業文化建設，以增強企業疑聚力和競爭力，使企業取得了顯著的經營成果。

但是，縱觀目前情況，從總體上看，我國的企業文化建設工作仍處于初級階段。從我段的實踐來看，盡管近年來在企業文化建設中做了大量的工作，但仍存在一些問題。因此，如何結合本地區、本單位的實際，探索建設具有企業特色的企業文化，是我們當前必須解決的重大課題。為此，筆者認為應該采取以下對策：

一、統一認識，加強領導，建立完善的企業文化建設管理機制

開展企業文化建設活動，首先必須解決好三個問題：

一是統一企業領導層的認識，提高工作的自覺性。企業領導者的認識程度至關重要，因為他們擔負著倡導、設計、培育企業文化的重任。當前，一些企業領導對開展企業文化建設主要存在三種不正確的認識：一種是把企業文化建設和生產經營工作對立起來，尤其是一些虧損企業的領導，認為企業要扭虧增盈就沒有精力考慮企業文化建設問題；第二種則認為搞企業文化建設是“形式主義”，或者認為是把思想政治工作換上新名堂，因而沒有把企業文化建設擺上議事日程；第三種是對企業文化的內涵缺乏科學的理解，把企業文化建設與企業的一般文娛活動等同起來，以為提幾句口號，組織一些文體活動，唱唱跳跳就是企業文化建設，而沒有從整體上考慮企業文化建設規劃。因此，企業領導只有通過不斷的學習、交流和研討等形式，才能準確把握企業文化的含義，自覺地投入企業文化建設工作中去。

二是要提高企業全體職工對企業文化建設重要意義的認識。企業職工是建設企業文化的主體，沒有廣大職工的積極參與，就不可能形成優秀的企業文化。因此，提高企業成員的識和參與感十分重要。準備開展或剛剛開展企業文化建設的單位，要在全員中進行企業文化知識的啟蒙教育。已經開展了一段時期的企業，也有一個不斷深化認識和總結提高的問題。

三是建立和完善管理機構。企業文化建設是一項長期任務，要加強對這項工作的領導，有條件的就要設立相應的管理機構。條件暫時不成熟的也要成立體現黨政工團齊抓共管的領導小組，保證企業文化建設的延續性，防止短期行為的發生。段長、書記的任期目標應包含企業文化建設的內容，任期目標要與企業文化建設目標相配套。

二、確定目標，制定規劃，保證企業文化建設有序進行

確定企業文化建設目標，必須堅持先進合理的原則，既體現超前意識，具有鞭策作用，又要考慮其復雜性、動態性，力求符合客觀實際。

企業文化建設的規劃一般由長期、中期和短期三部分組成。規劃的內容應包括企業文化的十大要素，即價值觀念、企業精神、企業道德、企業目標、企業榜樣、企業禮儀、企業制度、企業環境、企業形象、企業標識等的建設進程。

根據國內外經驗，在制定企業文化建設規劃時，要注意做到：第一要分析、診斷，詳細調查本企業的文化現狀，找出優秀的成分和尚待完善的地方；第二是精心設計，在分析研究的基礎上，借鑒成功的企業經驗，發動群眾集思廣益，使零碎的、不系統的或無目的的企業活動以及今后的企業目標，以明確的企業文化意識，系統地納入企業文化的總體規劃；第三是具體化、普遍化，使每個職工都有共同的追求、信念和行為準則；第四是實踐、提高，不斷優化，使全體職工自覺地用心血和行為共同培育群體意識、企業觀念、精神支柱；第五要適時調整、更新、發展。由于客觀條件變化或規劃本身某些方面存在不完善，在實施過程中已失去意義，就應適時地

第二篇：企業文化建設的探索與實踐

企業文化建設的探索與實踐

一、課題的研究背景 國務院國資委下發了《關于中央企業企業文化建設的指導意見》，從戰略高度上定位企業文化為管理新資源，認為企業文化是有別于技術、人才、資金等傳統要素的第四種資源，是構成企業生產力要素的重要因素。這是我國企業文化建設史上第一份由國務院部委頒發的有關企業文化建設的重要文件。

人們對于企業文化現象的認識和研究，始于20世紀80年代初期。從80年代初開始，我國一些部門和企業為了適應社會主義現代化建設的需要，加強企業管理，改進思想政治工作，逐步開展起企業文化實踐和研究活動。我國企業20多年的企業文化建設實踐取得了一定的成果，但存在的問題也是明顯的，文化建設以“活動”、“標語”、“標識”等有形載體為主，文化建設主要“發力”在表層，企業在核心價值理念的提取和培植上下的功夫不夠，尚未滲入到“骨髓”中去。

近二十年來，我國企業經歷了從計劃經濟向市場經濟的轉型，企業經營被置于市場競爭的環境中，經營體制的調整要求企業改革內部經濟運行中與市場不相適應的體制和機制，改革的實質是利益格局調整和價值理念再造。企業經營觀念和員工價值理念的轉變是企業改革的前提條件，企業改革過程也是企業文化不斷破舊立新的過程，在企業文化的改革實踐活動中，企業對文化的認識由膚淺到深刻，企業文化的核心價值觀、文化建設的手段、措施在經濟體制轉型的過程中發生了很大的變化，對傳統與現代文化進行比較研究，有助于把脈企業文化運動的軌跡，在繼承的基礎上不斷創新文化，更好地建設企業文化。

二、企業文化的普遍特征

企業文化是企業在長期生產經營活動中形成的管理思想、管理方式、群體意識和行為規范。其中的“管理”包括“人”的管理和“物”的管理，以“人”的管理為主，“軟”管理和“硬”管理兼備而以“軟”管理為主。群體意識包括企業價值觀、企業精神、心理態勢等；行為規范則指企業規章制度、道德規范、行為準則、習慣風俗等。任何一個企業的文化都存在著差異性，表現為強烈的個性特征，但企業文化也存在著一些共性特征。

1．企業文化與企業同時存在。

美國學者約翰.科特在其著名的論著《企業文化與經營業績》中有一個非常有名的觀點：“每時每刻我們都在與企業文化打交道”。企業文化概念的提出是在20世紀80年代初，但以文化作為一種管理思想，作用于企業的管理活動，卻是與企業同日而生的現象。有企業就有人的行為，就存在文化活動，企業文化與企業同時存在，并且滲透于企業經營管理的全過程。對于任何一個企業而言，不存在企業文化的有無問題，從來沒有搞過企業文化建設并不意味著企業文化就不存在。

2．企業文化建設需要一個漫長的過程。

中國人民大學組織與人力資源所所長吳春波教授對企業文化作了一個簡單的概括：“企業文化是一種無形資產，而且是最重要的無形資產。它的重要程度要高于公司的有形資產，而且高于產品品牌的無形資產。”；正因為企業文化是一種無形資產，“十年樹木，百年樹人”，對于員工精神境界、思想觀念的塑造是一個艱難而且漫長的過程。企業文化從開始建設到最終走向成熟，需要6-8年。海爾執行官張瑞敏說過：“海爾十幾年的成就，主要不在于有形的東西，而在于無形的東西，這些就是思維方式和觀念的全新變革。否則，其他搞得再好也是瞎掰。”

