第一篇：民營企業：保持強勁增長的關鍵是什么

竹葉青 耳機

民營企業：保持強勁增長的關鍵是什么

民營企業，簡稱民企，公司或企業類別的名稱，是指所有的非公有制企業。除“國有獨資”、“國有控股”外，其他類型的企業只要沒有國有資本，均屬民營企業。這個詞語在中國大陸和臺灣地區甚為普遍。其實，現今中華人民共和國的民營企業多數是私營企業(私企)，由于傳統共產主義反對私有制，中華人民共和國政府便將它們命名為“民營企業”。然而，中華人民共和國法律是沒有“民營企業”的概念，“民營企業”只是在中國經濟體制改革過程中產生的。

2011年中國民營企業500強榜單讓人們看到，在國際經濟環境持續動蕩的大背景下，中國民營企業依然保持了快速增長。其中，無論是增長的有效性，還是民營企業在技術領域的拓展以及在產業升級層面的積極變化，都令市場振奮。

領先的中國民營企業保持強勁增長的關鍵主要源于三個方面。第一，這些企業具有了戰略思維。絕大部分中國企業所作的努力都是基于管理層面而非戰略層面。戰略思維讓企業回答什么是關系企業生存發展的最重要的問題，讓企業確認所選擇的發展方向能夠回答企業最初確定下來的發展目標，讓企業更清晰自身的有所為和有所不為。

第二，這些企業能夠保持與環境的互動。是否具備與環境的匹配能力是直接影響企業長久發展的又一個關鍵因素。大部分企業因為沒有解決好和環境匹配的問題而喪失了未來的市場機遇。正是每一次對于環境變化的深刻理解，才使得一些公司始終保持了領先位置。環境作為直接影響組織績效的外部力量，特別是技術的迅猛發展，對企業的持續發展產生著越來越重大的影響。但是，一部分企業卻還在堅信成本優勢、規模和資源投放。事實上今天的環境已經發生了巨大的變化，最重要的是，消費者正在發生著巨大的變化。企業的戰略需要保證企業能夠順應環境變化的趨勢。只有認識并理解環境的變化，并以變化作為戰略制定的依據，企業才能夠在激烈的競爭中保持主動。

第三，領先的中國民營企業的領導者具有遠見。得以持續領先的企業的領導者大都具有非凡的遠見和魄力，例如華為的領導者任正非，總是可以清醒地面對變化，并提前做出準備。這類領導者的最大特點就是能夠以未來決定現在。人們通常認為企業的成功都是源于它們創造性地開辟了新的商業領域，事實上，成功企業的奇跡都是源于創新能力的發揮以及在實現顧客價值上的遠見卓識。最重要的是，人才、技術和資金需要轉化為創新的成果，而這種轉化的實現則依賴于企業領導者的判斷和遠見，沒有領導者不斷地超越自身和環境，企業是無法看到創新帶來的成效的。

上述三個方面是中國民營企業得以領先的內在能力。但是，長期保持領先地位對于任何企業都是一個挑戰。學者們研究了1912年世界100家最大的工業企業，到1995年，這些企業中49家被收購、破產或者收歸國有，31家雖然生存下去，卻不再是前100強，能夠保住領先位置的只有20家企業。這20家成功企業普遍的生存之道是：富有創造性;愿意進行改革;能因時制宜，調整業務組合。如果用這個生存之道來看今天中國的民營企業，如何做出改變和超越自我是一個必須解決的問題，我認為需要在五個方面做出努力。基于顧客價值的觀念革命

因為具有市場化的機制、吃苦耐勞的精神、快速決策的習慣，中國的民營企業獲得了很好的市場機會，同時也贏得了市場空間。很多時候我們把這歸結為觀念變革，這也是我建議做出努力的第一點。思路決定出路，沒有了思路也就沒有了出路，在充滿危機和挑戰的當下，中國的民營企業缺乏的不是機會，而是超越自我的心態和對固有模式的顛覆。美國著名消費者行為學家M.R所羅門曾說：“要想超越下一次浪潮，必須比競爭對手先想到消費者，并及時認識他們的心理特點。” 不斷地超越自我、回歸到消費者當中的觀念革命締造了今天的蘋果公司。“我們只是盡自己的努力去嘗試創造(以及保護)我們所期望得到的用戶體驗”，喬布斯這樣說到。

沃爾瑪現任CEO麥道克(Mike Duke)如此告誡自己的同事：“當出現動蕩時，我們要從中獲利。不管處境有多糟糕，開發新產品是不可或缺的。新產品是公司的新鮮血液。我們要花很多時間關注現有的客戶，而不是去尋找新的客戶。首先從現有客戶開始，要保證他們的滿意度。如果削減成本，我們首先要保證的是市場調研所需的開支。它可以讓我們知道客戶、市場發生怎樣的趨勢變化，幫助識別一些機會。同時，不孕不育治療醫院治療不孕不育醫院 男裝代理

洗地機除濕機

要有預算來了解產品的特征將如何改變，如何使產品包裝、規格以及品味更適合客戶，同時花一些錢接觸關鍵客戶，因為這些客戶占很大的業務比重。此外，要有一定的促銷活動，以便激起人們的興奮感。”沃爾瑪的一切基于顧客的觀念，使得這家企業在任何經濟環境中都能保持自己的領先地位。

基于產業價值的思考方式

如何進行思考，是關注企業自身，還是關注企業在產業鏈中的貢獻?思考方式不同，企業所獲得的市場地位也會不同。

企業在利潤上獲得突破有三個關鍵因素：資源、技術和品牌。從資源的角度來看，企業應回答三個問題：顧客會關注什么?核心的資源集聚在哪里?與公司的關聯如何?真正的資源一定是基于顧客層面，而非人們普遍認為的資金或土地、廠房等。在技術層面，很多民營企業曾因單一的技術創新一舉成功，但是現在，只有集成創新才有可能讓企業實現超越。關于品牌，企業需要思考的問題是品牌的核心價值是否確立，這是目前企業獲得持續增長和市場地位的標志。因此，企業的出路是，要么控制資源，要么突破技術或者塑造品牌。

這就需要企業管理者的思考回歸到經營本質上來，即顧客價值、成本、規模和盈利這四個根本要素。從理解企業所處的行業本質展開，判斷未來相當一段時間行業本質如何演變，并據此分析公司現有的核心能力得以實現的基礎和原因，直面公司在行業本質上還應做出哪些努力以及努力的方向是否清晰的問題。中國的民營企業過去通過降低成本使其在全球的商品市場獲得了一席之地。而今天，企業已經無法僅僅靠成本優勢獲得成功。新的競爭環境要求民營企業在保持成本優勢的同時，還要提升企業在產業價值鏈上的地位和整合產業價值鏈的能力。

基于競爭特征的行動方案

任何企業的行動最終體現在如何在市場上競爭。以往的市場競爭多是顯性的競爭，即基于終端市場對顧客即時購買的爭奪。大部分的中國民營企業具有這樣的優勢。隨著技術升級和消費群體的日益成熟，企業的競爭方式有了根本性的變化，即競爭不再是價格和服務的簡單競爭，也不再是渠道和促銷資源的簡單組合，而是要在市場調研、用戶研究、用戶互動、用戶細分、營銷策略、技術儲備、產品研發、品牌滲透等領域的綜合競爭。這種競爭是基于用戶導向的隱性競爭，并已經在潛移默化中引導了用戶。正如IBM所做出的努力那樣，運用所有的行動方案，讓公司全面變革為一個用戶導向的公司，因為IBM知道只有始終和顧客站在一起的企業才會獲得最終的成功。

創新是企業行動方案中始終要堅持的不二法則。根據德魯克的觀點，只有營銷和創新才能體現企業的價值，完成企業的使命。對于公司的每一位成員而言，創新應該成為所有員工的習慣和風格，無論是在日常工作中，還是在面對所有的不確定性和未知領域之時。

基于價值創造的運營模式

隨著企業的不斷發展，股東和消費者以及產業價值的協同者將對管理者提出更高的期待，這就要求管理者必須基于以顧客為導向的組織和流程來實現經營目標。任何部門的管理目標都是在為顧客創造價值的過程中為股東創造價值。我們不能對那些無法為顧客創造價值的管理思路所羈絆，即使它們看上去似乎很有吸引力。只有價值鏈的利益均衡和共享價值的實現，績效才可能最大化。所以，在運營模式上管理團隊應簡化流程，緊密圍繞顧客價值展開，并實現價值鏈的價值共享，其中應主要體現在三個最本質的價值上：第一，關注顧客的使用價值，無論是設計產品和提供服務，都需要以顧客價值最大化作為出發點和檢驗標準;第二，關注價值鏈的價值，在戰略設計以及運營模式的選擇上，必須從利益相關者的視角確定一體化的戰略。通過戰略的選擇，提升企業和產業的價值，從而實現價值鏈的價值最大化;第三，關注產品與顧客的融合價值。以往，民營企業習慣于以自己的理解代替顧客的理解，而沒有真正關注到自身的產品與顧客的融合程度，因此沒有設計出真正的解決方案來滿足顧客的需求。今天，民營企業需要從解決方案入手，讓企業和顧客真正持久地站在一起。這三點是判斷運營好壞的根本標準。