3．企業文化對企業的作用和影響具有持續性。

企業價值觀是企業職工對本企業生存發展目的和意義的認識和評價，以及反映在生產經營活動中的精神境界、理想追求和是非標準。它對企業宗旨、目標、方向、思維方式和行為規范起決定作用，是企業群體意識中最重要的內容，是企業文化的核心部分。企業文化建設之所以漫長，正是因為企業價值觀“深植”于職工內心需要一個漫長的過程。企業所倡導的價值觀一旦為職工“內化于心”，實質上就是在企業與職工之間形成了心理契約，員工自覺自愿的認同了企業對他的要求，在不需要監督的情況下，能夠自覺、自愿、主動、自發地工作，從而降低管理成本和監督成本并持久生效，強有力地推動企業發展壯大。

4．企業文化是企業領導者的文化，也是企業全員的文化。企業界流行一句話：“企業文化說到底是企業領導者的文化”。何謂“領導者”？顧名思義，“領”就是“帶領”、“率領”、“帶頭”之意；“導”指“導向”、“疏導”、“引導”，“領導者”就是帶領組織成員繼往開來，努力完成組織目標并不斷開辟新目標的帶頭人。因為企業是由領導者進行管理的，企業文化在很大程度上取決于領導者的決心和行動。在企業文化建設中，企業家位居多個“第一”，即第一倡導者、第一創造者、第一設計者、第一實踐者等。企業家的人格魅力、管理風格和道德水準都會直接作用和影響企業文化建設，決定著企業文化建設的水準、成敗和好壞。拿破侖有句名言，“一頭獅子率領一群綿羊，可以打敗一只綿羊率領的一群獅子”。

領導者決定著企業文化的方向和行動，但并不能認為企業文化純粹是領導文化，領導再能，沒有員工也是孤掌難鳴；領導的決策再正確，也有賴于全體員工的實踐。企業領導所倡導的企業價值觀、企業精神和行為規范，需要職工群眾從思想上認同、吸收，逐漸取得共識，逐步形成一種文化氛圍，自覺貫徹到自己的行動之中，從“要求我這樣做”轉化為“我應該這樣做”。當職工群眾齊心協力地為弘揚企業精神，塑造企業形象，為實現企業目標而付諸行動的時候，職工對企業便產生了認同感、使命感和歸屬感，企業對職工就產生了強大的凝聚力。

三、傳統企業文化與現代企業文化的比較分析

本課題中“傳統企業文化”與“現代企業文化”研究的時間范疇僅限定20世紀80年代企業文化概念引進至今的特定歷史階段。

1．經濟體制的不同決定了傳統文化與現代文化在企業價值觀上存在著明顯的差異。

在我國企業20余載的企業文化實踐活動中，企業經歷了由計劃經濟向市場經濟轉型的重大體制改革。在計劃經濟體制下，國營企業的主要任務是完成上級主管部門下達的生產計劃，一般是只管生產，不管銷售，對于市場需求不重視，也不參與市場競爭。企業文化實踐主要用艱苦奮斗、勇于奉獻、集體主義、顧全大局、全心全意為人民服務等價值觀念統一大家的思想，引導職工去完成國家計劃，鼓勵大家為社會多做貢獻。

實行市場經濟體制后，企業逐步成為自主經營、自負盈虧的法人實體，客觀上要求國有企業轉換經營機制，參與市場競爭。企業要取得自己的生存價值和生存空間只有競爭，企業之間的競爭本質上是效率的競爭，而效率的客觀表現是績效，追求高績效是現代企業的本質特征。企業必須在發揚優良傳統的基礎上樹立有利于績效提高的新的價值觀念，諸如市場觀念、競爭觀念、效率觀念、效益觀念、公平觀念、人才觀念、質量觀念、法制觀念、科技觀念、開拓創新觀念等，競爭和創新是主流的價值觀念。

2．企業組織變革中傳統文化理念遭遇挑戰

計劃經濟條件下，企業產品不愁銷路，企業經營風險性很小，企業組織機構比較穩定。實行市場經濟后，國家將企業推向市場，企業在計劃經濟時代所形成的經營思路與日益激烈的市場競爭形勢發生劇烈碰撞，原來的經營理念顯得越來越不適應，甚至成了企業改革的障礙。企業多年來形成的大而全、小而全的經營格局也逐漸成了經營的巨大包袱，經濟效益日漸滑坡，不少企業嚴重虧損，甚至到了斷炊的境地。企業為了求生存，不斷地進行流程再造，致力于組織機構調整，然而，許多調整工作并不是一調就見效，周而復始，反反復復，企業固有的核心價值觀不適應市場競爭機制，但新的價值觀念又未形成，企業就象海行中失去了方向的船只，企業文化所表現出的是表層的混亂與零散，缺乏核心的價值理念。

3．兩種文化對人的價值評定存在一定的差異。

計劃經濟時代，生產環境艱苦，機械化程度不高，因此，“艱苦奮斗，吃苦耐勞”是過去企業和社會弘揚的典型，老實肯干講奉獻受到尊重和表揚，并成為當時的主流文化；過分強調組織利益，“講待遇”會遭到批評和指責。職工工資依據技能和工齡等要素“套標”，以“論資排輩”為主，領導與員工收入差距小，“績效分配”只能占其中很少的份額，而且“多勞多得”是“績效分配”的指導思想；人才不能自由流動，“辭職”一詞聽起來都覺得新鮮。

企業被推向市場以后，企業真切地感受到市場競爭歸根結底是人才的競爭，這已經成為企業經營中一條公認的真理。隨著沿海民營企業、私營企業的迅猛崛起，內地人員開始流向沿海一帶，起初還只是以民工流動為主，層次相對較低，但隨著民營企業的逐漸發展壯大，他們對于人力資源的需求層次不斷提高，并將矛頭轉向國有企業高級的技術、管理、操作人員，所開出的薪酬標準數倍甚至數十倍于國企；另外，外資企業除少數高管外，高級管理人員及員工也逐漸“本土化”，國有企業懂技術、會管理的人才是“獵頭”的首選對象。企業外部人才市場象一塊巨大的磁鐵深深地吸引著國企員工。如果說幾年前養老、醫療等保障措施還讓我們的一些員工有所顧忌的話，如今國家規范勞務用工，養老、醫療等保障措施也不再讓人擔心。現代人時間和金錢觀念、個人成就感和受尊重的意識強烈，在個人需求得不到滿足的情況下，員工“辭職”的現象越來越普遍，從高管人才、技術管理型人才發展到高級操作型人才，國企成了外資企業和民營企業的人才培養和輸送基地。

值得慶幸的是，越來越多的企業已意識到對人才的重視光靠口頭喊幾句是不見效的，企業已開始研究人才的激勵問題，并制定一些人才激勵措施，如績效薪酬制度，技術骨干聘任制度、特殊人才薪酬談判制度等，從尊重人、重視人、理解人的角度為員工的成長營造制度環境和工作氛圍，以體現企業文化“以人為本”的深刻內涵。也許某些制度取得的效果不理想，存在的問題還比較多，但企業對待人才的觀念正在發生著深刻的變化，企業邁出的這一步也許還不成熟，但已經邁出了很重要的一步。

4．從企業文化認識的深淺程度到對待企業文化的態度，以及業文化建設的手段都發生了根本的變化。

20世紀80年代，企業文化概念開始引入中國，立即在國有企業掀起一股文化熱，其實當時多數人對它的認識還是狹窄的、浮面的，感覺企業文化是個新鮮的東西，并不知道它有多大的用途，好像很時髦。因為對企業文化沒有真正理解，一些企業并不知道建設企業文化有什么用處，看著別人搞，自己也不甘落后，爭著趕著上，模仿的東西很多，缺乏個性。不少企業文化口號雷同，人云亦云。有人作過統計，在企業文化的宣傳標語中，有80%的企業均打出“以人為本”的旗號，如何以人為本？每個人都有不同的理解，各取所需，不僅不能統一思想，相反卻造成理念的混亂。

傳統的企業文化建設在手段方面，以硬件設施建設為主。許多企業在總結企業文化建設成就時，大多要宣傳本單位在職工住房修建、廠區綠化、生產現場定置管理、醫院、學校、托兒所、職工活動場所等后勤服務功能建設情況，企業文化建設給人更多的是看得見的東西，并且投入很大，一些人由此認為企業文化“閑貧愛富”。在資金捉襟見肘時，企業省減了許多與生產經營短期效益不直接相關的活動，企業文化也在其中。企業文化建設在遇到“挫折”之后，熱情退卻，理性升溫，人們開始冷靜的思考，開始客觀地看待企業文化。企業文化開始由口號、儀式、活動轉向行動，由浮華轉化為樸素。不少企業在市場搏擊過程中，認識到一個企業是否能夠持續活下去關鍵在于它有沒有核心價值觀，對于未來有沒有完整系統性的思考，企業文化建設成為企業自身生存發展的需要，這是我國企業對于企業文化認識的質的飛躍。企業核心價值觀、愿景和使命不再簡單定格為“以人為本”、“顧客是上帝”、“世界一流”，企業文化不再是飄揚在企業半空中的一面旗幟。企業在文化建設中開始以人的文化品牌培養為核心，發自內心的尊重人，并將它滲透融合于企業的各種關系之中。

四、建設企業文化需要注意的幾個問題 通過對傳統與現代文化的比較研究發現，企業文化核心價值理念相比于傳統文化的發展變化是現代文化與傳統文化最主要的差異，正是基于核心理念的差異，企業對于文化建設的態度、手段、方式和方法也發生了明顯的變化。認識到現代文化與傳統文化的差異，科學把握企業文化運行軌跡，企業才能在繼承傳統文化的基礎上有意識地發展和創新企業文化，并選擇合適的手段和方式方法。建設企業文化，首先要正確認識企業文化，在企業核心理念的提煉和培植過程中，領導者起著決定性的作用。企業重組方興未艾，重組文化的融合是企業文化建設的重要組成部分，績效管理在企業價值導向中應該發揮重要的作用。

1．正確認識企業文化。

（1）企業文化的存在具有客觀性。企業文化是企業中“人”的文化，企業核心價值觀念是企業的“頭腦”，決定了人們的基本思維模式和行為模式。企業文化理念看不見，摸不著，但確實存在。企業管理機制和規章制度的建立及日常的管理行為詮釋著企業的文化。對于企業來說，考慮的不是有無文化和是否需要文化的問題，而是怎么去認識和改造文化，有意識的建設文化。企業核心價值理念不會自然形成，有意識培養企業文化和沒有意識地建設企業文化的區別只有在企業長期經營的過程中才能顯示出來。

（2）企業文化是個性文化。假如把企業看作一個生命體，那么企業文化就是它的思維方式和行為舉止，現實生活中沒有完全相同的兩個人，同樣，完全相同的兩個企業文化也難以尋覓。國內外的優秀企業，都是具有鮮明的文化個性的企業。提到IBM公司就想到“IBM就是服務”的企業精神，提到沃爾瑪就知道“低價銷售，保證滿意”。人的個性無絕對的優劣之分，企業文化的“個性”也是如此。華為的狼性文化與萬科的溫情文化截然不同，但均造就了他們企業的成功和卓越。企業在推進文化建設的過程中，要從自己的實際情況出發，精心培養自己的文化品牌，別人的東西再好，也只有經過本企業充分消化吸收才有用，一味的效仿“拿來”，其結果就是沒有特色，缺乏個性，這樣的文化缺乏核心理念，難以凝聚人心。

（3）企業文化核心價值理念的提煉和培養需要一個較長的過程，不能急于求成。企業文化所要達到的目標是塑造人心，改變觀念。觀念的塑造與規章制度的實施不同，規章制度可以采取一些非常強制的措施和手段，一般能收到立竿見影的效果，文化建設所要達到的目標和效果往往很難在企業表層感受到。

企業文化建設要循序漸進，不要指望搞一搞活動，讓某個部門或幾個人抓一陣就能取得什么顯著效果，要有打持久戰的心理準備。必要的形式也是需要的，但形式必須為內容服務，過多的活動、過分的口號往往讓人產生厭煩情緒。建設文化要有長遠的戰略規劃，分步實施。文化建設要做的是要刨耕土地、澆水、施肥、播種、開花、結果，辛勤耕耘。要耐心細致、潛移默化地做實際的工作，要冷靜系統的思考，科學提煉價值理念，精心培植核心價值觀念，并在企業的管理機制和規章制度的建立過程中充分詮釋企業的價值理念，讓理念“自外”化于行、固于制，再“向內”化于心。

（4）建設企業文化要把握好時機，對文化的作用不可否定也不能無限夸大，企業管理活動中對企業文化的定位應準確。企業文化從根本上說不能雪中送炭，但是可以錦上添花，不能指望企業文化來使一個企業起死回生。說到底，企業文化對企業的績效不是短期直接有效的，對于那些追求發家致富的企業家而言，辛辛苦苦培育企業文化對于其“暴富”的目標意義不大。文化與企業時刻相隨，但這并不意味著企業從一開始就必須進行企業文化建設，良好的企業經濟效益是保證企業文化向前推進的前提條件，一個企業如果效益低下，就不要奢談文化，否則員工會非常反感，企業需要兢兢業業把效益搞上去。企業在具有一定文化存量基礎，并且具有一定的經營規模，需要管理升級，或者面臨二次創業，在這種情況下不失時機地導入企業文化，效果會更好。

2．企業領導重視和身體力行是企業文化建設取得成功的必要條件 企業領導的思維模式和言行舉止對內影響著員工的價值取向，對外代表著企業的文化，企業文化的主體內容來源于企業領導的文化思想，企業文化建設的開展決定于企業領導的文化自覺。企業領導者應該帶頭學習企業文化知識，對企業文化的內涵要有深刻的認識，對建設本企業文化有獨到的見解，對本企業發展有長遠的戰略思考，依靠自身的長遠目光、人格魅力和管理藝術，感染和影響職工發揮最大的潛力，推動企業科學和可持續發展。

21世紀最成功的企業將是學習型企業，“學習型企業”強調團隊學習、終身學習和全過程學習。那么，作為企業領導者該學習什么呢？企業領導者要學習的東西可能很多，但提升思想境界的東西必須學習。人的成熟，在于思想的成熟，企業領導者的成熟在于實踐經驗基礎上形成的理念體系。成功的企業家都是經營哲學家。曾經有一位記者問張瑞敏：“一位企業家首先應懂哪些知識？”，張瑞敏想了想說：“首先要懂哲學吧！”。張瑞敏聯系企業實際，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理，這里“有”指產量、利潤、生產工具等有形的東西，“無”指看不見的文化理念、氛圍等無形的東西；張瑞敏還從老子的思想中悟出 “以柔克剛”，柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理。張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉強、小轉大是個過程。要認識到：作為企業家，你永遠是弱勢；如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標執著前進，也就會成功”。萬科集團的掌門人王石將萬科定位于“高峰”與“低谷”，他說：“萬科把自己放在高峰，這樣才能有做大事的胸懷。同時也要把自己放在低谷，這樣才能吸收別人的長處。”，王石所說的也是一個關于企業家思想境界的問題。企業領導者只有思想境界提高了，才能志存高遠而高瞻遠矚，也才能虛懷若谷腳踏實地。