管理者的新規則

除了上述四個方面的轉變，管理者還需要理解今天的新規則。

第一，關注什么是應該做的，而不是誰是對的。很多時候，民營企業的管理者，特別是老板，非常在意證明自己是對的，而沒有關注什么是應該做的。在今天的環境里，我們已經很難簡單地判斷企業行為的對錯。在不斷變化的環境里，明確企業應該做的事情才是關鍵。這需要管理者確立基于變化做出判斷的規則，而不是基于權力或者盈利做出判斷的規則。第二，在今天的競爭環境中，少犯錯誤的企業將更有機會最終勝出。經歷了30年發展的中國民營企業已經獲得較好的基礎，但是今天的競爭環境已經無法給企業提供時間和空間在市場中犯錯誤，這就需要企業進行精細化管理，以質量恒定的思想管理自己的企業，這是新規則的又一個內涵。第三，違背顧客價值的行為選擇后果是致命的。這是新規則的核心內涵，在變化和發展的市場中，顧客有能力做出選擇和判斷，所以需要管理者能夠基于顧客價值去做判斷，否則企業將快速被市場淘汰。三鹿奶粉、達芬奇家私等事件需要企業管理者警醒和反思。

今天，民營企業做大做強需要跨越四個“成功”陷阱，而這曾經是中國的民營企業獲得成功的重要因素，即單一產品的成功、單一資源的成功、企業家個人的成功以及沒有付出規則成本的成功。民營企業如果不能在這四個方面實現轉變和突破，是不可能持續做大的。

為此，民營企業應將內部的變革視為一種常態。一方面，企業家必須不斷超越自己，持續專注于制度建設和規則守護并建立有效的企業文化;另一方面，經過企業文化的熏陶，員工能夠適應各種不可預測性;在產品、市場、運營和業務模式等要素始終都在不斷變化的環境中，一切以顧客價值為導向，所有行動與價值創造掛鉤。

決策的10個工具

在當今的信息時代，要想成為商界精英，就必須要有越來越強的能力來理解競爭、環境、組織和戰略的內涵。企業管理是管理組織的方法，它的最終目標是培養價值觀、提高管理能力、明確組織責任和完善管理體系。其中，管理體系是把所有級別和各個部門的戰略、策略和業務決策聯系到一起。

現在，企業高管最重要的一個任務就是參與制定組織的戰略，并為之獻計獻策。可惜，戰略這個詞被用濫了，不同的人對其有不同的理解，即使那些管理學領域的著名學者和高級管理人員也很難對其進行界定，對其涉及的范圍也很難形成統一的看法。

我們不想添亂，在本來就很長的定義列表上再增添幾個定義，但我們頗為自信地認為，制勝戰略的制定基于創新性和差異性，即與競爭者“不同”，而且要為消費者所看重。經濟學家界定這些差異的目的，用戰略管理術語來說，就是盡量開發獨特的組織資源和競爭力。應該根據組織所在的市場，經過深思熟慮制定戰略，把這些競爭力轉化為競爭優勢。

競爭優勢是組織在市場中定位以獲得優勢的獨特方式。這個優勢往往能夠體現組織是否有能力創造并保持高于行業平均利潤率的可持續水平。戰略規劃能夠幫助組織獲得競爭優勢，而戰略規劃是指以專業的有系統性的工作，來實現組織的戰略目標，并劃分職責以保證戰略的實施。

“中國式管理”經典：韓非子管理智慧的“七宗最”

韓非師從荀卿，但思想的觀念卻與荀卿大不相同，他沒有承襲儒家的思想，卻“喜刑名法術之學”(申不害主張君主當執術無刑，因循以督責臣下，其責深刻，所以申不害的理論稱為“術”。商鞅的理論稱為“法”。這兩種理論統稱“刑名”，所以稱為“刑名法術之學”)，“歸本于黃老”(指韓非的理論與黃老之法相似，都不尚繁華，清簡無為，君臣自正)，繼承并發展了法家思想，成為戰國末年法家之集大成者。

韓非子思想對于現代企業管理有著很強的實用性和借鑒意義。在我看來，諸子百家里儒家和法家思想是最高管理藝術的典范。而二者各有千秋!儒家注重“仁愛禮”，法家注重“法術勢”。倘若將兩者有機結合，則堪稱“中國式管理”的經典。

韓非子是先秦法家思想的集大成者，他的思想不僅繼承和發展了此前各位法家思想家如申不害、慎到、商鞅等人的思想，而且也廣泛吸取了儒(荀子)、道(老子)、墨(墨子)等學派的精神成果。兼容并蓄，深入的思考和清晰的表達，鑄造了韓非子管理(治世)思想的獨到價值。秦始皇讀韓非子著作后大為驚嘆：“寡人得見此人而與之游，死不恨矣!”韓非子懷曠世奇才，正合于世，而因忠貞愛國不負韓，終為他人尋計所害，此仁此愛感召天地，誰說法士無情義?

比如，商鞅，姓公孫，衛國貴族，好刑名之學，聞秦孝公求賢，離開魏惠王，筱供以他為左庶長，下令變法，商鞅在秦國震動頗大，通過變法使得秦國日漸富強。商鞅的許多經典的故事歷代被世人傳頌，即使在于今天，他的許多言行對于我們的為人處世乃至管理工作都有很大的啟發與指導意義。所以，著名企管專家譚小芳老師今天就圍繞著韓非子管理智慧的話題展開內容。

近些年來，諸如《把信送給加西亞》、《沒有任何借口》、《請給我結果》之類的書籍熱銷于市，各行業企業關于“強硬執行力”的培訓方興未艾，哈佛大學商學院、北京大學光華管理學院以及各家MBA等培訓機構中，法家思想涌注如泉!這些現象的發生，大合當今社會急劇競爭之勢，有如戰國爭雄年代的旌囂，法家思想早已在社會行各屆匯成股股暗流。德國、日本人們頗具法家風骨，這也是第二次世界大戰后，他們能從廢墟堆里迅速發展成為世界強國的精神內因。嚴酷犀利、無情唯法，無須繁文縟節正合法學之行徑，縱觀古今中外數千年，唯有法家一派思想體系，以“社會與體制”為本體，集中體現“管理實效”四字!

近代史上一代豪杰曾國藩，一生發展大致分為三個階段：前期年少以儒修學養性，厚積薄發;中期年青以法為大風，漸行叱詫之事，終積大功大德;后期不追俗愿，持盈保泰，信守道家。相反地，我們可以看到許許多多平凡人們的影子，一生庸庸碌碌者多埋于事，疏于法;一生有所作為者，必然中行法道。法家思想，站在統治者的立場，以社會與體制為本體，以“管理與實效”為根本。這，對于任何企業管理或者個人管理，都是大有裨益的。

譚小芳老師(預定法家管理智慧培訓)通過解讀法家善與惡、思與行、法術勢、矛與盾、冰與火、有私與無私、賞與罰、賢與愚等八個對立的方面，說明一個懂得領導藝術的領導者，必須掌握法家管理思想的精髓：法(固定的法則)、術(控制的手段)、勢(政治的權力)。管理者若能很好地把法、術、勢相結合，領導的位置就不容易被蒙蔽，而下級也不會因為沒有制度的約束而作亂，才能輕輕松松做領導。如果你就職于政治、管理或商業競爭等領域，要想從傳統中吸取輕松駕馭局面的智慧，那么法家的領導藝術是你不二的選擇，它可以使你表現出色，所獲不菲。具體來說，譚小芳老師認為，法家智慧對于我們今天企業管理者的啟發有如下7點，姑且稱之為韓非子管理智慧的七宗罪：

1、法治理念與完善的管理機制

韓非子作為中國古代諸子百家中法家的始祖與集大成者，在管理學上給我們留下了寶貴財富企業的管理應當要建立成熟的完善的可操作性強的管理機制。首先，我很贊同廈門大學易中天教授在解讀諸子百家時對法家法治的解釋與理解韓非子所主張的法治即規章制度。非但如此，法家諸子還倡導法治的“公平、公開、公正”的執行，王子犯法與庶民同罪。此在商秧變法中有據可考，那就是秦孝公應用商秧變法過程中太子即后來的秦惠王犯例，商秧依法治了太子的老師的罪。在中國歷史上秦國之所以能滅六國而統一中國，正是運用韓非子所主張的“法治”才獲得成功。

“該流程方案需固化，5年內任何人不得擅自改動”(非原話)這是任正非在華為起初聘請咨詢公司量身定做其營運流程與管理機制之初給華為中、高管理層的執行批示。譚小芳老師表示，在中國眾多民營企業當中也唯有任正非對韓非子的“法治”理念理解的獨到與執行的雷厲風行。或許，這也正是華為企業能不斷取成功并擠身國際知名企業行列經驗之一吧。

揚子空調有限公司自2001年1月改制以來，一直將“成為業界最有價值和最受尊敬的企業之一”作為組織的遠景目標，同時，每一個戰略年度，公司都會制定出一個詳細的年度經營目標，目標涵蓋銷售收入指標、產量指標、產品研發指標、工程設計指標、成本控制指標、利潤指標、員工收入指標、文化建設指標等各個方面。正如法家所言：治強才是管理的目標，企業只有通過發展才能強大，這只是企業的短期目標，只有強大、更強大才能逐步實現組織的遠期目標。