企業文化是領導者的文化，“領導者”是個集合的范疇，這個集合就是領導集體。張瑞敏代表海爾文化，但不能說海爾文化就是張瑞敏的個人文化，企業文化思想是企業領導班子集體智慧的結晶。企業核心價值觀念首先是企業領導班子所共同

持有并身體力行的價值觀，是否持有共同的價值觀，決定著領導團隊的戰略規劃能力、經營決策能力、對員工的凝聚力和企業挑戰困難局面的能力。因此，企業在推進文化建設的過程中，提煉領導層的核心價值觀念，形成和諧統一的整體是第一要務，否則，企業文化建設只能停留在形式上，沒有核心的團隊注定是要失敗的團隊。

3．企業重組文化融合是現代企業文化建設的新課題。從20世紀90年代中期開始，掀起一股企業兼并重組熱潮。重組雙方各自持有的企業文化原本有差異，彼此之間的不適應和不理解肯定會存在。據報道，國外大公司的重組，約有一半以上都因文化的不相融而產生無休止的摩擦，嚴重影響到經營效益，最后不得不宣告重組失敗。于是文化融合就成為現代企業文化建設的新課題。

文化融合的實質是核心價值觀念的融合，由此決定了經營戰略、經營目標是否能在雙方取得共識。文化融合以強勢文化為主，以弱勢一方的優秀文化為補充，這是重組文化的必然選擇，但應該注意方式方法，不能操之過急。重組方在將自己的文化植入被重組方的過程中，一定要考慮被重組方對于植入的文化是否能有效吸收，有無“排異”反映？文化的融合需要一個相互理解、學習、消化及至互相滲入的過程，取長補短、兼收并蓄是任何一方均應持有的態度，如果文化強勢的一方將自己的管理理念強行移植到弱勢一方，很有可能會“水土不服”。任何一個企業重組，員工“本土化”是大趨勢，因此，研究被重組方的文化傳統，是文化融合的前提條件。文化融合的初期不妨從小事入手，從物質和行為等表層文化建設開始，讓別人感受到你做事為人的態度，逐步拉近與被重組方員工的距離，待時機成熟后再灌輸你的核心價值理念。如果一開始就大勢宣傳自己的核心價值觀，被重組方的員工可能因不理解而反感，并產生強烈的排斥作用，以致重組失敗。

4．績效管理制度應在價值理念“根植”的過程中發揮重要的作用

企業績效管理系統把有關“人”的各項需求如工資報酬、招聘晉升等向組織中每一位員工以制度的形式予以規范，用人力資源機制去引導人的行為，去驅動人的行為改變。績效管理系統將企業價值理念的訴求體現在績效指標中，考核就是剛性的牽引，通過績效指標的層層分解，將上層管理理念迅速地傳遞到員工。員工對于績效指標有一個認識、理解的過程，員工照著企業所要求的考核指標去努力，在完成績效指標的過程中，將實現企業的組織目標與實現員工個人的目標有機結合起來。企業與員工在績效目標及達成績效目標的資源、手段等不斷溝通協調的過程中，理解并認同企業目標，逐步實現企業價值觀與員工價值取向的統一，做到組織與員工共同提升和諧發展。價值理念和價值取向都是隱藏在言行背后的，屬意識形態的范疇，對企業來講，將價值理念融入到績效管理中，通過人力資源機制讓員工真實地感覺到企業理念的要求是什么，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。通過績效管理系統，員工能實實在在地感覺到企業經營理念的存在，將價值理念這種不易感覺的東西變得可以觸摸，員工將企業高層傳遞的價值理念與自己的價值追求進行比較，并迅速作出認同與否的反映。如果員工認同了企業所倡導的價值觀念，將在努力完成績效目標的過程中養成習慣，逐漸形成一種自覺的穩定的價值取向。

第三篇：企業文化建設的實踐與思考

企業文化建設的實踐與思考

作者：張兆剛編輯：studa20

【摘 要】當前，企業面對的環境競爭激烈。說到底，是人的競爭，是文化的競爭。因此，培育具有自身特色的企業文化，凝聚人心，鼓舞斗志，對提升一個企業的核心競爭力尤為重要。本文從企業文化的概念與內涵入手，重點剖析了電力企業文化建設普遍存在的問題，并有針對性地提出了對策及建議。

【關鍵詞】電力行業 國有企業 文化建設 研究

1企業文化的內涵

廣義的企業文化是指企業再生產經營的發展過程中所創造的具有自身特點的物質財富和精神財富的總和。狹義的企業文化特指企業組織在長期的實踐中形成并為企業全體成員自覺遵守和奉行的具有自身個性的經營宗旨、價值觀念和道德行為準則的綜合。

2電力企業文化的概念

電力企業文化，應當是在一定的文化大背景場下由電力企業這一共同體內部創新為主，外部文化刺激、輸入為輔，內、外生文化交互作用所形成的多層次的復合體系。它的核心是電力企業信奉并長期努力貫徹而實際形成的價值理念；主要內容是電力企業文化理念群、企業價值準則、企業倫理道德、企業文化心態等。從它的生成看，主要來源于電力企業生動的內部創造和創新，來自于杰出的企業家、核心人物以及全體電力職工的創造和創新。3電力企業文化建設存在的誤區

3.1電力企業文化建設的不平衡性

從目前情況看，電力企業文化建設的發展不平衡，且從整體分析仍然處于較低水平。這種不平衡性主要是由于生產力發展不平衡所致。一般來說，先進生產力發展地區的電力企業文化建設水平高于落后生產力發展地區的電力企業文化建設水平；省級電力企業文化建設水平高于地市級電力企業文化建設水平，而地市級電力企業文化建設水平高于縣級電力企業文化建設水平。因此，大部分電力企業尤其是基層單位的電力文化建設剛剛起步，水平偏低，在自覺運用企業文化理論指導企業實踐方面仍然存在諸多不足。

3.2缺乏對電力企業文化的全面理解

主要表現為：建立了所謂的“企業文化”，但關注的卻是企業文化的外在表現形式，甚至認為企業文化就是LOGO，企業的外在形象，豪言壯語和文體活動；缺乏對電力行業特色文化的理解，不明白什么才是建設有電力企業特色的文化。

3.3企業文化缺乏個性化

很多電力企業在建設企業文化的時候都有這種“跟風”的現象，比如山東電力公司企業文化建設取得成功，于是就出現一大堆克隆的企業目標和理念，而對自己本企業的文化特色卻很少去認真的研究。優秀的電力企業文化必須是對電力企業成功的經營管理實踐的提煉與總結，而不是外在的借鑒與引進，對于一個電力企業來講，其企業文化一定要具有原創性，要能充分挖掘本企業的特色，并形成科學的文化體系。缺乏個性化的企業文化，既沒有特色，也不能起到激勵員工，引導員工的行為價值取向的作用。

3.4缺乏建設手段和組織保證，執行力差

企業文化建設缺乏系統科學的調研手段，提煉提升技術和內化外宣的控制能力，同時在建設企業文化的時候組織保證也不強。企業文化建設多由黨委兼職或由企業管理部兼任，以致本來是全員參與的企業文化工作最后只有一兩個部門實施。久而久之，人們就習慣于把企業文化看成是政工部門或者企業管理部門的事。

4推進電力企業文化建設的對策與建議

4.1塑造新的電力企業價值觀

價值觀是企業文化的核心，知識經濟時代需要形成一種新的價值觀和企業文化，這樣的文化包含著這樣一些基本要素：創新與變革、人本與能本、學習與超越、速度與效率、協作與共享、嚴守誠信、可持續發展等。塑造有個性的電力企業文化，就必須根據供電企業自身的特點，形成符合實際、獨具特色、能為企業廣大員工理解和接收、能容納職工利益要求的企業價值觀。

4.2概括和提煉更加富有個性、特色的企業精神

培育和打造企業創新精神是企業文化建設的核心和基石。企業創新精神是一種人格化的企業員工群體的心理狀態的外化，使企業基于自身的性質、任務、宗旨、時代要求和發展方向，是經過長期精心培育而逐步形成和確立起的思想成果和精神力量，是企業賴以生存的精神支柱，是“企業之魂”。發展企業精神并使之在員工中發揚光大，是企業文化建設的重要內容。因此，電力企業要注意培養和提煉具有時代特色又符合企業實際的社會主義企業精神。

4.3大力創建學習文化及學習型組織

電力企業作為基礎性、支柱性產業，面臨新能源、新技術的開發和未來潛在競爭者競爭的壓力，進行學習型文化建設富有意義。例如，云南電力集團有限公司為了迎接新任務、新挑戰，主動把自己放在世界經濟的大格局中進行思考，制定了做大做強云電集團的“二次創業發展戰略綱要”。戰略綱要的實施需要管理的創新、文化的支持；需要高素質的人才隊伍的支撐，更需要有一個團隊文化系統作為保障。為此，云電集團選擇了學習型企業作為重要的途徑，通過學習型企業的創建，形成濃厚的“工作學習化、學習工作化”的學習型組織文化氛圍，使全體員工結合工作實際，通過多種途徑和多種方式進行學習，在團隊的互動中不斷挖掘自身潛力，更新和擴展知識，在持續的學習中，全身心投入和不斷創新，使整體知識及團隊智商大于員工個人之和，從而形成云電集團“二次創業”所需要的優秀職業群體和崗位群體，實現管理的創新，為云電集團在現代創新、競爭和快速發展的社會經濟中，具有更強的生命力、競爭力和持久發展之勢。

4.4全面打造執行文化

多數企業在進行變革時之所以失敗，關鍵在于沒有成功的將企業改革的戰略、方案和具體的執行結合起來，這些方案、策略到最后落實中往往會因為各種因素而“走了樣”，失去了改革的初衷。但是，要想使新制度得到不折不扣的執行，除了制度本身本公平公正、體現價值觀的要求外，還必須要在企業內營造一種重視執行的“執行文化”。因此，處在變革時代的電力企業同樣需要高效的執行，需要在企業文化建設過程中深深地植入執行文化。要想在企業內形成一種執行文化，首先要選拔出具有執行能力的管理者。博西迪和查蘭說:對于一個組織來說，要想建立一種執行文化，它的領導者必須全身心地投入到公司的日常運營當中。領導并不是一項只注重高瞻遠矚的工作，也不能只是一味地與投資者和立法者們閑談，這也是他們工作的一部分。領導者必須切身地融入到企業運營當中。要學會執行，領導者們必須對企業、對員工和自下而上環境有著全面綜合的了解，而且這種了解是不能為任何人所代勞的。因為，畢竟只有領導者才能夠帶領一個企業真正地建立起一種執行文化。就是說，領導首先要從思想上重視執行工作，其次要轉變工作方法和工作重點，只有這樣，才能帶領員工在企業中建立起一種真正的執行文化。

參考文獻：

［1］安應民.論新時期企業文化建設的幾個問題.蘭州大學學報(社會科學版)，2001，（04）.［2］劉延明.論企業文化建設面臨的問題及對策.山東省工會管理干部學院學報，2002，（05）.［3］佚名.遵循規律注重實效——供電企業文化建設現狀與趨勢.中國電力企業管理，2005，（04

第四篇：企業安全文化建設實踐與范例

通過學習本課程，你將能夠：

● 了解國家安全文化建設綱要；

● 知道企業安全文化創新的“四個一”工程；

● 有效提高企業安全文化建設水平。

企業安全文化建設實踐與范例

一、國家安全文化建設規劃

1.國家安全文化建設綱要

作為國家，要站在全民、全社會的角度，加大執法力度，加強監管安全文化建設是根本。安全生產方針是政府的安全目標，安全文化對法制、責任、科技、投入具有推動作用，是一種智力支持和精神動力。

國家推進安全文化建設的基本方式有三個：

第一，全民素質安全工程，推進教育體系的建立；

第二，建立法律、制度保障安全文化，推進安全文化；

第三，必要的安全資金投入。

2.北京市安全文化建設規劃

北京市的安全文化建設是圍繞北京市政府。北京市是中國的首都，北京安全文化建設規劃制定的要求、標準、出發點和切入點，應該比其他地區考慮得更為全面，文學化的東西應該更多。

二、企業安全文化創新的“四個一”工程

企業安全文化創新的“四個一”工程：

1.一本手冊

一本手冊，即《企業安全文化手冊》。

2.一個規劃

一個規劃，即企業安全文化發展規劃。

3.一個測評工具

一個測評工具，即企業安全文化測評標準和辦法。

4.一系列建設載體

一系列建設載體，即編一套活動方案、設計一個班組模式、創新一組現場文化環境等。

三、企業安全文化建設范例

1.某油田安全文化推進研究

某石油企業有數萬職工，有三級企業，在做安全文化建設的推進研究時，首先列了一個科研項目，做了前期開發的準備，并在此基礎上做了三件事：

編寫《HSE文化手冊》

HSE就是健康、安全、環境的一體化，這個手冊是推進安全文化研究的文化學理論指導，是把工會宣傳的安全活動、企業的安全文件和領導的講話與照片互動起來，進行文化學與安全學的結合。

內容。《HSE文化手冊》的內容包括：

第一部分，序言。包括安全宣言、共同宣誓詞。

第二部分，觀念文化。企業所倡導的核心理念體系是“健康之上，安全第一，環保領先”，健康是員工最大的福利，安全是作業堅守的原則，環保是永恒的追求。安全文化的建設要創造三力特色文化：一是競爭力，安全要作為競爭力之一；二是執行力，通過文化建設提升企業的執行力；三是生產力，通過安全文化建設提升企業的生產力，安全也是生產力。

第三部分，物態文化。追求物態本質安全，從硬件上保駕護航，實施“三標三一”的物態建設目標。“三標”是指環保達標、裝備技術達標、現場就業達標，這是一種戰略；“三一”是指科技新、現代管理和全面素質。