揚子空調有限公司成立之初，采取的是直線式管理模式，其最大的好處是決策層能夠親自掌控企業運行的每一個環節，沒有過多的中間管理環節，減少多余的層級，快速反應、高效運行，這在企業初期取得了良好的管理效果。但隨著企業的不斷發展壯大，公司所要經營的業務范圍越來越寬泛，原有的組織架構就無法滿足管理的需求，于是從2005年起，企業大膽嘗試對組織架構進行改革，從原來的直線式管理模式變革為事業部制管理模式，成立了5個事業部，在所有事業部之上，成立一個純粹的職能管理機構揚子空調總公司，對全公司的人、財、物進行統一管理和分配。

事業部制的建立，從根本上形成了公司內部的市場化運作機制，劃小了核算單元，真正做到了通過組織的分工與協同實現經營的靈活性和有效性，并最終促成總體管理目標的達成，為企業的健康發展打下良好的基礎。2008年，在原有5個事業部的基礎上，又成立了農業人工環境事業部，更進一步實現了專業化的分工和精細化管理。在法家看來，一個理想的、足以控制全局的組織結構，必須有一個能決定和支配整個系統的控制中心，設立有這樣一個控制中心的的組織系統，是實現對組織的有效控制與管理的根本條件。企業的運營，僅有目標和組織結構是遠遠不夠的，完善的制度是基本的保障。

2、不要依賴人治

國人受儒家思想的影響毫不夸張地說已乎根深蒂固了。因此在企業管理過程中過分夸大或者說過于依賴“人治”，抑或是英雄人物了。孰不知，人卻是塵世間最不可靠的了。所謂的德才兼備只不過是一種理想罷了。那種企圖靠人的“忠誠”來維系企業管理的想法，在物欲橫流的今天，在人變得越來越浮躁的今天的確是過去時了。而韓非子所主張的“法治”結合企業實際，建立建全一套成熟的完善的可操作性強的管理制度，再假以不折不扣的執行力，或許才是當下企業管理迫切需要反思與篤行的真理。

3、執行力

或許當下的企業尤其是中小民營企業，它們也許真的不是缺“法治”的環境或者說基礎，在我看來更多的是缺失所謂的“執行力”。所謂執行力，或許我們可以這樣來理解“有法可依，違法必究，執法必嚴”。如果能做到像商秧執法一樣“王子犯與庶民同罪”，公平、公開、公正的執法，或許企業的執行力自然就有了。當然，在執行的過程中也得要因地制宜，在不違背原則的前提下講究執行的藝術性、靈活性，或許身為執行者才不至于落得像商秧一樣“作法自毖”。

4、“治吏不治民”與“管理管理者”

基于為君主進言獻策這一特定政治目的，《韓非子》所論述的管理對象是各級政府官員及君主的親屬、侍者，而不是普通民眾。他論述道：“搖木者一一攝其葉，則勞而不遍;左右拊其本，而葉遍搖矣。臨淵而搖木，鳥驚而高，魚恐而下。善張網者引其綱，不一一攝萬目而后得;若一一攝萬目而后得，則是勞而難;引其綱，而魚已囊矣。故吏者，民之本，綱者也，故圣人治吏不治民。……。是以圣人不親細民，明主不躬小事”(《外儲說右下》)也即，搖樹的人如果一一去掀動每一片樹葉，那么即使累的筋疲力盡，也無法使樹葉全部抖動;而如果左右搖動樹干，那么，樹上所有的葉子都會一起晃動。同樣道理，善于張網捕魚的人，只要拉住漁網的綱繩，魚兒就能盡收網中;而如果一個個地撥弄網眼，不僅勞苦不堪，還將一無所獲。在此，官吏就如同民眾的“本”和“綱”。

5、正確處理同事關系

企業小，很多事情不能分的那么清楚，但長期的分不清下屬會變成一雜家，一個永遠的執行者他天天忙著干不是自己的事情，哪還有心思想把自己的工作提升優化，哪里得閑考慮下屬的培訓?時間長了，這樣的助理下屬要不成為一“全”/權臣，或許有朝一日心腹之人成為心腹之患(這樣的例子，前面講了很多)，要不被上級用成了殘廢(太監)離開了這個企業他干不了別的了。

6、堅決執行的決心

有法必依，執法必嚴，聽起來是非常耳熟。但真正的執行起來未必就那么容易。大到國家，小到企業。制度的最大破壞者往往就是企業的最高領導者。法外施恩，是很多領導者容易犯的錯誤，我們不是說領導者不可以有人情味，但可以用在將規章制度設計的更人性一些，但一旦立法，就必須執行。假設文公沒有殺掉他的寵臣顛頡，成就霸業的機會或者就會少很多了。

7、保持威嚴，注意距離

要選用人才時，領導者常常會為兩個問題煩惱。如果任用有能力的人，擔心那些有才能的人會威脅到領導者的地位;可是，如果良莠不齊一同任用，工作又不能順利地進展。如果領導者積極表示要任用有才干的人，部下就會表現出超過實力的樣子，以迎合領導者。這么一來，部下的實力無法正確，而不能正確掌握部下的實力，如何能辨別他是否有才能呢?

譚小芳老師表示，韓非的這一比喻不僅貼切、生動，而且寓意深刻的確，為數眾多的民眾恰似“葉”、“目”，作為最高統治者當然難以一一對其進行管理控制。而如果抓住官吏這一管理民眾的“本”、“綱”，就能夠取

得“撼木攝葉”、“綱舉目張”的控制成效。為此，韓非得出結論：“故明主治吏不治民。”他強調，只要最高統治者能夠選準、用好各級官吏，就可以借助他們而管理控制好眾多的平民百姓，形成臣下恪盡職守，百姓安分守己的局面。如此，君主便能安坐于朝廷之上，悠閑自得于閑暇之中，即使清凈無為，也能把國家治理好。

韓非子的這一管理對象界定對現代管理而言也是具有重要啟示和參考價值的。20世紀，管理學家們稱之為管理的世紀。世紀之初，經泰羅、法約爾等早期管理學家的努力，管理學作為一門學科得以萌芽、誕生，并進入到科學管理時代;霍桑實驗之后，行為學派在管理學中大行其道，使傳統的科學管理理論出現了革命性變革;進入20世紀六、七十年代之后，隨著各種新的管理學理論不斷提出，管理學進入了叢林時代。縱觀20世紀管理學理論的發展，可謂蓬蓬勃勃、枝繁葉茂。

譚小芳老師認為，整個20世紀人類在管理學研究對象界定方面出現了重大缺失，即只看到了對工人和普遍民眾的管理，而將越來越多的管理者置于了管理的視野之外。于是不少學者提出，21世紀就是“管理管理者”的世紀。相比之下，早在二千多年前的中國戰國時期，韓非子就已在實質上提出了管理管理者的思想，并就此提出了大量管理之術。這些思想、技巧對解決當前人類面臨的“管理管理者”的世紀難題無疑具有重要的啟示和參考價值

第二篇：中國經濟增長強勁 風險可控--OECD報告

中國經濟增長強勁 風險可控--OECD報告

2013年 3月 22日 星期五 17:00 BJT路透北京3月22日-經濟合作暨發展組織(OECD)周五稱，預計2013年中國經濟應會增長8.5%，2014年增長還將加快。近期中國經濟面臨的最大風險是通脹與出口需求。若按當前投資與改革速度計算，這個10年平均經濟年增速料為8%。

OECD最新發布的中國經濟調查，使之成為對該國看法最樂觀的主要國際機構之一。這份關于中國經濟的長達161頁的調查，是OECD自2010年來出具的首份這類報告。報告尤其對中國投資支出前景樂觀。

報告指出，與其他處在類似發展階段的主要經濟體相比，中國的鐵路和公路容量存在巨額缺口，低于標準的房地產部門也是如此，為基礎設施投資提供更多獲利空間。

“從回報率來看民間部門的投資比較合理，而且我們仍認為基礎設施方面還有大量需求，”OECD中國專家Richard Herd表示。

“我們對投資的看法正面，因為我們發現回報率仍非常高，”他補充道。

許多民間分析師認為，在本個10年的末端，中國經濟成長率更接近5%，而不是過去30年的均值10%。

中國2013年的官方經濟成長率目標是7.5%，且在2015年止的五年規劃中，目標是平均增長率為7%。

2012年中國經濟成長率降至13年低位7.8%，歐盟和美國這兩大中國出口客戶對其構成很大拖累。

“近期的OECD模擬情況顯示中國在當前這個10年，可以維持逐步走低但仍在高位的經濟成長，人均GDP增速可以達到8%。”該報告還稱到2016年，以物價差異調整后計算，中國有可能成為全球最大經濟體。

OECD稱，出口需求不振是其2013年經濟增長預估中最大的潛在外部風險，而中國要維持支持經濟復蘇的政策組合，面臨的最大國內風險是通脹上升。

第三篇：123鎮域經濟保持強勁發展勢頭

xxx鎮域經濟保持強勁發展勢頭

xxx鎮委、鎮政府以科學發展為主題，以加快轉變經濟發展方式為主線，以優化特色產業結構、加快發展基礎建設為重點，黨政班子成員分工明確，精誠團結，各部門扎實開展各項工作，群策群力，帶領全鎮人民奮勇拼搏，不斷創新發展理念，鎮域經濟保持強勁發展勢頭。