第四部分，行為文化。明確三種人的行為準則：一是決策者，二是管理者，三是員工。觀念引導意識，意識強化責任，責任規范行為，行為表現素質，素質決定命運。

第五部分，管理體系。策略管理的方法，強化的管理模式。

功能。《HSE文化手冊》的功能包括：對內有引領、引導作用；外講究外表的精美，體現企業的文化內涵，宣傳廣告使用。

《HSE文化建設規劃》

《HSE文化建設規劃》必須處理好安全文化與安全管理的關系，內容主要包括：

第一，培訓體系的方案優化工程，用文化學積累理論、行為科學等改進和優化培訓體系； 第二，職工的親情參與制；

第三，工程+班組長素質工程；

第四，員工自律參與制；

第五，評價體系問題；

第六，系列活動；

第七，高危行業的三法三卡。

《HSE文化測評指標體系和實施辦法》

安全文化是軟科學，用半定量進行測評，目的是要通過設計出的指標對定性定量的一個測評結果，以此推進安全文化建設，提升安全預防能力。

考量安全文化，除了要有測評工具，企業還要制訂一個安全文化考核的實施辦法，即《HSE文化測評指標體系和實施辦法》。

2.某海洋采油廠安全文化創新研究

《安全文化手冊》

卷首語：要與企業定域和企業特點相關。

內容：觀念篇、方略篇、行為篇、管理篇。其中，方略篇要體現企業基本的文化內涵。特點：宣傳。

《安全文化建設成果匯編》

安全文化建設是企業多年成果體現的一個載體，是指總結過去的優秀成果，稱之為《安全文化建設成果匯編》，主要內容包括：

第一，公司的基本情況，安全文化建設陳述；

第二，公司生產、安全發展、管理、領導、創新、業績等的情況介紹；

第三，企業的管理文化、價值觀、領導承諾等理念；

第四，具體行為文化的成果；

第五，制度文化建設的具體內容；

第六，管理文化建設的具體內容；

第七，物態文化成果。

一套高危作業崗位現場安全文化------三法三卡

“三法三卡”是現場班組的問題，是現場安全文化建設的基本形式。

3.某油田井下安全生產與HSE標準化建設規劃

某油田企業認為安全文化建設是標準化建設，施行的是安全生產的管理文化兼容模式。首先對企業的安全生產進行全面診斷，通過調查研究，分析企業的管理現狀，找出存在的問題，總結成效，再提出建設方案。

安全生產與HSE診斷研究

診斷的手段：用系統工程、用安全科學原理、概率統計、科學管理等。

診斷的過程：抽樣調查、訪談等。

診斷分析的內容：現狀、人力資源、隊伍、管理、機構、組織結構、機制、生產經營等全方面的內容。

診斷分析的角度：直接針對安全生產的狀況進行診斷，從時間和空間兩個角度的事故狀況分析，從人類事故、交通事故、人身事故三大方面分析，從一線單位和后勤保障以及多個角度進行全面分析，找出問題。

診斷的結果：關鍵是找出存在的大問題，如執行力和遵循管理的問題，資源保障、培訓、信息、信息報告、文化、本質安全以及管理理念等方面的問題。

安全生產質量標準化建設方案

安全生產質量標準化建設方案主要包括：

第一，設備標準化建設；

第二，人的素質的標準化建設，包括班組長素質工程、自律參與制、親情參與制、小隊名譽員工制、專業人員的引進機制以及培養機制等；

第三，作業調控的標準化建設；

第四，管理標準化建設，包括機制方案、購進有效的企業管理機制等。

第五篇：企業文化建設的實踐與感悟

企業文化建設的實踐與感悟

王宗芳 賈立仁 楊 龍

（中國石油天然氣集團公司管材研究所）

一、基本情況

我所是集團公司直屬研究所，主要業務是石油管工程領域的應用基礎研究，承擔著石油管質量、安全、計量、標準化等方面的行業服務，是國內唯一專門從事石油管工程技術的科研機構。現有在冊正式職工145人，其中專業技術人員131人，占在冊職工總數的90%。包括：中國工程院院士1人，集團公司高級技術專家1人，國家及部省級有突出貢獻專家5人，教授級高工和高級工程師56人，碩士學歷以上人員70人，其中博士12人，博士后工作站博士后5人。全所職工平均年齡39歲。現已形成了專業技術人員占90%、以碩士研究生為主體的人才隊伍。

“十五”期間，我所各方面工作取得了為人矚目的成就，實現了跨越式發展。科研成果處于同行業領先地位。我所以百余名科技人員，承擔局級以上科研項目97項，其中國家項目8項。申報專利21項，獲得省部級以上科技獎勵22項（次），其中國家科技進步獎1項，省部級特等獎和一等獎8項。

為西氣東輸等重大工程提供技術支持和質量保證，受到廣泛認可和好評，獲“西氣東輸重大工程”先進單位稱號。

經濟效益實現成倍增長。主營業務收入和利潤大幅提高，比“九五”期末增長164%，全員勞動生產率增長11.8倍。企業文化建設成效顯著，企業文化理念特色鮮明，廣大員工高度認同并積極實踐，企業凝聚力顯著增強，樹立了我所的“TGRC”品牌和良好的社會形象。獲陜西省“文明單位”稱號。

回首以上各方面成就，在企業文化建設的實踐中我們深切體會了 “企業文化是企業的靈魂”的豐富內涵，感到企業文化就像一只看不見的手在支撐企業快速前進。

二、我所企業文化建設的提出

把企業文化由理論探討階段向實踐與應用轉化，我所是較早開始行動的企業之一。2002年，為使班子年輕化，我所實現了新老班子交替。如何帶領企業實現跨越式發展？如何找準實現跨越式發展的突破口？新的領導班子達成了共識：必須要跳出慣性思維模式，用全新的視角，用超前性思維制定發展藍圖。企業要發展，要經濟效益，不能單靠經濟手段，也不能僅靠先進的機制、科學的管理，還要借助文化力，把企業文化建設作為整體發展戰略的重要組成部分，用先進的企業文化引領企業的發展，使企業和職工的素質全面提高，增強企業內部凝聚力。由此，企業文化作為重要的、獨立的板塊載入了新的“十五”規劃，在發展藍圖中劃上了濃重的一筆。

五年發展規劃確定：用3年的時間，全面建設并形成具有我所鮮明特色的企業文化。形成統一的企業目標，明確的企業宗旨，鮮明的企業精神，科學正確的經營理念，良好的企業形象。

我所的企業文化建設從此開始列入了改革與發展的重要議程。

對此我們的感悟是：企業文化建設是企業發展的內在需求，企業領導必須具有高度的文化自覺性和敏感的文化意識，以主動和創新性思維，用先進的企業文化塑造企業，不失時機地把企業文化建設融入企業發展。

三、企業文化建設的啟動

為制定“十五”規劃，在臨潼召開了全所干部和骨干參加的戰略研討會議，這次會議是我所發展中十分重要的會議，后來被稱為“臨潼會議”。在這次會議上，用很大的篇幅對如何建設企業文化進行了集中研討, 企業文化第一次作為專題列入了研討內容，全體到會人員抱著對企業文化的希望和熱情展開討論，當時的熱烈氣氛令與會者至今難忘。“臨潼會議”拉開了我所企業文化建設的序幕。

“臨潼會議”是企業文化建設在骨干層面的動員會。隨后，我們又開設了企業文化網上論壇。利用網上論壇，發動全體職工對我所的企業精神、經營理念、企業宗旨展開了熱烈討論，很多職工發表了具有真知灼見的言論，產生了相互交流，相互啟迪的作用，引起了全所職工的高度關注和積極參與。經過一段思想輿論準備，黨委正式下發了文件，宣布企業文化建設正式啟動。

在這一階段，不論大會小會，所長和其他領導，逢會必談企業文化，在各種公眾場所和職工聚會期間，“企業文化”成為使用頻率最高的詞匯。形成了濃厚的輿論氛圍。企業文化建設實現了領導層積極倡導，員工熱烈響應的局面。我們的體會：企業文化建設啟動前的思想發動就像運動員的熱身活動，是充分積蓄力量，調動熱情，為正式起跑加油助力的重要階段。

一個企業的文化理念只能由企業領導者倡導，而不能由企業決策層研究決定。只有通過領導與群眾相給合，才能使企業精神和價值觀內化為企業員工的群體意識。才能使員工在實際工作中自覺餞行，實現由“老板文化”向全員文化的轉變。