一、扶持非公經濟發展，助力經濟增長。xxx鎮現已有非公企業和個體工商戶bb戶，已逐漸形成木制品加工、煤炭、能源電力、特色農畜產品和森林綠色食品加工產業體系。xxx鎮加大扶持企業發展力度，千方百計破解融資難題，2012年協助呵呵申請財政資金2250余萬元，協助1申請黨費幫扶無息貸款220萬元，協助222申請貸款100萬元，為企業發展創造難得的發展機遇。

三、做好規劃布局，統籌推進工業園區建設。xxx鎮從產業基礎、資源優勢出發，充分依托 “兩翼”地緣優勢，將在xxx大壩西側、xxx鎮北山、十九號軍馬場三個區域打造20平方公里工業園區，將形成農畜產品深加工、木材精深加工、礦產開發、光伏發電為主導產業的發展格局。

四、調整農業生產結構，優化區域布局。xxx鎮立足家庭農場承包經營耕作格局，依托整村推進工程、節水灌溉工程，逐步形成產業化、集約化農業發展格局。

五、發展特色種養殖業，拓寬農民增收渠道。xxx鎮加大特色種養殖業政策扶植和技術引導力度，逐步形成以土

雞、梅花鹿、野豬、獺兔、林蛙養殖為主的特色養殖業，以藍莓、水飛薊、板藍根等果類及藥材為主的特色種植業。

六、利用資源優勢，加快旅游業發展。xxx（試點）有利時機，開發農業觀光游、風電觀光游、開發集采摘、漂流、休閑娛樂于一體的農家樂旅游項目，拓寬群眾增收渠道，培育新的經濟增長點。

第四篇：強化宏觀調控保持發展強勁態勢

在宏觀調控中保持加快發展的強勁態勢

——周邊八縣（市）調研報告之一

按照市委主要負責同志的指示，8月中下旬，我們市委辦組成學習調研小組赴如皋、海安、寶應、高郵、姜堰、建湖、大豐、東臺周邊八縣(市)進行了調研。我們在這次調研中，圍繞積極應對宏觀調控，加快發展的主題，在聽取情況介紹的同時，每到一地，都堅持看開發區，看重點企業，以眼見為實較為充分地領略了各地發展的態勢。概括起來，主要有以下幾個特點：

1、在宏觀調控中，堅持加快發展不動搖。

2、堅持狠抓招商引資，大項目建設勢頭強勁。一是以企招商引項目。寶應這方面的效果明顯。目前，寶應原有縣屬工業的骨干企業基本上都與外資企業或國內的大企業實行了嫁接。寶勝集團與意大利比瑞利公司的合資合作企業已有3家，總投資4150萬美元。寶勝科創A股已上市，該集團去年產值達40億元。寶應開關廠由溫州菲達集團收購后與美國卡特比勒公司合資，寶應制藥廠由上海黃河集團收購，寶應無線電廠由香港仁恒集團收購，這幾家企業實現嫁接后新投入的項目都達億元以上。寶應電器廠與世界500強企業德州儀器公司合資后，最近又簽約增資擴股3600萬美元，生產世界上最大的傳感機。現世界500強企業中已有5家在寶應合資合作。三是發揮優勢上項目。大豐開發區發揮資源和勞動力優勢，成功引進祥鴻泰和紡織有限公司，投資6億元新上紡織項目，其中棉紡部分為10萬紗錠。該開發區近年來已有7家紡織企業落戶。海安去年引進的幾個大項目既有一定的科技含量，也是與勞動密集型緊密結合的。由西班牙投資1020萬美元的西蒙智控設備有限公司，生產電器開關，員工近千人。香港鑫港集團投資1700萬美元的電動工具項目，既引進意大利3000萬元的自動生產線，又招用員工1300人，今年能形成3億元產值。

3、實行激勵引導扶持并舉，規模企業群體不斷壯大。

目前，海安、如皋的億元企業分別達42家和35家。姜堰億元企業的個頭大，3億元的達5家，5億元的達3家，群體優勢明顯。在培大培強上，周邊做法突出的有三點：

一是政策扶持。海安明確三年內培育100家億元企業，規定億元企業所得稅超過一定征收額度后的地方留成部分獎勵企業發展再生產，三年內實行費和基金零增長、技改投入零收費、電力設施建設零附加。建湖在國債項目、稅費減免、技改貼息、電價折讓等優惠政策優先向規模骨干企業傾斜，力爭今年森達超50億元，新培植6-8家億元企業。大豐對企業法人代表實行“星級”評比，不同星級的企業家在政治、經濟等方面分別給予相應的獎勵和待遇，激發企業做大做強的內在動力。三是排憂解難。姜堰近期召開常委擴大會，組織經貿、銀行、電力等有關部門花四天時間對50家成長型企業，逐家聽取匯報，逐一解決問題，并形成會議紀要，明確市委辦專題督查。高郵飛達集團源于鄉辦農修小廠，幾年前改制后迅速擴張。目前年銷售達15億元，員工達2300多人，生產電動工具、切割機、鉆頭，全部出口外銷，該企業作為揚州市13強，市里對其特事特辦，給予了多方面的扶持，促進了迅速壯大。

4、突出工作重點，開發區集聚效應凸現。分析周邊八地的發展態勢，使我們感到強大的壓力，同時，從其發展軌跡中，也堅定了我們加快發展的信心和決心。我們認為，我市當前應對調控，乘勢而上，可在以下幾方面進一步多作考慮：

1、進一步創新發展理念，把推進工業化作為首要任務。跨越發展要創新理念。寶應提出堅持“一個中心、四個突破”，即堅持以重大項目建設為中心，在利用“雙資”、園區開發、城市化建設、致富群眾上求突破，抓住了發展的要著。姜堰明確突出經濟工作，淡化GDp，強化項目建設，兼顧社會事業的指導思想，體現了務實發展、科學發展的要求。我市目前在發展思路上是清晰的，關鍵是要在保持思路連續性的同時，堅持與時俱進，博采眾長，百尺竿頭，更進一步。我們要在加快推進“三化”中，把工業化擺到更加突出的位置，以工業化帶動農業產業化和城鎮化。在推進工業化中始終把項目建設作為龍頭，使“本領大小看項目，能力大小看招商，功勞大小看稅收”的新理念深入人心，堅持不懈，抓出實效。

2、堅持挖掘內力與引進外力并舉，把大項目建設擺到更加突出的位置。興化富民強市、跨越發展，內力是基礎，是起步階段的跳板；外力不可缺，是跨越發展的撐桿。與周邊的發展對比，我們全民創業走在許多地方的前面，如果要說差距，當前主要是在借助外力，引進大項目上。因此，我們應堅持全民創業與大項目建設兩個輪子一起轉，使招商引資得到全面扎實有效的推進，實現興化經濟量的發展和質的提高的雙贏。實現這一目標，要進一步明確對鄉鎮、部門招商引資更高的目標。即使是第三層次的鄉鎮，每年都起碼要引進一個千萬元以上的項目，我市新垛鎮近年來的實踐，可以堅定我們這方面的信心。

3、加快培育工業支柱產業、規模企業，把骨干支撐與集群發展更好地結合起來。我市當前已初步形成不銹鋼制品、紡機汽摩配件、糧飼加工、蔬菜脫水加工等產業集群發展的特色。在這方面，拉長產業鏈條，做大做強，十分必要，也前景廣闊。但是，在規模工業企業、工業支柱形象上，我市屈指可數的僅有興達鋼簾線，顯然，這種狀況不能適應加快推進興化工業化的要求。面對差距，我們要奮起直追，在堅持集群發展中，更加注重規模骨干企業的培植。要結合“十一五”規劃的制定，加快培育興化的工業支柱產業。要放大“興達”效應，進一步在稅費減免，技改貼息，土地、電力供給等方面扶持重點骨干企業，特別是要引導企業走增資擴股、嫁接聯合、合資合作發展壯大的道路，引導企業加大技改投入，在產品的前延后伸上下功夫，在提高科技含量上下功夫，在形成市場終端產品、整機產品上取得突破，加快培育一批“興達式”的企業。

4、大力振興城區經濟，把放大戴南、張郭效應與形成多極競相發展的格局統一起來。戴南、張郭是蘇中的典型，是興化的驕傲。我市加快發展要堅持放大戴南、張郭效應，一以貫之。但興化的發展，僅有戴南、張郭是不夠的，加快形成多極增長，是現階段我市跨越發展的必然選擇。當前與周邊縣城對比，興化城區工業較弱。市里可考慮進一步集中力量，把大力發展城區工業，振興城區經濟，作為促進全市改革發展穩定的突出任務，抓緊抓好，抓出新的成效。現在城區三園的基礎設施框架都已拉開，舉全市之力，振興城區經濟，應當說是正逢其時，大有可為。把城區發展上去，將有力帶動全市經濟的發展，也必將與放大戴南、張郭效應相互促動，從而不斷開創興化跨越發展、科學發展的新局面。

強化宏觀調控保持發展強勁態勢責任編輯：飛雪 閱讀：人次

xiexiebang.com范文網[CHAZIDIAN.COM]

第五篇：直銷增長強勁 2011年中國直銷企業業績報告

直銷增長強勁 2011年中國直銷企業業績報告

兔匿龍騰。無論你愿意或是不愿意，2011年已經過去，又到了本刊一年一度盤點中國直銷企業業績的關鍵時刻。

照例，本刊盤點的企業主要針對31家獲牌企業，其中包括已經拿到牌照但尚未得到官方正式公布的廈門金日和山東安然。

2011年，中國直銷行業繼續氣勢如虹，在增加了天獅、愛茉莉、金日、炎帝和安然等5家拿牌企業的情況下，拿牌企業境內直銷整體業績達到774.66億元，同比增長30.61%。

首先需要說明的是，本刊每年一次的直銷企業業績盤點并不代表著全是企業真實的銷售數據。我們每年用心來做，為的是給業界一個參考，給中國直銷的行業歷史留下清晰印記。

因為上市企業2011報表尚未出臺，很多直銷企業也習慣于對實際銷售業績進行保密，而很多企業通過各種方式透露的業績也不一定真實，因此在具體操作過程中，本刊記者對每個數字都進行了多方面的考察和求證，力求讓這些數據更為靠近真相，反映事實。

如果某些數據出現較大偏差，那確屬在本次盤點的能力所及之外，希望業界朋友進行指正。如果能夠得到證實，本刊將在以后的雜志上對此進行更正。

業績代表的是過去，眼光盯準的是未來。不管我們2011年的業績表現如何，希望在已

經開始的2012，中國直銷企業能夠戒驕戒躁，共同做大蛋糕，分享時代賦予的難得機遇。(注：以下銷售金額單位除注明外，一律為人民幣。)

安利：267億元

安利（中國）在中國直銷業老大的位置上不但巋然不動，而且與競爭者的距離越拉越遠。

2011年底，安利（中國）在其年會上宣布，2011年業績為267億元，相較于2010年的220億，增長了21%。這份成績單也消除了業界對鄭李錦芬離開后的安利（中國）的擔憂。顯然，新任大中華區總裁顏志榮給美國總部交上了一份完美的答卷。

安利（中國）已經連續10年保持著穩健的增長態勢。安利紐崔萊營養保健品雖然在2011年7月全線提價10%，但并沒有對市場帶來消極影響。相繼推出的皇后金鍋、空氣凈化器等高消費耐用品正逐漸成為安利（中國）公司銷售的新增長極。

2012年，安利（中國）將相繼推出益之源凈水器、紐崔萊全植物蛋白質粉等一系列新品，這也讓安利的經銷商充滿期待。

據熟悉安利的行業人士表示，僅僅依靠安利經銷商數量的增加并不足以支撐安利業績的快速增長，其中國市場業績的持續增長與公司循序漸進的產品推出策略有很大關系。不過也有行業人士認為，當安利（中國）如鍋具、空氣凈化器、凈水器等高消費耐用品都推出之后，安利（中國）的業績有可能會進入增長的瓶頸，“這在日本市場有先例。”

完美：118億元

穩居中國直銷市場業績二把交椅的完美（中國）在2011年表現得中規中矩。

據接近完美高層的消息人士透露，2011年完美（中國）業績達到了118億元，相較2010年的107億元，增長10.28%，這個增長率小于業界的預期。

不過，本刊在調查中聽到了另外的說法。有人士表示，完美公司2011年的業績接近130億，但沒有達到最高預期值的150億。據說2008年，完美總裁胡瑞連對著經銷商說過一句話，“要在3年內將完美業績突破100億！”結果，臨近2010年的大限時，離這個目標還有一定距離。為此完美公司采取了一些非常規的市場刺激措施，在最終*完成了“三年沖百億”的戰略目標的同時，也對市場進行了一定的透支。不過就是在這樣的情況下，完美公司2011的業績仍能持續增長，不得不說完美的市場基礎強大而穩定。

2011年完美公司也在尋求下一步業績突破的嘗試，包括引進稻盛和夫哲學管理思維包裝企業管理，投資10億人民幣建立華南現代中醫藥城、注資5000萬美元涉足人參產業、收購南非葡萄酒酒莊等。看來公司仍然將產品作為市場業績的主要突破口。

無限極：85億元

無限極是中國直銷業2011年最大的驚喜，很少有人能想到，做到這么大業績的企業還能實現幾乎翻番的業績增長。

不過對于具體的銷售數據，無限極則拒絕提供，只承認“取得了相當大的增長”。因為增長確實太大，以至于業界很多人都突然關心起無限極來，其相關的市場業績傳聞也多了起來：從80億到100億都有。不過本刊綜合多方面的數據和對消息渠道的判斷，認為85億這個數字讓我們感覺更靠譜。

2011年的無限極無疑紅得發紫。這個公司曾經在公益慈善方面乏善可陳，但卻率先發布了《企業社會責任報告》，他們一舉捐資6800萬為家鄉江門建設李文達大橋和無限極大橋，頗有為自己樹碑立傳的味道。

業界將無限極的成功歸功于一個優秀家族企業文化的成功傳承，另一個原因是他們“農村包圍城市”的戰略于近兩年的順利實現——那些逐漸建成的超級形象店和遍布12個城市的健康走活動就是見證。

2012年，無限極將迎來自己的20周年華誕，一系列新產品和促銷活動即將推出。按照這樣的發展趨勢，中國市場將迎來第三個過百億的直銷企業。玫琳凱：66億元

玫琳凱（中國）的2011年，沒有失落也沒有太多的驚喜，一切都在公司的規劃中進行著。

玫琳凱2011年持續著良好的發展勢頭。據我們從廣東省相關部門處了解到的消息，玫琳凱2011年在廣東全省的銷售總額為7.429億，納稅1.0749億。玫琳凱（中國）業績同比增幅在20%左右，全國銷售總額約為66億元，突破10億美元大關。這個數字和玫琳凱美國本土市場業績基本相當，2011年誰是玫琳凱全球市場的老大，可能還需要仔細核算。

過去的一年里，品牌與文化建設仍是玫琳凱（中國）的重點。除加大宣傳力度外，玫琳凱在2011年9月推出了全新的幻時系列，為業績帶來了一定的推動作用。同年10月，玫琳凱推出粉紅巴士，以走近消費者的方式，再次讓玫琳凱“美麗到家服務”的品牌形象深入人心。

下一步，玫琳凱將會進軍中國保健品市場，這或將為玫琳凱帶來新的業務增長點。2011年，玫琳凱（中國）相繼啟動數個生產基地和合作建廠計劃，投入力度歷史罕見。可見，中國市場在玫琳凱集團的地位已經舉足輕重。

玫琳凱（中國）的發展源于其獨特女性文化所產生的差異化競爭力，其信仰第一、家庭第二、事業第三的黃金法則讓很多女性從內心解放了自己，這種內心的自由甚至超過獲得金錢的喜悅。

坊間傳聞1958年出生的麥予甫將于2013年——即55歲時退休，如果屆時中國市場業績能達成85億的業績，他將獲得一筆巨額的退休金。不過，玫琳凱（中國）公司相關人員向本刊記者否認了這種說法。到目前為止，我們還沒看到玫琳凱大中國區總裁接班人出現的征兆。

新時代 34.3億元

新時代曾經一直被業界低估。2011年12月28日，新時代舉辦銷售精英表彰大會，公司總經理黃永剛在會上透露，新時代在2011年取得了喜人的業績。據知情人士透露，新時代2011年業績增長高達30%，業績為34.3億元。

新時代健康產業集團從新時代集團的子公司變成中國能源環保集團的“孫公司”時，曾有人在為新時代直銷的未來擔憂時，新時代人自己卻高興不已，“以前集團都盯著我們這塊肥肉分，現在集團根本看不上我們這點業績了，樂得自由。”

新時代市場靠的也是老的銷售隊伍，當年劉貴生的出走，在攪起一陣市場波動后，也刺激了新時代留下來的老團隊奮發向上的斗志和他們學習專業團隊甚至系統運作方法的決心。因此幾年下來，新時代的經銷商隊伍整體獲得了新生。隨著企業在產品方面的多元化突破，新時代團隊的穩定性凸顯了強大的市場消費力，從而讓業績獲得積極提升。

天獅（中國區）：32億元

2011年，天獅終于迎來眾望所歸的直銷牌照，其市場也得到了巨大的收獲。

據天獅集團資深人士透露，2011年，天獅中國區實現銷售額32億元，同比增長44%，其中成功系統增加43%，金星系統增加46%，幾乎是齊頭并進。

據多位接近天獅公司高層的人士告訴本刊記者，天獅集團海外市場業績與中國區差不

多。因此，天獅集團全球直銷業績估計在六七十億元之間。

同時，在大健康產業發展戰略思想的引領下，發展成為全球化多業態的跨國集團，將文化傳播與全球發展相結合，天獅的這種戰略理念得到了海內外的認同。天獅經過多年的厚積薄發，加上直銷牌照的助推，中國區業績出現了大幅攀升，天獅集團董事長李金元表示，中國區業績增長幅度為44%，同時也帶動了經銷商的收入增長，基礎經銷商收入基本實現同步穩定增長，一些高階經銷商收入甚至增長了近200%。