四、我所企業文化建設的定位

在我國企業文化建設的理論研究和實踐中，有許多經驗值得我們借鑒。與此相伴，也出現了一些務虛不務實，追求新潮，照抄照搬的浮躁之風。“文化是個筐，什么都往里裝”；拿來主義，把外國的“CI”與我國的企業文化等同；不問企業實際，生搬硬套其他企業的文化理念；精神口號千篇一律、雷同化、概念化，團結、求實、開拓、創新等名詞組合被許多企業引為企業精神。這樣的企業文化不僅不能引起員工的共鳴，反而會產生逆反心理和抵觸情緒，使企業文化建設陷入趕時髦，搞形式的尷尬境地。

關于企業文化的定義，目前公認的企業文化體系，分為核心層、中介層、表層。也就是精神層、行為層和物質層。精神層包括企業戰略目標、價值觀、經營理念等。行為層是指企業的規章制度、經營活動。物質層主要是以物質形態進入視野的企業標識、物質條件等。所有這些，幾乎涵蓋了企業范圍內的所有方面。這樣寬泛的定義，往往令人如墜霧中，不得要領。具體做起來，似乎都該做，無法集中精力。

開展企業文化建設開宗明義的第一件事，就是要在眾說紛紜中理清思路，使企業文化定位清晰。

在企業運行中，企業文化與企業的戰略宗旨、生產經營、制度規范等企業元素相互交叉重疊，相寓相融，它們之間不能相互掣肘，要保持相互協調一致，相輔相成。企業文化與上述其他方面有著密切關系，但是，它們有著各自的功能和定位，不能將它們等同。

為找準我所企業文化建設的定位，我們首先向自己提問，企業文化建設針對的目標是什么？開展企業文化建設主要解決什么問題，要達到什么目的？經過企業中層以上干部反復研究，進一步統一了認識。大家一致認為，我們的企業文化建設針對的目標是員工的精神狀態，目的就是要在企業內部營造積極、健康、和諧的精神氛圍，增強員工和企業的活力，提高企業凝聚力。

五、企業文化建設的總體目標和工作思路

在理清思路，明確定位的基礎上，我們確定了以下企業文化建設的總體目標和工作思路。

總體目標是：建成適合我所發展要求，具有我所鮮明特色的企業文化。持續深入地凝聚和塑造我所的企業價值觀、企業宗旨、企業目標和企業精神，形成與之相適應的經營理念和行為規范。對外樹立奮發進取，追求卓越，具有強烈使命感和高度社會責任感，對用戶誠信盡責的良好企業形象。對內形成巨大的集體向心力和凝聚力，達到“我的心在企業，企業在我心中”，人企合一的理想境界。培育出既有崇高目標又能精心做好當前工作，既有開拓精神又善于合作，和諧競爭、真誠友善、富有愛心、精神文化生活更加豐富、富有朝氣與活力的管材所團隊。

工作思路是：建立專業機構咨詢指導、領導層推動示范、在管理過程中落實滲透、職工全員參與的工作格局。

表層、中介層、核心層三個層次的企業文化建設同時啟動，三個層次相互交融，由表及里，整體推升。

堅持高起點、有特色、全員參與的建設思路。

六、我所的企業文化理念

確立了“國內第一、國際一流、實力雄厚、不可替代”的企業目標。確定了“產業為標、科技為本、服務為魂、油田為根”的企業宗旨。以大力發展產業為目標，以研究開發和技術監督為后盾，以技術服務為靈魂、把油田視為我所生存發展的根本。

提煉、凝聚了“以人為本、誠實守信、求是創新、和諧自尊”的企業精神。以人為本 ——核心價值觀 誠實守信——為人從業之道 求是創新——發展動力 和諧自尊——理想環境

根據不同崗位性質，制定了工作方針：領導——求是、務實。機關——超前、創新、主動、精心。職工——自己滿意、同事滿意、領導滿意。

我所領導和員工對自己的文化理念高度認同。“國內第一、國際一流、實力雄厚、不可替代”的企業目標，煥發了全所員工的創業激情，產生了強大動力。“產業為標、科技為本、服務為魂、油田為根”成為全所員工自覺奉行的宗旨。

“以人為本、誠實守信、求是創新、和諧自尊”的企業精神，表達了員工對積極、健康、和諧的企業精神氛圍的追求。在這里，企業文化建設的目標和定位，以準確、具體的文字表述載入了理念體系。

七、企業文化重在建設

在企業文化建設實踐中，營造積極、健康、和諧的精神氛圍，增強員工和企業的活力，始終是我們矢志不移的定位和目標。在實施過程中，企業各項工作都緊貼這個定位，服從這個目標。

圍繞這個定位和目標，我們營造濃厚的文化氛圍，建立有效機制，運用多種載體，加強環境建設，開展了一系列卓有成效的企業文化建設活動。

獨特的企業文化宣言。所領導班子用一個超乎常規的舉動發布了我所企業文化宣言，在職工中引起了強烈反響和震撼。

在我所工作區和生活區之間有一個花園。花園內池水清澈，小橋垂柳，四季花木，自成景觀。但多年來花園四周用水泥墩和密集的鐵欄圍起，只能隔欄相望，令人不得近前。本來開闊的庭院被花園分解成不規則的幾個小板塊。利用花園圍欄的延伸，又將工作區和生活區本來可以直接相連的通路隔斷，職工上下班要在院區圍欄以外的市政道路繞行一周。職工看著心里別扭。

以前曾幾次動議將圍欄拆除，都被中途擱置。一方面原因是擔心花園被破壞，另方面又感覺撤除工作區和生活區的隔離欄桿有違社會通行做法。

有形的圍欄，透示了無形的文化。要不要拆除花園的圍欄和工作、生活區之間的隔斷？以人為本，營造企業和諧氛圍，必須以實際行動，表示對員工的尊重和信任。在所長的提議下所領導召開專門會議，做出兩項決定：拆除所內多年來層層設置的圍欄，取消考勤打卡制度, 代之以人性化的提示標牌。消息傳出，職工奔走相告，為之歡呼。

拆除圍欄，取消考勤打卡，是具有鮮明文化導向的舉動，體現了領導班子敏感的文化意識，顯示了建設以人為本、和諧文化的決心和氣魄，是無聲勝有聲的文化宣言。

先進的用人機制和人才制度為企業增添活力。企業文化建設的目標是保持企業和員工活力。實現這個目標，必須保持用人機制和人才制度與企業文化協調一致。我所實行了雙向選擇，能上能下，自愿擇崗的用人機制，一大批年輕干部步走上領導崗位，員工通過自愿擇崗，從事自己喜歡的工作，員工心平氣順，達到了快樂工作的良好境界。

制定和實施了一系列人才培養和激勵制度。建立了專家選拔制度，公開選拔專家和青年專家，為專家提供良好的工作條件，發放專家津貼；鼓勵員工接受繼續教育，在職攻讀博士、碩士學位，提供資金和獎勵，一批員工學有所成；持續不斷的開展各種專業技能，職業資格培訓。多層次、多渠道的培訓，滿足了員工的發展需要，為職工和企業共同發展提供了智力保障。

運用多種形式和載體，營造積極、健康、活潑、和諧的文化氛圍。企業文化的主要工作手段是溝通。醫學界有句婦孺皆知的名言叫做“通則不痛”。有溝通才能達到和諧。我們通過各種有效的溝通渠道和載體，進行多層次、多角度、多方面的溝通。

利用網絡、論壇、座談、簡報、會議紀要傳達企業信息，主要是做到及時準確。

在當今高度緊張、超負荷工作狀態下，我們更多地采用新鮮的形式和載體，通過開展各種能夠引起職工興趣的文化活動，把職工吸引進來，使他們從緊張的情緒中解脫出來，在輕松愉快的氣氛中把內心情感充分表達出來，實現精神方面的充分交流和溝通，相互理解，加深員工之間，員工與企業之間的感情。