天獅是中華民族直銷企業的標桿，雖然因為牌照問題一度市場受阻，但是隨著牌照落地開花，未來發展的障礙已經掃除。2012年，天獅國內市場的發展更令人期待。

三生：25億元

三生是中國新興直銷企業中的佼佼者，管理的有序和加盟團隊的罕見穩定給業績增長提供了持續的動力。

2011年是三生的收獲之年：成功推出三生財智寶移動商務系統和三生有享網，在電子商務方面初嘗甜頭；全力打造有機食品基地，開啟有機產業新藍海……

2012年1月10日，黃金寶董事長在三生（中國）2012市場發展高峰論壇會上表示，2011年公司的業績超額完成。2011年，三生公司自己定的業績目標是比2010年翻一番，達到20億元。而記者從多方途徑了解到，三生（中國）2011年完成的實際業績為25億元左右。

三生公司堪稱業界團隊整合做得最好的企業之一，錢人齊、伍斌、易*、陳東方、蘇永、黃春榮等來自不同公司的直銷精英都能夠堅持從零開始扎根三生，實在令人驚訝。

隨著三生在2011年會上更名為三生（中國），2012年該公司將全力打造公司的品牌影響力，向著規范化跨國企業的道路大步邁進。富迪：18億元

崛起的富迪永遠是中國直銷行業關注的焦點。無論出現什么樣的變化，掌舵人陳懷德總有辦法讓富迪沿著既定的方向前進，這不能不讓眾多的行業人士嘆服。

2011年，得益于易富寶電子商城的成功推出和其他一系列市場刺激措施的運用，富迪公司業績再創佳績。隨著這些年的調整，富迪的市場也越來越穩定，多款新品的發布，也給富迪的業績做了重要的支撐。

不過對于具體的銷售數據，富迪公司卻閉口不談。本刊通過不同的消息渠道了解到，2011年富迪的業績應該在16到20億之間。綜合多方面的因素，我們評估富迪2011年的業績大約為18億元。

太陽神：16億元

2011年的太陽神直銷持續著近幾年來高速發展的態勢。據本刊的了解，太陽神營銷總部的貢獻值已經成為太陽神集團最大的銷售和利潤部門。

2010年，太陽神公開宣稱業績成功突破10億元大關。2011年上半年，本刊從太陽神高層人士處了解到，他們最高的月銷售業績已經接近2億。本刊從太陽神市場渠道了解到，太陽神在2011年業績至少實現了60%的增長，達到了16億元的高峰。

2011年，太陽神直銷的戰略重心依然是企業文化建設和常態化發展。繼“小康直銷”、“剩者為王”等概念之后，2011年太陽神再次提出了“快樂直銷”這一創新經營方式，并隨之開展

了“養生文化萬里行”、旅游研討等一系列活動，真正達到了讓經銷商以太陽神事業為樂，以直銷為樂，以快樂為推動力發展直銷的目的。

太陽神是中國直銷業中為數不多的直銷模式的探索者與創新者，其一直堅持的理性、規范發展思維屢屢為業界所稱道。2011年，太陽神直銷所取得的巨大成績獲得了太陽神集團總部的高度肯定，太陽神直銷總部升格為太陽神集團營銷總部，這也為2012年的發展奠定了一個良好的開局。

尚赫：14.5億元

在經歷了2009年和2010年的高速增長后，跨上10億元臺階的尚赫在2011年稍微放慢了增長的步伐。

根據尚赫公司向本刊提供的數據，2011年，尚赫全年業績為14.5億元，同比增長10.74%。

在2010年業績取得突破性進展的情況下，尚赫在2011年加大了在公益慈善方面的投入，一系列由公司出資、經銷商冠名的希望小學援建舉動，不僅很好地提升了公司的品牌形象，還增強了團隊間的凝聚力。

康寶萊：13億元

2011年對康寶萊（中國）來說是個調整之年，康寶萊開始調整對營養早餐店的過度依賴并積極推進和重視小額訂單的達成。在這樣積極的戰略思路下，康寶萊的業績持續增長，也展現出康寶萊（中國）領導層嫻熟的企業管理能力。而越來越健康的市場業績，給企業未來的快速發展提供了更多的保障。

據康寶萊2011年第三季度財報顯示，其全球主要市場業績全面飄紅。其中被寄予厚望的中國區銷售額增長7%，達到了5500萬美元。加上第一季度和第二季度的業績，康寶萊前三季度業績總和已超過1.5億美元，同比增長近12%。根據2011年前三季度的增幅和2010年第四季度的業績表現，我們估計康寶萊（中國）2011年整體業績在2.1億美元左右，折合人民幣約為13億元。

不過本刊在與康寶萊內部高層人士的交流中，得到公司另外一個數據：康寶萊（中國）的實際銷售業績已經突破20億元大關。

康寶萊2011年的良性發展還得益于公司在廣告支持上的給力。2011年，除續簽貝克漢姆所在的美國洛杉磯銀河隊之外，康寶萊還投巨資簽下了西甲勁旅巴薩以及其頭號球星梅西。為體現對中國市場的重視，康寶萊要求梅西拿起乒乓球拍討好中國球迷。關鍵是，這些代言者在2011年表現異常突出，巴薩的五冠王和梅西的金球獎讓康寶萊的影響力得以強勁傳播。而性格率直真性的中國區總經理李延亮，也在激烈的市場競爭中越趨成熟，有望賦予康寶萊（中國）更大的發展格局。

雅芳：12億元

至今，雅芳以及雅芳（中國）仍然沒有從源自中國市場的“賄賂門”中緩過氣來。

2011年，雅芳（中國）業績延續了2010年的下滑頹勢。據公司公開的財報顯示，雅芳（中國）前三季度營業收入與2010年同期相比分別下降了32%、28%和11%。按此趨勢，第四季度業績要實現增長的可能性不大。

實際上，雅芳公司的財報從2010年開始就不再披露雅芳（中國）的具體業績。2010年，經過本刊多方評估，其業績應在15億元左右。根據上述跌幅，以全年下跌20%計算，其2011年業績估計在12億元左右。

應受“賄賂門”影響，勞苦功高的鐘彬嫻不得不讓出CEO的位置。最新消息顯示，雅芳副董事長Charles Cramb因參與“賄賂門”事件而被董事會解雇。

現任雅芳中國區總經理的歐德睿一直試圖將雅芳推向全直銷模式，但這種改革在數千家并不熱衷于多層次直銷的店主面前阻力重重。2012年初，雅芳在廣東開出首個直銷服務中心，意味著雅芳（中國）將繼續推行全直銷的改革。雅芳亞太區高級副總裁Bob Briddon在揭幕儀式上強調：“我2012年亞太巡訪的第一站選擇了中國，中國市場始終是雅芳重要的長期發展機會。”

“賄賂門”的持續發酵，令雅芳（中國）的公共關系跌入冰點。在河南工商2011的通報中，雅芳因為“違規操作”被當地工商機關查處，成為唯一一家被通報的拿牌企業。

如新：10億元

是金子總會發光。如新（中國）在經歷了前幾年的市場動蕩和管理層的調整后，經過如新（中國）和如新集團的共同努力，終于重新進入快速發展的軌道。即使在普遍增長的如新全球市場，如新（中國）也鋒芒畢露。

如新（中國）的市場業績在2011年里暴增。據悉，如新大中華區已經保持了18個季度的持續增長，2011年大中華區的銷售額預計可達3.5億美元，占如新全球銷售總額的20%。按此推算，如新2011年的全球業績應該在17.5億美元左右。

如新集團的財報顯示，如新（中國）2011年前三季度分別實現了45%、77%和69%的高速增長。通過與2010年年報數據的比較，我們估計如新（中國）2011年的業績可能在10億元左右，如果這種評估成立，這也是如新（中國）歷史上的最高業績。據悉，如新（中國）曾在2005年創下過8.9億銷售額的峰值。

ageLOC抗衰老產品系列是如新業績的最大推動者。2011年末，如新ageLOC新品上市一周，即創下全球銷售額破億美元的佳績，大大刷新了前款產品所創下的首發紀錄。

寶健：9億元

低調的寶健在業績的對外口徑上很矛盾，公司每年都樂意主動地公開宣布業績呈現持續性的增長，但對于具體的數據卻總是三緘其口。公司相關人員對本刊表示，“因為不是上市企業，所以并沒有義務公布銷售業績，但記者可以按照近幾年每年增長20%的數據來寫，不用公布具體的數字。”

如果按寶健公司相關人員提供的增長率計算，寶健公司2011年的業績至少在22億元左右。不過本刊從對寶健公司消息靈通的人士處了解到，2011年寶健公司業績在9億元左右。這個業績相對于2010年10億的業績而言，呈下降態勢。

對于市場業績下滑的原因，該消息人士透露，“可能是寶健公司的經銷商隊伍老化，以及產品更新速度過慢造成的。”

中脈：9億元

2011年，中脈業績增長并不突出，但難得的是基本理順了公司的發展思路和理念，確立了“生態養生”的大戰略方向。

據悉中脈科技2011年銷售業績為9億元左右，這一業績相對2010年的增長幅度還算不錯，但應該沒有達到中脈管理層的預期。

2011年初，中脈也曾為了業績增長而進行了其他業務模式的嘗試與突破，但最終還是放棄了一些短期利益驅動的項目，認真做起了純粹的直銷。2011年，中脈將所有的注意力都集中在了產品之上。事實證明，所有業績做得好的團隊都是在產品終端銷售方面表現優異的團隊，而這也是中脈公司所要看到的結果。

2011年，中脈向商務部申報了8個新的直銷區域，十余種新型升級產品也得到商務部核準。2012年，中脈科技將繼續加強對“生態養生”品牌的打造，促進傳統文化的進一步推廣，進一步調整市場節奏，夯實企業發展基礎，并加強潛力產品的重點研發和推廣。

隆力奇：7億元

隆力奇2011年給人最大的印象是人來人往。先是呂雷鈞、駱超父子以及錢港基的相繼離開，然后是劉蘭香的回歸。尤其是劉蘭香的回歸，令人不得不對徐之偉的胸懷豎起大拇指。

隨著這些年隆力奇在直銷方面的快速發展，董事長徐之偉對直銷的探索與研究也越來越有自己的心得與體會，他在積極地探索著如何把自己多年來的傳統企業管理經驗與直銷行業的獨特性很好地融合在一起。

2011年，隆力奇在市場方面進行了很多大手筆的投入：在經銷商內部進行形象大使的選拔、投入巨資在產業園興建道觀、投入4.5億元在CCTV上進行品牌宣傳等。

隆力奇作為中華民族日化品牌在直銷領域的作為令人尊敬。據悉，2011年隆力奇直銷業務業績在7億元左右，不過增長速度已經開始放緩。

羅麥：7億元

2011年的北京羅麥在業績上取得了突飛猛進的增長。

2011年，北京羅麥科技由于引入了兩大超級市場力量而組建成三大事業部：由公司副總經理谷峰領銜的市場一部、由最先加盟的公司副總陶國林領銜的市場二部，以及由

最后加盟公司的副總經理郭炳廷領銜的美業部。據公司內部人士透露，整個2011年，羅麥市場一部的業績約為1億元左右，市場二部為1.5億元左右，美業部業績在4.5億左右，總計

約7億元。

不過，飛速成長中的羅麥在2011年底出現了巨大的市場動蕩。因矛盾的長期積累與沖突，導致羅麥美業部的主要市場力量善德國際系統離開公司，讓羅麥美業部2012年的發展突生變數。

嘉康利：6億元

因為前期業績基數較小，嘉康利（中國）近兩年的業績增長率在中國直銷界非常搶眼。

本刊在采訪時，嘉康利的高級經銷商們紛紛表示公司2011年業績已經突破10億大關。據說這一數據是嘉康利（中國）總經理黃海濤在1月份的會議上公開宣布的。有嘉康利經銷商甚至給本刊列出了非常詳細的業績數據：2010年，嘉康利（中國）業績增長了4倍，達到了1.8億元；2011年，公司業績增長了498%。據此算來，嘉康利（中國）2011年業績高達10.76億元。如果這些數字屬實的話，嘉康利（中國）應是業績增長最快的拿牌直銷企業。

不過本刊從嘉康利公司不愿意透露姓名的內部人士處了解到，嘉康利（中國）2011年業績并沒有傳說中那么高，實際業績是2010年的三到四倍之間。據此推算，嘉康利（中國）2011年的實際業績應該在6億元左右。不過這樣的增長率仍然是值得稱道的。

嘉康利業績的高速增長首先源于中國區高層采用了非常務實的、有針對性的市場策略與產品策略。嘉康利的成長原因還很多，比如新產品的推出，比如不斷有高階經銷商的加盟。對于已經到來的2012年，本刊認為，如果盡快擺脫對同行的挖角行為來刺激業績的高速增長，才是嘉康利（中國）的當務之急。

安惠：5.4億元

不知不覺中，安惠生物已經成立9年了。這是個特別的直銷企業，傳統的老板和傳統的職業經理人，自己摸索，默默成長。

2011年12月，安惠迎來了公司9周年慶典。安惠董事長陳惠宣布，2011年公司實現了整體業績同比增長35%。按照2010年的業績計算，安惠2011年的業績大約在5.4億元左右。

安惠一直缺乏非常內行的直銷職業經理人，看慣了行業**的老板也不敢輕易相信外來的直銷職業經理人。但就是在這樣的情況下，安惠仍然能夠取得5.4億的業績確實非常的不容易。2011年，前富迪執行總裁趙曉飛加盟安惠擔任顧問，不過卻似乎被公司雪藏。有業界人士表示，安惠副總裁柯建民在包括幫助公司拿牌等事情上勞苦功高，而且為人忠誠踏實，很難有人能撼動他的地位。

2012年，安惠將繼續在政企關系和文化建設方面發力，但是這些是否會給市場帶來突破性的發展，還需要時日觀察。

克緹：5億元

需要注意的是，克緹集團在中國業務分為美容院和直銷兩條線，因此我們這里說的業績

是直銷版塊業績。

如果以克緹（中國）專業直銷隊伍所創造的業績來說，那幾乎可以忽略，因為克緹至今沒有在專業直銷隊伍的吸引上有任何建樹。或許，克緹在資金上也沒有特別緊迫的需要。

但是克緹直銷的業績并不因此就變得難看，因為克緹美容院線的很多人，現在已經通過直銷版塊來報單，那么這樣的業績也屬于克緹直銷版塊的業績。

據悉，克緹美容院線的經銷商高層多是從臺灣過來的，都是老牌的直銷人。他們在得到公司授意可以轉型到直銷版塊后，鼓動了很多美容院轉投直銷版塊。

2011年初，臺灣IT界知名職業經理人余敬倫加盟克緹擔任其副總裁兼中國區執行長，全面負責克緹在大陸的直銷業務。余敬倫表示，2011年是克緹的儲備期，2012年是克緹提速發展的階段。

有克緹經銷商表示，克緹集團在中國大陸的總業績估計在20億左右，其中通過直銷版塊產生的業績大約有6億元，不到總業績的三分之一。不過，本刊從其他的更可靠的渠道處了解到，克緹公司2011年的直銷業績大約為5億元。

雖然直銷業績在增長，但是克緹直銷的業務主要還是依賴美容院，專業直銷商隊伍的生存還是很艱難。據記者觀察，至今仍留在克緹的一些專業直銷團隊，其實很多都處在騎驢找馬的狀態。怎樣為專業直銷隊伍開辟生存空間，讓直銷業務擺脫對美容院線業績的蠶食，是克緹必須解決的問題。

金士力佳友：3.3億元

金士力佳友是還沒有完全找到直銷突破口的內資企業之一。從拿牌后的幾次調整來看，實力雄厚的集團公司反而成為金士力佳友發展的最大掣肘。

金士力佳友2011年的最大新聞是將前總經理姚則兵又請了回來，條件是總裁葉軍退出實際的管理，副總裁邢耀宗離職。顯然，這是一個斷臂的措施，但能否重生，還需要觀察。

2011年，決心一雪前恥的姚則兵卯足了勁，一改創立之初的服務模式，建立起現代化的呼叫中心，使用起CTI電腦電話整合系統，完全以“滿足客戶要求”為目標，極大地提高了服務效率，健全了全國物流配送機構；與買多網達成合作，登上了電子商務的客船，讓事業有了突破的可能。

據可靠消息稱，金士力佳友2011年業績同比翻番，預計在3.3億元左右。未來，金士力佳友還將在各地市場設立健康旗艦店，為經銷商提供便利服務，業績也將繼續增長。

綠之韻：2.2億元

綠之韻是獲牌內資企業中比較特別的一個。直銷商出身的老板胡國安謹慎堅守基業，他在自己設定的一個底線范圍內，通過不斷地嘗試和調整來尋找企業做大的機會。2011年，據綠之韻高級經銷商透露，公司業績增長并不明顯，大約在2億出頭的樣子。

綠之韻曾在2010年整合了很多團隊，2011年，整合中該出現的問題也都冒了出來，該聚則聚，該散就散，好在大家都是好合好散。

2011年，除了在產品和教育方面發力外，綠之韻也嘗試在管理方面創新。但現在看來，搭建新的管理班子也許才是綠之韻的突破之道。不知道在2012年，這些方面會不會有實質性的突破。好在，綠之韻的團隊已經調整得比較穩定，堅定不移的老經銷商隊伍對這個人情味十足的企業相當忠誠，為今后的發展提供了空間與基礎。

美樂家：2億元

2011年12月21日早上8點，美樂家2011年全球業績首次突破10億美元，終于躋身世界直銷的“十億美元俱樂部”。與美樂家全球市場的發展相比，美樂家（中國）的業績增長顯然拖了后腿。

2011年10月，美樂家大中華區副總裁暨臺灣分公司總經理劉樹崇對媒體表示，“美樂家（中國）前9個月營收約3.5億元人民幣，今年的營收目標可達5億元人民幣。”然而本刊從眾多美樂家經銷商處了解到，雖然沈陽、杭州、廈門等網點的設立為美樂家（中國）的業績帶來了較大幅度的增長，但情況遠沒有劉樹崇所宣稱的那么樂觀，“業績應該沒有到3億元的水平。”根據我們對美樂家的評估，我們判斷美樂家（中國）公司2011年的業績大約在2億元左右。美樂家年會將于2012年3月4日召開，屆時公司將公布2011年的中國區的真正業績。