我們集中心智探索新鮮的形式載體，提高吸引力，追求實際效果。利用雙休日、節假日、工余飯后，開展內容豐富、形式多樣、新鮮有趣的群眾文化體育活動。不論公歷與舊歷，每逢節日，都舉行各種職工聚會和聯歡活動。每年舉辦大型文藝晚會，節目自編自演，作品題材反映職工生活工作，深受歡迎。元宵節放焰火、敲鑼鼓，扭秧歌、踩高蹺，家屬兒童齊上陣。元旦舉行拔河、踢踢毽子比賽，中秋節舉辦露天賞月酒會。春秋季節舉行籃球、羽毛球、乒乓球團體循環賽，開展小型趣味游藝活動。春季踏青旅游，暑期消夏旅游。組織專家出國休閑考察，先進模范國內度假。常年堅持工間廣播體操。

形成群眾文化體育活動長效機制。成立了各種興趣協會。攝影協會集體采風，定期舉辦畫展，餐廳，會議室、辦公走廊懸掛著職工攝影作品。瑜伽協會吸引了眾多健美愛好者。合唱團是最為活躍的業余興趣團體，演唱的石油工人之歌和許多具有時代氣息的歌曲，成為職工聯歡活動的一大亮點，常常引起觀眾的強烈共鳴。籃球協會活動不斷，經常參加社區比賽、舉行友誼邀請賽。登山、釣魚、棋牌協會不甘人后，正在謀劃之中。

組織充滿“文化味”的活動，達到熏陶感染、潛移默化的效果。多次組織職工參觀畫展，參加音樂會，請來教師講授音樂知識，舉辦音樂欣賞講座。開展禮儀知識講座，培訓社交場所著裝，舉止言談規范。舉辦心理健康講座并現場答疑。

運用嶄新的培訓方式，提高員工綜合素質。去年冬季，在所領導的帶領下，我所半數以上員工接受了拓展培訓。在拓展訓練中，跨越高空斷橋和高空鋼索、攀天梯等項目，使參訓者挑戰自我，磨練意志和勇氣。通過木屐行走、穿越電網、過沼澤三個項目使團隊接受合作與協調的考驗。

在培訓中，大家共同完成一個個培訓項目，每個項目，都給人帶來不同的感受。團隊、目標、團結、協作、溝通、毅力、挑戰，這些詞語是教練、隊員們使用頻次最高的，也是所有隊員思考最深的。大家共同的感受是，拓展培訓使我們提高自身素質，增強了團隊意識，經受了意志的磨練，領悟了團隊成員之間協調、溝通的作用，得到了全身心的拓展。

我們還體會到，以人為本，提高企業凝聚力不能只講“精神”，還要從細微之處，甚至柴米油鹽，體察和滿足職工的多方面需要。企業對職工的愛護，要落實在為職工創造良好的工作、生活條件，解決職工的實際困難。

我們堅持為職工辦好事、辦實事。開辦了職工餐，成立了職工餐管理委員會，保證飯菜花色品種和衛生，解除了職工多年來忙于工作又要買菜做飯的煩惱；嚴格保衛制度、充實保安人員、采用紅外監視系統，加強防護措施，保證了職工上班和居家安全；滿足職工健康需要，定時進行體檢；減少員工出差顧慮，辦理人身意外傷害保險。

派專車接送上學職工子女，是我們解決職工切身需要的又一舉措。最令父母牽掛的是孩子上學安全，職工為接送子女耗費很多精力。因為我所子女人數不多，上學路線分成幾個方向，這個問題幾次提出都沒能解決。在企業文化實踐中，企業文化“以人為本”的宗旨統一了大家的認識，領導下決心派兩輛專車負責接送子女。其中一個方向僅有少數幾名學生，有時僅剩2、3人，仍然派車按時接送。暑假期間，教師放假，學生停課，我們騰出場地，聘請教師，開辦興趣教育班。使職工多年的后顧之憂得以解除，愿望得以實現。我所人數不多，投入到生活條件、設施的人均成本比其他企業高出許多，我們沒有因此降低標準，而是堅持高標準的辦好事，辦實事。

建設優美的生活環境，營造和諧的精神氛圍。加大對職工活動場所、健身設施、綠化衛生的資金投入，在環境建設上堅持高起點、高品位。小區內無論春夏秋冬，綠意濃濃，鮮花常開。早春時節白色玉蘭、紅色碧桃花開滿枝，四月櫻花怒放，五月芍藥牡丹盛開，職工早晚圍繞牡丹園散步、聊天。八月桂花滿院飄香，菊花、月季花開不斷。夏季早晚噴泉為人們帶來涼爽，池邊垂柳、小橋、彩亭、綠色長廊，是小區內人們最喜歡的去處。即使嚴寒冬季，高大的雪松、女貞樹，冬青樹、大片的草地，仍然使園內綠意盎然。優美的環境引來成群的喜鵲在樹木間穿梭飛行。工余飯后，舒緩優美的庭院音樂常年播放。室外健身器材觸手可及。幽雅清新、優美舒適的環境，使職工在緊張的工作后放松身心，共同營造出健康和諧的氛圍。

領導身體力行，處處以人為本，營造積極、健康、和諧的精神氛圍。領導和管理人員像對朋友一樣，樹立和藹親切的形象。關心有困難的員工。職工有病，領導集體前去看望。一線職工生病，所長親臨現場慰問。職工生日，企業都送去鮮花蛋糕。為每個職工舉辦生日宴會，領導班子到場祝賀并一同聯歡。

感悟：企業領導人既是企業文化的設計者，又是企業文化的組織者，又是積極的實踐者。領導層的價值取向、思維方式、工作方法，是導向和示范，是企業文化建設取得成效的關鍵因素。

八、企業文化建設結出文明碩果 實施企業文化建設三年以來，我所在獲得 “西安市文明單位”稱號的基礎上，短時間內又獲得“陜西省文明單位”稱號。多項工作受到集團公司和省市政府的表彰獎勵。被命名為西安市 “園林式單位”，“西安市安全單位”。

被國家西氣東輸工程建設領導小組和集團公司授予“國家西氣東輸管道工程先進集體”榮譽稱號。我所研發中心黨支部被集團公司授予“百面紅旗”單位，技術監督中心被集團公司授予“先進集體”稱號。

被陜西省科工委授予“陜西省科技系統先進黨組織”。被陜西省科學技術廳評為“2004科技成果管理工作先進單位”。

在我所企業文化建設過程中，始終堅持集團公司企業文化建設綱要關于企業文化建設的指導思想和應遵循的原則。從企業自身的生產經營特點和職工隊伍狀況的實際出發，有的放矢地進行企業文化建設的設計和組織實施，體現了先進性、導向性要求，探索了一些有針對性和可操作性的方法，堅持用企業文化解決實際問題，緊緊圍繞企業文化的定位和目標開展工作，取得了階段性成果。最近，我們借助專家力量，聘請業界著名的北大縱橫咨詢管理公司，用三個月的時間，對企業文化和企業管理進行診斷設計。在企業文化建設方面獲得了許多新的啟示。今后一個時期，我所企業文化建設的重點，是要通過群眾高度參與的有效方式，把企業文化的精神理念滲透到企業的方方面面。制定員工行為規范、員工社交禮儀規范以及其它重要的規章制度。舉辦“我心中的企業文化”演講比賽，征集、設計企業之歌，開展禮儀展示比賽等活動。深入、持久地開企業文化建設。