2011年，美樂家（中國）進行了高層管理人員的調整，也整改了物流，增強了服務，但對業績的提升并沒有起到立竿見影的作用。美樂家還有一個致命傷是內斗嚴重：在美樂家（中國）公司內部，富足系統和立光系統一直為誰是老大斗得不可開交，讓業界看盡笑話。

康力（本部）：2億元

廣東康力是2011年中國直銷業的重點關注對象，其通過“陽光直銷”平臺，甘做“中小企業孵化器”，旗下已整合了20多家直銷實體。

我們如果將這些整合的直銷實體業績都算入康力公司，那康力的業績是非常驚人的，因此我們這里主要是談康力公司本部的業績。

整合是廣東康力2011年的絕對主題，董事長許瀞予和總裁王君平均耗費了大量精力在這方面，其直銷本部的發展就沒有得到很好的兼顧。有消息稱，康力公司本部銷售業績約在一個月1千萬元左右，加上各大加盟企業上交的管理費用，整個2011年，康力公司總部的總收益應該在2億元左右。當然，因為加盟式的操作模式，廣東康力的利潤率應該非常可觀。

正是因為有可觀的利潤，因此，2011年康力公司得以動用巨資投入方興未艾的有機食品領域。據悉，康力公司與多家科研機構及東北、湖南的產糧基地合作，生產有機大米，以率先搶占轉基因食品陰影下的有機食品商機。

據悉，今年上半年，康力公司本部的有機大米加盟店有望正式推出，這也將對2012年康力本部的業績增長有所助推。

葆嬰：1.8億

優莎納并購葆嬰海外母公司后，為了照顧中國官方的態度，一路走得謹小慎微，以至于讓自身的管理團隊都出現了動蕩。還好，一向低調的葆嬰公司在中國市場穩住了陣腳，業績穩中有升。

據悉，2011年，葆嬰公司業績在1.8億左右，小幅上漲。

整個2011年，葆嬰都在習慣新角色的過程之中，不管是管理層還是市場拓展，都有新的思想和新的方法出現，來自原優莎納銷售隊伍的專業運作思維也對葆嬰經銷商的刺激較大，以至于整個公司上下都掀起了一陣學習的風氣。

作為一家務實的公司，據說葆嬰2012年的任務仍然以穩定融入為主，預定的業績目標也鎖定在40%左右的上漲率。因為基數較低，這個目標要求應該來說非常踏實。葆嬰要想實現大的業績突破，可能需要在市場融入和管理層架構方面做出大的調整。

金日：1.3億元

2011年7月就拿到了第29張直銷牌照的金日，卻至今未獲國家商務部的正式公布。雖然記者已經看到了有金日經銷商*的金日直銷經營許可證原件照片，但讓記者很吃驚的是，商務部的直銷行業管理系統中竟然沒有金日的申牌聲明。在這樣的情況下，金日的直銷運作得就相當的低調了。理所當然地，金日在2011年的直銷業績就不會有很大的起色。

有經銷商表示，雖然金日2011年的業績增長幅度蠻大，但是也不過3000萬元左右。另有經銷商表示，8—12月份，也就是拿到牌的消息出來之后，金日的業績有所上漲，“有三個團隊，每個團隊業績在300萬左右”。

金日總經理羅永亮對本刊表示，他們不希望把業績公布出來，也不希望本刊將金日納入到業績報告之中。不過我們從其他的消息渠道處了解到，金日直銷的業績被低估，其全年的銷售額應該不會低于1.3億左右。

隨著拿牌事宜的傳出，很多團隊都開始和金日接觸并談判加盟事宜，原致明德三三系統領導人王彬宇已經加盟金日。2012年，等到商務部官方網站正式公布金日的直銷牌照后，不知道金日直銷的策略能否迎來脫胎換骨的改變？

歐瑞蓮：1.1億元

一些外資直銷企業至今未能摸清中國直銷市場的門道，歐瑞蓮便是最典型的一例，雖然其已獲牌3年多。

傳說中的“業績倍增高手”皮埃爾·馬德森接任歐瑞蓮（中國）總裁后，歐瑞蓮（中國）市場未見任何起色。在歐瑞蓮的財報，對大中華區的業績表現只字未提。由此可以看出，包括中國市場在內的大中華區毫無亮點可言。

據歐瑞蓮之前的財報顯示，歐瑞蓮（中國）2010年的總營業額為1.026億元，占全球總營業額的0.73%。因此我們推算歐瑞蓮（中國）2011年的業績大約在1.1億元左右。

歐瑞蓮（中國）3年多來一直未能找到適合自身發展的中國模式，雖然曾以玫琳凱為重點的挖墻腳對象，但效果并不明顯。部分在歐瑞蓮（中國）市場中舉足輕重的經銷商已經呈現出觀望的態勢。

安然：1億元

安然是兔年最后一個拿到直銷牌照的企業，也可以說是2012年開年首張牌照的獲得者。這個承前啟后的特別禮物，多少可以寬慰一番安然人在2011年有些迷茫的心態。2011年對安然來說是不尋常的一年：五星級酒店開業，二期工業園正式使用，正式進軍國際市場，進軍資本市場。然后，就是在這樣大好的形勢之下，其總裁竟然選擇辭職并自行創業，而且是在知道安然直銷牌照即將塵埃落定的情況之下，的確令人費解。總裁的離去也讓安然直銷管理層出現真空，暫時由區域總監蘇永濤接管。

據悉，2011年11月，安然拿到了商務部有關允許開展直銷業務的批復；2012年1月9日，拿到了正式的直銷經營許可證。安然董事長助理李志凌對本刊表示，正在積極準備相關資料，等待商務部的最后公示。

據一位對安然非常了解的業界資深人士稱，2011年安然直銷的業績預計為1億元左右。

炎帝 5500萬元

2011年12月9日，炎帝生物拿到了本的最后一張直銷牌照。炎帝成為業界獲得直銷牌照速度最快的企業之一：2010年12月，商務部正式受理炎帝申請直銷牌照的資料；2011年1月30日，申牌聲明在商務部直銷行業管理系統出現；2011年10月10日，炎帝獲得直銷經營許可證；2011年12月9日，炎帝的服務網點得到批準，獲得直銷牌照的消息被國家商務部公示。

炎帝生物在2011年的業績并不耀眼，董事總裁鐘建和表示：“因為一直主張先拿牌再運作，所以沒有大力展開直銷業務，只采用了加盟店的方式低調經營，因而業績不高，預計2011年業績在5000-6000萬元之間。”

2012年肯定是炎帝計劃中的發展之年，怎樣在中國直銷業的白熱化競爭中體現理性直銷的競爭力，這不但需要智慧，還需要耐得住誘惑。

哈藥：2000萬元

哈藥是中國直銷業中沒吃上羊肉卻惹得一身騷的樣本，這也給眾多意欲進入直銷行業的傳統巨頭們敲響了警鐘，并不是有錢就能做好直銷的。

2010年10月，哈藥直銷因運作混亂被有關部門勒令停業整頓，隨后哈藥集團便決定停止直銷業務，將團隊嫁接給三生公司。然而很多哈藥經銷商并不甘心，堅持不走并繼續開拓市場，讓哈藥直銷業務死而不僵。

2011年，哈藥**不斷，“污染環境事件”、“豪華裝修事件”等層出不窮，每一次出事都有人順帶挖出“涉傳事件”做文章，搞得哈藥焦頭爛額。

2011年下半年，哈藥最終確定徹底終止直銷會員計劃，要求在2012年3月份之前全部完成退單，不愿離開的可以轉為傳統專賣店經營。此決定一出，令經銷商陷入絕望，下半年的直銷業績基本就可以忽略了。由此看來，2012年中國直銷界是沒有哈藥了。哈藥直銷什么時候再卷土重來，只有等時間來證明。

據2011年上半年還留在哈藥直銷的高級經銷商表示，哈藥直銷業務在2011年應該創造了2000萬左右的業績。

愛茉莉：100萬元

雖然愛茉莉一直將2012年定為直銷版塊的啟動之年，但實際上早在2011年8月通過招聘經銷商并培訓的手段，開始了直銷業務的試水。但相對于旗下專柜品牌的四處開花，其直銷業績幾乎可以忽略不計。

2011年7月，愛茉莉拿到了商務部頒發的第28張直銷牌照。從同年8月開始，愛茉莉就在相關招聘網上公開招聘直銷員。據悉，愛茉莉第一批直銷員有48名，都需要進行為期一個月的培訓，然后以“訪問直銷”的模式進行運作。愛茉莉直銷員需要每天到公司準時報道，實行朝九晚五的上班制度，早上是討論工作計劃，下午是分享各自的銷售心得，周末才有時間真正去實踐銷售。

為了配合直銷業務培訓和顧客體驗，愛茉莉于2011年底在上海思南公館為儷瑞思品牌建立了一個漂亮的臨時性會館。同時，儷瑞思品牌在包括新浪微博在內的網絡陣地上開展了小規模的贈品活動，以嘗試拓展品牌影響力。

由于愛茉莉開展直銷業務的時間較短，其產生的業績屬于實習級別的。估計，2011年愛茉莉直銷業績不會超過100萬元。